左右家私人才發(fā)展體系建設(shè)項目建議書20230725-初稿

北京華夏基石管理咨詢有限公司2023年7月左右家私人才發(fā)展體系建設(shè)——方案建議書

目錄科學評價人才，激發(fā)組織活力3項目實施方案4項目時間計劃5項目管理2客戶需求理解1

關(guān)于華夏基石華夏基石是中國本土領(lǐng)先的管理咨詢公司華夏基石連續(xù)5年中國企業(yè)聯(lián)合會行業(yè)排名第一根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《中國管理咨詢機構(gòu)50大名單》，華夏基石從2016年起，連續(xù)5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蟬聯(lián)第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司22,5002北京北大縱橫管理咨詢有限公司22,154

3中華財務(wù)咨詢有限公司16,300

4上海華彩管理咨詢有限公司16,117

5萬隆國際咨詢集團有限公司15,653

6中智人力資源管理咨詢有限公司15,072

……排名公司2019年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司56,609

2北京信索咨詢股份有限公司40,424

3上海君智企業(yè)管理有限公司37,760

4上海華彩管理咨詢有限公司28,408

5廣州市中大管理咨詢有限公司26,976

6北京仁達方略管理咨詢股份有限公司23594

……2019年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2017年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司28,0002上海華彩管理咨詢有限公司22,6363北京信索咨詢股份有限公司20,0154中華財務(wù)咨詢有限公司19,2695北京仁達方略管理咨詢有限公司18,8216天津倚天管理咨詢有限公司18,009……2016年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2017年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2018年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2018年營業(yè)收入總額（萬元）北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司36,8882北京信索咨詢股份有限公司23,7763上海華彩管理咨詢有限公司23,767

4北京同合至誠醫(yī)院管理咨詢公司22,778

5天津倚天管理咨詢有限公司22,748

……華夏基石在企業(yè)文化和人力資源咨詢領(lǐng)域多次獲得專業(yè)排名領(lǐng)先專業(yè)領(lǐng)域咨詢公司戰(zhàn)略管理博斯咨詢公司（Booz&Company）戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)越國際咨詢公司運營模式及總體流程波士頓咨詢公司供應(yīng)鏈管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部變革管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)麥肯錫咨詢公司企業(yè)文化華夏基石管理咨詢集團人力資源管理華夏基石管理咨詢集團品牌戰(zhàn)略及定位揚特品牌咨詢公司（TheBrandUnion）品牌創(chuàng)意及設(shè)計浪濤品牌咨詢公司（LandorAssociates）消費者調(diào)查及顧客滿意度上海AC尼爾森市場研究公司IT戰(zhàn)略與規(guī)劃埃森哲咨詢公司華夏基石連續(xù)兩年（2016年、2017年）獲得國際管理咨詢屆最高獎項“君士坦丁獎”中國移動中國電信大唐電信中國銀行中投集團中國信達中國鋁業(yè)中化集團國家電網(wǎng)中國廣東核電集團中國北車集團中國黃金集團公司中國醫(yī)藥集團總公司中國重型機械總公司中國南方航空股份有限公司中國投資有限責任公司神華集團招商局國際中航工業(yè)陜西寶成儀表中國信息通信研究院中國印鈔造幣總公司北方工業(yè)集團中國人壽財險??經(jīng)典咨詢案例：大型央企幫助中國大型央企完善治理結(jié)構(gòu)、推動機制創(chuàng)新，進一步提升核心競爭力幫助中國的領(lǐng)先型民營企業(yè)找到自身發(fā)展的道路華為技術(shù)美的集團聯(lián)想控股TCL電子新奧集團蘇寧云商盾安控股京東商城途牛旅游光啟科技百度海南第一投資萬孚生物拓邦科技嶺南園林珀萊雅立思辰朗新科技美克投資集團晨光文具洋河股份科林電氣凱中電機華友鈷業(yè)股份國信嘉業(yè)江南模塑科技??經(jīng)典咨詢案例：領(lǐng)先型民營企業(yè)“《華僑城憲章》是中國國有企業(yè)探索內(nèi)部產(chǎn)權(quán)革命，進行深層次制度創(chuàng)新的綱領(lǐng)性文件?！?/p>

——《經(jīng)濟日報》、中央電視臺等數(shù)十家媒體評論“《華為基本法》是中國民營企業(yè)走出混沌，完成系統(tǒng)思考的標志”。

——《人民日報》等數(shù)百家媒體評論“本次項目深入而細致，既鼓舞了士氣，又統(tǒng)一了思想，同時還為企業(yè)的組織變革提供了足夠的鋪墊和建議。”

——江蘇移動總經(jīng)理王建“你們做得很有創(chuàng)意，很細致，很具有操作性，我們很滿意”。

——三星中國鄭次長“華夏基石顧問團隊為我公司服務(wù)期間恪守職業(yè)操守，秉持為客戶負責的專業(yè)態(tài)度，將解決客戶管理問題視為己任，憑借優(yōu)秀的、嚴禁的工作態(tài)度幫助美克順利踏上了變革之路，贏得了我們的信任和尊重。”

