2017年電大-人力資源二級復習資料小抄版-2

精品Word文檔用心整理，可以編輯精心整理編輯word版可自由編輯第頁【2017年電大考試整理】2017年電大人力資源二級復習資料小抄版2【2017年電大考試整理】2017年電大人力資源二級復習資料小抄版2【最新資料Word版可自由編輯！】【最新資料Word版可自由編輯！】§一1、分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)的關(guān)系答：1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：1、增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式2、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)3、縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)4、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。2、請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。答：外部環(huán)境包括：①經(jīng)濟環(huán)境②科技環(huán)境③法律政策④社會文化⑤自然環(huán)境

；3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式答：步驟：①分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式②根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門③為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)計④將各個部門組合起來，形成特業(yè)的組織結(jié)構(gòu)⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。方式：①以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式②以成果為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式③以關(guān)系為中心設(shè)計的部門組織結(jié)構(gòu)可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團等模式。4、組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序答：內(nèi)容：①對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行調(diào)查，掌握資料和情況（工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責任制等）②通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)（內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位分析各種職能的性質(zhì)及類別。）③為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④分析某個單位應同哪些單和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人如何配合和服務(wù)。程序包括：①組織結(jié)構(gòu)調(diào)；②組織結(jié)構(gòu)分析；③組織決策分析；④組織關(guān)系分析。5、組織變革實施的程序和方式答：程序①組織診斷；②確定問題；③提出改革方案；④確定實施計劃；⑤評價效果；⑥信息反饋。方式①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。6、組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程答：依據(jù)：①按照整分合原理，在總體目標指導下進行結(jié)構(gòu)分化；②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)狀態(tài)；③通過有效的分合和整合，使企業(yè)上下暢通、左右協(xié)調(diào)。過程：①擬定目標階段；②規(guī)劃階段；③互動階段；④控制階段。7、企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用答：內(nèi)容：狹義：①人員配備計劃；②人員補充計劃；③人員晉升計劃；廣義：①人員培訓開發(fā)計劃；②員工薪酬激勵計劃；③員工績效管理計劃；④其他計劃。作用：①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；②促進企業(yè)人力資源管理的開展；③協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；④提高企業(yè)人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發(fā)展目標相一致。8、企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析答：企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境：①經(jīng)濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④文化、法律等。內(nèi)部環(huán)境：①企業(yè)的行業(yè)特征；②企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；③企業(yè)文化；④企業(yè)有HR管理系統(tǒng)。9、HR預測的內(nèi)容、原理和作用答：內(nèi)容：①企業(yè)HR需求預測；②企業(yè)HR存量與增量預測；③企業(yè)HR結(jié)構(gòu)預測；④企業(yè)特種HR預測。原理：通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析；發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的，相互影響的規(guī)律性；包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡。作用：①對組織方面的貢獻：（1、滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭力。3、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。）②對人力資源管理的貢獻：（1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。2、有助于調(diào)動員工的積極性。）10、分析HR需求預測的影響因素答：①顧客需求的變化；②生產(chǎn)需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；eq\o\ac(○,11)社會安全福利保障。11、列舉并簡述你所知道的HR需求預測的分析方法答：①經(jīng)驗預測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;②描述法：通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的，有關(guān)因素的變化進行描述和假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測;③德爾菲法：采取問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見;④轉(zhuǎn)換比率法：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量;⑤人員比率法：先計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的比例，然后根據(jù)可預見的變量，計算出所需要的各類人員數(shù)量;⑥趨勢外推法：根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申。即從過運去延伸將來，從而評估人力資源的未來發(fā)展狀況，達到預測目的;⑦回歸分析法：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系，來預測事物未來和發(fā)展趨勢，達到預測目的;⑧經(jīng)濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，依此來預測人力資源需求;⑨灰色預測模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統(tǒng)進行預測;⑩生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平，和資本總額來進行預測;11馬爾可夫分析法：通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài);12定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設(shè)備看管定員定額、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;13計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式，對各種情況下企業(yè)組織人數(shù)和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。