《管理會計(jì) 第3版》 課件 第10章 責(zé)任會計(jì)

CUMT管理會計(jì)學(xué)ManagementAccounting鄭愛華《管理會計(jì)學(xué)》2024版CUMT第十章責(zé)任會計(jì)ManagementAccounting鄭愛華《管理會計(jì)學(xué)》2024版第十章責(zé)任會計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解責(zé)任會計(jì)的作用、基本內(nèi)容、基本原則和實(shí)施基礎(chǔ)；理解責(zé)任中心的類型及其劃分依據(jù)；掌握責(zé)任中心的業(yè)績評價(jià)與考核;掌握內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法；熟悉運(yùn)用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)的方法。第十章責(zé)任會計(jì)CUMT本章思維導(dǎo)圖第一節(jié)

分權(quán)管理與責(zé)任會計(jì)制度一、分權(quán)管理分權(quán)管理的優(yōu)勢分權(quán)管理的代價(jià)分權(quán)管理的利弊比較二、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本原則三、責(zé)任會計(jì)制度責(zé)任會計(jì)的基本內(nèi)容責(zé)任會計(jì)的作用責(zé)任會計(jì)的基本原則一、分權(quán)管理（一）分權(quán)管理的優(yōu)勢有利于專項(xiàng)職能分工和管理專業(yè)化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力有利于高層管理者關(guān)注重點(diǎn)問題有利于調(diào)動各職能部門人員的積極性（二）分權(quán)管理的代價(jià)導(dǎo)致次優(yōu)決策導(dǎo)致下屬單位管理者專注于本身局部利益，而非公司的整體利益導(dǎo)致產(chǎn)出重復(fù)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)活動重復(fù)進(jìn)行（三）分權(quán)管理的利弊比較分職能比較分權(quán)管理的利弊二、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的概念在企業(yè)中實(shí)行的將各獨(dú)立責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利三者有機(jī)結(jié)合起來，以調(diào)動各責(zé)任主體的積極性，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)工作績效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理制度被稱為“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的原則責(zé)權(quán)利相結(jié)合個(gè)人所得與工作績效相聯(lián)系三、責(zé)任會計(jì)制度（一）責(zé)任會計(jì)的基本內(nèi)容劃分責(zé)任中心確定權(quán)責(zé)范圍建立責(zé)任會計(jì)信息系統(tǒng)績效考評和獎(jiǎng)懲（二）責(zé)任會計(jì)的作用有利于充分發(fā)揮分權(quán)管理和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的效果有利于保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性（三）責(zé)任會計(jì)的基本原則責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則整體利益最大化原則可控性原則反饋性原則重要性原則及時(shí)性原則第二節(jié)

責(zé)任中心的分類及評價(jià)指標(biāo)一、責(zé)任中心的概念及特征二、責(zé)任中心的分類及評價(jià)指標(biāo)一、責(zé)任中心的概念及特征責(zé)任中心是指擁有一定的管理權(quán)限，同時(shí)也擔(dān)負(fù)相應(yīng)的工作責(zé)任的一個(gè)責(zé)任主體，或責(zé)任單位。凡是擁有一定管理權(quán)限，并獨(dú)立擔(dān)負(fù)相應(yīng)工作責(zé)任的責(zé)任主體，我們都可將其視為一個(gè)責(zé)任中心。責(zé)任中心不是以職能部門或責(zé)任單位大小而劃分，而是以其可確定獨(dú)立責(zé)任的范圍而劃分。一、責(zé)任中心的概念及特征作為責(zé)任中心的內(nèi)部單位通常應(yīng)具備以下特征：責(zé)任中心必須是一個(gè)責(zé)權(quán)利結(jié)合的實(shí)體，這意味著每個(gè)責(zé)任中心都要對一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；責(zé)任中心具有相對獨(dú)立的經(jīng)營業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動，能獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這是責(zé)任中心得以存在的前提；責(zé)任中心能夠使用有關(guān)的會計(jì)指標(biāo)來衡量經(jīng)營業(yè)績。二、責(zé)任中心的分類及評價(jià)指標(biāo)（一）成本中心成本中心的含義

一個(gè)責(zé)任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費(fèi)用，這類中心稱為成本中心。成本中心的分類

標(biāo)準(zhǔn)成本中心：必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。

費(fèi)用中心：適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。（一）成本中心成本中心計(jì)量的是各中心的責(zé)任成本，不是傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本

責(zé)任成本，就是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個(gè)人）為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。可控成本的概念