——美克投資集團有限公司董事長馮東明“《東風日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》創(chuàng)制過程是我們合資雙方超越了文化差異，融合了文化，創(chuàng)新了文化，形成了新的文化力量，對我們新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品模式的驅(qū)動下的強勢復(fù)興起到了巨大的作用”。

——東風日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇客戶口碑……咨詢產(chǎn)品與服務(wù)代表性案例企業(yè)文化華為基本法、華僑城憲章、美的文化綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究、蘇寧易購文化重塑與企業(yè)家思想研究、小康集團基本法、伊利股份企業(yè)文化落地、寧德時代奮斗者文化與干部隊伍建設(shè)……組織與人力資源溫氏集團組織變革與績效管理、國家電網(wǎng)平臺型組織研究與人力資源管控模式、歌爾聲學企業(yè)管理咨詢、北京商業(yè)銀行任職資格體系建設(shè)、順豐集團組織效能提升……領(lǐng)導(dǎo)力與事業(yè)合伙機制小米領(lǐng)導(dǎo)力提升、歌爾聲學領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、百果園事業(yè)合伙人及人力資源體系建設(shè)、維也納集團多層級事業(yè)合伙人機制設(shè)計、步步高集團頂層設(shè)計與事業(yè)合伙人機制設(shè)計、安踏集團領(lǐng)導(dǎo)力模型與干部隊伍建設(shè)……戰(zhàn)略設(shè)計與落地管理新希望六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷戰(zhàn)略、美的營銷“第三條道路”、新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略、金正大集團發(fā)展戰(zhàn)略、保利發(fā)展集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……華夏基石專注成為研究型咨詢公司華夏基石總結(jié)中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本問題1、機會（資源）成功2、產(chǎn)品（項目）的成功3、企業(yè)家個人的成功4、不按規(guī)則的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、單一能力的成功8、僅憑硬實力的成功9、單一利益驅(qū)動的成功10、有規(guī)模沒質(zhì)量的成功從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向從單一產(chǎn)品走向系列產(chǎn)品從個人成功走向團隊成功從潛規(guī)則走向陽光規(guī)則從情理法走向法理情從粗放管理走向精益管理從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)加資本從硬實力到軟硬兼修從利益集團走向事業(yè)集團從規(guī)模成長到有效成長對未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考，達成共識，發(fā)展核心能力系列產(chǎn)品開發(fā)能力與多業(yè)務(wù)組合能力，系統(tǒng)解決方案能力企業(yè)家的自我超越與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊、群體智慧的形成依法經(jīng)營，付出規(guī)則成本，享受陽光利潤，承擔社會責任企業(yè)立規(guī)定制，制度化與流程化管理，建立理性權(quán)威企業(yè)引入管理工具和方法，建立科學管理體系企業(yè)運用資本扛桿收購兼并，學會與資本共舞加大投入，打造人才、技術(shù)、品牌、管理、文化等軟實力企業(yè)重塑使命、愿景與事業(yè)理論，持續(xù)奮斗激情戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革，提升品質(zhì)與附加值，具有持續(xù)盈利能力創(chuàng)業(yè)成功不等于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級的方向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的標志組織：底盤系統(tǒng)/要協(xié)同，分工清晰、靈活高效；薪酬：動力系統(tǒng)/激活力，量化價值、體系聯(lián)動；績效：駕駛系統(tǒng)/強閉環(huán)，考核科學、獎優(yōu)罰劣；人才：保障系統(tǒng)/創(chuàng)機會，持續(xù)學習、科學發(fā)展；文化：潤滑系統(tǒng)/立信心，

團隊協(xié)作、正能量！客戶價值潤滑系統(tǒng)溝通體系榮譽體系保障系統(tǒng)流程制度薪酬激勵

企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)方式

信息系統(tǒng)培訓發(fā)展底盤系統(tǒng)基于職能的部門分工基于職責的崗位分工方向盤KPI+KPA+執(zhí)行計劃導(dǎo)航系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃剎車+油門/變速箱績效評價（基于結(jié)果的等級劃分）動力系統(tǒng)駕駛系統(tǒng)發(fā)動機（基于等級的資源分配）華夏基石組織系統(tǒng)理論華夏基石提出的以奮斗者為本的人力資源體系模型培訓開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)素質(zhì)模型管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃做好工作職業(yè)發(fā)展能力提升

