中建二局二公司建筑項目成本控制研究 -以莆田正榮國領(lǐng)項目為例

中建二局二公司建筑項目成本控制研究——以莆田正榮國領(lǐng)項目為例研究摘要21世紀(jì)以來，社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，建筑行業(yè)建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)越來越高，市場競爭日趨激烈。在有限的市場份額下，企業(yè)獲利空間逐漸縮小，為了獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益，建筑企業(yè)對項目成本的合理控制成為重中之重。本文基于目前建筑行業(yè)背景，采用電話訪問和實地走訪的形式，以中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目為案例，運(yùn)用理論與實際相結(jié)合的方法對莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制展開研究分析。本文研究表明，通過科學(xué)合理的方法降低施工成本能夠可觀的增加公司效益，響應(yīng)國家生態(tài)文明建設(shè)等政策，促進(jìn)建筑公司可持續(xù)發(fā)展，同時也為相關(guān)建筑公司成本控制研究分析提供借鑒。關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制

目錄TOC\o"1-2"\h\u一、緒論 中建二局二公司建筑項目成本控制研究——以莆田正榮國領(lǐng)項目為例研究緒論研究背景和意義研究背景建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，隨著我國建筑行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，近兩年我國建筑業(yè)需求不振，行業(yè)利潤率逐步走低。面對我國當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，2021年3月國家發(fā)布“十四五”規(guī)劃，2021年10月國家相繼出臺《關(guān)于推動城鄉(xiāng)建設(shè)綠色發(fā)展的意見》、《國務(wù)院關(guān)于完整準(zhǔn)確全面貫徹新發(fā)展理念做好碳達(dá)峰碳中和工作的意見》、《2030年前碳達(dá)峰行動方案的通知》，共計四份相關(guān)重要文件，文中提出建筑業(yè)應(yīng)減少能源消耗、鼓勵綠色能源替代、鼓勵能源回收利用、優(yōu)化工藝技術(shù)、減少碳排放，逐步實現(xiàn)“碳達(dá)峰，碳中和”宋巖．中共中央國務(wù)院關(guān)于完整準(zhǔn)確全面貫徹新發(fā)展理念做好碳達(dá)峰碳中和工作的意見．新華社，2021，1．因此，建筑企業(yè)要想獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)市場競爭力，就必須對自身有所突破，找到適合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)成本控制方法，對項目成本進(jìn)行合理控制，成為建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。研究意義在當(dāng)前建筑業(yè)市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，企業(yè)需要在保證建筑工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理達(dá)成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。因此，企業(yè)必須加大對成本的控制力度，影響成本的因素有很多，需要將成本控制過程落實到項目的各個環(huán)節(jié)、各個點上，從而更加準(zhǔn)確的找到問題因素，并及時對其采取優(yōu)化措施。對建筑企業(yè)工程項目成本控制的把控，順應(yīng)了國家“十四五”規(guī)劃和“碳達(dá)峰，碳中和”行動計劃，同時它能夠有效提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)社會發(fā)展地位、增強(qiáng)企業(yè)綜合實力、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。理論意義在當(dāng)前局勢與國家政策要求下，我國建筑業(yè)不能止步于傳統(tǒng)模式下的城鄉(xiāng)建設(shè)與管理模式，需要向低碳建設(shè)模式轉(zhuǎn)型。另外，我國一、二線城市建筑工程建設(shè)規(guī)劃基本飽和，住宅用地批復(fù)困難，而對于國內(nèi)三線及以下城市建筑工程項目開發(fā)建設(shè)具有可觀的發(fā)展空間城市地價動態(tài)組．2021城市地價動態(tài)組．2021年第三季度全國主要城市地價監(jiān)測報告．中國國土勘測院，2021，9．本文利用成本控制理論，以中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目為例，通過對該建筑工程項目成本控制分析，發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題，使建筑公司在科學(xué)的成本控制體系中有效避免資源浪費，使公司項目獲得利潤最大化，從而提高公司的競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展，同時也為建筑其他公司相關(guān)項目成本控制研究分析提供借鑒?，F(xiàn)實意義盡管中建二局二公司在國內(nèi)建筑工程項目上具有極高認(rèn)可度，但是該公司的發(fā)展依舊面臨眾多挑戰(zhàn)。本文以中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目為研究對象，針對成本控制的問題，從多角度出發(fā)，為該企業(yè)相關(guān)項目成本控制方案提供建議。