可控成本是指在特定時(shí)期內(nèi)，特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。（一）成本中心可控成本的特點(diǎn)成本可控與否的必要條件通過自主行為能有效地影響一項(xiàng)成本的數(shù)額有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)能夠?qū)Τ杀镜闹С鍪┘又匾绊懣煽爻杀炯{入會計(jì)核算的條件成本可以事先確定成本可以準(zhǔn)確計(jì)量成本可以控制調(diào)節(jié)（一）成本中心責(zé)任成本和產(chǎn)品成本的比較兩者的區(qū)別成本計(jì)算和歸集的方式不同計(jì)算對象不同計(jì)算與考核的目的不同計(jì)算方法不同兩者的聯(lián)系在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品總成本與責(zé)任成本的總和是相等的（一）成本中心成本中心的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用中心的考核指標(biāo)費(fèi)用預(yù)算（二）利潤中心利潤中心的含義

利潤中心，是指既要對成本負(fù)責(zé)又要對收入負(fù)責(zé)，同時(shí)能夠控制生產(chǎn)和銷售，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資水平的一類責(zé)任中心。利潤中心的分類自然的利潤中心：是指能夠在外界市場上銷售其產(chǎn)品或提供勞務(wù)，獲得銷售收入和利潤的責(zé)任中心。人為的利潤中心：是指那些并不對外銷售其產(chǎn)品或提供勞務(wù)以取得實(shí)際的銷售收入，而是為了加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理，利用內(nèi)部結(jié)算價(jià)格對其提供的半成品或勞務(wù)進(jìn)行計(jì)價(jià)結(jié)算，并考核其內(nèi)部利潤的責(zé)任中心。（二）利潤中心利潤中心的考核指標(biāo)利潤指標(biāo)邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn)稅前部門利潤非財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)率市場地位產(chǎn)品質(zhì)量職工態(tài)度社會責(zé)任短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡（二）利潤中心【例10-1】東方公司A部門的基本經(jīng)營數(shù)據(jù)和利潤表分別如表10-1和表10-2所示：

部門銷售收入45000

已銷商品變動成本和變動銷售費(fèi)用28000

部門可控固定間接費(fèi)用2600

部門不可控固定間接費(fèi)用3500

分配的公司管理費(fèi)用3300表10-1A部門的基本經(jīng)營數(shù)據(jù)

單位：千元

表10-2A部門的利潤表

單位：千元

收入45000

變動成本28000

（1）邊際貢獻(xiàn)17000

可控固定成本2600

（2）可控邊際貢獻(xiàn)14400

不可控固定成本3500

（3）部門邊際貢獻(xiàn)10900

公司管理費(fèi)用3300

（4）部門稅前利潤7600（二）利潤中心

以邊際貢獻(xiàn)17000千元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)不夠全面。A部門經(jīng)理至少可以控制一些固定成本。以可控邊際貢獻(xiàn)14400千元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了A部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。以部門邊際貢獻(xiàn)10900千元作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)，可能更適合評價(jià)該部門對企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而不適合于對部門經(jīng)理的評價(jià)。以部門稅前利潤7600千元作為業(yè)績評價(jià)的依據(jù)通常是不合適的，公司總部的管理費(fèi)用是部門經(jīng)理無法控制的成本。（三）投資中心投資中心的含義

企業(yè)中某些分散經(jīng)營的下屬單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制訂價(jià)格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)，像這樣的單位或部門稱為投資中心。

投資中心是比利潤中心更高一層的責(zé)任中心，適用于企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限和業(yè)務(wù)規(guī)模較大的部門，如事業(yè)部、分公司、分廠等。（三）投資中心投資中心的考核指標(biāo)投資利潤率（三）投資中心投資中心的考核指標(biāo)投資利潤率局限性：一是世界性的通貨膨脹使計(jì)算的投資利潤率無法真正揭示投資中心的實(shí)際經(jīng)營能力；二是投資中心往往僅注重自身的投資效率，使其近期目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)相背離；三是投資利潤率的計(jì)算與資本支出預(yù)算所用的現(xiàn)金流量分析方法不一致，不便于投資項(xiàng)目建成投產(chǎn)后與原定目標(biāo)的比較；四是由于一些共同費(fèi)用無法為投資中心所控制，投資利潤率的計(jì)量不全是投資中心所能控制的。優(yōu)點(diǎn)：促使管理者像控制費(fèi)用一樣地控制資產(chǎn)占用或投資額的多少，綜合反映一個(gè)投資中心全部經(jīng)營成果。（三）投資中心投資中心的考核指標(biāo)剩余收益剩余收益＝利潤－投資額×規(guī)定或預(yù)期的最低投資報(bào)酬率

