人力資源工作思路-戰(zhàn)略型人力資源管理體系

戰(zhàn)略型人力資源管理體系結合跨國500強人力資源做法，考慮中國人力資源面臨的轉型，提出內蒙古甲方戰(zhàn)略型人力資源架構，簡稱SHRM（StrategicHumanResourceManagement),包括4大部分：

-基于業(yè)績和勝任力的職級晉升體系（Position)→解決員工職業(yè)生涯

-基于勝任力模型的培訓開發(fā)體系-基于目標管理（MBO）的績效管理體系(Performance)-基于職級和績效的薪酬管理體系（Payment)以上是人力資源管理中3P（Position/Performance/Payment)的關聯性搭建。說明Strategic注重戰(zhàn)略（未來）Process流程（靜態(tài)）People員工（動態(tài)）Operational注重操作(現在)④Changeagent變革推動①Strategicpartner戰(zhàn)略伙伴③EmployeeChampion員工激勵②AdministrationexpertHR專家現代企業(yè)SHRM角色求變？求穩(wěn)？支持管理層？支持員工？【】人才篇符合公司崗位需求的人。構建員工成就理想和事業(yè)的平臺。細心選才精心育才放心用才誠心留才最大程度為員工創(chuàng)造快樂工作的人文環(huán)境，贏得員工的職業(yè)承諾與身心投入，建立職業(yè)化的員工隊伍，實現公司的使命和愿望。A什么是人才B甲方人力資源管理的使命C甲方人力資源戰(zhàn)略的核心D甲方人力資源管理的任務招聘體系勝任力標準體系選拔機制職級/晉升體系組織發(fā)展體系個人發(fā)展計劃選拔機制培訓開發(fā)體系薪酬福利體系領導力發(fā)展員工關系管理員工滿意管理目標/績效體系-人事哲學解析-課程體系講師體系培訓流程效果評估④培訓體系戰(zhàn)略人力資源標準化體系圖(SHRM）②職位體系(職業(yè)生涯)-職務通道(職位等級)-任職資格體系（勝任力Model）-職位晉升③招聘/配置體系-招聘測評工具-招聘程序/錄用-

人才繼任計劃SuccessionPlan⑤薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結構-薪酬水平/薪酬調整

-薪酬PayTable維護-員工福利(國家/企業(yè))⑦員工關系-考勤&休假-入職&離職-員工活動-勞動合同-人事檔案-調動/晉升辦理

-員工溝通-員工紀律獎懲-勞資糾紛處理-員工滿意度ESS

-員工健康-E-HR信息系統①組織管理-組織結構

-崗位設置/人員編制-部門職能管理

職位描述JD

-組織流程管理（流程設計）支撐目標實現的組織⑥績效管理體系-PM業(yè)績評價(KPI)

-勝任力評價&IDP(360TAP)MBO目標分解目標設立中間盤點期末評價3~5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年度經營計劃&目標屬戰(zhàn)略管理Vision/Mission企業(yè)文化目錄3職務職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略）員工關系體系（略）6職務職級體系–基本理論單位根據職務賦予給個人的具體工作‘一個人’執(zhí)行的業(yè)務根據職責的‘垂直’分類（職位級別）根據業(yè)務特性的‘水平’分類（職位類別）根據業(yè)務類似性

(職位序列)根據創(chuàng)價值流程的分類

（經營單位)房地產BU氨基酸BUFinanceProcurementStrategicExportAdministrationMarketSales職位職責職務角色職務群XIIFunction甲方事業(yè)群總部

HR總裁高級培訓專員培訓經理培訓專員培訓助理招聘經理招聘專員Associate垂直分類水平分類事業(yè)HR總監(jiān)HR管理HR總管HR培訓職HR招聘職雞精BU法人HR經理職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型職務歸整后，設置如下：■三大層級：高級運營層中間管理層員工執(zhí)行層■25個職類：見下圖■四大序列：管理序列專業(yè)序列營銷序列技術序列操作序列①管理序列②專業(yè)序列③技術序列⑤操作序列基層管理中層管理高層管理人力資源行政后勤財務審計采購物流戰(zhàn)略運營IT信息工程技術設備技術質量技術工藝技術研發(fā)技術生產操作生產維修質量分析倉儲物流廚工駕駛保衛(wèi)※裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工等體力性普工按

