HW績效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長

今晚直播分享想收獲什么？目錄1、HW管理精髓導(dǎo)入3、互動(dòng)交流環(huán)節(jié)2、績效管理場景化實(shí)踐HW經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)踐體系及底層邏輯HW績效體系架構(gòu)績效目標(biāo)如何有效制定績效輔導(dǎo)如何激發(fā)員工潛能交流碰撞干貨推薦HW經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)踐體系：人、事、中、變“事”是指開放創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式（HW基本法-

10%研發(fā)），合作競爭的市場觀念；“中”是指灰度、開放、妥協(xié)的中庸思想（任何事物對(duì)立統(tǒng)一，辯證性）“變”則是指自我批判（20年的精髓）、能量耗散（動(dòng)態(tài)、有序、活力）的變革理念。“人”是指以客戶為中心(外部-鐵三角)，以奮斗者為本（-不讓雷鋒吃虧）的價(jià)值觀；HW研究專家田濤和吳春波將HW的管理總結(jié)為四個(gè)關(guān)鍵字：價(jià)值創(chuàng)造（做蛋糕）價(jià)值評(píng)論（論功）價(jià)值分配（行配）改進(jìn)依據(jù)業(yè)務(wù)增長激勵(lì)管理績效管理動(dòng)能基礎(chǔ)前提牽引為客戶創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向以奮斗者為本以客戶為中心組織績效KPI目標(biāo)KPI指標(biāo)IPMTSPDTSPDT研發(fā)制造研發(fā)制造采購客戶滿意度√√√√√√新產(chǎn)品銷售收入√√√√市場準(zhǔn)入√√產(chǎn)品故障率√√√√√√變革進(jìn)展測評(píng)√√√√√√勞動(dòng)投入產(chǎn)出率√√√虛擬利潤√主管個(gè)人PBC結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)得分80100120執(zhí)行措施承諾（Excute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)得分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)得分確定公司戰(zhàn)略組織績效

個(gè)人績效公司愿景、使命、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)率現(xiàn)金流客戶流程客戶關(guān)注市場份額與準(zhǔn)入愿景與戰(zhàn)略質(zhì)量成本

服務(wù)周期商業(yè)環(huán)境學(xué)習(xí)成長

HR體系與干部隊(duì)伍

IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系層層分解基本業(yè)務(wù)流程公司戰(zhàn)略分解客戶關(guān)注質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務(wù)低的運(yùn)營成本和諧商業(yè)環(huán)境IPMSIPDISCHRF&AIT

戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略衡量指標(biāo)公司KPI組織績效分解到個(gè)人績效戰(zhàn)略解碼到部門形成組織績效KPI平衡記分卡OKR績效評(píng)價(jià)述職組織績效目標(biāo)制定(KPI)績效分析與改進(jìn)KPI測評(píng)戰(zhàn)略解碼BPSP一把手個(gè)人績效績效分布比例結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用干部任用