息稅前利

潤＝規(guī)定或預(yù)期的總資產(chǎn)息稅前利潤率總資產(chǎn)占用額×－剩余收益指標(biāo)具有兩個(gè)特點(diǎn)：①體現(xiàn)投入產(chǎn)出關(guān)系；②避免本位主義，即單純追求投資中心的投資利潤而放棄一些對整個(gè)企業(yè)有利可圖的投資項(xiàng)目。（三）投資中心投資中心的考核指標(biāo)【例10-2】東勝集團(tuán)下設(shè)A、B兩個(gè)投資中心。A中心的投資額為200萬元，投資利潤率為10%；B中心的投資額為300萬元，投資利潤率為15%，集團(tuán)公司要求的平均投資利潤率為10%。集團(tuán)公司決定投資500萬元；若投向A公司，每年增加利潤65萬元；若投資B公司，每年增加利潤70萬元。A、B兩個(gè)投資中心接受投資后的剩余收益情況如表10-3所示。（三）投資中心投資中心的考核指標(biāo)表10-3各投資中心追加投資前后的剩余收益比較

單位：萬元項(xiàng)目投資額投資利潤率剩余收益追加投資前A20010%200×10%-200×10%＝0B30015%300×15%-300×10%＝15合計(jì)50013%①500×13%-500×10%＝15投資中心A追加投資500A70012.14%②700×12.14%-700×10%＝15B30015%300×15%-300×10%＝15合計(jì)100013%③1000×13%-1000×10%＝30投資中心B追加投資500A20010%0B80014.375%④800×14.375%-800×10%＝35合計(jì)100013.5%⑤35①＝[(200×10%+300×15%)÷500]×100%＝13％②＝（200×10%+65）÷（200+500）＝12.14％③＝（700×12.14%+300×15%）÷（700+300）＝13％④＝（300×15%+70）÷（300+500）＝14.375％⑤＝[(200×10%+800×14.375%)÷(200+800)]=13.5％

以剩余收益作為評價(jià)指標(biāo)可以保持各投資中心獲利目標(biāo)與公司總的獲利目標(biāo)達(dá)成一致。

相對于投資利潤率指標(biāo)，剩余收益指標(biāo)的主要缺點(diǎn)是不便于規(guī)模不同的投資中心之間的分析比較。（三）投資中心投資中心的考核指標(biāo)現(xiàn)金回收率【例10-3】假設(shè)M公司A部門的營業(yè)現(xiàn)金流量為9000千元，資產(chǎn)的歷史成本平均值為50000千元，則該部門的現(xiàn)金回收率計(jì)算如下：（三）投資中心投資中心的考核指標(biāo)現(xiàn)金回收率

由于現(xiàn)金回收率是一個(gè)相對數(shù)指標(biāo)，也會引起部門經(jīng)理投資決策的次優(yōu)化，出現(xiàn)與投資報(bào)酬率類似的缺點(diǎn)。為了克服這個(gè)缺點(diǎn)，可以同時(shí)使用剩余現(xiàn)金流量來評價(jià)部門業(yè)績：剩余現(xiàn)金流量＝經(jīng)營現(xiàn)金流入－部門資產(chǎn)×資金成本率【例10-4】沿用例10-3的資料，假設(shè)M公司A部門的資金成本率為12％，則該部門的剩余現(xiàn)金流量計(jì)算如下：剩余現(xiàn)金流量＝9000-50000×12％＝3000（千元）（四）各類責(zé)任中心之間的關(guān)系成本中心、利潤中心和投資中心彼此并非孤立存在，每個(gè)責(zé)任中心都要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任。

最基層的成本中心就其經(jīng)營的可控成本向上層成本中心負(fù)責(zé)；上層成本中心就其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本一并向利潤中心負(fù)責(zé)；利潤中心就其本身的經(jīng)營收入、成本（含下層轉(zhuǎn)來的成本）和利潤（或邊際貢獻(xiàn)）向投資中心負(fù)責(zé)；投資中心最終就其經(jīng)管的投資利潤率和剩余收益向總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)。（四）各類責(zé)任中心之間的關(guān)系表10-4三種類型責(zé)任中心的比較責(zé)任中心實(shí)際應(yīng)用范圍權(quán)利考核范圍考核辦法組織形式成本中心最廣最?。煽爻杀镜目刂茩?quán)）可控的成本、費(fèi)用只以貨幣形式計(jì)量投入，不以貨幣形式計(jì)量產(chǎn)出一般不是法人利潤中心比較窄（較高層次，具有獨(dú)立收入，并具有經(jīng)營決策權(quán)的中心）較高（生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)）成本、費(fèi)用、收入、利潤不進(jìn)行投入產(chǎn)出的比較可以是法人，也可以不是法人投資中心最?。ㄗ罡邔哟?，具有投資決策權(quán)的中心）最高（投資決策權(quán)）成本、費(fèi)用、收入、利潤、投資效率進(jìn)行投入產(chǎn)出比較一般是法人第三節(jié)

