基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評價研究

IPAGE0基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評價研究摘要企業(yè)經(jīng)營績效研究作為企業(yè)控制其戰(zhàn)略實(shí)施以及衡量企業(yè)業(yè)績的重要工具，國內(nèi)外很多企業(yè)都進(jìn)行了相關(guān)的嘗試，以投入大量資源，提高其完善度與合理度，但是諸多企業(yè)在對于推進(jìn)績效效率問題的研究同時，由于諸多觀念上或者是實(shí)際操作上的原因。其績效評析體系仍然在全面性與發(fā)展度方面還有諸多無法解決的實(shí)際問題。本文以上港集團(tuán)作為研究對象，開篇明義以經(jīng)營績效管理方法的理論研究，通過“客戶、內(nèi)部運(yùn)營、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長”四個角度?；谄胶庥嫹挚ǖ囊暯菍ζ淇冃Ч芾碇写嬖诘膯栴}進(jìn)行剖析，并提出具有針對性的解決思路，旨在提升上港集團(tuán)企業(yè)績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對公司經(jīng)營相關(guān)的背景設(shè)定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計出一套自有的平衡計分卡績效考核模型，使此績效評析體系能夠推動公司經(jīng)營績效向著更優(yōu)方向前進(jìn)。關(guān)鍵詞：平衡計分卡；上港集團(tuán)；績效評價目錄TOC\o"1-2"\u一、緒論 1（一）研究背景與研究意義 1（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1二、相關(guān)概念與理論介紹 4（一）相關(guān)概念介紹 4（二）相關(guān)理論介紹 5三、上港集團(tuán)績效的現(xiàn)狀及問題分析 9（一）上港集團(tuán)概況 9（二）上港集團(tuán)績效的現(xiàn)狀 9（三）上港集團(tuán)績效的問題分析 14四、基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評價 15（一）平衡計分卡在上港集團(tuán)績效評價中應(yīng)用的可行性分析 15（二）基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評價設(shè)計 16五、提升上港集團(tuán)績效的對策及建議 25（一）提供完備的人員組織保障 25（二）提供有序的制度保障 25（三）提供有關(guān)的文化保障 26（四）提供科學(xué)的時間計劃保障 26（五）提供良好的晉升制度保障 26參考文獻(xiàn) 27致謝 28一、緒論（一）研究背景與研究意義1.研究背景伴隨企業(yè)之間的合作競爭，市場的不確定性。傳統(tǒng)的財務(wù)績效指標(biāo)，如償債能力與盈利能力，可能會傳達(dá)誤導(dǎo)的信息，使公司不愿改進(jìn)和創(chuàng)新。平衡計分卡的出現(xiàn)，解決了這一問題。因此，面臨我國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下上市公司企業(yè)的實(shí)際問題，知識經(jīng)濟(jì)和信息時代呼喚新型績效管理模式，特別是戰(zhàn)略績效管理，它更加注重競爭成功的關(guān)鍵因素，適應(yīng)競爭環(huán)境的快速變化，因此受到企業(yè)界的喜愛和理論界的關(guān)注。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡可以使企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)的對接促進(jìn)了企業(yè)績效管理的發(fā)展。平衡計分卡的績效管理模式在理論和實(shí)踐，不論在理論還是實(shí)踐上，都展現(xiàn)了它的先進(jìn)性與前瞻性。2.研究意義現(xiàn)今，工業(yè)時代的許多概念不再適用。速度、客戶、營銷和流程已成為主流。但是，傳統(tǒng)的財務(wù)考核體系的缺點(diǎn)就在于它的局限性，因此，企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略管理緊密相連，績效考核管理越來越被視為確定管理責(zé)任、實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)價值提高的主要手段。在管理學(xué)界，績效考核已成為一個新興的研究領(lǐng)域。管理者的角色和責(zé)任是解決個人目標(biāo)和他們傳達(dá)的企業(yè)目標(biāo)之間不可避免的差異，以及如何協(xié)調(diào)兩者之間關(guān)系的問題?！捌胶庥嫹挚ā崩碚摳鶕?jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要和發(fā)展趨勢，適應(yīng)了績效考核的發(fā)展要求，適應(yīng)了績效考核的發(fā)展要求，成為一種適應(yīng)和體現(xiàn)時代發(fā)展需要的績效考核工具。本文以上港集團(tuán)為例,對基于平衡計分卡的績效考核進(jìn)行研究,如果基于平衡計分卡使公司績效得到改善,那么上港集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢將得到改善。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀Hasan(2017)用平衡計分卡評價歐洲航空公同的經(jīng)營績效，指出客戶維度中客戶利潤是影響公司平衡計分卡的決定性的關(guān)鍵因素。