HWTUP激勵機制課件

HWTUP激勵機制HW激勵機制總覽收入—成本（涉及制造、服務(wù)人員的薪酬）—費用（含各類銷售、行銷、研發(fā)、職能等人員的薪酬）—稅收=利潤（可供股東分享的剩余價值）勞動所得資本所得HW獲取分享制的價值創(chuàng)造與分配機制收入—所有與人無關(guān)的成本和費用（物料、營銷、折舊、運輸、差旅、稅收......）=可分享的激勵池（激勵總包-可控分享的利益）貨幣資本所得ESOP收益（員工持股） 工資1人力資本所得獎金 福利

TUP（虛擬分紅）3投入人力資本投入貨幣資本投入人力+貨幣資本“在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實是公司價值分配的基礎(chǔ)。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設(shè)置合理的分配比例，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣HW的發(fā)展就有了‘永動機’。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看到HW的分配機制，愿意進來，愿意奮斗”——HW輪值CEO胡厚崑短中期結(jié)合、個人與組織結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報酬長期激勵可變薪金基本工資現(xiàn)金津貼12個月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭津貼基于業(yè)績的獎金TUP、股票福利補助出差補助、餐飲補助、商業(yè)保險......各項薪酬結(jié)構(gòu)所發(fā)揮的作用薪酬項作用目的對象固定薪酬--工資獎勵職責履行解決勞動報酬的問題體現(xiàn)職位責任、貢獻大小遵循當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實踐全員重點是中基層，工時制，“體力型”，可計算加班費短期激勵--獎金獎勵年度目標達成解決獎勤罰懶的問題認可部門業(yè)績?yōu)閭€人績效付薪激勵業(yè)績提升并即使認可全員當期業(yè)績高的重點是中基層及新員工長期激勵--股票獎勵長期目標完成解決企業(yè)所有權(quán)的問題牽引績效持續(xù)提高鼓勵關(guān)注公司中長期目標和持續(xù)增長留用高績效和關(guān)鍵人才13級及以上骨干、核心人才必須是奮斗者，價值觀匹配的員工，分享公司剩余價值，但沒有加班費員工福利--補助解決基本保障的問題滿足基本保障需求遵循當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實踐全員重點是補償工作環(huán)境帶來的影響工資部分跟隨市場行情，略高50分位職位級別低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位最高管理層0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高級管理層0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中級管理層/技術(shù)專家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初級經(jīng)理/高級技術(shù)人員0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%專業(yè)技術(shù)人員0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人員1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%獎金部分采取獲取分享制，集體創(chuàng)效、分享糧食包=（銷售毛利*毛利系數(shù)*權(quán)重1+TUP前利潤*利潤系數(shù)*權(quán)重2）毛利=收入-成本銷售毛利毛利系數(shù)=50%*（薪酬包/毛利）前1年+30%*（薪酬包/毛利）前2年+20%*（薪酬包/毛利）前3年毛利系數(shù)60%取決于發(fā)展階段與戰(zhàn)略定位權(quán)重1

利潤=收入-成本-費用

將TUP進行之后，是因為“拉車的人要先于坐車的人”TUP前利潤利潤系數(shù)=50%*（薪酬包/利潤）前1年+30%*（薪酬包/利潤）前2年+20%*（薪酬包/利潤）前3年利潤系數(shù)

40%

取決于發(fā)展階段與戰(zhàn)略定位權(quán)重2長期激勵部分最初以虛擬股權(quán)為主改制前，HW公司的注冊資本為7005萬元，其中688名HW員工總計持有65.15%的股份，而其子公司HW新技術(shù)公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制后，HW新技術(shù)公司、HW新技術(shù)公司工會以及HW公司工會分別持有HW公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，兩家公司員工所持有的股份分別由兩家公司工會集中托管，并代行股東表決權(quán)。以每股1元的價格購入公司股票；合資公司員工也享有認購資格； 持股員工有HW所發(fā)的股權(quán)證書，并蓋有HW公司資金計劃部的紅色印章。2010年銀監(jiān)會發(fā)布《個人貸款管理暫行辦法》和《流動資金貸款管理暫行辦法》，兩個“暫行辦法