需要什么樣的人？

數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)如何？

有何潛能要求？如何選擇正確的事？有何知識與技能要求？如何正確地做事？

應(yīng)給予什么樣的回報與激勵？

應(yīng)用相應(yīng)的知識與技能，做得怎么樣？

如何獲得所需的知識與技能，以做得更好？四大機制牽引機制激勵機制約束機制競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理華夏基石“以奮斗者為本”的HR業(yè)務(wù)路線圖華夏基石“以奮斗者為本”的HR業(yè)務(wù)路線圖人才配置能力素質(zhì)模型課程體系任職評價人才梯隊發(fā)展計劃Person道路通暢-讓奮斗者知方向、明長短、有資源Person：能力清晰-搭梯子勝任定薪人效預(yù)算薪酬結(jié)構(gòu)崗位評估激勵有效-讓奮斗者有動力、有壓力、有信心Pay：價值清晰-增動力PayPerformance目標體系KPI+KPA執(zhí)行計劃交付結(jié)果VUCA時代戰(zhàn)略規(guī)劃使命必達-讓奮斗者立對事、謀成事、做實事Performance：目標清晰-做對事績效評價績效激勵Position架構(gòu)職能職位職責人才規(guī)劃序列職級管控責權(quán)分工協(xié)作-讓奮斗者明職責、明交付、明權(quán)限Position：責任清晰-明責權(quán)

指標體系家具行業(yè)案例序號合同名稱咨詢內(nèi)容客戶時間1人力資源管理咨詢項目組織、薪酬松堡王國2021年2人力資源咨詢項目組織能力顧家家具2022年3人力資源咨詢項目人才發(fā)展體系志邦家具2015年4人力資源咨詢項目組織、薪酬、績效美克美家家具2016年5人力資源咨詢項目組織、薪酬、績效、人才測評敏華家具2012年6人力資源咨詢項目組織、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展浙江利豪家具2013年3項目實施方案4項目時間計劃5項目管理2

客戶需求理解1關(guān)于華夏基石科學評價人才，激發(fā)組織活力一、人才發(fā)展的本質(zhì)二、組織盤點三、勝任力與個人盤點基本問題一、支撐性：人才能力需要支撐組織的核心能力二、適應(yīng)性：企業(yè)在不同階段構(gòu)建人才標準的策略三、完整性：企業(yè)人才標準全貌四、層次邏輯：勝任力與心理特質(zhì)的關(guān)系五、連續(xù)性：勝任力模型需要持續(xù)優(yōu)化能力技術(shù)心理測評技術(shù)360度評估反饋法訪談技術(shù)情景模擬技術(shù)敬業(yè)度調(diào)查的結(jié)果評估技術(shù)一、人才盤點不爛尾二、披露人才盤點結(jié)果三、人才分類管理四、構(gòu)建人才池五、接班人計劃激活組織一、盤點之后，明星人才該何去何從二、運用個人發(fā)展計劃（IDP）三、為明星人才設(shè)計個性化激勵策略四、激發(fā)九宮格中的大多數(shù)五、采用績效改進計劃（PIP）六、一般員工的個性化培養(yǎng)策略激活個體人才發(fā)展體系建設(shè)的基本邏輯項目背景：左右家私需要構(gòu)建具有持續(xù)成長性的人才梯隊人才發(fā)展線1、從公司戰(zhàn)略和價值觀中提取領(lǐng)導(dǎo)力2、通過領(lǐng)導(dǎo)力測評幫助管理人員了解自身的發(fā)展機會3、設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目提升管理領(lǐng)導(dǎo)力4、領(lǐng)導(dǎo)力的提升有助于承載戰(zhàn)略落地實施組織與管控線1、基于公司戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu)和管控權(quán)限2、基于架構(gòu)和權(quán)限明確新崗位的勝任要求3、通過人才盤點和領(lǐng)導(dǎo)力項目識別人才4、調(diào)整和優(yōu)化人才配置，保證組織調(diào)整的有效性業(yè)務(wù)變革線1、確定業(yè)務(wù)變革的方向和計劃2、設(shè)計業(yè)務(wù)變革主題3、在領(lǐng)導(dǎo)力項目中宣傳、解決和實踐4、細化業(yè)務(wù)變革方案，并推動實施項目背景：人才發(fā)展體系建設(shè)如何如何承載左右家私公司戰(zhàn)略的落地實施以推動戰(zhàn)略落地為目標領(lǐng)導(dǎo)力/能力素質(zhì)知識技能和經(jīng)驗/經(jīng)歷立標準盤人才升能力塑造變革意識引入創(chuàng)新思維形成梯隊機制聚焦關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力標準經(jīng)驗地圖人才盤點的結(jié)果發(fā)展規(guī)劃及補充方案關(guān)鍵人才的能力提升關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的解決聚焦一個目標發(fā)展二個能力產(chǎn)出五個成果堅持四個原則通過三個步驟項目背景：華夏基石認為實施本項目的一、二、三、四、五3