干部末位淘汰人崗匹配薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金評(píng)定飽和配股獎(jiǎng)勵(lì)配股任職資格認(rèn)證組織氛圍調(diào)查/自我批判MFP任職牽引能力提升計(jì)劃PBC制定組織績效目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)人員管理目標(biāo)任職資格/學(xué)習(xí)發(fā)展核心價(jià)值觀績效輔導(dǎo)結(jié)果溝通個(gè)人績效管理人力資源管理政策與流程組織績效管理戰(zhàn)略解碼內(nèi)容管理誰怎么管誰來管核心訴求管理周期組織績效組織平衡計(jì)分卡上級(jí)組織（有平臺(tái)支撐）支持戰(zhàn)略季度+年度個(gè)人績效個(gè)人PBC員工&上級(jí)主管支撐組織KPI半年/全年附：組織績效與個(gè)人績效的區(qū)別無考核開始試點(diǎn)個(gè)人考核絕對(duì)考核考核能力/態(tài)度/業(yè)績第一階段（-95年）第二階段（96-98年）第三階段（99-08年）第四階段（09-至今）改為相對(duì)考核強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果考核導(dǎo)向引入PBC全面優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)績效溝通（績效特種兵-教練技術(shù)）考核等級(jí)調(diào)整為5檔分層分級(jí)/公示/組織與個(gè)人分離引入OKR優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（微軟三個(gè)泡泡）無考核無考核開始組織績效考核（平衡計(jì)分卡）引入戰(zhàn)略解碼強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略連接差異化考核（OKR+PBC+任務(wù)書）KPI精簡強(qiáng)調(diào)組織干部人才考核個(gè)人組織欲望核心價(jià)值觀價(jià)值創(chuàng)造（做蛋糕）價(jià)值評(píng)論（論功）價(jià)值分配（行賞）改進(jìn)依據(jù)動(dòng)能牽引企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。今全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)與分配的良性循環(huán)機(jī)制。為什么創(chuàng)造價(jià)值、為誰創(chuàng)造價(jià)值、誰創(chuàng)造了價(jià)值(績效目標(biāo)制定、績效執(zhí)行)前(前輪、提企業(yè)視角基(后輪、礎(chǔ)員工視角創(chuàng)造了多少價(jià)值(結(jié)果)、如何創(chuàng)造價(jià)值(關(guān)鍵行為)(績效評(píng)價(jià))價(jià)值分配的對(duì)象及如何分配價(jià)值(績效結(jié)果應(yīng)用、激勵(lì))績效管理場景化實(shí)踐績效工作開展中有哪些困惑和難點(diǎn)？剖析維度現(xiàn)象和行為描述部門負(fù)責(zé)人的績效管理成熟度掌握正確的方法和工具員工正確的認(rèn)知目標(biāo)體系考核體系的匹配執(zhí)行規(guī)范部門老大對(duì)績效管理比較重視，