12．HR供給預測的分析方法答：①人力資源信息庫：利用人力資源信息庫，獲取員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面信息，來確切反映員工流動信息，達到人力資源供給預測的分析;②管理人員接替模型：設(shè)計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預測;③馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況;④外部供給預測分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏等因素，對外部供給預測進行分析。13、如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？答：①組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求;③對企業(yè)人力資源的供給與需求進行深入的預測分析之后，根據(jù)兩個方面預測的結(jié)果，進行全面的綜合平衡。14、制定人員規(guī)劃應遵守的原則以及的制定程序.P25答：原則：①確保人力資源需求的原則;②與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則;③與戰(zhàn)略目標相適應的原則;④保持適度流動性原則。程序：①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各信息;②根據(jù)企業(yè)和部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃;⑤人員規(guī)劃的評價與修正。15、請列出案例：按照本章介紹的人員規(guī)劃的程序與方法有行編制一份企業(yè)年度HR計劃書答：立鵬公司2007源計劃書2006要結(jié)束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰(zhàn)略目標及實際情況，作出2007年的人力資源規(guī)劃：①人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎(chǔ)上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從內(nèi)部人力資源信息系統(tǒng)中培訓一些優(yōu)秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現(xiàn)有的500人的前提下，根據(jù)人力資源需求分析，適當?shù)恼衅敢徊糠謫T工;②人員補充計劃：按照內(nèi)部供給分析，預測內(nèi)部供給人數(shù)，再進行外部供給分析，預測外部供給人數(shù)，根據(jù)公司增加100萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數(shù);③人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;④人員培訓開發(fā)計劃：制定2007年的年度培訓計劃，有效的開發(fā)人員培訓與開發(fā)。培訓計劃包括：受訓人員的數(shù)量、培訓的方式方法、培訓的內(nèi)容、培訓費用的預算等。最大極限的開發(fā)員工的潛能;⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與經(jīng)過狀況之間的恰當比例關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設(shè)計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調(diào)動員工的積極性;⑥員工績效管理計劃：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，從而有效留住人才，穩(wěn)定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用;⑦其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產(chǎn)計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產(chǎn)，最大能力地保障生產(chǎn)需要。既為企業(yè)節(jié)省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到以人為本的目的。16、HR信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用.答：內(nèi)容：①技能清單：包括員工的崗位適合度，技術(shù)等級和潛力等方面信息;②管理才能清單：包括管理者的管理才能及業(yè)績。作用：①為人事決策提供可行信息；②能夠使企業(yè)更加合理，更加有效的利用人力資源。17、組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原因有哪些?如何保證組織變革順利進行?答：（1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下措施：=1\*GB3①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。=2\*GB3②大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應變革后的工作崗位。=3\*GB3③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力?！於?、員工素質(zhì)評測的基本原理，類型和主要原則答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：1、選拔性測評（特點a.把不同素質(zhì)、水平的人區(qū)分開.b標準剛性強不能含糊不清。c過程強調(diào)客觀性。實現(xiàn)評測方法數(shù)量化和規(guī)范化。d制表具有靈活性。e.結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等數(shù)）2、開發(fā)性測評3、診斷性測評（特點：1、內(nèi)容或精細或全面廣泛2、結(jié)果不公開3、有較強的系統(tǒng)性）。原則：1、客觀測評與主觀測評相結(jié)合。2、定性測評與定量測評相結(jié)合。3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合。4、素質(zhì)評測與績效測評相結(jié)合。5、分項測評與綜合測評相結(jié)合。2、員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系、及構(gòu)成、類型答：主要形式：1、一次量化與二次量化。2、類別量化與模糊量化。3、順序量化、等距量化與比例量化。4、當量量化。測評標準體系：a、素質(zhì)測評標準體系的要素（1、標準（形式分：評語短句式、設(shè)問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）2、標度（分為：量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式）3、標記）構(gòu)成：1、橫向結(jié)構(gòu)【結(jié)構(gòu)性要素（身體素質(zhì)、心理素質(zhì)）、行為環(huán)境要素、工作績效要素】2、縱向結(jié)構(gòu)（評測內(nèi)容、評測目的、評測制表）類型：1、效標參照性標準體系。2、常模參照性指標體系3、品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法答：品德測評（1、FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核行品德測評法，基本思路是借助計算機分析技術(shù)，從個體品德結(jié)構(gòu)要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經(jīng)過信息處理后，即儲存于個人品行信息庫中，然后計算機根據(jù)專家仿真測評系統(tǒng)對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性與定量的評定）。2、問卷法（是一種實用、方便、高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多個性問卷）、3、投射技術(shù)（特點：目的隱蔽性、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性、反應的自由性）知識測評知識測評是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國是（記憶、理解、應用）能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評）4、素質(zhì)評測的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法答：準備階段：1、收集必要的資料2、組織強有力的測評小組（具備：a堅持原則、公正不偏。b有主見，善于獨立思考。3、有一定的測評工作經(jīng)驗。4、有一定文化水平。5、有事業(yè)心，不怕得罪人。6、作風正派，辦事公道。