”與此前銀監(jiān)會頒布的《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項目融資業(yè)務(wù)指引》并稱為“三個辦法一個指引”。規(guī)定個人貸款只能用于生產(chǎn)經(jīng)營和個人消費，銀行貸款不得用于固定資產(chǎn)、股權(quán)的投資1987年公司成立1990年開始股權(quán)激勵計劃1994年相關(guān)規(guī)定出臺1997年股權(quán)改制2003年訴訟糾紛2001年HW推出股票期權(quán)計劃，獲政府批準2010年銀監(jiān)會相關(guān)辦法出臺2014年推行TUP計劃HW公司的兩位資深員工，以他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值為由，將HW送上法庭。兩名員工最終敗訴2003年股票期權(quán)全部改為“虛擬受限股”虛擬股權(quán)享受分紅權(quán)、增值權(quán)，但無決策權(quán)1998年，HW公司高層赴美考察期權(quán)激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵機制進入其視野。HW公司延聘人力資源公司設(shè)計了虛擬受限股體系。2001年7月，HW公司股東大會通過了股票期權(quán)計劃，推出了《HW技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法》。這一計劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。辦法特點HW公司員工所持有的原股票被逐漸消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股。HW的虛擬股體系沒有公開市場的價格體系參照，采取的是每股凈資產(chǎn)的價格，但具體的計算方式并不公開。持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，而掌握實際權(quán)力的是HW控股股東會。資深律師認為，HW虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵更具效果。HW每年發(fā)行股票數(shù)額實體股東（控股工會）按當年每股凈資產(chǎn)購買真實股票控股工會再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們從真實股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種分享制的激勵形式TUP激勵機制出臺的背景TUP（Time

Unit

Plan）出臺背景：股票價格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵作用退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性導(dǎo)向：勞動性回報和資本性回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動所得，是引起變化的重要變量）TUP（Time

Unit

Plan）操作辦法：根據(jù)部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUPTUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效TUP分紅與獎金一起發(fā)放。激勵機制改革背后是虛擬股權(quán)難以克服的問題在2013年HW總裁辦240號電子郵件：“提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優(yōu)秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實施TUP）,消除‘一勞永逸、少勞多獲’的弊端，使長期激勵覆蓋到所有HW員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實處。需出資購買，股價取決于估值方式，一般有市凈率、市盈率、市銷率等方式，HW采取的是凈資產(chǎn)的一定倍數(shù)，即市凈率隨著資產(chǎn)規(guī)模變大，股價升值，員工出資購買的難度越來越大，對于沒有積累的年輕員工起不到激勵作用出資難一旦獲得虛擬股權(quán)，在收益方式上視同股東，除了重大過錯、主動離職外，沒有退出機制即使員工不奮斗，該兌現(xiàn)的分紅及增值收益仍然需要發(fā)。即使后續(xù)退出了飽和配股，依然無法解決這一問題“坐車的人比拉車的人多”，多勞少的、少勞多得，不持股和持股員工的矛盾顯現(xiàn)易躺平虛擬股權(quán)一是面向奮斗者，二是有一定的職級門檻，需要工作三年且職級達到14級及以上這就導(dǎo)致13級這一骨干層員工難以得到保留法律問題，外籍員工無法納入員工持股覆蓋少TUP本質(zhì)是一種遞延獎金，可彌補股權(quán)激勵不足不是股權(quán)，無需出資，對新員工和年輕員工比較友好，只要績效好就有機會授予不出資所授予的分享單位本質(zhì)是一種從獎金池獲得獎金的資格，因為沒有出資，不存在持有權(quán)及退出的問題，五年清零到期清TUP激勵對象范圍從2012年海外子公司非中國籍員工，擴展到2013年所有非中國籍員工，再到2014年覆蓋全體員工，經(jīng)過了一個不斷擴大的過程覆蓋廣TUP的授予、兌現(xiàn)，獎金池的確定等可更加靈活，結(jié)合公司、部門實際情況進行調(diào)整部門主官具有分配權(quán)更彈性TUP激勵對象，公司定原則，部門可適當調(diào)整13級以上（含13級，下同）奮斗者門檻是13級，13級是腦力勞動和體力勞動的分水嶺，13級以上是技術(shù)為主的人員，13級以下主要是體力勞動者。TUP也要分享企業(yè)的剩余價值，所以也必須是屬于能夠奉獻“知識”的“奮斗者”2012年HW薪酬政策強調(diào)控制剛性、增加彈性，13級員工現(xiàn)金激勵不足，又無法持股，導(dǎo)致競爭力不足職級13以上2012版TUP要求非中國籍員工需要2年才能獲得。2014版TUP要求員工入職滿一年，即上一年5月1日前（不含）入職工齡1年以上TUP要求績效優(yōu)秀以上，但對優(yōu)秀的等級并未明確規(guī)定，部門有一定權(quán)限界定績效條件績效比例一般為A15%，B+50%，B24%，C11%，但部門績效好的個人優(yōu)秀名額可以更多績效B+以上否決項與虛擬股權(quán)相同考勤條件：上一年度事假少于5天，近兩年各類休假少于60天不存在關(guān)鍵負向事件無否決項TUP總包的規(guī)模2012年HW首次在海外針對非中國籍員工發(fā)放了43,85萬單位的激勵份額，相當于43,85萬股的虛擬受限股。截止2014年底，HW共授予TUP10億份，2014年虛擬股總量為128億股，TUP約占虛擬股和TUP的總量的7.5%。截止2016年底，TUP約占虛擬股和TUP的總量的36.39%。到2019年底，TUP占比約為15%左右。年份2013201420152016201720182019TUP總包0.259.6389.23130.76171.55169140凈利潤210278369370474593626占比0.12%3.46%24.18%35.34%36.19%28.50%22.36%TUP總包的來源收入—成本（涉及制造、服務(wù)人員的薪酬）—費用（含各類銷售、行銷、研發(fā)、職能等人員的薪酬）—稅收=利潤（可供股東分享的剩余價值）勞動所得資本所得HW獲取分享制的價值創(chuàng)造與分配機制收入—所有與人無關(guān)的成本和費用（物料、營銷、折舊、運輸、差旅、稅收......）=可分享的激勵池（激勵總包-可控分享的利益）貨幣資本所得ESOP收益（員工持股） 工資1人力資本所得獎金 福利