責(zé)任預(yù)算與業(yè)績報(bào)告一、責(zé)任預(yù)算及其編制責(zé)任預(yù)算的含義責(zé)任預(yù)算的指標(biāo)構(gòu)成責(zé)任預(yù)算的編制程序不同經(jīng)營管理方式下責(zé)任預(yù)算編制程序的選擇責(zé)任預(yù)算的編制二、業(yè)績報(bào)告及其編制業(yè)績報(bào)告的含義業(yè)績報(bào)告與責(zé)任預(yù)算的關(guān)系業(yè)績報(bào)告的形式與側(cè)重點(diǎn)業(yè)績報(bào)告的編制一、責(zé)任預(yù)算及其編制（一）責(zé)任預(yù)算的含義

責(zé)任預(yù)算（ResponsibilityBudget）是以責(zé)任中心為主體，以其可控的成本、收入、利潤和投資等為對象所編制的預(yù)算。（二）責(zé)任預(yù)算的指標(biāo)構(gòu)成責(zé)任預(yù)算由各種責(zé)任指標(biāo)組成，這些指標(biāo)可分為主要責(zé)任指標(biāo)和其他責(zé)任指標(biāo)。

主要責(zé)任指標(biāo)是指特定責(zé)任中心必須保證實(shí)現(xiàn)，并能夠反映各種不同類型責(zé)任中心之間的責(zé)任和相應(yīng)區(qū)別的責(zé)任指標(biāo)。

其他責(zé)任指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)其他總奮斗目標(biāo)分解而得到的或?yàn)楸ＷC主要責(zé)任指標(biāo)完成而確定的責(zé)任指標(biāo).一、責(zé)任預(yù)算及其編制（三）責(zé)任預(yù)算的編制程序自上而下的編制程序優(yōu)點(diǎn)：使整個(gè)企業(yè)在編制各部門責(zé)任預(yù)算時(shí)，實(shí)現(xiàn)一元化領(lǐng)導(dǎo)，便于統(tǒng)一指揮和調(diào)度；缺點(diǎn)：可能會限制基層責(zé)任中心的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。由下而上的編制程序優(yōu)點(diǎn)：便于充分調(diào)動和發(fā)揮各基層責(zé)任中心的積極性；缺點(diǎn)：由于各責(zé)任中心往往只注意本中心的具體情況或多從自身利益角度考慮，容易造成彼此協(xié)調(diào)上的困難，以致沖擊企業(yè)的總體目標(biāo)，層層匯總的工作量比較大，協(xié)調(diào)的難度大，可能影響預(yù)算質(zhì)量和編制時(shí)效。一、責(zé)任預(yù)算及其編制（四）不同經(jīng)營管理方式下責(zé)任預(yù)算編制程序的選擇

責(zé)任預(yù)算的編制程序與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和經(jīng)營管理方式有著密切關(guān)系。

在集權(quán)管理制度下，企業(yè)通常采用自上而下的預(yù)算編制方式；

在分權(quán)管理制度下，企業(yè)往往采用自下而上的預(yù)算編制方式。一、責(zé)任預(yù)算及其編制（五）責(zé)任預(yù)算的編制【例10-5】東方公司采用分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，下屬安達(dá)和凱佳兩個(gè)分公司，公司組織結(jié)構(gòu)形式如圖10-1所示。該公司成本中心發(fā)生的成本費(fèi)用均為可控成本。東方公司編制的總公司和安達(dá)分公司20××年度的責(zé)任預(yù)算（簡略形式）如表10-5～表10-8所示。（五）責(zé)任預(yù)算的編制東方公司（總經(jīng)理）安達(dá)分公司凱佳分公司銷售部（經(jīng)理）生產(chǎn)部（經(jīng)理）管理部（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）生產(chǎn)部（經(jīng)理）管理部（經(jīng)理）圖10-1東方公司的組織結(jié)構(gòu)（五）責(zé)任預(yù)算的編制

表10-5東方公司20××年度責(zé)任預(yù)算

單位：千元責(zé)任中心類型項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算責(zé)任人利潤中心安達(dá)分公司營業(yè)利潤78000安達(dá)分公司經(jīng)理利潤中心凱佳分公司營業(yè)利潤63000凱佳分公司經(jīng)理合計(jì)141000東方公司總經(jīng)理（五）責(zé)任預(yù)算的編制10-6安達(dá)分公司20××年度責(zé)任預(yù)算

單位：千元責(zé)任中心類型項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算責(zé)任人成本中心銷售部可控成本14500銷售部經(jīng)理生產(chǎn)部可控成本105000生產(chǎn)部經(jīng)理管理部可控成本15500管理部經(jīng)理合計(jì)135000安達(dá)分公司經(jīng)理利潤中心銷售部收入213000安達(dá)分公司經(jīng)理營業(yè)利潤78000安達(dá)分公司經(jīng)理（五）責(zé)任預(yù)算的編制表10-7安達(dá)分公司生產(chǎn)部20××年度責(zé)任預(yù)算