7、了解被測評對象的情況）3、評測方案的制定（內(nèi)容：被測評對象范圍和評測目的、素質(zhì)能力測評的指標體系和參照標準設(shè)計的確立、測評員工的選擇、測評方法的選擇）實施階段：1、測評前的動員。2、測評時間和環(huán)境的選擇。3、測評操作程序【a、報告評測指導語（員工素質(zhì)測評的目的、強調(diào)測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填表要求、舉例說明填寫要求、結(jié)果保密和處理以及結(jié)果的反饋）b、具體操作（單獨、對比）c、回收測評數(shù)據(jù)】測評結(jié)果調(diào)整：1、引起測評結(jié)果誤差的原因（測評指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、情感效應、參評人員訓練不足）2、測評結(jié)果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析）3、測評數(shù)據(jù)處理。綜合分析測評結(jié)果：1、測評結(jié)果的描述【數(shù)字描述、文字描述(基本素質(zhì)、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、工作成果)2、員工分類（調(diào)查分類標準、數(shù)學分類標準）3、測評結(jié)果分析方法【要素分析法（結(jié)構(gòu)分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】5、面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序答：面試內(nèi)涵：1、以談話和觀察為主要工具。2、是一個雙向溝通的過程。3、具有明確的目的性。4、是按照預先設(shè)計的程序進行的。5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：1、根據(jù)面試的標準化程度，可分結(jié)構(gòu)化面試（規(guī)范化面試）、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。2、根據(jù)實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。3、根據(jù)進程分，一次性面試和分階段面試。4、根據(jù)內(nèi)容分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。發(fā)展趨勢：1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結(jié)構(gòu)化面試到結(jié)構(gòu)化面試。2、結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流。3、提問的彈性化。4、面試測評的內(nèi)容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。5、面試考官的專業(yè)化。6、面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的基本程序：1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）2、準備面試問題（確定崗位才能的構(gòu)成和比重、提出面試問題）3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）4、培訓面試考官】2、面試的實施階段1、關(guān)系建立階段。2、導入階段。3、核心階段。4、確認階段。5、結(jié)束階段。3面試的總結(jié)階段【1綜合面試結(jié)果（綜合評價、面試結(jié)論）。2、面試結(jié)果的反饋（了解雙方更具體的要求、關(guān)于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）3、面試結(jié)果的評價階段。6、面試的常見問題與實施技巧答：常見問題1、面試目的不明確。2、面試標準不具體。3、面試缺乏系統(tǒng)性。4、面試問題設(shè)計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）面試的實施技巧1、充分準備。2、靈活提問。3、少聽多說。4、善于提取要點。5、進行階段性總結(jié)。6、排除各種干擾。7、不要帶有個人偏見。8、在傾聽時注意思考。9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。7、結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法、類型P115答：實施程序1、構(gòu)建選拔素質(zhì)模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征。D、將結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。E、將素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級總結(jié)）2、設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱（A、將選拔性素質(zhì)分解為一組選拔性素質(zhì)，每一個選拔性素質(zhì)就是一個裁判指標。B、請專家針對每一個測評指標設(shè)計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設(shè)計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。結(jié)構(gòu)化面試大綱本質(zhì)上是結(jié)構(gòu)化面試問卷的另一種表現(xiàn)形式）3、制定評分標準及等級評分表。4、培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關(guān)的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關(guān)背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關(guān)地員工測評技術(shù)，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應聘者機會平等。）5、結(jié)構(gòu)化面試及評分。6、決策（A、淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數(shù)目也相等地候選人作處理。E、根據(jù)人力資源規(guī)劃種招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。開發(fā)由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，需要對選拔性素質(zhì)模型進行調(diào)整，對結(jié)構(gòu)化面試進行開發(fā)。包括：評測標準的開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建；結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計；評分標準的確定。類型1、背景性問題。2、知識性問題。3、思維性問題。4、經(jīng)驗性問題。5、情景性問題。6、壓力性問題。7、行為行問題。8、行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問題設(shè)計要求答：行為描述面試簡稱BD(behaviordescription)面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎(chǔ)上，對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的層次上對應聘者做出評價。1、行為描述面試的實質(zhì)2、行為描述面試的假設(shè)前提3、行為描述面試的要素，在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關(guān)鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù)B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結(jié)果（result），即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果】9、簡述招聘決策中的群體決策方法答：是指在招聘活動中1.建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權(quán)重。2.實施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。10、無領(lǐng)導小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點答：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領(lǐng)導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分類型a、根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據(jù)是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。原理：無領(lǐng)導小組講座旨員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。