AntonellaFranceso和Sefnin(2018)選擇對博物館運(yùn)營績效予以研究分析，構(gòu)建了一個基于平衡計分卡的兩階段DEA模型，同時還將其引入至威尼斯市立博物館中展開實(shí)證分析，同時還對模型可行性予以檢驗分析。Muhammad和Hoque(2019)通過在一個政府機(jī)構(gòu)內(nèi)的實(shí)地研究，證實(shí)了高級管理層實(shí)施平衡計分卡的框架，有利于機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其更廣泛的組織和社會經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，可持續(xù)的提升組織效率和社會地位。GheorgheMARCU(2020)認(rèn)為BSC概念在管理方程式中，迫切需要使個人和組織的努力與組織的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，BSC在私有和公共部門廣泛使用，用于指出突出組織的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、評估戰(zhàn)略管理的績效并用作有效的內(nèi)部溝通工具。由此可見，BSC理論和實(shí)踐的發(fā)展對本文后續(xù)的研究具有重要的指導(dǎo)作用，通過對BSC的時代特點(diǎn)、原理、因果關(guān)系的梳理來進(jìn)行優(yōu)化方案的設(shè)計。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀西方對于管理模式，起先是摸著石頭過河，效果優(yōu)異，對我國企業(yè)發(fā)展具有啟發(fā)作用。由于國內(nèi)需求的增加，迫切的需要對模式的創(chuàng)新和改善。但是將平衡計分卡理論用于實(shí)踐中需要不斷的摸索與嘗試，國內(nèi)的應(yīng)用與研究基礎(chǔ)還比較薄弱。初期采用這一考核主要方式主要集中于萬科、用友等大型企業(yè)，效果如何無從得知。通過深入的研究與實(shí)踐應(yīng)用，國內(nèi)學(xué)者對此也提出了自己的想法和見識。肖凱樂（2016）將平衡計分卡的管理理念應(yīng)用到地方政府特別是行政執(zhí)法部門原有的績效管理體系中。但在具體設(shè)計中，要根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境和國情，進(jìn)行具體性的調(diào)整與改良。平衡計分卡的維度和指標(biāo)要從四維調(diào)整到五維，以適應(yīng)現(xiàn)階段政策宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的新形勢[10]。張威(2016)提出了平衡計分卡的四個有效維度，即財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長方面維度。獲得了系統(tǒng)的一級和二級指標(biāo)和相對重要的數(shù)據(jù)，通過計算指標(biāo)判斷矩陣,并應(yīng)用層次分析法確定了相應(yīng)的權(quán)重，得到了績效考核的結(jié)果，并最終對績效結(jié)果進(jìn)行分析、改進(jìn)和有效應(yīng)用[7]。郭小曼(2018)引入戰(zhàn)略預(yù)算管理理論，補(bǔ)充平衡計分卡和預(yù)算管理的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)一步提高企業(yè)效率[11]。王昕（2019)為HCY南客運(yùn)站提出了多項配套措施，包括完善績效管理組織體系，提高全體員工的關(guān)注度和參與度[12]。楊旭(2020)提出了以下啟示：何種企業(yè)偏向于借殼上市，結(jié)合公司戰(zhàn)略設(shè)計平衡計分卡進(jìn)行績效評價的啟發(fā)[13]。王菲(2021)優(yōu)化設(shè)計公司新的績效管理體系，借鑒卡普蘭的平衡計分卡和聞式計分卡等理論，構(gòu)建了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖[15]。3.文獻(xiàn)綜述綜上所述，傳統(tǒng)的績效考核雖然在一些企業(yè)依然可以發(fā)揮作用，但是逐步被大多數(shù)處于快速上升階段的企業(yè)舍棄，一種全面承接戰(zhàn)略的的管理方式逐漸受到認(rèn)可。本文以上港集團(tuán)為例，基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評析，為推動研究上市公司基于平衡計分卡的績效評析提供理論基礎(chǔ)和前進(jìn)方向。二、相關(guān)概念與理論介紹（一）相關(guān)概念介紹1.績效評價概念績效，它需要分析不僅是結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)其過程的延展性?？冃Т硪欢螘r間工作后取得的成果，效率評估，它強(qiáng)調(diào)對工作過程的評估。這兩種意義的有機(jī)結(jié)合構(gòu)成了績效的概念。企業(yè)的經(jīng)營效益和考核共同發(fā)展，且互為表里，預(yù)測公司未來的發(fā)展趨勢，為公司管理層提供有用的決策信息。傳統(tǒng)的績效評價方法單一，只注重上級下達(dá)命令，忽視問題反饋。當(dāng)前，績效評估必須與時俱進(jìn)。財務(wù)評估和非財務(wù)評估是完善的績效評估體系的最基礎(chǔ)性的標(biāo)準(zhǔn)。評價角度多樣化。評價方法有定性判斷和定量分析。財務(wù)指標(biāo)主要是對經(jīng)營成果的評價，包括主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)負(fù)債率。