項目實施方案4項目時間計劃5項目管理2客戶需求理解1關(guān)于華夏基石科學評價人才，激發(fā)組織活力人才盤點及發(fā)展計劃設(shè)計人才盤點工具建立人才盤點機制設(shè)工具人才盤點和評估提升管理者人才管理的能力，推動全員人才發(fā)展的文化公司戰(zhàn)略人才管理的問題出發(fā)點戰(zhàn)略解碼人才分類人才定義立標準建立標準組織運用個體運用推落實階段1階段2階段3華夏基石人才發(fā)展體系建設(shè)的工作流程目標人才：發(fā)展有力定標準能力體系/標準有力定發(fā)展IDP/未來有力過程2.人才標準3.測評與發(fā)展-發(fā)展通道建設(shè)：構(gòu)建員工發(fā)展通道及職級體系；-勝任力模型：建立能力庫，能力等級與職級進行匹配-人才測評：開展述職、測評、360等多種模式進行測評-發(fā)展計劃制定：結(jié)合測評結(jié)果、發(fā)展通道制定個人發(fā)展計劃交付《職業(yè)發(fā)展雙通道》《勝任力模型》《員工評價手冊》《員工評價報告》《員工培養(yǎng)計劃》讀戰(zhàn)略戰(zhàn)略解讀/基礎(chǔ)有力1.戰(zhàn)略解讀-環(huán)境分析：通過市場、客戶、環(huán)境等因素進行分析-戰(zhàn)略解讀：通過內(nèi)外環(huán)境分析，對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)解讀；戰(zhàn)略解讀：我們未來是什么樣子的，我們的事業(yè)領(lǐng)域和我們的賽道是什么樣子的？一：戰(zhàn)略解讀戰(zhàn)略解讀1.2方式：編寫+研討內(nèi)容：通過前、中、后臺的分析，對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)解讀價值：解讀、梳理的過程就是團隊共識的過程環(huán)境分析1.1方式：對標+宏觀分析內(nèi)容：市場、區(qū)域、宏觀分析價值：理清環(huán)境，承接戰(zhàn)略核心焦點：公司的制勝之道是什么？公司的增長是否可持續(xù)？公司的制勝之道：守住技術(shù)和成本的核心底力，建立具有高競爭力的價格和產(chǎn)品策略，迅速搶占市場份額公司未來三年能否成為新能源市場絕對可持續(xù)的領(lǐng)先者，取決于宏觀市場發(fā)展，競爭格局和自身能力提升三大要素核心焦點：超越競爭對手和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們需要什么樣的能力？二：人才標準職業(yè)發(fā)展通道：劃分職類職種，構(gòu)建職業(yè)生涯發(fā)展通道，建立標準，為職位找到或培養(yǎng)合格的勝任人選發(fā)展通道建設(shè)2.1方式：標桿+研討內(nèi)容：基于崗位價值評估結(jié)果構(gòu)建發(fā)展通道交付：《序列通道模型》價值：拓寬發(fā)展途徑，建立員工雙通道發(fā)展階梯，打造人才梯隊勝任力模型2.2方式：BEI+建模+調(diào)研內(nèi)容：選擇能力要項、定義、等級、標準交付：《能力素質(zhì)模型》價值：構(gòu)建員工能力評價標準，行為+績效導(dǎo)向管理研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)銷售流程切分法價值鏈定框架職能切分法業(yè)務(wù)切分法厘清公司業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)價值鏈，按照價值鏈環(huán)節(jié)搭建崗位分類框架由于領(lǐng)域?qū)е滤柚R不一樣，專業(yè)不一樣由于所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不一樣，導(dǎo)致所需的能力不一樣由于所提供的服務(wù)/產(chǎn)品不一樣，導(dǎo)致所需的知識和能力不一樣核心體現(xiàn)：職責要求?客廳產(chǎn)品?餐廳產(chǎn)品?廚房產(chǎn)品?門店管理?經(jīng)營商管理

產(chǎn)品

渠道信息技術(shù)人力資源財務(wù)管理生產(chǎn)操作工藝技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)支持渠道管理市場銷售劃分職類切分職種切分序列崗位分類：基于左右家私價值鏈進行職位類別的劃分核心價值觀企業(yè)愿景專業(yè)序列（管理序列單獨設(shè)計）金融序列審計序列市場支持市場推廣渠道管理零售序列家紡顧問店長研發(fā)序列生產(chǎn)操作空間設(shè)計品質(zhì)保障生產(chǎn)計劃電子商務(wù)國際貿(mào)易銷售支持生產(chǎn)技術(shù)采購管理物流管理財務(wù)序列設(shè)備管理企業(yè)使命人力資源IT序列行政序列企業(yè)管理例：XX家居職位分類方案序列通道模型：拓寬發(fā)展途徑，建立員工雙通道發(fā)展階梯，打造人才梯隊層級薪酬等級管理序列層級薪酬等級職能序列技術(shù)序列市場序列集團高層管理21集團領(lǐng)導(dǎo)

