企業(yè)及企業(yè)管理制度

企業(yè)及企業(yè)管理制度建設(shè)11/8/20241.一、序：為什么要有企業(yè)？在人類社會(huì)的開展進(jìn)程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過許許多多的組織形式。在企業(yè)出現(xiàn)以前，就已經(jīng)有了家庭、氏族、國(guó)家、政府、軍隊(duì)、學(xué)校、醫(yī)院、樂隊(duì)等多種組織形式。企業(yè)這種組織形式與其它的社會(huì)組織雖然有明顯不同，但功能上也存在許多相似的地方。例如：11/8/20242.

各主要社會(huì)組織特征比照政府組織企業(yè)組織事業(yè)單位家庭形成方式依法設(shè)立、強(qiáng)制設(shè)立依法登記設(shè)立依法登記設(shè)立自然形成、依法登記組成主要經(jīng)營(yíng)資源來源遺產(chǎn)、稅收、罰沒收入、政府債券等原始投入、追加、企業(yè)積累、借債等政府撥款、社會(huì)贊助、創(chuàng)收等繼承、收入、社會(huì)救濟(jì)等成員來源全社會(huì)有民事行為能力者全社會(huì)有民事行為能力者全社會(huì)各類人員有血親緣關(guān)系或愿受婚姻關(guān)系約束者獲取經(jīng)營(yíng)資源的主要手段通過強(qiáng)制手段獲得稅收等收入向社會(huì)提供產(chǎn)品或勞務(wù)獲得銷售收入或營(yíng)業(yè)收入通過向社會(huì)提供服務(wù)或成果獲取政府或社會(huì)的支持通過家庭成員出讓體力、智力等獲取收入目標(biāo)追求維護(hù)統(tǒng)治者利益、促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定和發(fā)展、富國(guó)強(qiáng)民等自負(fù)盈虧、適度規(guī)模、可持續(xù)發(fā)展等確保組織運(yùn)行、獲取社會(huì)承認(rèn)、不斷提高地位及聲譽(yù)等滿足成員生存及發(fā)展需要（物質(zhì)的以及精神的）主要社會(huì)責(zé)任構(gòu)建社會(huì)運(yùn)行秩序、協(xié)調(diào)社會(huì)各界的相互關(guān)系等提供社會(huì)需要的產(chǎn)品或服務(wù)、就業(yè)、維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等提供社會(huì)所需服務(wù)、為部分社會(huì)成員提供生存及發(fā)展空間滿足社會(huì)對(duì)勞動(dòng)力生產(chǎn)及再生產(chǎn)的需要11/8/20243.

關(guān)于為什么會(huì)有企業(yè)這種組織形式出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家及管理學(xué)家曾提出了種種假設(shè)。其中最著名的假設(shè)有以下四種：第一，“分工誘導(dǎo)〞學(xué)說；第二，“替代〞學(xué)說；第三，“契約關(guān)系〞學(xué)說；第四，“意愿協(xié)作體〞學(xué)說。11/8/20244.二、企業(yè)進(jìn)化與企業(yè)管理主題的演變〔一〕企業(yè)形態(tài)的“進(jìn)化〞過程第一，盡管管理的實(shí)踐幾乎與人類的進(jìn)化同時(shí)起步，但管理作為一門科學(xué)至今只有約150年的歷史。第二，從管理開展過程看，最初意義上的管理重點(diǎn)在宏觀方面，如國(guó)家管理，軍隊(duì)管理等等。11/8/20245.

第三，即使是在中國(guó)，家庭作坊式的生產(chǎn)單元已經(jīng)出現(xiàn)了很長(zhǎng)時(shí)間了，但作為“企業(yè)〞，其歷史并不是很長(zhǎng)，管理理論所認(rèn)可的、最具典型意義的企業(yè)，是14世紀(jì)前后出現(xiàn)的威尼斯造船廠。但從整個(gè)企業(yè)組織形式的開展過程看，其進(jìn)化經(jīng)歷了幾個(gè)比較典型的階段：11/8/20246.

原始企業(yè)自給自足生產(chǎn)者資本家經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者群傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)代單體企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)分化分化分化分化消費(fèi)者勞動(dòng)者消費(fèi)者投資者勞動(dòng)者消費(fèi)者代理者投資者勞動(dòng)者消費(fèi)者11/8/20247.

相對(duì)于自給自足狀態(tài)，原始企業(yè)所帶來的本質(zhì)變化是市場(chǎng)的出現(xiàn)：生產(chǎn)者是為它人而不是為自己生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞。傳統(tǒng)企業(yè)階段，由于生產(chǎn)者分化為資本家和勞動(dòng)者，資本家只管投資與管理，日常的生產(chǎn)勞動(dòng)由專職的勞動(dòng)者去完成，因而在市場(chǎng)關(guān)系之外，又附加了企業(yè)內(nèi)部的管理關(guān)系〔或雇傭關(guān)系〕。11/8/20248.

現(xiàn)代企業(yè)階段，分化使資本家進(jìn)一步分解為投資者和經(jīng)營(yíng)者，亦即使所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)別離。這種別離使企業(yè)中又產(chǎn)生了一種新的關(guān)系——代理關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人開始出現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)一步開展，企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)，使代理關(guān)系增加了新的內(nèi)容，“代理者階層〞〔如投資公司、管理公司、投資基金會(huì)〕等等出現(xiàn)，市場(chǎng)關(guān)系、管理關(guān)系，多重代理關(guān)系并存，使企業(yè)已開展成為極為復(fù)雜的組織形式了。11/8/20249.