通過建立完善的績效評估體系，研究了各種內(nèi)外部信息的相互作用以及實(shí)施績效評估體系的必要性和重要性。非財務(wù)指標(biāo)主要是對生產(chǎn)經(jīng)營管理效率的評價，包括顧客滿意度評價、安全評價、環(huán)保投資評價等。通過構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，明確戰(zhàn)略目標(biāo)的績效，將績效評估結(jié)果反饋給管理層，通過建立薪酬和獎勵制度，實(shí)現(xiàn)對所有員工的約束，從而保持公司總體目標(biāo)的一致性，對公司的可持續(xù)發(fā)展起到重要的指導(dǎo)作用。2.平衡計分卡概念平衡計分卡從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩個方面進(jìn)行評價，是由羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓教授提出的，平衡計分卡的四大支柱：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡績效評價體系利用多層次、多角度的評價方法強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部流程的效率，注重培養(yǎng)公司的自主創(chuàng)新能力和員工的學(xué)習(xí)成長能力，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。作為一種戰(zhàn)略管理，它具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。它從平衡計分卡的四個層次確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體、可衡量、易于實(shí)施的績效評估指標(biāo)，理清公司戰(zhàn)略目標(biāo)與日常生產(chǎn)活動之間的邏輯關(guān)系，利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）相關(guān)理論介紹1.績效評價的主要方法（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法在處理戰(zhàn)略目標(biāo)時傾向于量化指標(biāo)，并將其細(xì)分為不同的職位，以便將戰(zhàn)略目標(biāo)與公司員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來。其優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)明確，指標(biāo)內(nèi)容層次化，有利于各方達(dá)成一致，具有優(yōu)越的價值取向，實(shí)現(xiàn)雙贏。關(guān)鍵績效指標(biāo)流程圖如2.1所示：圖2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)流程圖(2)業(yè)績多棱體業(yè)績多棱體是安德森咨詢公司和包括安迪.尼利在內(nèi)的幾位教授提出的一種理論。多個相互關(guān)聯(lián)的評價角度可以有效整合企業(yè)的多種資源，因此，利益相關(guān)者在這種績效評估方法中發(fā)揮著非常重要的作用。所以，有必要明確利益相關(guān)者的需要，從利益相關(guān)者的角度考慮公司的預(yù)期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出完善整個業(yè)務(wù)流程的要求。安德森咨詢公司對中國企業(yè)的實(shí)證研究表明，績效多邊形的構(gòu)建可以為中國企業(yè)的績效評估提供新的思路和更好的方法。但也存在不足，如缺乏對利益相關(guān)者利益與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系的深入分析，在其他環(huán)節(jié)缺乏協(xié)調(diào)性和可操作性。（3）360度績效考核法360度績效考核法是由美國英特爾公司最早提出并實(shí)施。它通常有四個或更多的評估維度。是一種比較全面的考核方法，適用于處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)和中層以上人員。評估方法主要通過問卷調(diào)查、電話采訪等方法獲取數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，得出相應(yīng)的評估結(jié)論。全面的評估視角和多方位的反饋信息使評估結(jié)果更加客觀，有利于被評估人各種個人能力的提高，適合與個人發(fā)展計劃的制定相結(jié)合。然而，在實(shí)踐中，評估難度大、成本高，容易在企業(yè)中產(chǎn)生負(fù)面情緒。(4）經(jīng)濟(jì)增加值法經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）由美國領(lǐng)先的咨詢公司斯特恩提供。斯特恩.斯圖爾特在20世紀(jì)90年代首次提出，它不僅是一個績效評估體系，也是一個綜合財務(wù)管理和薪酬激勵體系的框架。它的吸引力在于資本預(yù)算、績效評估和薪酬激勵的結(jié)合。計算公式如下：EVA=稅后經(jīng)營凈利潤-調(diào)整后的凈投資資本*加權(quán)平均資本成本公司根據(jù)已披露的經(jīng)濟(jì)增加值財務(wù)報表和附注中的數(shù)據(jù)，經(jīng)過十余項多重標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的精確計算，有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。影響企業(yè)凈利潤的因素很多，其中資本成本是主要因素之一。