也有自己的一些方法，但是員工

對(duì)于績效考核比較偏被動(dòng)接受，

特別是目標(biāo)的制定會(huì)存在一些分

歧，績敗更多是一種約束的感覺，激發(fā)的效果略弱;在執(zhí)行過程中

自標(biāo)基本是上面決定，目標(biāo)制定

之后員工雖接受，但部分目標(biāo)與

實(shí)際偏差較大，造成考核結(jié)果偏

低，HR會(huì)周期性跟進(jìn)目標(biāo)但因

職責(zé)權(quán)不清晰績效方面的問

題員工不清整癟反情BP還是績

效主管，整個(gè)績效管理過程基本

還是規(guī)范的，但結(jié)果比較滯后、且領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)對(duì)績效結(jié)果!影響較大，績效反饋也比較港后。目標(biāo)制定目標(biāo)跟進(jìn)績效考核績效反饋高掌握中基本匹配基本規(guī)范基本規(guī)范基本規(guī)范基本規(guī)范部門負(fù)責(zé)人的績效管理成熟度掌握正確的方法和工具員工正確的認(rèn)知目標(biāo)體系、考核體系匹配執(zhí)行規(guī)范目標(biāo)制定目標(biāo)跟進(jìn)績效考核績效反饋高：對(duì)績效管理非常重視，在部門大力倡導(dǎo)，狠抓執(zhí)行落實(shí)，通過績效管理牽引組織和人才發(fā)展熟練掌握：正確認(rèn)識(shí)績效管 績效管理的方法理的價(jià)值和意義，論和工具非常熟悉，根據(jù)業(yè)務(wù)和部門實(shí)際匹配合適的工具并適時(shí)迭代更新高：絕大部分員工正確認(rèn)識(shí)績效管理對(duì)組織和個(gè)人的意義，認(rèn)可并接匹配：能夠傳導(dǎo)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展策略，能夠推動(dòng)業(yè)績提升，能夠改變員積極配合，甚至 牽引員工發(fā)展提出優(yōu)化建議規(guī)范：有效對(duì)齊,體現(xiàn)對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，聚焦關(guān)鍵任務(wù),指標(biāo)規(guī)范,受績效管理體系，工的思想和行為，績效計(jì)劃目標(biāo)是經(jīng)上下級(jí)溝通確認(rèn)的結(jié)果規(guī)范：上下級(jí)充分討論達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃,規(guī)范：基于有效產(chǎn)出和實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)資金需求，評(píng)估 估，在對(duì)比績效可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，目標(biāo)的同時(shí)橫向整體審美，規(guī)避主觀傾向和心理偏見，確?？己私Y(jié)果客觀、公正、定期或不定期進(jìn)行回顧，評(píng)估進(jìn)展和過程動(dòng)作，上級(jí)及時(shí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行輔導(dǎo)、賦能公平規(guī)范：充分準(zhǔn)備，有效反饋結(jié)果，分析表現(xiàn)好或不好的原因，征求員工意見，告知并共同制定下階段的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃中：了解績效管理的但需要督導(dǎo)，部門的績效管理氛圍不濃掌握：理解績效管理的但不夠熟練，需要賦能中：大部分人對(duì)績效價(jià)值和意義，績 方法論和工具， 管理有正確的認(rèn)效管理正常推進(jìn)，在部門嘗試推行，識(shí)，部分人對(duì)績效管理在業(yè)務(wù)發(fā)展和組織建設(shè)中的價(jià)值可能說不清楚，但覺得績效管理是有必要的，需要推行績效管理體系基本匹配：傳導(dǎo)了部分戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和人才成長也有一定的推動(dòng)作用，但需要不斷糾偏、完善基本規(guī)范：整體上符合思想和業(yè)務(wù)策略，SMART原則、上下對(duì)齊，但目標(biāo)不夠聚焦或太少為有效拆解、存在攤派的情況基本規(guī)范：上下級(jí)討論達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃和相關(guān)資源需求，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有一定的預(yù)估，會(huì)對(duì)目標(biāo)達(dá)傳遞目標(biāo)，績效 成的進(jìn)展進(jìn)行回計(jì)劃溝通不充分，顧，但回顧、輔導(dǎo)不具建設(shè)性，沒有推動(dòng)作用基本規(guī)范：基于有效產(chǎn)出和實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)比下級(jí)的績效目標(biāo)進(jìn)行了評(píng)估，絕對(duì)評(píng)估地合理的，但有一定的主觀傾向基本規(guī)定;進(jìn)行了準(zhǔn)備，反饋績效考核結(jié)果，對(duì)員工本階段的行為表現(xiàn)和考核結(jié)果進(jìn)行了分析告知下階段任務(wù)要求反饋過程溝通不夠充分績效目標(biāo)制定好了，工作就成功了一半一切以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成為原則，杜絕個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致管理任務(wù)（無邏輯）管理目標(biāo)（有系統(tǒng)）過程指標(biāo)部門關(guān)鍵工作關(guān)鍵衡量指標(biāo)XXX部門季度目標(biāo)XX渠道運(yùn)營部銷售額及ROIXXX:

天貓

Q3

9000萬

整體roi

1.8XXX:

抖音

Q3

個(gè)億 整體roi

2XXX:京東1000萬 整體roi

2.5XXX項(xiàng)目交付前期準(zhǔn)備工作1、XX項(xiàng)目策略研討及目標(biāo)制定2、XXX項(xiàng)目政策合規(guī)事項(xiàng)材料整理協(xié)助XXX部門梳理業(yè)務(wù)流程1、優(yōu)化各業(yè)務(wù)線執(zhí)行路徑2、執(zhí)行后結(jié)果反饋事項(xiàng)羅列重點(diǎn)項(xiàng)目的策略制定與執(zhí)行1、精細(xì)化運(yùn)營，優(yōu)化流量結(jié)構(gòu)2、公關(guān)事件營銷配合3、重點(diǎn)項(xiàng)目復(fù)盤團(tuán)隊(duì)管理1、周會(huì)/雙周會(huì)持續(xù)運(yùn)作2、識(shí)別每位員工的能力項(xiàng)，提高積極主動(dòng)性3、績效溝通和輔導(dǎo)績效目標(biāo)不是所有事情的總和！指向結(jié)果，不是指向過程！1.