21

20201919中層管理18

1817部門總經(jīng)理17161615部門副總經(jīng)理1514

14首席專家13部門總經(jīng)理助理核心專業(yè)層1312

12專家專家首席專家專家基層管理11中心主任/副主任11資深資深資深專家10

10高級高級專家高級資深99中級專家中級資深中級高級8

作業(yè)層8初級資深初級高級初級中級77助理級高級助理級中級助理級初級

6

6

中級

初級

助理級55初級助理級

44助理級

33

2211位于每個序列高層的若干個職等及所對應(yīng)職位對于員工高的要求更高，需要更廣的知識面和全局觀在此階段，組織可以根據(jù)復(fù)合型人才培養(yǎng)要求，鼓勵部分員工進行跨序列的發(fā)展位于每個序列中層的3-5個職等，序列已經(jīng)存在了明顯的專業(yè)差異性在此階段，鼓勵員工沿自己所在序列即職業(yè)發(fā)展主路徑進行發(fā)展和晉升位于每個序列低的等級，序列間已有一定的專業(yè)性，但專業(yè)性還相對較小在此階段，員工可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展興趣，進行職位序列轉(zhuǎn)換，確定未來的職業(yè)發(fā)展方向部分職類存在基礎(chǔ)層，基本為操作工或行政服務(wù)人員序列間此類人員基本沒有獨特的專業(yè)性劃分，位于此層級的各序列員工之間可以自由流動高層中層低層基礎(chǔ)層注：不同職類由于其崗位分布特點的不同，三層劃分位置也不盡相同專業(yè)間橫向拓展專業(yè)內(nèi)精深發(fā)展專業(yè)間流動序列通道模型：設(shè)計職業(yè)發(fā)展路徑，為促進員工的自我提升提供清晰的路徑指引綜合行政中級設(shè)計師集團部門助理/下屬單位總經(jīng)理助理集團部門副總經(jīng)理/下屬單位副總經(jīng)理集團部門總經(jīng)理/下屬單位總經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理初級設(shè)計師高級設(shè)計師資深設(shè)計師人力資源通道D通道C通道D通道D通道A初級渠道經(jīng)理中級渠道經(jīng)理高級渠道經(jīng)理通道C通道C通道C通道A初級城市經(jīng)理中級城市經(jīng)理高級城市經(jīng)理通道B通道B通道B例：XX王國員工職業(yè)生涯發(fā)展通道示例確定各序列的備選綜合勝任力綜合勝任力庫工作職責推理勝任力詞典行業(yè)經(jīng)驗案例專家評議確定各序列的綜合勝任力對勝任力庫進行補充BEI訪談問卷調(diào)研專家建議步驟一步驟二步驟三通過以往案例和資料結(jié)合對職位說明書的理解，構(gòu)建適合公司的基本勝任力庫通過BEI訪談和問卷調(diào)研提煉各序列綜合勝任力，并通過專家研討進行補充、修正，形成序列備選勝任力勝任力模型構(gòu)建：勝任力模型構(gòu)建思路例：常見勝任力模型構(gòu)建方法能力素質(zhì)要求：能力素質(zhì)模型清晰，要項組合符合企業(yè)實際最為他人著想用心經(jīng)營百倍努力謙卑誠實激情行業(yè)理解力為顧客提供家居整體解決方案的能力自主創(chuàng)新能力專業(yè)研究能力空間設(shè)計專業(yè)知識技能以仆人之心，成就員工率先與奉獻跨組織協(xié)同與合作系統(tǒng)思維敏銳的市場反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)勝任力核心勝任力例：XX家居空間設(shè)計序列能力素質(zhì)要求勝任力等級與職位對應(yīng)：不同層級的崗位對應(yīng)的勝任力要項的等級是不一致勝任力詞典：包含能力素質(zhì)詞條、定義、層級、行為描述等維度標簽敏銳的市場反應(yīng)定義卓越的夢潔領(lǐng)導(dǎo)者能始終保持對商機的敏銳嗅覺。他們能夠敏銳識別本土及全球市場變化、準確預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢、辨別潛在風險、深刻洞察和發(fā)掘客戶需求，能在復(fù)雜的環(huán)境中找到能為夢潔帶來利益的市場，有效識別企業(yè)未來發(fā)展的商機，為夢潔持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。進步維度決策難度和決策有效性同步遞增能力級別初步展現(xiàn)展現(xiàn)展現(xiàn)優(yōu)秀展現(xiàn)卓越行為指標把握商機快速響應(yīng)滿足需求洞察商機凸現(xiàn)差異契合需求精準預(yù)測領(lǐng)跑市場超前滿足洞悉全球引領(lǐng)需求建立市場信息庫，時刻保持對市場、客戶的敏銳嗅覺，準確把握市場現(xiàn)有機會；理解客戶痛點，快速響應(yīng)，滿足客戶顯形需求。深入洞察市場潛在機會，客觀分析自身以及競爭對手的優(yōu)劣勢；從用戶需求出發(fā)，鎖定自身產(chǎn)品/服務(wù)競爭優(yōu)勢，揚長避短，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)；挑戰(zhàn)市場現(xiàn)狀，用更好的產(chǎn)品和服務(wù)、更高的性價比來贏得市場、滿足最終用戶需求。及時跟蹤客戶消費變化、準確預(yù)測市場發(fā)展趨勢；能夠解釋市場發(fā)生的變化、趨勢對于公司意味著什么，找到機遇，識別風險、領(lǐng)跑市場；致力于建立新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品/新服務(wù)，超前滿足客戶需求，為公司獲取新的利潤增長點。洞悉全球經(jīng)濟、政治大環(huán)境和技術(shù)沿革，在紛繁的信息中鎖定對夢潔業(yè)務(wù)具有變革意義的動態(tài)，有效甄別和把握夢潔機遇，提前應(yīng)對潛在競爭；預(yù)測業(yè)務(wù)模式發(fā)展趨勢，創(chuàng)立夢潔新的價值主張和價值獲取模式；贏得長期市場優(yōu)勢，引領(lǐng)市場消費需求。三：測評與發(fā)展測評與發(fā)展：科學評價并正確發(fā)展員工，構(gòu)建員工與公司基業(yè)長青的基礎(chǔ)個人發(fā)展4.2人才盤點4.1方式：研討+測評專家內(nèi)容：建立評價的維度，確定評價的方式與標準交付：《員工評價手冊》、《員工評價報告》價值：評價的標準就是干部的努力方向方式：測評+發(fā)展面談+編制發(fā)展計劃內(nèi)容：基于綜合評價結(jié)果，分析組織與個人發(fā)展側(cè)重交付：《培訓計劃》、《個人培訓計劃》價值：發(fā)現(xiàn)人才、發(fā)現(xiàn)短板，強化培訓、有的放矢3.對標的來源4.生成的報告1.工具的選擇2.