〔二〕企業(yè)管理主題的演變過程在企業(yè)的進(jìn)化及開展過程中，不僅是企業(yè)的職能在分化，企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，更重要的是企業(yè)管理的主題發(fā)生了本質(zhì)上的變化。這些變化主要包括：第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體的換位，現(xiàn)代企業(yè)根本上已完成由所有者支配向經(jīng)營(yíng)者支配的過渡。11/8/202410.

從法律關(guān)系上講，企業(yè)“最終〞依舊是所有者的企業(yè)。但是，由于代理關(guān)系的存在，企業(yè)的日常運(yùn)作根本上由代理人具體實(shí)施。至于企業(yè)的“所有者〞究竟是誰，我們不妨通過對(duì)“企業(yè)〞本身的定義來分析。11/8/202411.

討論〔一〕：如何定義企業(yè)？國(guó)內(nèi)管理教科書上關(guān)于企業(yè)的定義：依法設(shè)立并通過有效組織自身擁有或控制的資源，向社會(huì)提供有用的產(chǎn)品或效勞，獨(dú)立地追求自身持續(xù)成長(zhǎng)的社會(huì)功能組織。目前國(guó)際上通行的對(duì)企業(yè)的定義：各種生產(chǎn)要素的所有者為了追求自身利益，通過契約方式而組成的經(jīng)濟(jì)組織。11/8/202412.

認(rèn)真區(qū)分，這兩種定義之間存在許多觀念上的本質(zhì)差異，而這些差異或多或少影響人們對(duì)企業(yè)運(yùn)作及指導(dǎo)思想等多方面的現(xiàn)實(shí)思考。例如，前者更多的是從法律地位，從企業(yè)功能等方面看企業(yè)，因此，對(duì)于企業(yè)，人們考慮更多的是其性質(zhì)、生產(chǎn)目的、誰是企業(yè)“老板〞等等問題。后者那么主要考慮企業(yè)的構(gòu)成以及各構(gòu)成群體之間的相互關(guān)系，或者更簡(jiǎn)單地講是企業(yè)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系。11/8/202413.

貨幣資本投資者人力資本技術(shù)創(chuàng)新者職業(yè)經(jīng)理人勞動(dòng)生產(chǎn)工人土地土地所有者11/8/202414.

可見，以此方式定義企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是以契約關(guān)系連接的共同利益驅(qū)使下各生產(chǎn)要素所有者之間的平等關(guān)系。以此為出發(fā)點(diǎn)，才能對(duì)以下問題有全新的認(rèn)識(shí)和思考。——“企業(yè)是‘大家’的〞管理理念；——企業(yè)“法人治理結(jié)構(gòu)〞新思維。討論〔二〕：雇主與保姆的關(guān)系？這或許是最直觀且容易理解的所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托——代理關(guān)系。11/8/202415.

第二，企業(yè)管理重心的位移——從以“物〞為中心的管理到以“人〞為中心的管理。這實(shí)際上涉及到企業(yè)管理中另一個(gè)非常重要的問題，即人性假設(shè)及其演進(jìn)。在中國(guó)的哲學(xué)思想體系中，人歷來是關(guān)注的重點(diǎn)，也是管理的重點(diǎn)。11/8/202416.

李世民：“君，舟也，人，水也。水能載舟，亦能覆舟。〞愛新覺羅·玄燁：江山社稷治理，“民為重，社稷次之，君為輕。〞毛澤東：“世間一切事物中，人是最珍貴的，……只要有了人，什么人間奇跡都可以創(chuàng)造出來。〞11/8/202417.

這實(shí)際上涉及人在整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)開展過程中的定位。與此相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論是關(guān)于人的各種假設(shè)，管理學(xué)亦在此根底上設(shè)計(jì)出各種各樣的管理方法和管理技術(shù)。在經(jīng)濟(jì)學(xué)及管理學(xué)的開展演進(jìn)過程中，關(guān)于人的各種假設(shè)是基于人的工作動(dòng)機(jī)而提出來的，最早可追溯到孔孟學(xué)說中的“性善論〞及“性惡論〞。近代及現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論關(guān)于人的假設(shè)大致經(jīng)歷了幾個(gè)階段：11/8/202418.

“經(jīng)濟(jì)人〞假設(shè)“社會(huì)人〞假設(shè)“決策人〞假設(shè)“文化人〞假設(shè)與經(jīng)濟(jì)理論的人性假設(shè)相對(duì)應(yīng)，管理理論針對(duì)不同的人性假設(shè)提出了相應(yīng)的管理方法及管理技術(shù)。例如：“經(jīng)濟(jì)人〞假設(shè)→以泰羅為代表的“科學(xué)管理理論〞；11/8/202419.

“社會(huì)人〞假設(shè)→以梅奧為代表的“人際關(guān)系——行為科學(xué)理論〞；“決策人〞假設(shè)→以西蒙為代表的“管理決策理論〞；“文化人〞假設(shè)→？？？彼得·圣吉的“系統(tǒng)思考，學(xué)習(xí)型組織〞理論？11/8/202420.從管理理論的開展過程不難看出，隨著管理理論的不斷開展，管理理論關(guān)注的重點(diǎn)從以“物〞為主，到“人、物〞并重，再過渡到了以“人〞為主，亦即人們所說的“人本〞管理。管理理論的這種演進(jìn)過程，使“人〞、尤其是勞動(dòng)者在企業(yè)中的地位發(fā)生了顯著的變化。11/8/202421.