優(yōu)點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產(chǎn)生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高缺點：a、題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量b、對評價者和測評標準的要求較高c、應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的可能。11、無領(lǐng)導小組討論的操作流程答：1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質(zhì)界定-編制試題）b、設(shè)計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環(huán)境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人同質(zhì)陌生）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規(guī)范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結(jié)：考官從以下幾方面評估a、參與程度b、影響力c、決策程序d、任務(wù)完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。12、無領(lǐng)導小組討論題目的類型、設(shè)計原理和流程答：類型A、開放式問題如，事業(yè)的成功取決于哪些因素B、兩難式問題兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目搭積木原理A、聯(lián)系工作內(nèi)容B、難度適中C、具有一定的沖突性流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料a.與人力部門溝通b.與直接上級溝通c.查詢相關(guān)信息）C、調(diào)查可用性重要在于確認是否廣為流傳D、向?qū)＜易稍冏稍円韵聝?nèi)容（1)題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的能力2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續(xù)修改完善）E、試測題目的難度平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見2)評分者的意見3)統(tǒng)計分析的結(jié)果）13、下列是某公司的招聘面試經(jīng)過當考官得知應聘者是從同行一家倒閉的單位出來的很感興趣，馬上問：“你認為你原來單位倒閉的原因是什么?”應聘者遲疑了一下嘴上說“這個原因很復雜”，心里卻思索著：對原單位的業(yè)務(wù)定位進行評價，還是說是因為經(jīng)營策略調(diào)整，似乎都不太妥當。不回答明顯是不可能的。就在這一秒的遲疑中，考官口氣生硬地說：“你不說，我們怎么知道?”應聘者盡力回答完了這個問題。接下來．考官抓著這個問題繼續(xù)問：“你們單位倒閉后人員去向如何?”應聘者說：“老員工安排去處，新員工各自找出路。考官沉著聲音說：“那么說，你是被辭退的嘍?”應聘者不知所措。考官緊接著問：“那你這些天都干什么去了∥應聘者說自己這兩個月值待業(yè)在家。隨后考官說：“看來你挺內(nèi)向的，非得我們問你一句，你才答匐。我們的面試到此結(jié)束?！眴栴}：請對上述事件中考官的面試技巧做出評價。答：缺乏恰當?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當?shù)拿嬖囘M程；（6）對應聘者帶有個人偏見。14、為測評綜合分析能力，有考官設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試試題如下：“請淡談高新行業(yè)人才流失比較高的原因。你用什么對策來解決這個問題?”要求：請設(shè)計評分標準，分成高、中、低三個等級描述。答：高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。15、員工招聘時應注意的問題答：1、簡歷并不能代表本人。2、工作經(jīng)歷比學歷更重要。3、不要忽視求職者的個性特征。4、讓應聘者更多的了解組織。5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會。6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。7、關(guān)注特殊員工。8、慎重做決定。9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養(yǎng)）?！烊?、員工培訓計劃與教學計劃制定的程序和方法答：方法1、培訓需求分析2、工作崗位說明3、工作任務(wù)分析4、培訓內(nèi)容排序5、描述培訓目標6、設(shè)計培訓內(nèi)容7、設(shè)計培訓方法8、設(shè)計評估標準9、試驗驗證2、我國常用的教學設(shè)計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。2、培訓課程要素、設(shè)計原則和程序答：要素1）課程目標2）課程內(nèi)容3）課程教材4）教學模式5）教學策略6）課程評價7）教學組織8）課程時間9）課程空間10）培訓教師11）學員設(shè)計原則1）培訓課程設(shè)計要符合企業(yè)和學員的需求2）培訓課程設(shè)計要符合成人學員的認知規(guī)律3）培訓課程的設(shè)置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業(yè)培訓計劃②課程系統(tǒng)計劃③培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環(huán)境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關(guān)專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設(shè)計5）課程內(nèi)容的確定，包括①內(nèi)容的選擇②內(nèi)容的制作③內(nèi)容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂3、培訓教師的來源、特點及選聘標準答：培訓教師的來源主要包括外部聘請和內(nèi)部開發(fā)。外部培訓師優(yōu)點：A.選擇范圍大，可得到高質(zhì)量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點A.企業(yè)與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業(yè)及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經(jīng)驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發(fā)途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業(yè)的專家、學者E.通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、尋找企業(yè)內(nèi)部的培訓師優(yōu)點A.了解企業(yè)、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)高質(zhì)量的教師隊伍C.看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度選聘標準A.具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識B.對培訓內(nèi)容所涉及的問題有實際工作經(jīng)驗C.具有培訓授課經(jīng)驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H.積累與培訓內(nèi)容相關(guān)的案例與資料I.掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望。4、培訓手段的設(shè)計方法答：培訓手段的設(shè)計方法主要包括：①課程內(nèi)容和培訓方法：②學員的差異性③學員的興趣與動力④評估手段的可行性5、簡述企業(yè)管理人員培訓的內(nèi)容及方法答：管理人員的培訓內(nèi)容1、知識補充與更新2、技能開發(fā)3、觀念轉(zhuǎn)變4、思維技巧。管理技能開發(fā)的基本模式（方法）1、在職開發(fā)2、替補訓練3、短期學習4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練6、決策競賽7、角色扮演8、敏感性訓練9、跨文化管理訓練6、培訓效果評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟答：概念：通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標，培訓計劃是否有效的實施等進行全面的檢查、分析和評價，然后將評估結(jié)果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓計劃、以及進行培訓需求分析的依據(jù)。類型：①反應評估；②學習評估；③行為評估；④結(jié)果評估。形式：①非正式評估和正式評估；②建設(shè)性評估和總結(jié)性評估。