分析的維度360評估工具員工基本信息分析DISCBEI評價中心技術(shù)數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)DISC高級專業(yè)知識測評過程的計劃、過程控制和溝通領(lǐng)導(dǎo)力維度個性特征分析維度專業(yè)知識維度領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略對干部的要求個人測評報告整體分析報告?zhèn)€性/發(fā)展?jié)撃軜藯U企業(yè)數(shù)量/結(jié)構(gòu)配比數(shù)據(jù)戰(zhàn)略對數(shù)量/結(jié)構(gòu)的要求個人DISC測評報告人員整體盤點分析報告ASOne組織歸屬感、工作氛圍和行為模式一份指導(dǎo)未來如何開展工作的報告人才測評：科學的測評工具的選擇和數(shù)據(jù)的對標，客觀的評價做到什么程度和差距在哪里實現(xiàn)目標評價在崗所有經(jīng)理工作情況評價XX經(jīng)理個人能力評價XX經(jīng)理履職表現(xiàn)評價所有部門領(lǐng)導(dǎo)班子評價部門領(lǐng)導(dǎo)班子契合度評價部門領(lǐng)導(dǎo)班子效能績效表現(xiàn)（定量）民主測評（定量）結(jié)構(gòu)化訪談（定性）民主測評（定量）班子結(jié)構(gòu)（定量與定性）四好班子建設(shè)（定量）結(jié)構(gòu)化訪談（定性）班子總體表現(xiàn)（定量與定性）班子內(nèi)部氛圍（定量與定性）班子經(jīng)營成效（定量與定性）科學合理、全面客觀評價現(xiàn)有中層干部能力水平、履職表現(xiàn)與崗位匹配和發(fā)展?jié)撃芸茖W合理、全面客觀評價現(xiàn)有中層領(lǐng)導(dǎo)班子，優(yōu)化班子結(jié)構(gòu)，促進效能提升評價中心能力測評（定量）管理人員評價技術(shù)：既要注重領(lǐng)導(dǎo)干部的個人履職情況，又要注重內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子搭配情況一般員工評價技術(shù)：以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮崗位勝任力要求進行評價學歷任職資格標準基本條件核心標準參考項工作經(jīng)驗與工作成果績效知識技能能力素質(zhì)行為要求品德個性特征現(xiàn)場評價：應(yīng)用評價中心技術(shù)，采用筆試、面試、沙盤模擬等方式開展無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析情景扮演選擇測試題結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)客戶的實際情況和要求確定各種試題在測試中的比例設(shè)計360度評估計劃組織360度在線測評生成360度測評報告匯總處理測評結(jié)論研討確定360度評估的目標和基本原則評估者人數(shù)/范圍評估人選擇分數(shù)統(tǒng)計規(guī)則商討確定評估時間安排提供專業(yè)支持和輔導(dǎo)在線生成評估報告對報告進行初次評估，對不合格報告要求重新填寫整體評估結(jié)果編制個人360度評估報告編制整體360度評估報告確定評估者與被評估者名單擬定并下發(fā)測評通知制定評估跟進計劃跟蹤評估者的評估進度跟進補填、重填的評估者對評估結(jié)果進行確認華夏基石左右家私線上測評：采用匿名評價的方式，消除員工戒備心理學歷構(gòu)成分析年齡構(gòu)成分析公司管理幅度分析總部大區(qū)片區(qū)財務(wù)管理會計核算稅務(wù)規(guī)劃…………現(xiàn)有占比0.7%1.4%0.6%…………現(xiàn)有人數(shù)9188…………P25占比0.8%1.6%0.4%…………P25人數(shù)10205…………與P25差距12-3…………P50占比1.3%2.5%0.9%…………P50人數(shù)173111…………與P50差距8133…………0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%8.00%9.00%07年3月06年05年04年0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%營銷服務(wù)占比專業(yè)技術(shù)占比戰(zhàn)略管理占比職能管理占比營銷服務(wù)占比人員占比分析人員年度間數(shù)量和比例變化公司整體情況報告：通過公司整體情況分析，梳理現(xiàn)有能力與組織要求的整體差異個人與角色要求分析個人與整個團隊分析個人測評結(jié)果個人發(fā)展計劃個人報告：通過個人與角色的對比，在團隊的基礎(chǔ)上，進一步分析個人測評結(jié)果，保證角色—團隊—個人的一致性SAMPLE能力結(jié)構(gòu)：團隊能力水平為86.28分，整體能力水平較高；能力特質(zhì)種類為2類，能力互補性不足，有一定的提升空間。專業(yè)與效能匹配：副職專業(yè)與特長匹配，能夠維持現(xiàn)有局面；正職分管**與**，在**方面非專業(yè)出身，自身發(fā)揮作用有限。性格結(jié)構(gòu)：團隊性格組合為矛盾組合，團隊角色不健全；角色缺失明顯。年齡結(jié)構(gòu)：團隊平均年齡為47歲，年齡偏大；團隊老中結(jié)合，年齡形態(tài)具有梯次性，但差距較大。領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)評價凝聚力經(jīng)營業(yè)績好的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)《領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)分析報告》、《內(nèi)部管理滿意度分析報告》《領(lǐng)導(dǎo)成員個人分析報告》、《領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整建議》0102優(yōu)點：分工明確，相互協(xié)作，團隊內(nèi)溝通充分，能夠暢所欲言。提升：略有本位主義A，正副職之間融合度高，具有一定的排他性；需積極聽取不同意見；加強工作魄力，積極挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，尋求更多的突破，并激發(fā)員工活力。意見：建議本單位管理團隊進行調(diào)整，建議調(diào)整的人為**（本崗位工作時間較長），同時建議補全配齊管理團隊；調(diào)整來的人性格種類以完美型或活潑型為主導(dǎo)，能力特質(zhì)種類為1、3和4。班子評價班子結(jié)構(gòu)特點團隊領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)報告：團隊領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配是影響組織績效的關(guān)鍵因素SAMPLE九宮格構(gòu)建：從業(yè)績和能力兩個維度，將被評價者者劃分為9類，并給予人崗匹配、發(fā)展建議北京大區(qū)成都大區(qū)深圳大區(qū)上海大區(qū)湖北省公司大區(qū)/省公司