絕對(duì)法那么：管理者對(duì)被管理者擁有絕對(duì)支配控制權(quán)。不僅支配被管理者的勞動(dòng)力，而且支配其人身；被管理者對(duì)于管理者不僅有勞役關(guān)系，而且還有人身依附關(guān)系，且沒有獨(dú)立的人格和身份。雇傭關(guān)系：雇主與雇工間逐步形成平等的人格身份，并締結(jié)以勞務(wù)與報(bào)酬為交換內(nèi)容的契約關(guān)系。11/8/202422.

合作關(guān)系：在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，雇主與雇員之間的利益是一致的，二者只有密切合作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以及滿足各自的工作動(dòng)機(jī)。11/8/202423.客戶關(guān)系：在最新的管理理論，尤其是人力資源管理理論及實(shí)踐中，已逐漸形成以下的觀點(diǎn)：企業(yè)或組織的財(cái)富是由組織內(nèi)部的全體員工、特別是組織內(nèi)的高素質(zhì)群體創(chuàng)造的。沒有他們的有效參與，什么目標(biāo)都無法實(shí)現(xiàn)。因此，員工也是老板的“衣食父母〞，為員工盡可能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境條件，把市場(chǎng)營(yíng)銷中的種種策略組合應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的員工管理，是西方一些企業(yè)的最新嘗試。11/8/202424.

第三，從企業(yè)的靜態(tài)開展到追求企業(yè)的可持續(xù)開展。*企業(yè)的平均壽命？*人的生命周期，產(chǎn)品的生命周期，企業(yè)的生命周期。生命周期理論是經(jīng)濟(jì)與管理理論中最為普遍的假設(shè)之一，它描述了某種產(chǎn)品或技術(shù)都有一個(gè)從生產(chǎn)到消亡的過程，如同人的壽命一樣，在其誕生之后，一般要經(jīng)過培育、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。11/8/202425.

培育期成長(zhǎng)期成熟期衰退期少年青年壯年老年11/8/202426.

從企業(yè)管理，或者說從企業(yè)可持續(xù)開展的角度思考，人們首先關(guān)心的問題是，企業(yè)的壽命是否與人的壽命或某種產(chǎn)品的壽命完全一樣，必然經(jīng)歷這種變化過程？6/16松下幸之助的“企業(yè)宿命論〞觀點(diǎn)：企業(yè)無論如何長(zhǎng)壽，也總會(huì)有死亡的那一天。但更多的人認(rèn)為，企業(yè)與人或某種產(chǎn)品相比較，是兩類性質(zhì)完全不同的系統(tǒng)。簡(jiǎn)言之，人屬自然系統(tǒng)，而企業(yè)是人造系統(tǒng)，這種差異使企業(yè)有可能成為長(zhǎng)壽企業(yè)，而人卻無法“萬壽無疆〞。11/8/202427.

作為自然系統(tǒng)，自然規(guī)律勢(shì)必會(huì)起作用。因此，人們可以通過外部環(huán)境的改變來延長(zhǎng)壽命，但無法防止因內(nèi)部機(jī)體導(dǎo)致的衰老或死亡。作為人造系統(tǒng)，其系統(tǒng)本身是可以進(jìn)行改造的。如果改造得當(dāng)，企業(yè)完全有可能“永遠(yuǎn)年輕〞，使長(zhǎng)壽企業(yè)成為可能。所以，可持續(xù)開展的長(zhǎng)壽企業(yè)的生命線與人的，或者某種產(chǎn)品的生命周期線可能就會(huì)有較大的差異。11/8/202428.

第一次創(chuàng)業(yè)期第二次創(chuàng)業(yè)期第三次創(chuàng)業(yè)期……T危機(jī)點(diǎn)危機(jī)點(diǎn)11/8/202429.

直觀看，企業(yè)生命周期線實(shí)際上就是假設(shè)干產(chǎn)品或技術(shù)生命周期線組合。然而，現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)“改造得當(dāng)〞四個(gè)字說起來容易，操作起來卻頗費(fèi)心思——追求企業(yè)長(zhǎng)壽是每個(gè)企業(yè)家，包括經(jīng)營(yíng)者的夢(mèng)想，但真正長(zhǎng)壽的企業(yè)并不多！*阿里·德赫思關(guān)于長(zhǎng)壽企業(yè)必須具備的四個(gè)要素的觀點(diǎn)：對(duì)環(huán)境的敏感性；凝聚力與認(rèn)同感；寬容與分權(quán)；保守的財(cái)政政策。11/8/202430.

*企業(yè)的內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)主要是通過延伸企業(yè)生命周期曲線的各種措施來實(shí)現(xiàn)。這些措施主要包括降低本錢、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、員工培訓(xùn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。人們一般認(rèn)為，內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的核心主要在企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，亦即通過內(nèi)部挖潛和資本積聚，使企業(yè)核心能力得以培育和穩(wěn)固，通過漸進(jìn)的方式使企業(yè)保持持續(xù)成長(zhǎng)。11/8/202431.