指向整體成果，上下同欲：理解公司/上級(jí)的業(yè)務(wù)目標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，我必須達(dá)成的結(jié)果是什么，自上而下與自下而上相結(jié)合2.各部門目標(biāo)拉齊，左右同頻：部門間左右互曬目標(biāo)、重點(diǎn)一致4.SMART原則：具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的3.有挑戰(zhàn)性：體現(xiàn)個(gè)人和部門價(jià)值；倒逼自己能力提升、過程改善、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)目標(biāo)策略分階段打法關(guān)鍵任務(wù)負(fù)責(zé)人/一號(hào)位個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)定策略拆任務(wù)細(xì)到人部門目標(biāo)部門計(jì)劃分解到人部門KPI部門的策略重點(diǎn)部門的目標(biāo)銷售額1個(gè)億提升渠道精細(xì)化運(yùn)營策略實(shí)現(xiàn)銷售額目標(biāo)達(dá)成天貓9000萬/抖音1個(gè)提升現(xiàn)有渠道廣告投放增量和ROI加大品牌營銷及市場推廣力度，強(qiáng)化品牌心智透傳提升內(nèi)容力和服務(wù)力 通過生產(chǎn)有創(chuàng)意的視頻和文章實(shí)現(xiàn)粉絲活躍度以及轉(zhuǎn)發(fā)裂變效應(yīng) 搭建服務(wù)指標(biāo)，提升客戶滿意度和響應(yīng)速度達(dá)到高出同行水平40%序號(hào)部門計(jì)劃責(zé)任人達(dá)成目標(biāo)1XX渠道運(yùn)營部通過精細(xì)化運(yùn)營策略實(shí)現(xiàn)生意指標(biāo)張三李四XXX:天貓Q39000萬XXX:抖音Q4個(gè)億2XXX投放部，持續(xù)提升現(xiàn)有渠道投放量級(jí)增長及ROI提升李四XXX渠道：低目標(biāo)消耗≥1500萬整體roi≥23市場營銷部，通過品牌策劃活動(dòng)提升品牌聲量和品牌影響力產(chǎn)出有創(chuàng)意的市場推廣策略實(shí)現(xiàn)生意增長張三完成XX渠道銷售額1個(gè)億舉辦XXX峰會(huì)4場，透傳品牌心智4內(nèi)容運(yùn)營部，通過生產(chǎn)有創(chuàng)意的視頻和文章實(shí)現(xiàn)粉絲活躍度張三李四拍攝制作日常視頻20條日更創(chuàng)意內(nèi)容30篇文章賬號(hào)漲粉≥5w、GMV≥800W、公眾號(hào)平均活躍度≥5000、漲粉≥8000、出三篇5W+爆款文章、5客服中心，承接銷售額轉(zhuǎn)化，提升服務(wù)滿意度王五XXX渠道轉(zhuǎn)化率30%服務(wù)指標(biāo)：XX渠道高于同行XX%XXX渠道應(yīng)答率20秒page