財務(wù)總監(jiān)

張xx

技術(shù)總監(jiān)

程xx審計部王xx

戰(zhàn)略總監(jiān)

黃xx

設(shè)計總監(jiān)xx

營銷與品牌

蔣xx人力總監(jiān)王xxx山東 遼寧省公司 省公司

投融資部

林xx江蘇 福建省公司 省公司城市公司總經(jīng)理

陳xx沈xx

李xx

范xx

郭xx王xx

張xx

于xx

呂xx

劉xx史xx鄭xx孫xx

董xx

李xx

嚴xx

張xx余xx鄧xx總部職能部門負責人

信息總監(jiān)

沈xx

公共關(guān)系部

陳xx

空缺

空缺白xx

王xx

陳xx宗xx馬xx韓xx

趙xx

空缺

空缺

空缺

蔡xx

李xx

李xx

空缺曹xx九宮格與組織匹配：九宮格與組織架構(gòu)結(jié)合，清晰展示盤點成果人才地圖報告：繪制人才地圖，進而確定整體的人才發(fā)展規(guī)劃XX條線……………………總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理高級經(jīng)理總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理高級經(jīng)理總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理高級經(jīng)理總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理高級經(jīng)理總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理高級經(jīng)理……總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理高級經(jīng)理XX條線總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理高級經(jīng)理重點關(guān)注人群：經(jīng)理/高級經(jīng)理出現(xiàn)斷層，能力儲備不足勝任，通過努力可以進一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升SAMPLE個人發(fā)展計劃：組織培養(yǎng)一支多產(chǎn)的、高效的、技術(shù)精湛的員工隊伍，增強人才儲備的優(yōu)勢來滿足戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標