該方式有利于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造長期價值，也為我國其他建筑公司類似項目尋找適合的成本控制模式提供一定幫助。研究內(nèi)容及方法研究內(nèi)容本文以中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目為研究對象，運(yùn)用理論與實際相結(jié)合的方式對莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制展開研究分析，總結(jié)問題并提出建議，優(yōu)化該項目的成本控制方案。主要對以下六個章節(jié)詳細(xì)說明：第一章為緒論，介紹了本文的研究背景及意義、研究內(nèi)容及方法、創(chuàng)新性。第二章為建筑工程項目成本控制相關(guān)理論概述，簡述了項目成本控制相關(guān)理論及方法。第三章為公司項目成本控制現(xiàn)狀及問題分析，首先介紹了中建二局二公司的概況，其次分析了莆田正榮國領(lǐng)項目的概況，再次對莆田正榮國領(lǐng)項目成本構(gòu)成展開介紹并分析，然后分析了莆田正榮國領(lǐng)項目的成本現(xiàn)狀，最后找出莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制存在的問題并分析原由。第四章為莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制優(yōu)化方案，本章節(jié)首先以莆田正榮國領(lǐng)項目為例進(jìn)行具體應(yīng)用，最后對該項目應(yīng)用作業(yè)成本法核算的業(yè)績進(jìn)行分析并提出作業(yè)成本控制的優(yōu)化措施。第五章為研究結(jié)論與展望，本章節(jié)對本次研究的結(jié)論進(jìn)行總結(jié)，指出自己的不足并提出對策研究方法本文的研究主要運(yùn)用到以下方法：調(diào)查法采用電話訪問和實地走訪方式對本文研究對象進(jìn)行目的、系統(tǒng)的信息搜集。文獻(xiàn)研究法通過對知網(wǎng)、相關(guān)書籍和國家出臺相關(guān)政策的查閱、篩選，獲取有關(guān)資料，盡可能全面正確的為本文研究提供依據(jù)。定量分析法通過對調(diào)查中獲取的資料數(shù)據(jù)信息進(jìn)行計算、比較、趨勢分析，從而發(fā)現(xiàn)本文研究對象的成本控制問題，提出相應(yīng)對策。研究的創(chuàng)新性本文以中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目為研究對象，對該項目成本控制情況進(jìn)行了深入調(diào)查，分析了中建二局二公司在該類工程項目成本控制方面的現(xiàn)狀、存在問題，并且針對這些問題提出了可操作的相應(yīng)解決對策，達(dá)到企業(yè)“降本增效”的目標(biāo)，同時對同行業(yè)其他公司提供了借鑒。建筑工程項目成本控制相關(guān)理論概述項目成本控制的概述項目成本控制的概念要想對項目成本“對癥下藥”，就必須先了解何為項目成本。項目成本即企業(yè)需完成的某個工程項目全過程中所耗用的各種成本總和，以貨幣形式表示。成本主要包括直接成本和間接成本。直接成本具體包括完成某一項目建設(shè)產(chǎn)生的材料、人工、機(jī)械等費用；間接成本指完成某一項目建設(shè)產(chǎn)生的除直接成本之外的其他各種費用支出。在此基礎(chǔ)上對項目成本控制的概念加以解釋。項目成本控制是動態(tài)且復(fù)雜的，指企業(yè)通過科學(xué)的方法監(jiān)控、影響某一工程項目的全過程。主要表現(xiàn)在對人、物、施工環(huán)節(jié)的成本控制。在項目開展前期對施工項目進(jìn)行成本預(yù)算；項目實施期間要求項目成本小于或等于成本預(yù)算，并對已經(jīng)出現(xiàn)和即將出現(xiàn)的偏差分析原由、及時調(diào)整；項目施工完成后對整個項目完成過程進(jìn)行分析總結(jié)，為公司未來發(fā)展提供新對策。項目成本控制的原則對工程項目進(jìn)行成本控制是，必須遵循以下基本原則；成本最低化原則成本控制以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，以降低成本開支和增加預(yù)算收入的途徑實現(xiàn)。從全方位提升企業(yè)綜合實力，合理學(xué)習(xí)利用市場領(lǐng)先技術(shù)，開源、節(jié)流。實行成本最低化原則時，應(yīng)注意一方面從實際出發(fā)，制定科學(xué)合理、通過努力可達(dá)成的最低成本預(yù)算；另一方面以收定支，定期核算分析成本，及時發(fā)現(xiàn)成本差異原因進(jìn)行調(diào)整。全面成本控制原則全面成本控制是指企業(yè)、全員、全過程控制成本。工程項目成本降低、成本控制后為企業(yè)帶來的效益，有益于整個企業(yè)和企業(yè)的全體員工。因此項目成本控制需要落實到每個部門乃至個人，全員共同肩負(fù)成本責(zé)任，樹立全員控制的觀念。另外，工程項目成本遍及項目的整個周期，從投標(biāo)、中標(biāo)、實施、竣工、驗收交工，使工程項目成本自始至終處于有效控制之內(nèi)。動態(tài)控制原則動態(tài)控制是指把成本控制的重心放在工程項目的施工過程。對于一次性的工程項目的建設(shè)，準(zhǔn)備階段的成本控制只是為之后成本控制作好準(zhǔn)備；竣工階段的成本控制盈虧已成定局，無法糾正，而在施工階段可以及時糾差，避免不必要的成本支出。目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理包括設(shè)定、分解目標(biāo)，嚴(yán)格把控責(zé)任、執(zhí)行過程，盡可能實現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果，評價、修正目標(biāo)，不斷進(jìn)行計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。應(yīng)科學(xué)、合理的管理辦法使目標(biāo)設(shè)定切實可行。責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在工程項目建設(shè)的全過程中，全體工作人員應(yīng)當(dāng)盡職盡責(zé)。