外部成長(zhǎng)主要是通過縱向托升企業(yè)生命周期曲線，使企業(yè)保持可持續(xù)開展或成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。相應(yīng)的措施主要包括組建合資或合營(yíng)公司、吸收外來資本、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)兼并與收購(gòu)、長(zhǎng)期融資等等。同樣，對(duì)于外部成長(zhǎng)，人們認(rèn)為其戰(zhàn)略核心在資本經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，亦即通過外部聯(lián)合和資本集中方式，使企業(yè)的核心能力得到創(chuàng)新和擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)其跳躍式或突發(fā)式的成長(zhǎng)。11/8/202432.

*企業(yè)可持續(xù)開展的條件A.企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力不低于企業(yè)所從事的事業(yè)規(guī)模。企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)管理能力、企業(yè)控制力等。企業(yè)事業(yè)規(guī)模：企業(yè)的投資規(guī)模、人員規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模等等。11/8/202433.

成長(zhǎng)力贏余空間成長(zhǎng)力虧損空間B事業(yè)規(guī)模曲線A企業(yè)能力曲線能力規(guī)模可能的生命時(shí)間相關(guān)事例：讓跑1500米的運(yùn)發(fā)動(dòng)去跑馬拉松，或讓馬拉松運(yùn)發(fā)動(dòng)去跑1500米。B2B1D2D1D能力平衡點(diǎn)A111/8/202434.

B.知識(shí)資本〔含人力資本〕增值大于財(cái)務(wù)資本〔含物質(zhì)資本〕增值。C.企業(yè)文化的支撐。從本質(zhì)上講，企業(yè)文化不解決企業(yè)贏利不贏利的問題，企業(yè)文化只解決企業(yè)成長(zhǎng)是否可持續(xù)的問題，因?yàn)槠髽I(yè)文化的核心是企業(yè)〔包括它的員工〕的價(jià)值觀念以及企業(yè)家精神。追求長(zhǎng)期開展與短期行為的企業(yè)在此方面有明顯的差異。11/8/202435.

現(xiàn)實(shí)生活中，如果從管理的角度考慮，各種各樣的企業(yè)模式又是劃分為多個(gè)管理層次。一般分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。即高層管理中層管理基層管理第四，企業(yè)管理模式的“回歸〞趨勢(shì)11/8/202436.

近百年來管理“金字塔〞的變化趨勢(shì)T11/8/202437.

管理學(xué)者對(duì)管理“金字塔〞變化的評(píng)價(jià)A.[美]彼得·德魯克的觀點(diǎn)：未來企業(yè)〔公司〕管理模式的“扁平化〞傾向決非是向一個(gè)世紀(jì)以前的企業(yè)模式的簡(jiǎn)單回歸。百年前的企業(yè)知識(shí)都掌握在高級(jí)人員手中，其他人只是幫手或勞動(dòng)力。目前的典型企業(yè)，知識(shí)往往集中在介于高層人員和操作工之間的效勞人員手中，這實(shí)際上標(biāo)志著那種從上而下灌輸知識(shí)，而不是從下面獲取知識(shí)的階段。11/8/202438.而在以信息為根底的企業(yè)里，知識(shí)主要集中在最基層，他們做著不同的工作，并自我指導(dǎo)。這種變化意味著，在未來企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的變化中，作為中間管理層的相關(guān)人員將大大壓縮。11/8/202439.

B.[美]托馬斯.康隆的企業(yè)開展五階段論：創(chuàng)業(yè)階段，簡(jiǎn)單組織形式，集權(quán)管理；職能開展階段，管理層次增加，高層管理決策權(quán)力逐漸下放；分權(quán)階段，“直線〞上增加一或多級(jí)管理層，高層對(duì)基層逐漸“失控〞；參謀激增階段，為加強(qiáng)對(duì)基層的控制，經(jīng)授權(quán)行使〔直接〕管理的人數(shù)增加，參謀〔智囊〕機(jī)構(gòu)出現(xiàn)；再集權(quán)階段，數(shù)字化+信息化+現(xiàn)代通訊技術(shù)及管理手段，使再集權(quán)成為可能。11/8/202440.

C.[美]彼得·德魯克為未來企業(yè)管理所選擇的三種“典型〞模式在德魯克看來，從企業(yè)管理的角度考慮，目前無論多么流行的企業(yè)管理模式，或許在不遠(yuǎn)的將來都會(huì)消失，取而代之的是一些新型的企業(yè)管理模式。做為今天的人們比較熟悉的事例，德魯克例舉了現(xiàn)實(shí)生活中常見的三種模式。即：樂團(tuán)模式醫(yī)院模式棒球隊(duì)模式11/8/202441.三、企業(yè)成長(zhǎng)〔開展〕陷阱案例討論〔一〕多元化經(jīng)營(yíng)：是餡餅還是陷阱？11/8/202442.

企業(yè)成長(zhǎng)向量圖產(chǎn)品領(lǐng)域舊產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域舊市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開拓多元經(jīng)營(yíng)11/8/202443.

在企業(yè)成長(zhǎng)向量的選擇過程中，20世紀(jì)九十年代以來，由于理論界推波助瀾，多元化開展戰(zhàn)略成為國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)“做大做強(qiáng)〞的首要選擇。但事后的實(shí)踐說明，多元化經(jīng)營(yíng)使一些企業(yè)取得了成功，也使更多的企業(yè)走向死亡的深淵。于是，多元化經(jīng)營(yíng)究竟的餡餅還是陷阱，成為人們討論的一熱點(diǎn)問題。11/8/202444.