培訓評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步，培訓評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓過程的全程評估。作用：①培訓前評估的作用（1、保證培訓需求確認的科學性；2、確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；3、幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置；4、保證培訓效果測定的科學性）；②培訓中評估的作用（1、保證培訓活動按計劃進行；2、培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整；3、可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓要求，從而為下一輪培訓提供重要依據(jù)；4、過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果）；③培訓后效果評估的作用（1、可以對培訓效果進行合理的判斷，以便了解某一項目的是否達到原定的目標和要求；2、受訓人知識技能的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身；3、可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于資金得到合理的配置；4、可以較客觀地評價培訓者的工作；5、可以分為管理決策者提供所需的信息）。培訓效果評估的具體步驟為：①作出培訓評估的決定（1、評估的可行性分析、2、確定評估的目的）；②制度培訓評估的計劃（選擇培訓的評估人員、選定培訓評估的對象、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫、選擇培訓評估的形式、選擇培訓評估的方法、確定方案及測試工具）；③收集整理和分析數(shù)據(jù)；④培訓項目成本收益分析；⑤撰寫培訓評估報告；⑥及時反饋評估結(jié)果。7、培訓評估的層級體系的特點、評估標準及評估方法的應用。P184答：特點：將培訓成果劃分為四個層級的框架體系，包括反應評估、學習評估、行為評估、結(jié)果評估，因此在建立培訓效果評估標準時，培訓成果的考評內(nèi)容和重點也就十分清晰明確。評估標準：①相關(guān)度（標準干擾、標準缺陷）；②信度（可靠性）；③區(qū)分度；④可行性。評估方法的應用：①反應評估：在課程剛結(jié)束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程序；優(yōu)點：易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高；②學習評估：著眼于學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲；優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最好的參考指標③行為評估：評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變；優(yōu)點可以直接反映培訓效果，可以使領(lǐng)導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓。缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設(shè)計難、有不相干因素干擾④結(jié)果評估：通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本利潤、投資回報率等企業(yè)和學員上司關(guān)注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉(zhuǎn)化情況。優(yōu)點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓。缺點a.時間長b.相關(guān)經(jīng)驗少、評估技術(shù)不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結(jié)果與培訓的因果關(guān)系。8、培訓評估報告的撰寫步驟和要求答：步驟：①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結(jié)果④解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要要求：①注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓人員的積極性⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。9、簡述培訓效果評估的方法答：1、定性評估方法是指評估者在調(diào)查研究，了解實際情況的基礎(chǔ)之上根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點簡單易行、綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗缺點評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷評估方法有：問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。方法：1、問卷調(diào)查法（步驟A、明確調(diào)查了解什么信息B、設(shè)計問卷1）順序2）表達方式3）實際內(nèi)容4）問題形式C、測試問卷。D、正式開展調(diào)查。E、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。適用于調(diào)查面廣、以封閉式問題為主的調(diào)查）2、訪談法（步驟：A、明確你要采集的信息。B、設(shè)計訪談方案。C、測試訪談方案。D、全面實施。E、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。適用于調(diào)查面窄、以開放式問題為主的調(diào)查。還有電話訪談）3、觀察法（方法：評估者在培訓結(jié)束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。4、座談法（方法：將受訓者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他是否需要幫助，從中獲得關(guān)于培訓效果的信息。注意討論會不要在培訓一結(jié)束就舉行，效果反映需要一定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。5、內(nèi)省法（步驟：A、準備工作B、全面實施階段C、排序計分階段）6、筆試法（步驟：1、確定培訓目標。2、起草測試題目。3、選擇、排序測試題目。4、為學員準備考試說明。5、準備記分卡。6、進行測驗。7、分析測驗結(jié)果）7、操作性測驗8、行為觀察法（步驟：1、描述解釋培訓項目計劃開發(fā)的特定技能，就是觀察對象。2、將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關(guān)系。3、練習上一步所說的行為分類。4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。5、將觀察結(jié)果匯總，反饋給被觀察人員及其主管）。10、如何制定企業(yè)培訓計劃?答：培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內(nèi)容及培訓方式。（1）落實負責人或負責單位。培訓計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責人或負責單位。（2）確定培訓的目標和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。（3）選擇適當?shù)呐嘤柗椒?。必須根?jù)培訓對象的不同，選擇適當?shù)呐嘤柗椒?。?）選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經(jīng)過適當?shù)奶暨x。（5）制定培訓計劃表。制表的目的是明確培訓的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作?！焖?、簡述績效考評效標的概念和種類答：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。種類：①特征性效標；②行為性效標；③結(jié)果性效標2、行為導向型、結(jié)果導向型和綜合型績效考評的九種方法內(nèi)容、特點和實施要點