例如，采購人員應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，同時也肩負(fù)保證材料質(zhì)量、成本符合項目規(guī)格的責(zé)任，工作完成情況根據(jù)企業(yè)要求進(jìn)行定期績效考核，做到有獎有罰。遵循責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則才能使成本控制真正貫穿落實。項目成本控制的內(nèi)容成本控制是成本管理的重點環(huán)節(jié)。在項目施工前，根據(jù)市場行情、國家政策及內(nèi)部要求合理計劃完成項目成本預(yù)算。對整個工程項目從始至終所需成本進(jìn)行總體管控，并將預(yù)算總額合理到分配各個項目每一筆支出，出具項目預(yù)算報告。項目施工過程的成本控制是成本控制的核心環(huán)節(jié)，根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境變化對預(yù)期成本支出進(jìn)行把控；將實際支出成本有參考的與預(yù)算成本進(jìn)行對比，遇到超出預(yù)算的款項，應(yīng)及時采取措施糾正；分析成本控制執(zhí)行效果，及時對成本計劃做出合理調(diào)整。項目成本控制的對象人工費用工程項目建設(shè)需注意提高勞動生產(chǎn)率，盡量避免無效工時。對于建筑工程項目，企業(yè)大多采取相應(yīng)的施工分包形式。主要分為：清包工形式、人工分包形式和專業(yè)分包形式。進(jìn)行施工分包時，以方便要注意合同價款是否合理，另一方面應(yīng)注意巡視工作完成情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。材料、設(shè)備費用材料費用主要通過材料價格及數(shù)量進(jìn)行控制，工程項目對材料的消耗巨大，因此在購買、存放、領(lǐng)用、使用時都需進(jìn)行嚴(yán)格把控。機(jī)械設(shè)備是在成本中所占比值最大，一般可采用租賃方式節(jié)省開支。間接費用間接費用是指除直接成本之外的成本。指項目施工過程中發(fā)生的管理費用、財務(wù)費用等。對于業(yè)務(wù)招待費、差旅費等頻繁的支出，應(yīng)做到事前規(guī)范、事后細(xì)察的原則。由于間接費用觸及人員過多、開支頻繁，可編制資金使用計劃表加以控制。項目成本控制的方法全過程成本控制法全過程成本控制貫穿工程項目的整個階段。在投資決策階段，分析項目的可行性，設(shè)計更具經(jīng)濟(jì)性的項目方案；在設(shè)計階段，設(shè)計的項目施工難度、存在的不確定因素等會影響工程項目造價，通過合理設(shè)計、縮減項目成本和加大對本環(huán)節(jié)投入量來影響項目成本；在招投標(biāo)階段，通過擇優(yōu)選取招投標(biāo)單位的方式可降低項目成本；在施工階段，將前期做得準(zhǔn)備工作落實到實處，控制、糾正成本偏差，保證工程順利實施。最后在竣工結(jié)算階段對整個項目完成情況進(jìn)行考核、分析，獲取更多經(jīng)驗。作業(yè)成本法將間接費用直接分配到各作業(yè)中，以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為核心，真是反應(yīng)產(chǎn)品成本。該方法使間接費用能夠得到科學(xué)合理的分配，并且能夠有效了解工程項目中各個環(huán)節(jié)作業(yè)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，做出相應(yīng)整改。與此同時，該方法需較高信息管理系統(tǒng)和高素質(zhì)人才對工程項目進(jìn)行細(xì)分，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)工作，以提高企業(yè)整體工作水平。掙值法掙值法又稱偏差分析法，通過計算、分析項目已完成作業(yè)預(yù)算成本與其實際成本之間的差異判斷項目實際執(zhí)行情況，為后續(xù)工作提供有力依據(jù)。該方法能夠使工作人員及時掌握項目過程成本狀況，及時采取應(yīng)對措施。同樣，該方法工作量也相對較大，需對項目整個過程進(jìn)行動態(tài)控制，但對項目各個細(xì)節(jié)有所忽視，容易造成項目成本損失。目標(biāo)成本法企業(yè)以市場需求為導(dǎo)向制定目標(biāo)利潤及成本管理方法，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。目標(biāo)成本法主要通過事前控制實現(xiàn)降低成本的目的，雖然可以及時避免施工浪費，但若與事中、事后的成本控制相結(jié)合，項目執(zhí)行效果應(yīng)會更加顯著。其次，該方法成本分配依據(jù)單一，產(chǎn)品無法顧全多個部門的成本分析，可能導(dǎo)致成本分析缺乏可靠性和實用性。公司項目成本控制現(xiàn)狀及問題分析中建二局二公司概況中建二局第二建筑工程有限公司(簡稱：中建二局二公司)組建于1952年，總部設(shè)在深圳，注冊資本5億萬元。該公司是一所具有房屋建筑施工總承包特級、市政公用工程施工總承包特級資質(zhì)的大型建筑央企，在國內(nèi)建筑工程項目上具有極高的認(rèn)可度，是國家建筑行業(yè)中的骨干企業(yè)。莆田正榮國領(lǐng)項目概況本文研究對象莆田正榮國領(lǐng)項目是中建二局二公司深圳分公司的工程項目之一。在福建省莆田市涵江區(qū)開展的正榮國領(lǐng)項目于2017年11月開工，2020年6月基本竣工。該項目包括3棟高層、4棟配套用房和40棟別墅，總建筑面積175,940.6平方米，其開發(fā)商是2021年《財富》中國500強(qiáng)排行第293名的正榮地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，該公司連續(xù)5年在中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)中躋身前5位，獲得多項優(yōu)秀榮譽(yù)稱號。莆田正榮國領(lǐng)項目在國內(nèi)三線城市建筑工程項目中是非常具有代表性的一個項目。該項目組織體系如下圖所示（見圖1）。