多元化既是餡餅，也是陷阱，并且這個(gè)餡餅就是陷阱的阱蓋！11/8/202445.

多元經(jīng)營(yíng)：指企業(yè)通過控股、兼并或自行開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、參與根本經(jīng)濟(jì)用途不同的多種產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)與銷售。多元經(jīng)營(yíng)的最初動(dòng)因，一是進(jìn)攻性的，即到新的領(lǐng)域去獲取更多的利潤(rùn)空間；二是防御性的，即將企業(yè)資源配置在不同領(lǐng)域，以回避風(fēng)險(xiǎn)。前者是想吃到更多的餡餅，后者是想躲避可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。11/8/202446.

從多元經(jīng)營(yíng)開展的途徑選擇看，主要集中在兩個(gè)方面，即縱向多元經(jīng)營(yíng)和橫向多元經(jīng)營(yíng)。縱向多元經(jīng)營(yíng)：增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或效勞。橫向多元經(jīng)營(yíng)：向現(xiàn)有用戶提供新的、但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效勞?，F(xiàn)實(shí)中，橫向多元化更受親睞，因?yàn)樗軡M足人們吃到更多的餡餅的欲望。殊不知橫向多元化比縱向多元化的限制條件也嚴(yán)格得多。11/8/202447.

a.理論上講，橫向多元化后，一個(gè)領(lǐng)域或行業(yè)的虧損可由另一領(lǐng)域或行業(yè)的贏利來彌補(bǔ)。但是，如果整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不景氣，這意味著多元化的開展將遭受更大的經(jīng)濟(jì)損失，對(duì)企業(yè)而言，這無疑于滅頂之災(zāi)。b.橫向多元化對(duì)特定企業(yè)的資金等要素投入的數(shù)量及質(zhì)量的要求也嚴(yán)格得多。先鋪開攤子，寄希望于一個(gè)方面開展的贏利來支撐另一方面的開展，這只是決策者自己的良好愿望，現(xiàn)實(shí)的結(jié)果大多事與愿違。11/8/202448.

c.在企業(yè)開展過程中，贏利的時(shí)機(jī)與虧損的風(fēng)險(xiǎn)總是相伴相隨的。攤子鋪得越開，贏利的時(shí)機(jī)當(dāng)然越多，但同時(shí)遭受損失的時(shí)機(jī)也越大，尤其是進(jìn)入了自己不太熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域。如果特定時(shí)期“鋪攤子〞所得贏利低于所得收益，總體上看企業(yè)仍然是得不償失。d.攤子鋪得越開，管理本錢也越大，企業(yè)控制的難度越越大。這對(duì)企業(yè)的管理者素質(zhì)、管理制度以及管理手段提出了更嚴(yán)、更高的要求。如果這些方面達(dá)不到相應(yīng)的層次，橫向多元化對(duì)企業(yè)而言只是災(zāi)難。11/8/202449.

所以，在西方企業(yè)，對(duì)多元經(jīng)營(yíng)、尤其是橫向多元經(jīng)營(yíng)的選擇越來越謹(jǐn)慎。一般趨勢(shì)是出售或關(guān)閉其低盈利部門，以集中精力于核心業(yè)務(wù)。在國(guó)內(nèi)，人們也逐漸認(rèn)識(shí)到了多元化經(jīng)營(yíng)是把“雙刃劍〞，既可能殺出一片新天地，也可能割傷自己的手腳。因此，理論界開始提醒企業(yè)，在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略中，必須認(rèn)真分析企業(yè)所面臨的六個(gè)方面的因素。11/8/202450.

A.主業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)需求的成長(zhǎng)率；B.主業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)集中度；一般，當(dāng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)，擴(kuò)張本錢太高時(shí)，企業(yè)會(huì)傾向于多元化經(jīng)營(yíng)。而目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度均較低，——C.主業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的不確定性；一般情況下，企業(yè)主業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的不確定性越高，企業(yè)越傾向于多元化開展。11/8/202451.

D.企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用泛度；由于技術(shù)、認(rèn)識(shí)、專用性等方面的原因，企業(yè)內(nèi)部的資源利用多數(shù)情況下是不平衡的，而未被充分利用局部，也可能成為企業(yè)多元化開展的動(dòng)因。E.企業(yè)規(guī)模的大??；F.主業(yè)擴(kuò)張能力與擴(kuò)張目標(biāo)的差異。如果企業(yè)決策者認(rèn)為其擴(kuò)張目標(biāo)與擴(kuò)張能力之間有較大差距時(shí)，容易選擇多元化方式。11/8/202452.

〔二〕戰(zhàn)略冒進(jìn)陷阱與戰(zhàn)略保守陷阱在企業(yè)管理中，從這兩種陷阱最容易出現(xiàn)的時(shí)機(jī)，又稱其為“成長(zhǎng)期陷阱〞和“成熟期陷阱〞。11/8/202453.

成長(zhǎng)期陷阱成熟期陷阱11/8/202454.

如果企業(yè)非常艱難地度過培育期，而進(jìn)入成長(zhǎng)期，此時(shí)出現(xiàn)在企業(yè)家〔或決策者〕眼前的是什么呢？——大難不死必有后福的感覺？——海闊天空和眾多的時(shí)機(jī)？——逐漸豐厚的利潤(rùn)產(chǎn)生的滿足感？——新聞媒體的推波助瀾？——更為寬松的開展環(huán)境？……所有這些，非常容易使企業(yè)家產(chǎn)生飄飄然的感覺，并認(rèn)為有了進(jìn)一步擴(kuò)張的實(shí)力及環(huán)境，——11/8/202455.