答：1、結(jié)構(gòu)式敘述法內(nèi)容它是采用一種預先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣實施要點將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考證結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響2、強迫選擇法內(nèi)容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果特點可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤實施要點可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人3、短文法內(nèi)容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。或由考評者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實特點由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領(lǐng)，水平高人又容易夸大其詞實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小4、成績記錄法內(nèi)容由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位實施要點具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合使用，效果會更好5、勞動定額法內(nèi)容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據(jù)特點使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目標實施要點根據(jù)公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設(shè)定定額等多種多樣的形式和方法6、圖解式評價量表法內(nèi)容首先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點實施要點在應用過程中，考評者根據(jù)對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結(jié)果7、合成考評法內(nèi)容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進計劃有效的結(jié)合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法8、日清日結(jié)法內(nèi)容對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態(tài)調(diào)整特點體現(xiàn)了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮實施要點先設(shè)定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結(jié)，對反映出來的問題及時糾偏。根據(jù)日清日結(jié)記錄進行考評，使員工的績效考評有據(jù)可查，事實清楚9、評價中心技術(shù)內(nèi)容采取實務(wù)作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術(shù)，廣泛觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)特點通過實務(wù)作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權(quán)技巧等，以及對人際關(guān)系，團隊精神，領(lǐng)導能力，表達能力和影響力作出評價實施要點實務(wù)摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。3、說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。

答：1.分布誤差（A、寬厚誤差即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評為優(yōu)良.B、苛嚴誤差即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）2、暈輪誤差糾正方法一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤?、個人偏見4、優(yōu)先和近期效應5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總7、評價標準對評價結(jié)果的影響是影響考評結(jié)果的客觀原因?qū)Ρ确治觯?0種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些適用生產(chǎn)一線人員，有的適用管理或技術(shù)人員。（主觀考評的排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)敘述法和客觀考評的關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法）。（目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結(jié)果導向型的考評方法）。（圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。）4、說明績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容、原則以及具體設(shè)計方法和步驟答：內(nèi)容1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）2、不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系（a、品質(zhì)特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結(jié)果型的績效指標考評體系）原則1、針對性原則2、科學性原則3、明確性原則具體設(shè)計方法1.要素圖示法2.問卷調(diào)查法3.個案研究法4.面談法5.經(jīng)驗總結(jié)法6.頭腦風暴法設(shè)計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調(diào)查,確定指標體系4.進行必要的修改和調(diào)整。5、說明績效考評標準的種類.設(shè)計原則和評分方法.考評標準量表的內(nèi)容及設(shè)計要求答：種類①綜合等級標準②分解提問標準設(shè)計原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法考評標準量表的內(nèi)容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設(shè)計要求充分認識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點、明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，根據(jù)考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設(shè)計要求，正確地選擇適用的測量量表6、關(guān)鍵績效指標的定義,設(shè)計關(guān)鍵指標的目的,選擇關(guān)鍵指標的原則,平衡計分卡的概念和特點,以及確定工作產(chǎn)出的基本原則.答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的①從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標，有利于被考評者無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關(guān)聯(lián)性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓共同創(chuàng)建的業(yè)績評價體系。從四個不同的角度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決有效的績效評價和戰(zhàn)略的實施，兩個關(guān)鍵問題特點①平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度基本原則①增值產(chǎn)出的原則②客戶導向的原則③結(jié)果優(yōu)先的原則④設(shè)定權(quán)重的原則。7、說明提取關(guān)鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：答：基本方法①目標分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析）②關(guān)鍵分析法③標桿基準法程序和步驟①利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出②提取和設(shè)定績效考評的指標③根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準④審核關(guān)鍵績效指標和標準（工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結(jié)果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。8、說明構(gòu)建和完善企業(yè)關(guān)鍵績效指標和標準體系的方法答：企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設(shè)計，一是按組織結(jié)構(gòu)的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結(jié)合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解，采用目標責任相結(jié)合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設(shè)計1．依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系2．根據(jù)不同部門所承擔的責任構(gòu)建KPI體系3．根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。9、簡述360度考評的內(nèi)涵和特點