圖SEQ圖\*ARABIC1項目組織體系資料來源：《勞務(wù)實名制管理情況匯報》，中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目成本構(gòu)成及分析莆田正榮國領(lǐng)項目成本構(gòu)成莆田正榮國領(lǐng)項目成本構(gòu)成如下圖所示（見圖2）。圖SEQ圖\*ARABIC2莆田正榮國領(lǐng)項目成本構(gòu)成圖資料來源：作者自擬莆田正榮國領(lǐng)項目成本構(gòu)成分析本文主要依據(jù)正榮國領(lǐng)項目效益目標(biāo)測算報告對該項目成本構(gòu)成進(jìn)行分析，文中數(shù)據(jù)是本人通過電話咨詢與實地訪問獲得。該公司在做成本預(yù)算時，由于其他直接費用占比極小，將其他直接費用與間接費用并為一項計算。下表為莆田正榮國領(lǐng)項目成本結(jié)構(gòu)表（見表1）表SEQ表\*ARABIC1莆田正榮國領(lǐng)項目成本結(jié)構(gòu)表序號內(nèi)容合同收入目標(biāo)成本降低額降低率目標(biāo)成本占比一直接費用287,179,162.26268,912,703.8218,266,458.446.36%95.6%1主體結(jié)構(gòu)安裝工程費278,877,969.32261,095,291.1617,782,678.166.38%92.8%1）人工費—30,287,053.77-30,287,053.77—11.6%2）材料費—123,759,168.01-123,759,168.01—47.4%3）機(jī)械費—107,049,069.38-107,049,069.38—41%2專業(yè)分包8,301,192.947,817,412.66483,780.285.83%2.8%二其他直接費用及間接費用—12,404,926.39-12,404,926.39—4.4%1現(xiàn)場經(jīng)費—11,916,851.7-11,916,851.7—4.2%2財務(wù)成本—484,081.69-484,081.69—0.2%3稅金（10%（增值稅稅金附加））—3993-3993——三利潤287,179,162.265,861,532.05———四不含稅合計287,179,162.26281,317,630.225,861,532.052.04%—五稅金28,717,916.2328,677,986.239,930.03——六含稅合計315,897,078.49310,035,546.445,861,532.051.86%—資料來源：《正榮國領(lǐng)項目效益目標(biāo)測算書》，中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目預(yù)算直接費用占目標(biāo)成本的95.6%，其中主體結(jié)構(gòu)安裝工程費用占92.8%，專業(yè)分包占4.4%；間接費用占目標(biāo)成本的4.4%；主體結(jié)構(gòu)安裝工程費降低額為17,782,678.16元，降低率為6.38%；專業(yè)分包費用降低額為483,780.28，降低率為5.83%；不含稅合計降低額為5,861,532.05元，降低率為4.4%；含稅合計降低額為5,861,532.05元，降低率為1.86%。此成本結(jié)構(gòu)表能夠直觀反映該工程項目的總體預(yù)算收入與成本費用的差額與差比。下圖為莆田正榮國領(lǐng)項目成本直接費用與間接費用占比圖（見圖3）。圖SEQ圖\*ARABIC3直接費用與間接費用占比資料來源：《正榮國領(lǐng)項目效益目標(biāo)測算書》，中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目計劃成本中人工費占目標(biāo)成本的11.6%，材料費占目標(biāo)成本的47.4%，機(jī)械費占目標(biāo)成本的41%，專業(yè)分包占目標(biāo)成本的4.4%；現(xiàn)場經(jīng)費占目標(biāo)成本的4.2%；財務(wù)成本占目標(biāo)成本的0.2%。此成本結(jié)構(gòu)圖能夠直觀反映該工程項目各項費用所占比重。從以上分析來看，在預(yù)算成本下該項目的獲利空間已經(jīng)很小，近年來經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，物價的上漲的同時勞動力價格也在持續(xù)上漲。員工薪資基本為固定成本無法壓縮，而材料費、機(jī)械費間接費用中的項目管理費都有一定彈性，可從這幾項費用入手，進(jìn)一步調(diào)整預(yù)算成本，并在后期施工過程中及時跟進(jìn)相關(guān)市場信息和已用施工成本，確保“降本增效”的執(zhí)行。莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制現(xiàn)狀項目合同計價方式莆田正榮國領(lǐng)項目采用措施費包干、固定綜合單價清單的計價方式，措施費包干是指為完成某一施工項目時采取必要措施而產(chǎn)生的施工技術(shù)措施費和施工組織措施費，但在施工期間變數(shù)較大，為避免麻煩，一般招標(biāo)者要求費用定額不再調(diào)整。固定綜合單價清單是指簽訂的合同清單中，在約定風(fēng)險范圍內(nèi)綜合單價和數(shù)量不會因市場物價變化、國家政策調(diào)整而調(diào)整。該項目采用的合同計價方式雖然在合同中已表明價格變化在5%~10%的風(fēng)險范圍內(nèi)不予調(diào)整，在10%以外部分材料價格予以調(diào)整中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部．GB50500-2013建設(shè)工程工程量計價規(guī)范．中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部，2013，7．，但在2021年底調(diào)查顯示近兩年受新冠疫情影響世界各國超發(fā)貨幣，導(dǎo)致物價上漲迅速，建筑材料價格同樣受到嚴(yán)重影響，鋼價漲到約7000元每噸，上漲了81%，商品混凝土上漲33%，砂石料上漲4中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部．GB50500-2013建設(shè)工程工程量計價規(guī)范．