案例討論：“流水落花春去也〞的鄭州“亞細(xì)亞〞鄭州“亞細(xì)亞〞在中國(guó)商業(yè)開展史中都應(yīng)該有它的位置。因?yàn)樗鼊?chuàng)造了許多中國(guó)商場(chǎng)的“第一〞：一夜成名：1990年僅開業(yè)一年，營(yíng)業(yè)額到達(dá)1.86億元，名列全國(guó)第35位，成為國(guó)內(nèi)上升速度最快的黑馬；第一個(gè)創(chuàng)立商場(chǎng)的“CI形象〞，如“微笑效勞〞、“顧客就是上帝〞的效勞理念至今仍在引導(dǎo)效勞業(yè)開展；11/8/202456.

第一個(gè)明確提出“目標(biāo)市場(chǎng)〞的經(jīng)營(yíng)者；第一個(gè)嘗試“開架銷售〞的經(jīng)營(yíng)者；第一個(gè)在CCTV做廣告的商場(chǎng)；第一個(gè)在中國(guó)推行“連鎖經(jīng)營(yíng)〞……僅用一個(gè)事例，來說明鄭州“亞細(xì)亞〞當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的影響：天津某小學(xué)給學(xué)生布置的作文題目是?我的理想?，結(jié)果多數(shù)學(xué)生寫的是“到‘亞細(xì)亞’當(dāng)營(yíng)業(yè)員〞。然而，隨著2001年4月10日亞細(xì)亞旗下的五彩廣場(chǎng)被拍賣，創(chuàng)下河南省負(fù)債之最〔16億〕的“中原商業(yè)航母〞走到了盡頭。11/8/202457.

理論界總結(jié)亞細(xì)亞失敗的教訓(xùn)是多方面的，陷入“成長(zhǎng)期陷阱〞，盲目跨出多元化的步子不能不說是其主要原因之一。剛在商場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的亞細(xì)亞，在1993年就制定出規(guī)?？涨暗?鄭州亞細(xì)亞股份1994~1999年開展規(guī)劃?：2000年前，形成以零售業(yè)為龍頭，金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)為兩翼，實(shí)業(yè)開發(fā)為根底的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額1000億，在全國(guó)商界排名第一，綜合實(shí)力進(jìn)入全國(guó)最大企業(yè)前十名。11/8/202458.

亞細(xì)亞的分目標(biāo)更是驚心動(dòng)魄。比方在全國(guó)各省會(huì)城市建立625家連鎖店；在北京、上海或廣州選擇一地建立高120層的“亞細(xì)亞帝國(guó)大廈〞；參股或控股8~12家有希望上市、效益良好的企業(yè)；在香港建立貨源中轉(zhuǎn)站，在巴拿馬插上亞細(xì)亞旗幟，在美國(guó)扎上一顆暗釘；建立“亞細(xì)亞海運(yùn)公司〞，合作建立“亞細(xì)亞航運(yùn)公司〞等等。11/8/202459.

落入“成熟期陷阱〞的，大多數(shù)屬鼎盛時(shí)期的企業(yè)?！案咛幉粍俸暤母杏X，使這些企業(yè)總是想方設(shè)法保住自己的位置，在過度求“穩(wěn)〞的過程中，一些企業(yè)自覺或不自覺地傾向于保守戰(zhàn)略。e.g倪潤(rùn)鋒與?紅樓夢(mèng)?11/8/202460.

e.g猶太人的處理方式a〕根本觀點(diǎn)：企業(yè)是商品，而不是自己的“孩子〞。b〕在最賺錢的時(shí)候〔成熟期〕把企業(yè)賣掉，自己再去創(chuàng)立新企業(yè)?！才c此類似的，順德人的“靚女先嫁〞?！砪〕將企業(yè)交給比自己更會(huì)管理的人去經(jīng)營(yíng)，自己再去尋找新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。11/8/202461.

〔三〕企業(yè)成長(zhǎng)過程中的假設(shè)干管理陷阱老托爾斯泰：幸福的家庭有同樣的幸福，不幸的家庭有各自的不幸？失敗的企業(yè)也有各自的“不幸〞？討論：以下觀點(diǎn)是否成立——中國(guó)企業(yè)失敗，主要敗在決策；而西方企業(yè)的失敗，那么主要敗在執(zhí)行！如果此論點(diǎn)成立，逃過戰(zhàn)略陷阱的企業(yè)，還將面臨管理的陷阱——11/8/202462.

領(lǐng)導(dǎo)陷阱本位陷阱失控陷阱官僚陷阱未知陷阱企業(yè)規(guī)模企業(yè)生命周期11/8/202463.

企業(yè)開展過程中出現(xiàn)的“管理陷阱〞，實(shí)際上與企業(yè)開展階段有密切的關(guān)系?！邦I(lǐng)導(dǎo)陷阱〞：企業(yè)開展初期，企業(yè)開展主要依賴于個(gè)人權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)或者說企業(yè)家精神。但是，當(dāng)企業(yè)開展起來后，創(chuàng)業(yè)者往往被“神化〞，過去成功的經(jīng)驗(yàn)也被簡(jiǎn)單地延伸至未來?！氨疚幌葳濞暎郝毮芑虿块T化設(shè)置機(jī)構(gòu)后經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題。11/8/202464.