答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內(nèi)在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法優(yōu)點1、具有全方位、多角度的特點2、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3、有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結(jié)果的有效性5、尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性7、促進員工個人發(fā)展缺點1、側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結(jié)合使用，評價更全面2、信息來源渠道廣，但并非總是一致3、收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加4、如處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。10、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項答：實施程序①評價項目設(shè)計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價注意事項：①確定并培訓公司內(nèi)部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的統(tǒng)計程序⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所注意的事項也有所不同。11、績效考評方法可以分為哪幾類?各類績效考評方法分別采用哪些效標?答：員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導型、行為主導型、結(jié)果主導型和綜合型。（1）品質(zhì)主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。（2）行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。（3）結(jié)果導向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。12、請簡單介紹考評量表圖的類型答：（1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。（2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。（3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。（4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。13、合成考評法的含義及實施要點答：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。特點1、它考評的是一個團隊而不是某個員工2、考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現(xiàn)實任務(wù)，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)3、表格簡單便于填寫4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。14、日清日結(jié)法的含義和特點、實施程序和步驟

答：含義日清日結(jié)法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則原則閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則實施程序和步驟1、設(shè)定目標2、控制3、考評與激勵15、評價中心技術(shù)答：評價中心采用六種方法技術(shù)，廣泛觀察被考評者的特質(zhì)和行為。1、實務(wù)作業(yè)或套餐式練習。2、自主式小組討論3、個人測驗4、面談評價5、管理游戲6、個人報告§五1、說明薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用，薪酬調(diào)查的具體程序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分析的方法答：概念是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息，并進行必要處理分析的過程種類A、從調(diào)查方式看有二種類型①正式調(diào)查（商業(yè)性薪酬調(diào)查，專業(yè)性薪酬調(diào)查，政府薪酬調(diào)查）②非正式調(diào)查B、從主持薪酬調(diào)查的主體來看可分為①政府的調(diào)查、②行業(yè)的調(diào)查、③專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、④咨詢公司的調(diào)查、⑤公司自已組織的調(diào)查作用①為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)②為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有利于控制勞動力成本，增加企業(yè)競爭力程序和步驟①確定調(diào)查目的②確定調(diào)查范圍（確定調(diào)查的企業(yè)、崗位、薪酬信息、時間段）③選擇調(diào)查方式（企業(yè)之間的相互調(diào)查、委托中介機構(gòu)進行調(diào)查、采聚社會公開的信息、調(diào)查問卷）④薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調(diào)查分析報告分析的方法①簡單平均法；②加權(quán)平均法；③中位數(shù)法；④百分位法；⑤四分位法2、說明員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序和分析方法答：基本內(nèi)容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調(diào)整的滿意度⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環(huán)境的滿意度工作程序①確定調(diào)查對象；②確定調(diào)查方式；③確定調(diào)查內(nèi)容分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關(guān)分析。3、工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟答：功能在崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和崗位評價的基礎(chǔ)上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。崗位分級的最終結(jié)果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構(gòu)成的體系之中要求①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工和協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；③大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，應以實用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務(wù)難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分級；②崗位的縱向分級；③根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范；④建立企業(yè)崗位分類圖表。4、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別和聯(lián)系答：區(qū)別①橫向分類是按照崗位的工作性質(zhì)和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分類是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環(huán)境等要素將崗位劃分為崗級和崗等聯(lián)系崗位縱向分級是在橫向分類的基礎(chǔ)上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等。最終結(jié)果是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構(gòu)成的體系中。5、企業(yè)工資制度的內(nèi)容及類型答：內(nèi)容①工資分配政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結(jié)構(gòu)⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規(guī)定類型①崗位工資制（崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制）②技能工資制（技術(shù)工資、能力工資）③績效工資制（計件工資、傭金制）④特殊群體的工資。