單位：千元成本中心項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算責(zé)任人甲車間變動成本

甲車間負(fù)責(zé)人

直接材料23000

直接人工18000

變動制造費(fèi)用9000小計(jì)50000固定成本

固定制造費(fèi)用6000成本合計(jì)56000乙車間變動成本

乙車間負(fù)責(zé)人

直接材料21000

直接人工16000

變動制造費(fèi)用7000小計(jì)44000固定成本

固定制造費(fèi)用3000成本合計(jì)47000生產(chǎn)部生產(chǎn)部其他費(fèi)用2000生產(chǎn)部經(jīng)理成本費(fèi)用總計(jì)105000生產(chǎn)部經(jīng)理（五）責(zé)任預(yù)算的編制表10-8安達(dá)分公司管理部和銷售部20××年度責(zé)任預(yù)算

單位：千元成本中心項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算責(zé)任人管理部資產(chǎn)折舊4000管理部經(jīng)理辦公費(fèi)3000保險(xiǎn)費(fèi)2500工資費(fèi)用6000合計(jì)15500

銷售部資產(chǎn)折舊3500銷售部經(jīng)理辦公費(fèi)2800廣告費(fèi)2700工資費(fèi)用5500合計(jì)14500

成本費(fèi)用總計(jì)30000

（五）責(zé)任預(yù)算的編制上述各表的預(yù)算數(shù)據(jù)之間存在著以下鉤稽關(guān)系：表10-6中的營業(yè)利潤78000千元與表10-5中安達(dá)公司營業(yè)利潤相等；表10-7中的成本費(fèi)用總計(jì)105000千元等于該表中兩個(gè)成本中心的責(zé)任成本與生產(chǎn)部其他費(fèi)用之和；表10-8中的成本費(fèi)用總計(jì)30000千元等于該表中兩個(gè)成本中心的責(zé)任成本之和。二、業(yè)績報(bào)告及其編制（一）業(yè)績報(bào)告的含義業(yè)績報(bào)告（PerformanceReport）亦稱責(zé)任報(bào)告、績效報(bào)告，是指根據(jù)責(zé)任會計(jì)記錄編制的反映責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，揭示責(zé)任預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異的內(nèi)部會計(jì)報(bào)告。二、業(yè)績報(bào)告及其編制（二）業(yè)績報(bào)告與責(zé)任預(yù)算的關(guān)系責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果業(yè)績報(bào)告（考核）評價(jià)與激勵(lì)調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋反饋圖10-2業(yè)績報(bào)告與責(zé)任預(yù)算的關(guān)系二、業(yè)績報(bào)告及其編制（三）業(yè)績報(bào)告的形式與側(cè)重點(diǎn)業(yè)績報(bào)告主要有報(bào)表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等幾種形式。將責(zé)任預(yù)算、實(shí)際執(zhí)行結(jié)果及其差異用報(bào)表予以列示是責(zé)任報(bào)告的基本形式。在揭示差異時(shí)，還必須對重大差異予以定量分析和定性分析。在企業(yè)的不同管理層次上，業(yè)績報(bào)告的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。最低層次的責(zé)任中心業(yè)績報(bào)告應(yīng)當(dāng)最詳細(xì)，隨著層次的提高，業(yè)績報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)以更為概括的形式來表現(xiàn)。二、業(yè)績報(bào)告及其編制（四）業(yè)績報(bào)告的編制責(zé)任中心是逐級設(shè)置的，業(yè)績報(bào)告也必須逐級編制，但通常只采用自下而上的程序逐級編報(bào)。

【例10-6】仍用例10-5東方公司的資料。根據(jù)20××年度責(zé)任預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，東方公司編制的安達(dá)分公司和總公司該年度的部分業(yè)績報(bào)告（簡略形式）如表10-9～表10-11所示。（四）業(yè)績報(bào)告的編制表10-9安達(dá)分公司成本中心20××年度業(yè)績報(bào)告（部分）

單位：千元項(xiàng)目實(shí)際預(yù)算差異安達(dá)分公司甲車間

變動成本

直接材料24000230001000直接人工19000180001000變動制造費(fèi)用80009000-1000變動成本合計(jì)51000500001000固定成本

固定制造費(fèi)用56006000-400成本合計(jì)5660056000600安達(dá)分公司生產(chǎn)部可控成本

甲車間

變動成本51000500001000固定成本56006000-400小計(jì)5660056000600乙車間

變動成本46000440002000固定成本29003000-100小計(jì)48900470001900生產(chǎn)部其他費(fèi)用200020000可控成本合計(jì)1075001050002500安達(dá)分公司可控成本

銷售部15500145001000生產(chǎn)部1075001050002500管理部1450015500-1000總計(jì)1375001350002500（四）業(yè)績報(bào)告的編制表10-10安達(dá)分公司利潤中心20××年度業(yè)績報(bào)告