“失控陷阱〞：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，授權(quán)與分權(quán)管理成為必然。例如在企業(yè)設(shè)立事業(yè)部，建立假設(shè)干二級(jí)公司等等。這樣一來，隨著二級(jí)公司等的開展壯大，不僅原有的“本位陷阱〞可能越來越突出，高層管理者會(huì)逐漸感覺到對(duì)高度分權(quán)的各二級(jí)公司或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來越難以控制。11/8/202465.

“官僚陷阱〞：即所謂“大企業(yè)病〞。為便于協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)開展，并加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部或二級(jí)、甚至三級(jí)公司的控制，企業(yè)高層管理者會(huì)采取許多自認(rèn)為比較有效的措施。例如，曾設(shè)職能管理機(jī)構(gòu)，增加幕僚管理人員，把原來放到下面的某些權(quán)力〔如信息處理、股權(quán)買賣、企業(yè)文化建設(shè)等等〕重新集中到總部，從制度建設(shè)著手要求二級(jí)公司或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)者改變和超越原有的獨(dú)立王國(guó)意識(shí)等等。11/8/202466.

但是，此舉在為企業(yè)開展到來假設(shè)干好處的同時(shí)，也會(huì)引發(fā)許多弊端。例如，企業(yè)的機(jī)構(gòu)越來越臃腫；中間管理層次及管理人員的增加使企業(yè)運(yùn)作效率明顯下降；直線部門與職能部門之間、企業(yè)總部與二級(jí)公司或事業(yè)部之間逐漸出現(xiàn)相互缺乏信任；繁文縟節(jié)；“上有政策、下有對(duì)策〞，下屬公司盡可能逃避總公司的監(jiān)視控制等等。e.g“南丹〞事件、山西煤礦事件、巴林銀行倒閉事件等等。11/8/202467.

“未知陷阱〞：——企業(yè)開展環(huán)境的不確定性給企業(yè)決策帶來的負(fù)面影響；——“心理上的飽和感〞；——“創(chuàng)造力缺乏感〞等等。11/8/202468.四、企業(yè)管理制度〔一〕企業(yè)管理模式〔二〕企業(yè)管理軸心〔三〕企業(yè)管理目標(biāo)〔四〕企業(yè)管理手段〔五〕企業(yè)管理體制〔六〕企業(yè)管理組合11/8/202469.〔一〕企業(yè)管理模式最簡(jiǎn)單直觀地理解，企業(yè)管理模式，是指一個(gè)企業(yè)在管理制度上有別于其他企業(yè)的最根本的管理特征。任何企業(yè)，只要它能夠生存下來，在其管理制度上既有企業(yè)管理的共同特征，也應(yīng)該有企業(yè)的“個(gè)性〞。這些個(gè)性的差異最終導(dǎo)致不同企業(yè)的管理制度上具有與眾不同的假設(shè)干特征，因而形成不同的企業(yè)管理模式。11/8/202470.

例如，我們的教科書上經(jīng)常討論的美國(guó)企業(yè)管理模式、日本模式，國(guó)內(nèi)人們常說的“海爾模式〞、“三九機(jī)制〞等。如果這樣定義企業(yè)管理模式，那么，對(duì)這個(gè)概念至少有以下幾點(diǎn)說明：第一，企業(yè)管理模式完全是一個(gè)中性詞，脫離特定的時(shí)空環(huán)境，簡(jiǎn)單比較哪種管理模式好或差無任何意義。e.g.家族企業(yè)管理模式的討論11/8/202471.

第二，某種企業(yè)管理模式，都是在特定環(huán)境條件下形成的，隨著環(huán)境條件的改變，管理模式本身也會(huì)開展變化。因此，同一企業(yè)在不同的時(shí)期其管理模式也有可能完全不同。第三，也是由于企業(yè)管理模式形成的特殊性，因此，相同的管理模式在不同的企業(yè)間可以借鑒，但很難照搬。第四，企業(yè)管理模式成千上萬，但依據(jù)相似性原那么，也可大致歸納為幾種大的類型。比方：11/8/202472.

親情化管理模式友情化管理模式溫情化管理模式隨機(jī)化管理模式制度化管理模式等e.g.1親情化管理模式親情化管理模式最典型的方式就是家族企業(yè)的管理模式。這是一種比較普遍的企業(yè)管理模式。11/8/202473.

這種模式主要是通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理。人們一般認(rèn)為，血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能，是確保家族企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)成功的根本保證。同時(shí)，法律體制及社會(huì)信用體制的不健全，也是這種管理模式存在的根底。目前人們擔(dān)憂的是，一旦血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能演變?yōu)閮?nèi)耗功能，家族企業(yè)的管理模式就走到了盡頭。11/8/202474.

e.g.2隨機(jī)化管理模式這本來不應(yīng)該構(gòu)一類企業(yè)管理模式，但由于在現(xiàn)實(shí)生活中比較普遍，人們才予以關(guān)注。這里隨機(jī)化實(shí)際上是隨意化的代名詞，亦即在企業(yè)管理過程中幾乎無規(guī)章制度可循，管理完全取決管理者的主觀意志。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，隨機(jī)化管理經(jīng)常在兩種情況下最容易出現(xiàn)：11/8/202475.