中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部，2013，7．焦玲玲．中國房地產(chǎn)報．中國房地產(chǎn)報社，2021，1．項目成本控制管理制度中建二局二公司實行項目法管理，公司以各個工程項目為單位進(jìn)行管理，各項目部門分別是公司的成本核算和管理中心，項目部門中各職能部門形成各自的費用中心，使成本費用管理責(zé)權(quán)明確。各施工項目成本核算管理采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理是項目成本管理的主體，對項目部各職能部門下達(dá)命令，公司總部指派人員定期對項目組人員任務(wù)完成情況進(jìn)行考核管理，調(diào)遣會計師跟進(jìn)項目成本核算情況。項目組成員基本由公司分部派遣臨時組合跟進(jìn)新項目，成員90%為正式工，僅有少量合同工。項目部內(nèi)部分為：項目經(jīng)理、項目總工、項目書記、商務(wù)部、安全部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、物資部、機(jī)電部、設(shè)備部。莆田正榮國領(lǐng)項目按承包合同價額比例分配費用，合同收取費用的70%交予公司，30%由項目部包干支配，計劃利潤、定額管理費、財務(wù)費全部交予公司，臨時設(shè)施費40%交予公司，60%由項目部包干支配。項目部主要按照施工合同總造價的1.3%交予公司，其中經(jīng)營費用占0.7%，建管費用占0.5%，預(yù)算成本降低額主要按預(yù)算成本的3%交予公司，工資附加費、待業(yè)保險費分別按工資總額3%交予公司。項目成本控制流程基本工作莆田正榮國領(lǐng)項目在項目部管理下，采取目標(biāo)成本管理方法。成本控制流程是整個項目成本管理的主要環(huán)境，與項目利潤直接相關(guān)。成本控制主要分為事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。成本控制中心的重點是將項目預(yù)算、成本管理進(jìn)行綜合管理。物資部、設(shè)備部主要負(fù)責(zé)項目成本事前控制，項目總工、生產(chǎn)部主要負(fù)責(zé)項目成本事中控制，財務(wù)部、商務(wù)部主要負(fù)責(zé)項目成本事后控制。下圖說明了各成本控制過程主要管理內(nèi)容（見圖4）。圖SEQ圖\*ARABIC4成本控制中心圖資料來源：《中建二局二公司項目管理方案》，中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目按月度制訂計劃成本，月末通過會計報表計算資源用量，將計劃與實際用量相比較，評估各項指標(biāo)，再結(jié)合市場環(huán)境信息對次月計劃成本進(jìn)行調(diào)整。下圖為莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制流程圖（見圖5）。圖SEQ圖\*ARABIC5成本控制流程圖資料來源：《中建二局二公司項目管理方案》，中建二局二公司項目成本控制效果下表為莆田正榮國領(lǐng)項目成本費用分析表（表2）。

表SEQ表\*ARABIC2成本費用分析表序號內(nèi)容預(yù)算合同收入預(yù)算目標(biāo)成本降低額實際合同收入實際目標(biāo)成本降低額一直接費用287,179,162.26268,912,703.8218,266,458.44166,782,014.74159,667,131.427,114,883.321主體結(jié)構(gòu)安裝工程費278,877,969.32261,095,291.1617,782,678.16160,055,886.75153,653,651.286,402,235.471）人工費—30,287,053.77——16,287,287.04—2）材料費—123,759,168.01——76,826,825.64—3）機(jī)械費—107,049,069.38——60,539,538.60—2專業(yè)分包8,301,192.947,817,412.66483,780.286,726,127.996,013,480.14712,647.85二其他直接費用及間接費用—12,404,926.39-12,404,926.39—14,275,275.26-14,275,275.261現(xiàn)場經(jīng)費—11,916,851.7-11,916,851.7—11,225,885.5-11,225,885.52財務(wù)成本—484,081.69-484,081.69—2931951-29319513稅金（增值稅稅金附加）—3993（10%）-3993—117,438.76（12%）-117,438.76三利潤—5,861,532.05——-7,160,391.94—四不含稅合計287,179,162.26281,317,630.225,861,532.05166,782,014.74173,942,406.68-7,160,391.94五稅金28,717,916.2328,677,986.239,930.0316,007,656.4915,029,000.19978,656.29六含稅合計315,897,078.49310,035,546.445,861,532.05182,789,671.23189,950,063.16-716039194資料來源：《正榮國領(lǐng)項目效益目標(biāo)測算書》，中建二局二公司從表中可以看出，該項目預(yù)算收入、成本與項目結(jié)算收入、成本差異：總收入差異：287,179,162.26-166,782,014.74=120,397,147.5元總收入差異率：287,179,162.26/166,782,014.74=1.7219總目標(biāo)成本差異：281,317,630.22-173,942,406.68=107,375,223.54元總目標(biāo)成本差異率：281,317,630.22/173,942,406.68=1.6173預(yù)算直接費用分配成本占收入比：268,912,703.82/287,179,162.26=0.9364實際直接費用分配成本占收入比：159,667,131.42/166,782,014.74=0.9573其他直接費用及間接費用預(yù)算成本占比：12,404,926.39/287,179,162.26=0.0432其他直接費用及間接費用實際成本占比：14,275,275.26/166,782,014.74=0.0856預(yù)期利潤與實際利潤差異：5,861,532.05-（-7,160,391.94）=13,021,923.99預(yù)算合同收入比實際合同收入多120,397,147.5元，高出172.19%，預(yù)算成本比實際成本多107,375,223.54，同樣也高達(dá)161.73%，屬于嚴(yán)重失誤，從項目結(jié)算利潤可以反應(yīng)出該預(yù)算成本對后期成本計劃造成極大干擾。莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制存在的問題及原因分析根據(jù)莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制的現(xiàn)狀來看，項目成本控制過程存在很多較為嚴(yán)重的問題，影響項目各個環(huán)節(jié)，降低了項目的最終效益。如果將這部分問題解決，該項目可取得明顯效果，有極大的降本空間。但由于該工程項目已建設(shè)完工，因此希望通過對該項目的分析，能夠為建筑公司其他類似項目提供借鑒。項目缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵機(jī)制莆田正榮國領(lǐng)項目缺乏責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的激勵機(jī)制。公司有一套員工獎懲管理辦法，但形同虛設(shè)。根據(jù)實地走訪發(fā)現(xiàn)，項目人員多為公司正式工種，工齡大，工作年限普遍在10-45年不等，正式員工若無重大違紀(jì)行為，公司不予開除處理；國企福利待遇較高，員工基本不會主動提出辭職，因此員工報以“敷衍了事、混等退休”的態(tài)度工作；領(lǐng)導(dǎo)班人員對待這部分人員管理或是有心無力，或是報以一樣的工作態(tài)度，遇事得過且過。員工積極能動性無法調(diào)動，工程項目效益與項目人員息息相關(guān)，若不能落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合機(jī)制，項目人員只會越發(fā)懶散，項目成本控制效果將大折折扣，最終導(dǎo)致項目癱瘓、虧損。項目成本控制意識薄弱在成本管理過程中項目人員缺乏成本管理意識。員工自身經(jīng)濟(jì)利益無法與成本管理關(guān)聯(lián)，公司缺乏獎罰制度管理，員工工作拖延，管理流程無法及時跟進(jìn)，計劃成本編制原定每月編制一次，但在實際工作中拖延至每季度編制一次。項目各職能部門之間缺乏系統(tǒng)管理，各部門只關(guān)心自己崗位工作。物資部節(jié)約材料成本，但對材料使用情況、工程進(jìn)度安排很少過問；生產(chǎn)部關(guān)心工程進(jìn)度是否符合計劃安排，但對工程質(zhì)量檢測不多過問，認(rèn)為就是質(zhì)檢部的工作；財務(wù)部核算成本費用，但忽視了物資、勞務(wù)成本價格是否合理的問題。項目管理人員缺乏目標(biāo)成本管理觀念導(dǎo)致成本管理開展失效。項目預(yù)算工作沒有進(jìn)行實際市場環(huán)境調(diào)研，造成預(yù)算成本費用與實際成本費用差異超過1.5倍，實為無效預(yù)算。再次實際工作中做計劃成本時沒有對有錯誤的預(yù)算成本及時調(diào)整，使預(yù)算成本空有其談。項目成本核算不準(zhǔn)確項目成本費用分配不合理。該項目將其他直接費用與間接費用并到一起核算，結(jié)合對該項目成本控制現(xiàn)狀的分析，項目金額所占比例較少，不必單獨核算。但實際項目結(jié)算顯示，項目利潤虧損部分原因是由于其他直接費用與間接費用超支共同造成，間接費用本就不易歸集，應(yīng)該細(xì)化處理，仔細(xì)核算，但項目組為圖方便將兩者合并處理，造成成本控制分析不準(zhǔn)確。項目主要成本費用控制不到位項目實際成本與預(yù)算成本差異嚴(yán)重。由項目成本控制現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析顯示，項目實際成本與預(yù)算成本差異主要因為預(yù)算成本編制不準(zhǔn)確造成，編制預(yù)算成本沒有了解、掌握真實可靠的信息數(shù)據(jù)，成本控制制度沒有有效結(jié)合實際，管理者對工程項目成本控制制度的落實也不到位，導(dǎo)致目標(biāo)成本管理方法對工程項目的實際管理過程中的成本控制效果并不理想。隨著世界科技水平提高，傳統(tǒng)人工操作逐步被機(jī)械設(shè)備取代，對間接成本的控制成為關(guān)鍵，施工過程中會增加許多突發(fā)事件，應(yīng)加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的管控。直接材料與機(jī)械費用所占金額相對較大，這也是成本控制需要調(diào)節(jié)的問題。直接材料管理有待提高項目成本的影響因素大題有直接影響因素和間接影響因素。這些影響因素中，建筑材料費用在成本中地位舉足輕重，建筑材料采購、發(fā)放管理在成本管理問題中有增無減。走訪發(fā)現(xiàn)該項目對進(jìn)場建筑材料質(zhì)量把控不嚴(yán)格，質(zhì)檢人員有時圖方便省事，報以僥幸，加之生產(chǎn)部門趕工催促，導(dǎo)致員工沒有按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行材料驗收，使材料直接進(jìn)場建造，材料品質(zhì)一旦出現(xiàn)問題將對后續(xù)工程造成必然影響。另外，材料的倉儲也存在一定問題，材料應(yīng)存放在適合地點，大多材料不可暴曬，但項目上由于材料數(shù)量較多，存放地點有限，將部分建材臨時存放在空地或建房一樓大堂，南方氣候陰冷潮濕，若不能及時處理，建材容易腐爛變質(zhì)。工程項目需準(zhǔn)備材料種類繁多，如果沒有科學(xué)規(guī)范的管理措施會造成不必要的成本損耗，影響項目質(zhì)量與進(jìn)度。最后，材料采購成本金額極大，想要獲得高品質(zhì)、低價格的建材需要實時關(guān)注市場動態(tài)，貨比三家，該項目正是因為對市場調(diào)研不充分，導(dǎo)致成本控制核算不準(zhǔn)確。