單位：千元項(xiàng)目實(shí)際預(yù)算差異安達(dá)分公司銷售收入22300021300010000安達(dá)分公司變動成本

甲車間51000500001000乙車間46000440002000小計(jì)97000940003000安達(dá)分公司邊際貢獻(xiàn)總額1260001190007000安達(dá)分公司固定成本

生產(chǎn)部

甲車間56006000-400乙車間29003000-100生產(chǎn)部其他費(fèi)用200020000小計(jì)1050011000-500銷售部15500145001000管理部1450015500-1000小計(jì)4050041000-500安達(dá)分公司利潤85500780007500東方公司利潤

安達(dá)分公司利潤85500780007500凱佳分公司利潤65300630002300合計(jì)1508001410009800（四）業(yè)績報(bào)告的編制表10-11東方公司投資中心20××年度業(yè)績報(bào)告

單位：千元項(xiàng)目實(shí)際預(yù)算差異安達(dá)分公司利潤85500780007500凱佳分公司利潤65300630002300小計(jì)1508001410009800東方公司所得稅（30％）45240423002940合計(jì)105560987006860凈資產(chǎn)平均占用額*472800493500-20700投資利潤率25%20%0.05行業(yè)平均最低收益率18%15%0.03剩余收益33096246758421

說明：表中“凈資產(chǎn)平均占用額”是根據(jù)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和實(shí)際資產(chǎn)負(fù)債表所有者權(quán)益年初年末平均后求得。第四節(jié)

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的涵義二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定原則四、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型五、跨國轉(zhuǎn)移價(jià)格六、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例七、運(yùn)用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的涵義內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互提供中間產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)進(jìn)行結(jié)算的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。為正確評價(jià)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績，明確區(qū)分各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績評價(jià)與考核建立在客觀且可比的基礎(chǔ)上，從而有利于調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，必須根據(jù)各責(zé)任中心業(yè)務(wù)活動的具體特點(diǎn)，制定具有充分經(jīng)濟(jì)依據(jù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用有利于管理當(dāng)局明確劃分各責(zé)任中心的責(zé)任，充分調(diào)動各責(zé)任中心的工作積極性可以防止中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移帶來部門之間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁促使管理當(dāng)局對各責(zé)任中心業(yè)績評價(jià)與考核能建立在客觀可比的基礎(chǔ)上促使管理人員根據(jù)責(zé)任會計(jì)信息正確地進(jìn)行經(jīng)營和投資決策，使企業(yè)資源得到最佳利用為制定新產(chǎn)品價(jià)格和今后調(diào)整產(chǎn)成品的銷售價(jià)格提供參考三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定原則決策性原則公平性原則整體效益最大化突出重點(diǎn)與簡便易行相結(jié)合相對穩(wěn)定，定期調(diào)整四、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型市場價(jià)格以“成本”作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格協(xié)商價(jià)格雙重價(jià)格（一）市場價(jià)格概念以市場價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法，是假定企業(yè)內(nèi)部各部門都立足于獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，他們可以自由的決定從外界和內(nèi)部進(jìn)行購銷優(yōu)點(diǎn)供需雙方的部門都能按照市場價(jià)格賣出和買進(jìn)他們所供的、所需的產(chǎn)品內(nèi)部進(jìn)行買賣具有質(zhì)量、交貨期等易于控制的條件，同時(shí)可以節(jié)約談判成本等缺點(diǎn)部門間提供的中間產(chǎn)品常常很難確定市價(jià)市場價(jià)格往往變動較大，或市場價(jià)格沒有代表性對“銷售”部門有利，引起“購買”單位的不滿（二）以“成本”作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

以“成本”作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格即以中間產(chǎn)品的成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法。