22資料版權(quán)歸喬諾所有，未經(jīng)許可禁止任何性質(zhì)公開使用（包括非盈利性公開）公司KPIs指標(biāo)201X年預(yù)算目標(biāo)銷售收入XX億美元市場份額XX%利潤XX億美元（或XX%）回款XX億美元工資性薪酬包占比XX%機(jī)構(gòu)KPIs產(chǎn)品線KPI銷售收入新產(chǎn)品銷售比重制造毛利率稅前利潤人均銷售收入重點(diǎn)局產(chǎn)品故障率客戶滿意度產(chǎn)品競爭力地區(qū)部KPI銷售訂貨銷售收入戰(zhàn)略目標(biāo)市場份額貢獻(xiàn)利潤回款人均銷售收入客戶滿意度技術(shù)服務(wù)KPI銷售收入服務(wù)收入貢獻(xiàn)利潤戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)成本率初驗(yàn)按時(shí)完成率人均銷售收入服務(wù)客戶滿意率客戶問題解決率生產(chǎn)部KPI發(fā)貨額制造毛利率萬元發(fā)貨制造成本率客戶滿意度合同按時(shí)齊套到貨率到貨質(zhì)量合格率財(cái)經(jīng)管理部費(fèi)用率匯兌損益DSOITO預(yù)測準(zhǔn)確率（區(qū)域）財(cái)報(bào)內(nèi)控（區(qū)域）參考：公司及主要部門的KPIs美國的蘋果中國的HW美國的谷歌從總部集團(tuán)孕育教練文化、各區(qū)域公司孵化教練特種兵，終端導(dǎo)購門店促進(jìn)銷售轉(zhuǎn)化教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，

其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?，授人以“魚”，不如授人以“漁”是問詢，而非告知是傾聽，而非講述是使能，而非指揮在教練式輔導(dǎo)中，主管要做被輔導(dǎo)者的一面鏡子。當(dāng)有人向你請(qǐng)教一個(gè)問題時(shí)，問一下自己:“我必須回答嗎或者他們自己可以解決嗎?”關(guān)鍵原則:提高認(rèn)知&承擔(dān)責(zé)任核心技能:有效傾聽&開放式提問場景化案例：比如當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)收到的報(bào)告有欠缺的地方時(shí)，需要指導(dǎo)員工進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)比以下兩種表達(dá)方式：1“我看了你的報(bào)告，規(guī)劃部分不夠充

分?！薄昂昧?，我現(xiàn)在很忙，這樣吧，第一部分縮減……”“第二部分加入一些XX數(shù)據(jù)。”“第三部分重點(diǎn)落腳到……”“下午修改好拿給我”2“我看了你的報(bào)告，的確存在一些問題，你

最想要傳遞的信息是什么？”“如果你是客戶，你會(huì)關(guān)注什么？”“目前在多大程度上實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)？”“你覺得還有哪些要點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)？G-Goal建立目標(biāo)R-Reality了解現(xiàn)狀W-Wil確定意愿0-0ption討論方案幫助員工確定希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)典型問題:你希望談些什么?在這次討論中你想達(dá)成什么結(jié)果?最重要的問題是什么?挖掘真相典型問題:現(xiàn)在出現(xiàn)了什么情況?“對(duì)此你有什么感覺?事實(shí)是什么?闡明行動(dòng)計(jì)劃、設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定分工角色、建立自我責(zé)任典型問題:"下一步計(jì)劃是什么?你需要什么支持?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)你有什么意義?通過提問幫助員工用頭腦風(fēng)暴法思考出完成目標(biāo)的各類方法典型問題:你已經(jīng)做過哪些嘗試了?你還可能會(huì)嘗試做什么?如果你有更多時(shí)間會(huì)如何?澄清與溝通下屬本年

度工作方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和績效期望及目標(biāo)，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦明確分析“組織和個(gè)人面臨的當(dāng)前與未來的核心挑戰(zhàn)”共識(shí)“達(dá)成目標(biāo)的思路、方法和領(lǐng)導(dǎo)行為”激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo);促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責(zé)的努力幫助下屬聚焦正確的事情輔導(dǎo)下屬將事情做正確激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上下對(duì)齊、激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，持續(xù)產(chǎn)生高績效目標(biāo)對(duì)齊思路對(duì)齊理念對(duì)齊PBC認(rèn)識(shí)和理解的對(duì)齊根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)確定目標(biāo)值結(jié)果性目標(biāo)個(gè)人PBC戰(zhàn)略舉措