莆田正榮國領(lǐng)項目成本控制優(yōu)化方案成本控制流程改進(jìn)通過比較分析營運(yùn)效果較好其他行業(yè)企業(yè)與建筑行業(yè)企業(yè)的營運(yùn)方式、成本控制方式，在企業(yè)原本成本控制制度的基礎(chǔ)上加以改善，從而不斷提高企業(yè)成本控制水平。首先，該項目可將項目組質(zhì)檢部與安檢部相結(jié)合，由一位上級人員領(lǐng)導(dǎo)這兩個部門，解決工作中需頻繁聯(lián)系的部門及時溝通的問題。其次，單獨設(shè)立結(jié)算管理部門，專門針對成本核算根源問題進(jìn)行實時跟進(jìn)。決策并改進(jìn)項目經(jīng)理計劃成本進(jìn)度成本過程控制質(zhì)量檢測跟進(jìn)事前成本控制項目效益目標(biāo)測算投標(biāo)價格在進(jìn)行成本控制流程改進(jìn)時，應(yīng)當(dāng)注意重復(fù)消耗環(huán)節(jié)的成本管理，建筑工程建設(shè)周期長，對重復(fù)消耗環(huán)節(jié)如果以管理經(jīng)驗結(jié)合成本分析環(huán)節(jié)同步進(jìn)行，可加強(qiáng)企業(yè)成本控制效果。另外，如果企業(yè)能夠及時洞察重大問題，并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境立馬作出反應(yīng)，同樣能夠大大提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。針對項目該問題對成本控制流程作出如下改進(jìn)（見圖6）。決策并改進(jìn)項目經(jīng)理計劃成本進(jìn)度成本過程控制質(zhì)量檢測跟進(jìn)事前成本控制項目效益目標(biāo)測算投標(biāo)價格成本控制信息比較分析成本考核成本核算分析事中成本控制項目結(jié)算圖SEQ圖\*ARABIC6成本控制流程圖

成本控制信息比較分析成本考核成本核算分析事中成本控制項目結(jié)算圖SEQ圖\*ARABIC6成本控制流程圖資料來源：作者自擬改進(jìn)版成本控制流程各環(huán)節(jié)具體內(nèi)容明確，增加成本控制信息比較分析環(huán)境更能洞悉市場環(huán)境變化，有利于企業(yè)深化改革；另外增加成本考核環(huán)節(jié)，使成本控制流程更加程序化管理。各職能部門結(jié)合實際情況加以合理運(yùn)用會為企業(yè)帶來事半功倍的效果。健全、落實項目權(quán)責(zé)利激勵機(jī)制激勵機(jī)制一定程度上決定企業(yè)人才儲備能力，員工是企業(yè)發(fā)展的根本動力，員工素質(zhì)與能力的高低往往影響企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展，決定企業(yè)未來的競爭能力?？梢酝ㄟ^以下優(yōu)化制度改善激勵機(jī)制。首先，通過完善企業(yè)原有成本管理制度，建立一套從上至下全員工作跟進(jìn)執(zhí)行制度，明確崗位權(quán)力、職責(zé)與獎罰措施。由綜合辦對全項目員工進(jìn)行各崗各位權(quán)力、責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)落實，按季度組織員工進(jìn)行黨史學(xué)習(xí)教育并以電子形式考核，分?jǐn)?shù)與員工績效掛鉤。其次，制訂工作跟蹤執(zhí)行制度，由執(zhí)行者與檢查者雙方根據(jù)日常工作完成效果，再由項目經(jīng)理日常對檢查者工作落實效果進(jìn)行不定時核查，按月度相互填寫電子調(diào)查表上傳至公司人事管理系統(tǒng)，并與員工績效關(guān)聯(lián)，以達(dá)到責(zé)任落實到人的目的。通過該方法可以使各部門員工相互影響協(xié)作，促進(jìn)工作完成進(jìn)度。最后，完善企業(yè)獎罰制度，現(xiàn)目前項目員工基本工資幅度在5000至20000之間，職位越高職責(zé)越大，獎罰力度越大，對培訓(xùn)學(xué)習(xí)成績不達(dá)標(biāo)者，按扣除相關(guān)員工當(dāng)月基本工資5%處理，對培訓(xùn)學(xué)習(xí)成績達(dá)到滿分者，對相關(guān)員工當(dāng)月的5%予以嘉獎；填寫員工互查電子調(diào)查表審查發(fā)現(xiàn)問題及時溝通了解情況，出現(xiàn)較為嚴(yán)重問題并確實存在者，應(yīng)按照問題嚴(yán)重性給予相應(yīng)范圍的基本工資百分比扣除。管理者應(yīng)注意執(zhí)行期間避免員工之間相互利益串通給與好評，或因?qū)Ψ角榫w不滿而給與差評的消極現(xiàn)象。樹立全員項目成本控制意識項目成本控制需要將各個部門有機(jī)整合在一起。成本控制效果與管理者成本管理水平息息相關(guān)，需要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用將各職能部門聯(lián)系在一起，只有各部門相互協(xié)作，成本控制流程才能夠順利有效開展，發(fā)揮出最大作用。因此，首先公司應(yīng)加強(qiáng)對項目經(jīng)理及各個部門負(fù)責(zé)人成本控制水平的提升。每年至少組織兩次管理人員到其他優(yōu)秀企業(yè)交流學(xué)習(xí)，或者請國家成本控制管理優(yōu)秀講師進(jìn)行集體知識培訓(xùn)，有助于快速提高管理者成本管理知識水平，集體活動交流也有助于活躍公司氛圍，激勵員工工作。其次，管理者培訓(xùn)完畢后，由管理者對部門員工進(jìn)行成本控制制度培訓(xùn)，并且通過跨部門交流培訓(xùn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，有助于員工之間工作協(xié)調(diào)，形成求真求實的工作作風(fēng)，充分發(fā)揮員工主觀能動性，使成本控制流程各個環(huán)節(jié)更加順暢。管理者應(yīng)將成本控制與公司權(quán)、責(zé)、利激勵機(jī)制充分結(jié)合，例如管理者組織外出交流學(xué)習(xí)時，可根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)，選擇一到兩位優(yōu)秀員工一同參與培訓(xùn)，有利于公司人才培養(yǎng)。