個人發(fā)展計劃（時間周期：）姓名

部門

職位

人才池

指導(dǎo)人

HRBP

目標崗位

發(fā)展目標1：

目標描述：

發(fā)展任務(wù)任務(wù)描述任務(wù)類型截止日期售前輪崗

發(fā)展目標2：

目標描述：

發(fā)展任務(wù)任務(wù)描述任務(wù)類型截止日期售前輪崗

計劃總結(jié)

員工總結(jié)

指導(dǎo)人總結(jié)

IDP制訂出來之后，跟蹤與執(zhí)行的工作會落地到本人、監(jiān)督人、直接上級、人力資源部門等，其中本人負責計劃的執(zhí)行，監(jiān)督人負責輔導(dǎo)、經(jīng)驗分享和計劃跟蹤、驗收，直接上級負責跟進不同發(fā)展行為的進度跟進、監(jiān)督人回訪、反饋，人力資源部門負責跟進整個過程、歸檔及整理材料。表9-1展示了一個IDP表的樣例。需要注意的是，IDP的制訂并不是能力發(fā)展項目越多越好，從經(jīng)驗上來講，一般同一發(fā)展周期內(nèi)改進的發(fā)展項目應(yīng)該不超過三個，對發(fā)展項目越聚焦越好。SAMPLE課程體系：在總體戰(zhàn)略框架下，結(jié)合勝任力要求梳理出培訓課程大綱培訓課程課程單元1課程單元2項目1知識點1知識點2知識點p知識學習事實概念原理技能學習問題解決項目m項目2課程單元3課程單元nSAMPLE目前人員現(xiàn)狀（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量）未來集團人員流動性預(yù)測左右家私戰(zhàn)略分解未來人員需求目標（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量）人員進入（招聘）人員退出（離職、辭退、退休等）未來人員實際配置狀況預(yù)測（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量）人員異動（晉升、轉(zhuǎn)崗）人員流動計劃人員晉升計劃人員發(fā)展計劃……人力資源戰(zhàn)略分析人力資源需求規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃差異分析123人才發(fā)展規(guī)劃：將從系統(tǒng)的角度設(shè)計左右家私人才3年發(fā)展規(guī)劃3

項目實施方案4

項目時間計劃5項目管理2客戶需求理解1關(guān)于華夏基石科學評價人才，激發(fā)組織活力主要活動第1個月第2個月第3個月第4個月第…個月第7個月123456789101112131415161718192021222324跟蹤輔導(dǎo)1客戶內(nèi)部資料搜集與研讀高中基層員工面對面訪談?wù){(diào)研訪談數(shù)據(jù)整理戰(zhàn)略解讀與訪談2職位分類通道模型設(shè)計勝任力構(gòu)建評估標準設(shè)定人才標準建設(shè)0項目啟動3人才盤點與個人發(fā)展人才測評與盤點個人發(fā)展計劃制定項目時間進度安排：項目規(guī)劃設(shè)計周期為4月，輔導(dǎo)實施3個月3

項目實施方案4

項目時間計劃5

項目管理2客戶需求理解1關(guān)于華夏基石科學評價人才，激發(fā)組織活力項目決策委員會雙方共同組成的項目實施小組華夏基石與左右家私高層組成，負責指導(dǎo)方向、監(jiān)控進程、解決問題專家團隊左右家私項目總監(jiān)華夏基石項目總監(jiān)左右家私項目經(jīng)理華夏基石項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理核心工作組行政支持人員華夏基石顧問組左右家私工作組咨詢顧問咨詢顧問華夏基石將安排1名項目總監(jiān)、1名項目經(jīng)理、多名顧問及專家團隊保障項目成功咨詢顧問執(zhí)行各項目模塊的具體工作負責與內(nèi)部的日常協(xié)調(diào)確定項目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會議掌握項目方向參加重要會議資源支持華夏基石與左右家私將共同組建項目決策委員會和雙方人員參加的項目工作小組項目專家團隊配置項目執(zhí)行團隊彭劍鋒教授華夏基石董事長項目專家顧問夏驚鳴副總裁項目專家顧問孫波博士執(zhí)行副總裁項目專家團隊張宗臣高級合伙人項目總監(jiān)劉平合伙人項目經(jīng)理耿泓佳高級咨詢顧問項目專家團隊配置項目總顧問彭劍鋒教授華夏基石管理咨詢集團董事長中國人民大學教授、博導(dǎo)專家顧問夏驚鳴華夏基石管理咨詢集團副總裁華夏基石戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織發(fā)展總經(jīng)理溫氏集團、百果園常年顧問南開大學企業(yè)管理碩士中國著名管理咨詢專家，擔任清華大學、人民大學、廈門大學等多家知名大學EMBA教師，從事咨詢行業(yè)二十七年，專注于：組織戰(zhàn)略、營銷體系、人力資源管理、企業(yè)文化等方面的研究。服務(wù)客戶包括（但不限于）：中國移動、中國聯(lián)通、中國銀行、國家電網(wǎng)、華為、TCL集團、六和集團、美