勞務派遣模式

管理，原因：-該崗位大都是40歲以上人員，素質較低，流動性大

-他們不考慮個人職業(yè)發(fā)展-不納入人事體系管理，降低人力成本

-因流動大，可降低人事部門的工作量，集中精力關注核心員工的管理，是中國未來人事管理的發(fā)展趨勢④營銷序列市場管理國內銷售國際銷售客戶服務職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型管理通道專業(yè)技術通道管理通道專業(yè)技術通道管理通道專業(yè)技術通道員工先注重專業(yè)技術，后根據個人特點再確認個人發(fā)展方向員工先確認管理或專業(yè)技術，然后再做調整員工一開始就確認管理或專業(yè)技術，并超著目標努力①③②職位序列層級對等表職層職級管理序列(M)專業(yè)序列(P)技術序列(T)營銷序列(S)操作序列（0）高級運營層高級專業(yè)層M7董事

M6總經理

M5副總經理T6首席工程師

M4總監(jiān)P6高級專業(yè)經理T5資深工程師S5資深營銷經理中基管理層中級專業(yè)層M3經理P5專業(yè)經理T4高級工程師S4高級營銷經理M2主任P4高級專員T3工程師S3營銷經理O5高級技師員工層M1值長P3專員T2助理工程師S2營銷助理O4技師

P2助理T1技術員S1營銷代表O3高級技工

P1職員

O2技工

O1操作工

職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型■T技術序列（任職資格）職級學歷（初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價（業(yè)績+勝任力）T6首席工程師

--

-

-

T5資深工程師

-5

-

-5年≥2個AT4高級工程師

-4

--

4年≥2個AT3工程師

-4

--

4年≥2個AT2助理工程師研究生/一二本3

--

3年≥1個AT1技術員三本/大專/高職3-

-

3年≥1個A■S市場序列（任職資格）職級學歷（初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價（業(yè)績+勝任力）S5資深經理-

-

-

-

-

S4高級經理

-4

--

4年≥2個AS3市場/銷售經理

-4--

4年≥2個AS2助理經理研究生/一二本科3--

4年≥2個A

S1市場/銷售代表三本/大專/高職3-

-3年≥2個A

職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型■O操作序列（任職資格）職級學歷（初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價（業(yè)績+勝任力）O5高級技師大專及以下-

--

-

O4技師大專及以下4

-

-4年≥3個AO3高級技工大專及以下4

--

4年≥2個AO2技工大專及以下3

--

3年≥1個AO1操作工大專及以下3-

-

3年≥1個A3、晉升時間■M管理序列公司對管理序列實施“任期制”，建立“能上能下”機制職級學歷（初任職級）職級晉升條件任期（年）業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價（業(yè)績+勝任力）M6總經理

-22年得1個A以上

-M5副總經理

-22年得1個A以上

-M4總監(jiān)（副）

-22年得1個A以上-

M3經理（副）

-3

--

3年得1個A以上M2主任

-3

--

3年得1個A以上M1值長

-3

--

3年得1個A以上※管理人員任期內綜合評價不達標者，全公司內競聘實施，達標者可連任下去，任屆不限員工年度評價(業(yè)績+能力)晉升計劃制定(晉升比例+晉升方式)晉升實施

(資格篩選+推薦+討論決定)01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日實施職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型Ⅱ、甲方勝任力模型結構：①基礎勝任力+②專業(yè)勝任力+③領導力（戰(zhàn)略勝任力）

甲方5大職序勝任力標準，我們稱為“勝任力模型CompetencyModel”，構建思路如下：基礎勝任力職務勝任力領導力（戰(zhàn)略勝任力）定義：甲方領導者的行為能力標準，它

領導甲方快速發(fā)展，決定甲方企業(yè)的管理水平

適應對象：M序列管理者定義：甲方4大序列能力標準，它

幫助企業(yè)解決實際應用專業(yè)技術

和業(yè)務問題

適應對象：P/T/S/0序列員工定義：甲方價值觀標準，它幫助企業(yè)員

工按規(guī)范標準去踐行企業(yè)價值觀

適應對象：M/P/T/S/0全體員工Ⅰ、確定勝任力素質來源

-甲方核心價值觀-甲方氨基酸產業(yè)特點-高績效員工特點（略）全體各職序管理職職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型Ⅲ、甲方各職序勝任力素質構成甲方勝任力模型結構基本勝任力O操作序列規(guī)范操作