只有員工主觀、積極、求真務(wù)實的工作，才能真正使項目成本控制發(fā)揮最大效益。加強(qiáng)工程項目成本控制在當(dāng)前建筑市場競爭環(huán)境下，企業(yè)通過保持低成本經(jīng)營實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢無疑是一種最佳經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)明確成本管理工作重點，確定成本目標(biāo)，明了企業(yè)成本控制中心，根據(jù)項目實際建設(shè)情況科學(xué)、有效的做到“降本增效”。建筑材料、機(jī)械設(shè)備是施工前和施工過程中成本控制中心的主要內(nèi)容，應(yīng)加強(qiáng)對建筑材料、機(jī)械設(shè)備采購及領(lǐng)用的控制管理。在物資采購過程中，項目組應(yīng)根據(jù)工程項目計劃如實上報所需物資數(shù)量及規(guī)格；由物資部根據(jù)上報需求制訂報價單，再結(jié)合項目庫存與市場情況進(jìn)行選擇、采購、入庫、領(lǐng)用；最后采購成本由交由財務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行核算。采購物資差異核算無論盈虧都在最終項目結(jié)算時才可得知，由此可見，材料采購部門對成本控制非常重要。工程項目所需物資量巨大，物資部可以在市場上以招標(biāo)、競標(biāo)的方式獲取高質(zhì)量低價格的建材，物資入庫時必須按照入庫流程檢查貨品質(zhì)量、數(shù)量，建立物資管理檔案，嚴(yán)格按照物資存放要求存放，避免不必要的成本損耗。機(jī)械設(shè)備一類大件物資公司一般采用租賃的方式降低成本費用，主要需要對其后期維修保養(yǎng)進(jìn)行嚴(yán)格把控，避免維修保養(yǎng)費過量。盡管物資數(shù)量龐大，但它關(guān)系到工程項目的最終品質(zhì)，這是企業(yè)誠信與實力的代表，不容小覷。物資部崗位重要，應(yīng)選用細(xì)心、耐心、果敢、誠信、責(zé)任心強(qiáng)、專業(yè)能力強(qiáng)的員工，結(jié)合獎懲機(jī)制建立《采購員評價方法》對物資部人員進(jìn)行評估。公司成本控制順應(yīng)國家政策近年來國家一直倡導(dǎo)綠色城鄉(xiāng)建設(shè)，近期又出臺了“碳達(dá)峰，碳中和”行動計劃。隨著人民生活水平的提高，對生活質(zhì)量要求也在向綠色健康靠攏，在這個信息技術(shù)時代，人們了解行業(yè)、企業(yè)信息易如反掌，工程項目的品質(zhì)和品牌信譽(yù)成為建筑市場的核心競爭點，其他行業(yè)亦是如此。企業(yè)可順應(yīng)當(dāng)前時代發(fā)展趨勢，走綠色、創(chuàng)新、深化改革的道路，利用數(shù)據(jù)、信息、智能化平臺發(fā)現(xiàn)最新技術(shù)企業(yè)，相互學(xué)習(xí)、交流、合作，從材料源頭減量，使用能源替代，對施工現(xiàn)場能夠循環(huán)利用的產(chǎn)品進(jìn)行回收循環(huán)經(jīng)濟(jì)，在節(jié)能提效的同時完成了企業(yè)成本控制的目標(biāo)。我國走向“碳達(dá)峰，碳中和”的過程，對眾多行業(yè)發(fā)展即是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，借此東風(fēng)為企業(yè)成本控制管理創(chuàng)新開辟新的大門。研究結(jié)論與展望研究結(jié)論隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)競爭越發(fā)激烈，成本控制成為企業(yè)生存發(fā)展的永恒話題，建筑行業(yè)亦是如此。在巨大的行業(yè)競爭壓力下，建筑企業(yè)要想在市場上占有一席之地，則必須掌握企業(yè)的成本管理，而成本控制更是成本管理中的重中之重。雖然成本影響因素很多，但只要企業(yè)能夠科學(xué)采用合理的成本控制方式，并有效落實，企業(yè)則可以做到最大化降本增效。本文通過電話訪問與實地走訪了解到關(guān)于中建二局二公司莆田正榮國領(lǐng)項目的現(xiàn)狀，分析發(fā)現(xiàn)類似中建二局二公司這樣大規(guī)模的國企，它們已經(jīng)擁有一套自己較成熟的成本管理辦法，但是由于工程項目多、分布廣，成本管理方案難以貫徹執(zhí)行，以至于造成成本控制上的種種問題，阻礙企業(yè)自身利益發(fā)展。本文針對這一現(xiàn)象提出了相應(yīng)的成本控制具體優(yōu)化方案，為中建二局二公司工程項目成本控制管理提供參考。以下是本文主要研究結(jié)論：1.成本控制體系應(yīng)該適合企業(yè)自身經(jīng)營狀況，不能生搬硬套。企業(yè)要想通過成本管理達(dá)到效益最大化，就必須不斷深挖自身成本控制出現(xiàn)的問題，及時應(yīng)對。2.成本控制是長時間的拉鋸戰(zhàn)，并非一朝一夕，也不是某一個部門、崗位的任務(wù)，只要樹立全體人員的成本控制意識，不斷學(xué)習(xí)提升團(tuán)體作業(yè)水平，各個部門環(huán)環(huán)相扣，才能發(fā)揮出成本控制的最大作用。3.企業(yè)未來道路的發(fā)展必須緊貼國家發(fā)展趨勢，在對現(xiàn)有成本控制體系加以改善的同時，必須走積極、創(chuàng)新、節(jié)能環(huán)保的路線，以此保證企業(yè)的核心競爭力。研究展望隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技進(jìn)步，我國的建筑工程不論是在技術(shù)還是理念上都取得了一定的成就。但各行各業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益越來越滿足不了企業(yè)的發(fā)展需求，加之國家出臺“碳達(dá)峰，碳中和”等以環(huán)境保護(hù)為目標(biāo)的，這要求企業(yè)必須順應(yīng)國家城鄉(xiāng)建設(shè)、推陳出新、深化改革，才會獲得更大的發(fā)展空間。成本控制一直是企業(yè)經(jīng)營