成本的概念有很多種，如實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、變動成本等，使用不同的成本概念可以定出不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，也會對責(zé)任中心的行為產(chǎn)生不同的影響。1.實(shí)際成本法概念實(shí)際成本法是以中間產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)成本作為其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格優(yōu)點(diǎn)成本核算的過程中自然產(chǎn)生的，不需要為制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格增加任何費(fèi)用具有一定的客觀性，使用起來比較方便缺點(diǎn)把賣方的成本全部轉(zhuǎn)移給買方，對賣方降低成本缺乏激勵(lì)作用對買方來說，賣方的成本無論高低都會全部轉(zhuǎn)移給它，因此會承擔(dān)自己所不能控制的成本，使各責(zé)任中心的責(zé)任不易劃分清楚，給考核工作帶來困難2.標(biāo)準(zhǔn)成本法概念以各中間產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本作為其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本本身是一個(gè)比較合理的指標(biāo)易被各方所接受有利于加強(qiáng)對成本的控制缺點(diǎn)僅適用于成本中心，不適合利潤中心和投資中心不利于責(zé)任中心進(jìn)行經(jīng)營決策3.變動成本法概念以變動成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法變動成本同樣有實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之分，由于實(shí)際成本的局限性較大，因此多以標(biāo)準(zhǔn)成本的變動成本為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格缺點(diǎn)成本補(bǔ)償仍需使用完全成本資料，不利于短期決策許多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中半變動費(fèi)用很多，很難按產(chǎn)品分解為變動部分和固定部分會引起存貨計(jì)價(jià)和利潤計(jì)算等問題，未被財(cái)稅部門所接受4.實(shí)際成本加成法概念：以產(chǎn)品（半成品）或勞務(wù)的實(shí)際成本為基礎(chǔ)加計(jì)一定比例的合理利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法。成本加成的基礎(chǔ)可以有多種，在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，若加成的基礎(chǔ)是產(chǎn)品的全部成本，則買方會在計(jì)算利潤時(shí)占便宜，而賣方會吃虧。制訂成本加成率有兩種方法：一種是使用成本利潤率；另一種是使用資金利潤率。5.標(biāo)準(zhǔn)成本加成法概念：以產(chǎn)品（半成品)或勞務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本加計(jì)一定的合理利潤作為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn)：能分清相關(guān)責(zé)任中心的責(zé)任。缺點(diǎn)：確定加成利潤率時(shí)，帶有一定的主觀隨意性。5.標(biāo)準(zhǔn)成本加成法按綜合成本利潤率確定利潤內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格＝標(biāo)準(zhǔn)成本+標(biāo)準(zhǔn)成本×綜合成本利潤率＝標(biāo)準(zhǔn)成本×（1+綜合成本利潤率）5.標(biāo)準(zhǔn)成本加成法按工資成本利潤率確定利潤內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格＝標(biāo)準(zhǔn)成本+工資成本×工資成本利潤率5.標(biāo)準(zhǔn)成本加成法按分項(xiàng)成本利潤率確定利潤內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格＝直接材料×（1+材料成本利潤率）+直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本×（1+工資成本利潤率）+制造費(fèi)用×（1+制造費(fèi)用利潤率）（三）協(xié)商價(jià)格概念：買賣雙方共同協(xié)調(diào)，確定出一個(gè)雙方均可以接受的中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價(jià)格即為協(xié)商價(jià)格。

協(xié)商價(jià)格的制定通常是以一定價(jià)格作為基礎(chǔ)，通過雙方的協(xié)調(diào)，進(jìn)而得出雙方均滿意的價(jià)格。

作為協(xié)調(diào)基礎(chǔ)的是成本、成本加成和外部市場三個(gè)方面。如果不在一定的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)調(diào)，雙方將在談判上花費(fèi)很多時(shí)間精力，制定出的價(jià)格也不盡合理。（四）雙重價(jià)格概念針對責(zé)任中心各方面分別采用不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格所制定的價(jià)格其差額由會計(jì)最終調(diào)整優(yōu)點(diǎn)較好地滿足購銷雙方在不同方面的管理需要有利于排除各種不可控的客觀因素影響，充分調(diào)動各責(zé)任中心的積極性缺點(diǎn)核算較為復(fù)雜工作量較大常用形式標(biāo)準(zhǔn)成本與市價(jià)雙重定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本與成本加成雙重定價(jià)市價(jià)與變動成本雙重定價(jià)其他形式五、跨國轉(zhuǎn)移價(jià)格

跨國轉(zhuǎn)移價(jià)格是指跨國公司內(nèi)部，母公司與子公司、子公司與子公司間約定的出口和采購商品、勞務(wù)和技術(shù)時(shí)所規(guī)定的價(jià)格。