設備操作故障解決改善意識保全能力職務勝任力模型P/T/S序列分析決策計劃組織商業(yè)意識專業(yè)性

人際關系領導力模型基礎勝任力模型全體員工創(chuàng)新

盡責誠信業(yè)績目標達成

團隊

客戶M管理序列模范帶頭

目標激勵

輔導與指導

授權

創(chuàng)新與變革

人才培養(yǎng)職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型Ⅳ、對各勝任力進行定義描述，并分級。舉例：假設基本勝任力中針對全員的“客戶”勝任力素質基本勝任力專業(yè)勝任力領導力定義了解甲方內/外部客戶，建立關系，并維持。為提高服務內/外部客戶的水準而積極努力。站在內/外部客戶的立場去思考，積極了解客戶需求，并竭力迅速滿足。客戶關系聚焦甲方客戶需求Level12345678定期與客戶接觸，交換產品/服務的相關信息，并找出潛在的客戶群。積極應對客戶要求，提供可信服務，并遵守承諾。為了維持服務客戶的水準，積極確保所需資源，并支援其他成員為客戶服務。制定客戶服務質量標準，測定目前服務水準。敏感應對客戶要求，主動把握客戶需求。幫助客戶明確需求，把握、了解客戶需求產生的背景，并站在客戶的立場考慮。促成組織成員以客戶為中心進行思考、行動，利用多種工具測定、調查客戶滿意度。為了持續(xù)提高客服質量，調查、研究典型案例，尋找服務存在的問題和改善點。提供客戶服務正確認識到誰是甲方內/外部客戶。與客戶維持私交，成為其生活中的信息提供者和顧問。超前把握客戶的根本性需求較競爭對手更快地開發(fā)出新的產品和服務。定期監(jiān)測客戶需求的變化，預測未來的需求，并樹立應對戰(zhàn)略?；A勝任力素質名稱：客戶職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型職級基礎勝任力職務勝任力領導力創(chuàng)新誠信盡責團隊客戶分析決策計劃組織商業(yè)意識專業(yè)性人際關系模范帶頭輔導指導授權創(chuàng)新變革目標激勵人才培養(yǎng)管理職M6

8

88

8

8888M5

8

88

8

8888M48

8

888

886666M36868666

8

666666M24646464

6

4446

6M14644444

4

4446

4

人力資源P68888

88

888

6P56888

66

888

6P46666

66

666

4P34666

44

666

4P24444

44

444

2P12444

22

244

2Ⅴ、M/P/S/T/O各職級與勝任力等級進行對應匹配，如下圖：※每年1月進行能力測評，方法：①員工由上司評價②

主任以上可進行360評價職務理論現職務分析職位層級職位晉升勝任模型目錄3職務職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略）員工關系體系（略）6環(huán)境:項目陸續(xù)投產培訓特點：建立培訓體系和流程企業(yè)文化培訓成熟初步開發(fā)勝任力課程建立培訓講師體系發(fā)展方向：培訓組織體系順暢,嘗試項目課程開發(fā)2012201420152013了解學習培訓Project創(chuàng)新培訓引入課程1234通過員工能力提升，實現個人業(yè)績和組織目標-個人職業(yè)得到初次發(fā)展環(huán)境：企業(yè)精細發(fā)展階段培訓特點：創(chuàng)新培訓形式領導力培訓提升開始引入外界培訓發(fā)展方向：培訓項目創(chuàng)新與多樣化.環(huán)境：項目全部達產培訓特點：-完善培訓體系和流程-培訓項目化-注重培訓效果發(fā)展方向：-項目培訓成熟-培訓效果最大化環(huán)境：探索階段新項目建設培訓特點：整理培訓思路共享培訓方案發(fā)展方向：-建立培訓目標和方向，-建立HR培訓團隊培訓目標培訓方向人才獲得人員激勵、開發(fā)&評價人才成長&發(fā)展晉升培訓方向目標培訓課程體系OJT在崗培訓體系內蒙古甲方2012~2015(3年)培訓思路Mentor導師OJT員工部門長部門兼職培訓管理者HR人事監(jiān)督提供OJT指導文件