組織能力

其它戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略目標(biāo)組織績效KPI目標(biāo)值指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃中核心的、可衡量的目標(biāo)形成組織KPI指標(biāo)戰(zhàn)略舉措落入一層組織高管和下屬管理者個(gè)人PBCBP與述職重點(diǎn)工作年度目標(biāo)選擇關(guān)鍵重點(diǎn)工作落入個(gè)人PBC戰(zhàn)略規(guī)劃向業(yè)務(wù)規(guī)劃分解選擇組織KPI中合適的關(guān)鍵指標(biāo)作為個(gè)人PBC-結(jié)果性目標(biāo)績效目標(biāo)不是所有事情的總和！指向結(jié)果，不是指向過程！銷服與MarketingCBGIOT產(chǎn)品線軟件開發(fā)部硬件開發(fā)部集成交付部大T業(yè)務(wù)部平板和PC產(chǎn)品線手機(jī)產(chǎn)品線工業(yè)設(shè)計(jì)電商平臺(tái)云服務(wù)智選車**業(yè)務(wù)部Marketing融合終端業(yè)務(wù)部手機(jī)GTM全球服務(wù)部**地區(qū)部手機(jī)業(yè)務(wù)部融合終端業(yè)務(wù)部Marketing部渠道銷售部零售銷售部零售管理部服務(wù)部融融部手手手融合合融機(jī)機(jī)機(jī)合終終合市交云戰(zhàn)

G

產(chǎn)準(zhǔn)終端端終場付業(yè)略

T

品入端產(chǎn)行端計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)M

規(guī)支G

品業(yè)渠劃務(wù)部劃部劃持TM

規(guī)銷道部部部部部劃售部品整數(shù)牌合字PR

媒創(chuàng)營營部介BD意

銷

銷

部部

部

部移部動(dòng)電道部全部國

區(qū)

體聯(lián)

信

政

連

域

電

零

店

零

驗(yàn)

零通制企FD

鎖KA

商售面售店售制式渠平KA銷銷運(yùn)管市管培式渠道臺(tái)銷售售營理場理訓(xùn)渠

道

部

售

部

部

部

部

部

部

部消解費(fèi)決者聯(lián)服方聲絡(luò)務(wù)案音中中中管心心心理部服務(wù)運(yùn)營部備件管理M產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品Y產(chǎn)品配件產(chǎn)品可穿戴產(chǎn)品模塊產(chǎn)品智能家居產(chǎn)品平板產(chǎn)品MBB產(chǎn)品M產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品Y產(chǎn)品融合終端產(chǎn)品外包人員管理外包人員管理31個(gè)代表處大中華區(qū)智能穿戴與運(yùn)動(dòng)健康產(chǎn)品線手機(jī)產(chǎn)品與解決方案規(guī)劃部第一手機(jī)產(chǎn)品線（上海）第二手機(jī)產(chǎn)品線（北京）第三手機(jī)產(chǎn)品線（西安）手機(jī)PBI部產(chǎn)品營銷部集成計(jì)劃部音頻與智能配件業(yè)務(wù)部AR&VR產(chǎn)品領(lǐng)域AI全場景解決方案部全球路標(biāo)部用戶研究部產(chǎn)品管理一部產(chǎn)品管理二部產(chǎn)品管理三部創(chuàng)新解決方案xx區(qū)域產(chǎn)品中心MateSPDTPSPDTnova

SPDT榮耀旗艦SPDTG

SPDTY

SPDT需要由上級(jí)部門定不需要，上級(jí)組織目標(biāo)納入主管個(gè)人績效關(guān)鍵部門確定原則：各級(jí)獨(dú)立經(jīng)營單元、一級(jí)部門以及關(guān)鍵承重的下屬部門通常需設(shè)置組織績效（必要性原則）需要制定戰(zhàn)略的組織 “直接下屬組織” “隔層下屬組織”產(chǎn)品渠道組織績效必考部門組織績效可選部門區(qū)域渠道【案例】劉總輔導(dǎo)王經(jīng)理目標(biāo)確定階段劉