第一，民營(yíng)企業(yè)中的專制式管理，或當(dāng)組織中的“核心人物〞被神化，監(jiān)督機(jī)制對(duì)其失去作用時(shí)。關(guān)于這方面的案例…………第二，當(dāng)政府對(duì)企業(yè)進(jìn)行行政干預(yù)或過度干預(yù)時(shí)，企業(yè)原本有序的管理也可能變得隨意性。關(guān)于這方面的教訓(xùn)，當(dāng)初巨人集團(tuán)“巨人大廈〞從25到64再到88的變化過程給人們的印象尤為深刻。11/8/202476.

e.g.3制度化管理模式簡(jiǎn)言之，制度化管理模式就是按照一定的已經(jīng)確定的“游戲規(guī)那么〞來推動(dòng)企業(yè)管理。關(guān)于制度化管理本身，我們沒有更多的時(shí)間討論，相信大家在企業(yè)管理過程中已有大量的實(shí)踐，這里僅就制度化管理中的幾個(gè)小問題做些簡(jiǎn)單的討論。第一，企業(yè)管理的制度體系至少包括兩方面的內(nèi)容，即外部制度的強(qiáng)制約束和企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度。11/8/202477.

第二，對(duì)多數(shù)的企業(yè)“老板〞來講，對(duì)于外部的制度約束，均在選擇性利用。第三，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，應(yīng)該是企業(yè)員工普遍認(rèn)可的契約性規(guī)那么，應(yīng)該具有權(quán)責(zé)利的對(duì)稱性。第四，從企業(yè)管理開展趨勢(shì)看，制度化的管理模式應(yīng)該是企業(yè)管理的開展方向，但不排除對(duì)其他管理模式中有效成分的吸收。例如，韋爾奇的“便條管理〞。11/8/202478.

〔二〕企業(yè)管理軸心在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，任何企業(yè)的管理活動(dòng)必然要圍繞某一個(gè)中心，并以此做為組織設(shè)計(jì)、管理制度選擇以及管理措施實(shí)施的根底。這個(gè)管理活動(dòng)的中心，被稱之為“管理軸心〞。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，管理軸心大致有以下五種類型：11/8/202479.

以生產(chǎn)要素管理為管理軸心；以經(jīng)營(yíng)流程管理為管理軸心；以質(zhì)量管理為管理軸心；以崗位管理為管理軸心；以資源管理為管理軸心。

e.g.1以生產(chǎn)要素管理為管理軸心以生產(chǎn)要素管理為管理軸心的管理制度，所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的管理活動(dòng)以各種生產(chǎn)要素的配置及使用為管理中心。因此，管理內(nèi)容主要包括：11/8/202480.

人力資源管理；財(cái)務(wù)管理；設(shè)備及材料管理；技術(shù)管理等等。與管理內(nèi)容相對(duì)應(yīng)，企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，一般也對(duì)應(yīng)相應(yīng)的管理對(duì)象設(shè)置管理及效勞部門。這是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)常見的管理軸心，機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜是其特點(diǎn)，其管理水平總體看不是很高。11/8/202481.

e.g.2以經(jīng)營(yíng)流程管理為管理軸心這是以動(dòng)態(tài)管理為根本理念，并結(jié)合產(chǎn)品或效勞的技術(shù)或工藝流傳的“環(huán)節(jié)式〞管理活動(dòng)。原材料到產(chǎn)品，再到商品，最后實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值是一個(gè)完整過程，其中包括假設(shè)干環(huán)節(jié)，而且每個(gè)上個(gè)環(huán)節(jié)的終點(diǎn)又是下一個(gè)環(huán)節(jié)的起點(diǎn)。因此，只要注意對(duì)每個(gè)“節(jié)點(diǎn)〞或重要“節(jié)點(diǎn)〞做好管理工作，整個(gè)企業(yè)管理工作就有機(jī)銜接起來了。11/8/202482.

與這種管理理念相對(duì)應(yīng)，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)往往也采取前后照應(yīng)的形式，如產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、生產(chǎn)部門、在庫管理、市場(chǎng)銷售等等。由于流程管理的設(shè)計(jì)相對(duì)復(fù)雜一些，對(duì)重要“節(jié)點(diǎn)〞的有效管理或控制也有一定的難度，因而對(duì)管理素質(zhì)的要求也要高一些。11/8/202483.

e.g.3以崗位管理為管理軸心這是目前西方企業(yè)比較流行的一種企業(yè)管理制度，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)的“定編定員〞、“競(jìng)爭(zhēng)上崗〞等多少有些這種管理方式的影子，但大多數(shù)只是形似，有點(diǎn)“畫虎不成反類犬〞的味道。這是一種典型的制度化企業(yè)管理方式，其管理思路大致沿“企業(yè)目標(biāo)→活動(dòng)→崗位→人員→績(jī)效評(píng)價(jià)〞的路徑來協(xié)調(diào)企業(yè)的管理工作。11/8/202484.

雖然在這種管理方式中，起點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)，但主要是以人為中心，亦即通過對(duì)崗位的設(shè)計(jì)來實(shí)施對(duì)人的管理，并且比較好地把“人本管理〞的理念貫徹在具體的管理實(shí)踐中。比較：國(guó)內(nèi)的“競(jìng)爭(zhēng)上崗〞與崗位管理中的“崗位設(shè)計(jì)〞。