等Mentor導師培訓Mentor及

Mentor講師培養(yǎng)提供Mentor手冊

樹立OJT方針

OJT運營過程OJT經費協助選拔Mentor導師OJT運營

OJT相關材料運營過程及結果管理推薦Mentor

設定OJT業(yè)務監(jiān)督結果評價樹立OJT計劃

OJT實施及反饋

結果評價

個人面談

監(jiān)督OJT相關人員角色分工圖OJT（Onthejobtraining)，即在崗培訓，是各部門的上司重點指導業(yè)務技能，以有計劃性和持續(xù)性的培訓培養(yǎng)下屬的過程-OJT適用人員：生產線操作工人（包括新員工、在職員工），也適合辦公室人員培訓方向目標培訓課程體系OJT在崗培訓體系目錄3職務職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略）員工關系體系（略）6項目+員工中層高層1、績效周期月度月度年度季度年度2、考核內容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結果

S/A/B/C/D4、結果運用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效①績效工資高管40%﹣30%30%經理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績效系數D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級員工是否晉級根據任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質能力評定結果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調一檔⑤評優(yōu)（或獎金）

績效現狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用員工是否晉級根據任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質能力評定結果而定→描述的是職位等級晉級，非工資晉級；工資調整影響因素：年度綜合評價（業(yè)績KPI評價結果+勝任力測評結果=綜合評價結果）評價為D者：公司有義務次年幫助開發(fā)他的能力（即勝任力開發(fā)），降職、解職不是根本目的，人性化考慮；評價為D者：當年度績效工資已經體現出差異，可以考慮次年薪酬調整的幅度大小，工資下調太嚴重，人性化考慮；甲方績效發(fā)展程序-PDS

①目標設立（KPI+勝任力）②中間盤點③績效評價PDS業(yè)績勝任力甲方高潛質人才績效現狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用

O操作序列：月度評價-P/T/S/M職：季度評價或跟蹤KPI年度評價勝任力年度測評

-時間：每年1~2月，公司年度經營計劃發(fā)布后高高低人才模型2、能力(勝任力)評價等級結果

所有勝任力均滿足

期待水準，

部分勝任力超出所有勝任力均滿足

期待水準大部分勝任力滿足期待水準，

部分勝任力未及達成期待水準的勝任力數量與未達成的勝任力數量接近大部分勝任力未達成期待水準SABCD3、綜合評價等級結果?所有目標均達成，

部分超目標達成?大部分目標實現了以目前相應工作經驗難以達成的卓越水準的成果?所有勝任力滿足期望

水準，部分勝任力超出?所有目標均達成

?大部分超目標達成，

業(yè)務執(zhí)行成果整體優(yōu)秀

?所有勝任力均滿足期望

水準?大部分目標達成，

部分目標未達成

?大部分目標達成，

業(yè)務執(zhí)行成果良好?大部分勝任力滿足期望

水準，部分勝任力未及?目標達成的項目數量與未達成的項目數量接近

?目標達成的項目數量與未達成的數量基本相似，業(yè)務執(zhí)行成果需改善

?達成期望水準的勝任力數量與未達成的勝任力數量接近?大部分目標未達成?大部分目標極大地未達成，業(yè)務執(zhí)行成果切實要求改善?大部分勝任力未達成

期望水準ABCSD所有目標均達成

部分超目標達成

所有目標均達成

大部分目標達成

部分目標未達成目標達成的項目數量與未達成的項目數量接近大部分目標未完成SABCD1、業(yè)績評價等級結果甲方每個員工未來將有3個評價結果：績效現狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用■績效種類評價方法①業(yè)績評價→KPI達成度②勝任力評價（評價標準按M/P/T/S/O序列勝任力體系）

-普通員工→上司評價法

-重點員工→360度測評法③綜合評價→以上2項綜合評價結果■評價對象績效周期①M/P/S/T序列：

-業(yè)績：1次/3月

-勝任力：1次/年

-綜合：1次/年②

O序列：-個人績效：1次/月

-勝任力：1次/年

-綜合：1次/年■績效等級結果分配率（根據部門業(yè)績不同強制分布）個人公司超額達成全部達成大部分達成部分達成大部分未達成SABCDS5%A30%B50%C10%D5%績效現狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用總體是80/20法則□

KPI績效目標計劃(樣表）員工***部門經理***職位***績效期間2012/01~2012/12部門***評估日期2012/01/15NO績效領域（KPA）關鍵指標（KPI）權重計算方法2010實際超目標達成目標達成目標未達成1員工穩(wěn)定（25分）員工離職率10離職總人數/（期初人數+新進人數）*100%9%6%7%8%12分10分8分員工滿意度25滿意度調查結果6570686630分25分20分2人才獲得（20分）