跨國公司轉(zhuǎn)移價(jià)格政策是跨國公司的一項(xiàng)重要經(jīng)營策略，它一方面是跨國公司組織與管理內(nèi)部市場、實(shí)施資源配置的必要工具，另一方面又是跨國公司利用國際稅收差異及其他政策差異，追求全球利潤最大化的一種手段。五、跨國轉(zhuǎn)移價(jià)格（一）跨國轉(zhuǎn)移價(jià)格的主要功能避稅：公司所得稅、關(guān)稅調(diào)節(jié)利潤控制市場降低風(fēng)險(xiǎn)（二）國際上對轉(zhuǎn)移價(jià)格的管理措施各國稅務(wù)機(jī)關(guān)加強(qiáng)對跨國關(guān)稅避稅監(jiān)管OECD轉(zhuǎn)移定價(jià)指南對轉(zhuǎn)移價(jià)格規(guī)范由事后調(diào)整轉(zhuǎn)為事先確認(rèn)加強(qiáng)對轉(zhuǎn)移價(jià)格違法的處罰（三）制定跨國轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)考慮的因素外部因素：東道國經(jīng)濟(jì)和政治因素內(nèi)部因素：公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、管理集權(quán)與分權(quán)程度；公司業(yè)績的評估體制（四）跨國轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法基于市場的方法基于利潤的方法六、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例【例10-7】Horizon石油公司有兩個(gè)下屬分公司，分別為運(yùn)輸分公司和精煉分公司，這兩個(gè)分公司均為利潤中心。運(yùn)輸分公司從墨西哥馬塔莫羅斯購買原油并將其運(yùn)送到得克薩斯州的休斯敦，精煉分公司則將原油加工成汽油。為簡化起見，假設(shè)汽油是休斯敦精煉廠唯一可出售的產(chǎn)品，生產(chǎn)1桶汽油需要2桶原油。假設(shè)運(yùn)輸分公司和精煉分公司的“變動成本”分別隨著運(yùn)送的原油桶數(shù)和生產(chǎn)的汽油桶數(shù)呈正比例變化。運(yùn)輸分公司的“每單位固定成本”是根據(jù)預(yù)算年度固定成本總額和運(yùn)送的原油產(chǎn)量來計(jì)算，精煉分公司的“每單位固定成本”則是根據(jù)年度預(yù)算固定成本總額和生產(chǎn)的汽油產(chǎn)量來計(jì)算。Horizon石油公司所有的非美國交易成本和收入使用市場匯率進(jìn)行折算，并采用美元進(jìn)行報(bào)告。六、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例運(yùn)輸分公司已獲得從馬塔莫羅斯地區(qū)的油田購買原油的權(quán)利，并與這些油田簽訂了一份合同，合同規(guī)定以72美元/桶的價(jià)格購得原油，然后將它們運(yùn)送到休斯敦，最后將其“賣給”精煉分公司，運(yùn)輸分公司從馬塔莫羅斯的油田到休斯敦的輸油管每天可以承運(yùn)40000桶原油。精煉分公司已經(jīng)達(dá)到其生產(chǎn)能力，每天加工30000桶原油，平均每天用掉從Horizon運(yùn)輸分公司運(yùn)來的10000桶原油和向其他產(chǎn)油商購買的20000桶原油（85美元/桶）。精煉分公司以每桶190美元的價(jià)格對外出售汽油。圖10-3描述了Horizon石油公司各分公司單位產(chǎn)品的固定成本、變動成本以及購買原油、銷售汽油的外部市價(jià)。圖中缺乏的是從運(yùn)輸分公司到精煉分公同的實(shí)際轉(zhuǎn)移價(jià)格。這個(gè)轉(zhuǎn)移價(jià)格隨其確定方法的不同而改變。考慮下面三種不同的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法。六、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例圖10-3

Horizon石油公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)六、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例（1）基于休斯敦競爭市場市價(jià)的轉(zhuǎn)移價(jià)格，即可比非受控價(jià)格法確定每桶85美元。（2）基于全部成本105%的轉(zhuǎn)移價(jià)格，即根據(jù)交易凈利潤法確定的價(jià)格。全部成本是指原油的購進(jìn)成本加上運(yùn)輸分公司自身的變動成本與固定成本之和，轉(zhuǎn)移價(jià)格為79.80[1.05×(72+1+3)]美元。（3）協(xié)商確定的轉(zhuǎn)移價(jià)格，為每桶原油82.50美元，這個(gè)價(jià)格介于前兩者之間。六、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例表10-12不同轉(zhuǎn)移定價(jià)方法下Horizon石油公司每100桶原油各分公司的營業(yè)利潤

單位：美元各分公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)基于市價(jià)的轉(zhuǎn)移價(jià)格（85美元/桶）基于全部成本105%的轉(zhuǎn)移價(jià)格（79.8美元/桶）協(xié)商確定的轉(zhuǎn)移價(jià)格（82.5美元/桶）運(yùn)輸分公司（轉(zhuǎn)移原油100桶）

收入（轉(zhuǎn)移價(jià)格×100）850079808250成本

原油采購成本（72×100）720072007200

分公司變動成本（1×100）100100100

分公司固定成本（3×100）300300300分公司總成本760076007600分公司營業(yè)利潤900380650精煉分公司（銷售汽油50桶）

收入（190×50）950095009500成本

轉(zhuǎn)移成本（轉(zhuǎn)移價(jià)格×100）850079808250

分公司變動成本（8×50）400400400

分公司固定成本（6×50）300300300分公司總成本920086808950分公司營業(yè)利潤300820550兩分公司營業(yè)利潤合計(jì)120012001200六、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例表10-12列示了根據(jù)三種不同方法計(jì)算的各分公司每100桶原油的營業(yè)利潤，計(jì)算時(shí)假設(shè)采用不同的方法確定的轉(zhuǎn)移價(jià)格在一定范圍內(nèi)不會影響各分公司管理層的決策行為，從而改變表中