6、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同答：崗位工資制概念是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數(shù)確定：1．薪點數(shù)的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數(shù)）2薪點值的確定。優(yōu)點：1使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術(shù)，充分發(fā)揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協(xié)作精神。技能工資制概念是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資類型A技術(shù)工資；B能力工資、基礎(chǔ)能力工資特殊能力工資前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結(jié)合績效工資制概念：是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率特點：（1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：1、績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性2、績效工資過于強調(diào)個人的績效3、如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區(qū)別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。7、簡述寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟及作用答：寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進行定位）⑤員工工資的調(diào)整。寬帶工資結(jié)構(gòu)的作用（1、有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型企業(yè)文化，保持機構(gòu)靈活性及提高外部競爭性2、引導員工自我提高3、有利于崗位變動4、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變5、有利于工作績效的促進）8、簡述經(jīng)營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素答：實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件1、健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制2、明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。經(jīng)營者年薪制包括①基本工資加風險收入；②年薪加年終獎金年薪水平的確定1、經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資2、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才3、得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇團隊資制包括①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵團隊工資的設(shè)計應注意的問題1、平行團隊工資制度的設(shè)計：通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適2、流程團隊的工資制度設(shè)計：預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)3、項目團隊工資制度的設(shè)計：避免使用過多激勵性工資9、企業(yè)工資制度設(shè)計的原則和程序答：原則①公平性原則（內(nèi)部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經(jīng)濟性原則；⑤合法性原則程序①確定工資策略（高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類）；②崗位評價與分類；③工資市場調(diào)查；④工資水平的確定（1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上2、根據(jù)工資曲線確定工資水平）⑤工資結(jié)構(gòu)的確定（1、工資構(gòu)成項目的確定2、工資構(gòu)成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1、工資等級類型的選a、分層式工資等級類型不b、寬泛式即寬帶式工資等級類型2、工資檔次的劃分3、浮動工資的設(shè)計（1、確定浮動工資總額2、確定個人浮動工資份額）⑦企業(yè)工資制度的實施與修正。10、影響企業(yè)工資水平的因素有哪些？企業(yè)如何確定其工資水平，如何設(shè)計工資等級？答：因素①企業(yè)外部影響因素（市場因素、勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地域的影響；④政府的法律、法規(guī)5、企業(yè)內(nèi)部影響因素（企業(yè)自身特征對工資水平的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度）確定其工資水平①以績效為導向的工資結(jié)構(gòu)②以工作為導向的工資結(jié)構(gòu)③以技能為導向的工資結(jié)構(gòu)④組合工資結(jié)構(gòu)（工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)）設(shè)計工資等級包括①工資等級類型的選擇（1、分層式工資等級類型2、寬泛式即寬帶式工資等級類型）②工資檔次的劃分③浮動工資的設(shè)計（1、確定浮動工資總額2、確定個人浮動工資份額）11、簡述企業(yè)工資標準與結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本內(nèi)容和程序。答：基本內(nèi)容①工資定級性調(diào)整；物價性調(diào)整②工齡性調(diào)整③獎勵性調(diào)整④效益性調(diào)整⑤考核性調(diào)整程序①調(diào)整工資結(jié)構(gòu)②盤活工資存量③將工資支付項目合并④確定新的崗位工資標準。工資標準調(diào)整分為三類：一類是個體工資標準的調(diào)整（工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整a、“技變”晉檔b、“學變”晉檔c、“齡變”晉檔d、“考核“變檔；另一類是整體工資標準的調(diào)整（1、定期普遍調(diào)整工資標準2、根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度）第三類是結(jié)合結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。12、簡述企業(yè)員工薪酬計劃的準備工作與編制的程序答：準備工作在制定薪酬計劃前，而搜集有關(guān)資料，包括員工薪酬的基本資料、企業(yè)整體的薪酬資料、企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料等，對所有信息進行分析、檢查程序①通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業(yè)財力狀況③了解企業(yè)人力資源規(guī)劃④將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調(diào)整⑧將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導或董事會報批制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。13、說明企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險設(shè)計的基本程序答：程序①確定補充養(yǎng)老金的來源（a、完全由企業(yè)負擔b、由企業(yè)和員工共同負擔）②確定每個員工和企業(yè)的繳費比例③確定養(yǎng)老金支付的額度（a、確定養(yǎng)老金的計算基礎(chǔ)額b、確定養(yǎng)老金的支付率）④確定養(yǎng)老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結(jié)合）⑤確定實行補充養(yǎng)老保險的時間⑥確定養(yǎng)老金基金管理辦法補充醫(yī)療保險的設(shè)計程序：①確定補充醫(yī)療保險的來源和額度②確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍③確定支付醫(yī)療費的作用④確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法。14、簡述工作崗位橫向分類的原則。答：(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則。15、簡述管理性崗位縱向分級的方法。答：大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國