3勞資糾紛（10分）

…

□2020勝任力目標計劃(樣表）NO項目具體內容權重計算方法勝任力標準2010實際GAP2011計劃1基本勝任力客戶10%上司65(1)5誠信10%上司86(2)6創(chuàng)新10%

64(2)62專業(yè)勝任力

65(1)6

85(3)5

64(2)6

65(1)53領導力

86(2)6

6717

75(2)5

平均

5

6勝任力開發(fā)項目開發(fā)計劃&日程資源支持創(chuàng)新力①2012/05參加創(chuàng)新能力培訓②2012/11創(chuàng)新力課題項目實踐脫崗培訓

2000元費用支援-------目錄3職務職級體系績效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略）員工關系體系（略）6目錄總部與下屬公司薪酬管理關系：■跨地域、跨國界集團化企業(yè)，薪酬水平因地域社平工資有差異，故員工薪酬的標準應差異化，具體是子公司制定標準（薪酬制度）后，報總部批準；■總部在薪酬管理的技術方法上實施全集團統一化；即：“薪酬方法統一化、薪酬標準差異化”

以下我將薪酬管理的技術方法做介紹：①甲方內蒙薪酬策略②各職序薪酬模式④各職序市場薪酬調查③各職序薪酬結構⑤內外薪酬數據對比分析⑦薪酬維護&調薪機制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關與競爭行業(yè)、人才市場、社會發(fā)展情況相關與企業(yè)發(fā)展階段與員工勝任力水準與過去員工業(yè)績達成度有關是確定薪酬水平的主要依據調查時機：新企業(yè)籌建全員薪酬調整企業(yè)戰(zhàn)略調整等⑥確定各職序薪酬標準確認外部市場薪酬曲線確認甲方員工實際薪酬數據在市場中的位置確認各職級員工薪酬數據位置（外部比較）考慮內部公平性，通過職級差異實現各職級薪酬形成寬帶，確保能夠晉薪新員工如何進入薪酬體系晉升員工薪酬調整業(yè)績差異員工工資調整全員薪酬調整崗位調動如何調整薪酬薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結構薪酬與職級績效獎金策略調薪策略內外薪酬數據對比分析：

-上圖說明，P1到P2級人員薪酬水平為市場25-35分位之間。根據薪酬策略，未來如何改善？

-

P4、P5以上為市場25分位以下，根據薪酬策略，未來如何改善？

甲方職級體系

5

10

薪酬

50分位值P3P4P220

P1P525分位值75分位值90分位值■薪酬曲線對比分析甲方薪酬策略曲線70分位值甲方實際薪酬曲線

(此線為假設線，非真實數據線）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結構薪酬與職級績效獎金策略調薪策略■獎金（績效工資）是按公司的業(yè)績差異和個人業(yè)績差異進行支付的變動報酬;獎金的設置是為了促進業(yè)績目標的形成，也反映了人力資源資本化的發(fā)展趨勢。1、績效獎金總額確定目標達成率70%100%120%100%基準獎金=0120%基準最低目標最大目標計劃目標獎金支付率實際完成目標的獎金實際110%基準2、按個人績效結果差別化支付績效獎金績效系數評價等級SABCD追加支付率1.51.21.00.80.43、獎金額度計算

績效獎金支付額

=績效獎金基準×獎金支付率×個人績效系數獎金封頂0支付范圍(基本年薪對比

%)職務等級最低目標（80%）計劃目標(100%)最大目標（120%）高管30%60%90%經理20%40%60%主任15%30%45%員工10%20%30%薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結構薪酬與職級績效獎金策略調薪策略職級薪酬值S(1.5)A(1.2)B(1.0)C(0.6)D(0)P5上位11%8%7%6%0%中位12%10%8%6%0%下位14%11%9%7%0%P4上位12%10%8%6%0%中位14%11%9%7%0%下位15%12%10%8%0%■年度調薪（中間一般不做調整），考慮因素：

-甲方內部因素：①企業(yè)效益達成狀況；②員工績效評價結果；③員工晉升(增加比例)；④員工年度違紀(約束)；⑤個人工資在薪酬等級表中的位置(數據越低,則調整比例越高)；

-甲方外部因素：①社會CPI/GDP增長；②員工薪酬與市場薪酬差距；③政府工資增長指導性意見(每年7-9月發(fā)布)；④同行業(yè)工資增長計劃;

⑤政府社平工資和最低工資(每年