TUP（虛擬分紅）3投入人力資本投入貨幣資本投入人力+貨幣資本資本（持股）與勞動的比例從1：2過渡到1：3，再過渡到1：4，資本占比越來越小，勞動占比越來越高勞動所得擴大可分享的激勵池=毛利*提取比例（即勞動所得比例）TUP獎金包=可分享激勵池-工資-獎金-福利剩余價值TUP授予時間與生效方式對優(yōu)秀員工授予TUP。同一激勵對象，只要符合授予條件，每年都可以授予新的TUP，不需等上一期TUP失效即，某一年的總TUP數(shù)量=往年已授予部分+當年授予部分授予方式授予指的是收益權(quán)的發(fā)放，生效指的是獲得收益2015年前一次授予，分三年生效，分別為（1/3、2/3、全部），2015年后改為一次生效，分紅規(guī)則與股權(quán)相同生效方式2014年，授予員工甲TUP授予資格，分配10000單位，虛擬面值假定為1元。2015年（第一年），沒有分紅權(quán)；2016年（第二年），獲取10000×1/3

分紅權(quán)，分紅收益=333*每股分紅額2017年（第三年），獲取10000×2/3

分紅權(quán)，分紅收益=666*每股分紅額2018年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權(quán)，分紅收益=666*每股分紅額2019年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時，另外進行升值結(jié)算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000×（5-1）。同時對這10000個TUP單位進行權(quán)益清零。TUP收益與虛擬股權(quán)分紅相同TUP收益方式在HW完全與虛擬股權(quán)相同虛擬股權(quán)分紅權(quán)虛擬股權(quán)增值權(quán)虛擬股權(quán)分紅權(quán)+增值權(quán)指激勵對象依據(jù)獲授的虛擬股權(quán)份額享有公司用于分紅（該分紅指當年可用于激勵的總額）的權(quán)利每股分紅=當期利潤*虛擬股權(quán)比例/股數(shù)員工分紅=TUP數(shù)量*每股分紅指激勵對象依據(jù)獲授的虛擬股權(quán)份額享有公司虛擬股權(quán)對等的模擬增值的權(quán)利員工收益=股數(shù)*每股增值額每股增值額=（期末每股價格-期初每股價格）*

TUP數(shù)量以上兩種方式的復(fù)合多數(shù)實行虛擬股權(quán)的企業(yè)同時采取以上兩種收益方式TUP收益還受考勤影響TUP收益方式在HW完全與虛擬股權(quán)相同年度收益期末收