資本成本主要包括債券資本成本和股權(quán)資本成本，這與股東財富的創(chuàng)造最直接相關(guān)。它反映了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中任何資本都不是財務(wù)指標(biāo)，都有機(jī)會成本的概念，有利于提高企業(yè)資本的運(yùn)作效率。然而，這種方法也有一些缺點(diǎn)。它只關(guān)注短期利益，而不是長期規(guī)劃。2.平衡計分卡的基本框架平衡計分卡通過戰(zhàn)略愿景將財務(wù)層面、客戶維度、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長維度有機(jī)結(jié)合起來，它們相互作用、不可分割、循環(huán)和漸進(jìn)，并通過平衡四個維度來利用其績效考核價值。結(jié)構(gòu)圖如圖2.2所示。圖2.2平衡計分卡結(jié)構(gòu)圖財務(wù)層面是基于股東的角度建立的，以企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，探討的是“要想實(shí)現(xiàn)財務(wù)上的成功，企業(yè)應(yīng)該向股東展示什么？”的問題。因此，在對財務(wù)指標(biāo)的多重抉擇中，理應(yīng)思考企業(yè)的盈利能力、經(jīng)營能力、償付能力償債能力發(fā)展發(fā)展能力，以優(yōu)化財務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向。同時財務(wù)層面是所有層面中最為核心的一個環(huán)節(jié)，并不是獨(dú)立存在的，是其他層面作用反映的最終成果?？蛻魧用媸钦驹谄髽I(yè)顧客的角度所建立的，需要滿足企業(yè)客戶的各種發(fā)展需求，解決“要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該向客戶展示什么？”的問題?？蛻羰翘岣咂髽I(yè)銷售量與利潤的最直接保障，是企業(yè)發(fā)展中不可缺少的資源，因此，要留住老客戶就要從滿足客戶最基本的需求方面出發(fā)，同時還要跟隨社會的發(fā)展，適應(yīng)市場的變化，迎合產(chǎn)品的需求，不斷提高研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)水平，制造更具有獨(dú)特性的高品質(zhì)產(chǎn)品。因此，客戶層面的指標(biāo)選取要圍繞目標(biāo)市場的發(fā)展需求，要以能夠提高客戶對產(chǎn)品與有關(guān)服務(wù)的滿意程度為主。內(nèi)部經(jīng)營流程是從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)出發(fā)，該層面的建立主要是為了解決“要想獲得企業(yè)利益相關(guān)者的認(rèn)可，應(yīng)該完善哪些經(jīng)營環(huán)節(jié)？”的問題。要從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控，最終的績效考核要客觀準(zhǔn)確的反映出企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)范、技術(shù)水平提高、內(nèi)部環(huán)節(jié)運(yùn)營效率等問題。同時，內(nèi)部經(jīng)營流程層面是保障客戶層面發(fā)展的根本，內(nèi)部管理科學(xué)先進(jìn)，產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量保障，才是吸引客戶，增加市場占有率的根本。所以該層面的績效考核要注意與客戶層面的驅(qū)動關(guān)系建設(shè)，平衡企業(yè)各流程環(huán)節(jié)的正常運(yùn)行。學(xué)習(xí)與成長層面主要是以企業(yè)和員工整體發(fā)展的層面來進(jìn)行考核，其目的是為了探查“企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)做出哪些學(xué)習(xí)與改進(jìn)的方面？”的問題。當(dāng)今的社會是一個不斷變化與前進(jìn)的時代，企業(yè)的發(fā)展也應(yīng)與時俱進(jìn)，而人才是推動企業(yè)不斷向前走的主要力量。因此，企業(yè)要注重員工的培訓(xùn)與發(fā)展，將員工的成長與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，加強(qiáng)員工相關(guān)技術(shù)和知識的學(xué)習(xí)，建立定期培訓(xùn)組織體系。同時，要關(guān)注員工的內(nèi)在工作需求，為員工提供舒適的工作環(huán)境，實(shí)行人性化管理，充分調(diào)動企業(yè)員工的工作能動性。因此該層面的指標(biāo)績效考核要以留住人才，發(fā)展優(yōu)秀技術(shù)骨干為主，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，從而提高內(nèi)部經(jīng)營管理的運(yùn)作效率，保障企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。綜上所述，平衡計分卡從以上四個層面出發(fā)，從這四個層面選擇次要非財務(wù)性指標(biāo)，對企業(yè)的績效進(jìn)行科學(xué)、全面的研究，同時，這四個層面層層聯(lián)系，指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，形成因果驅(qū)動，彼此影響，再通過一定科學(xué)合理的方法設(shè)置權(quán)重，計算績效，真實(shí)反映企業(yè)最終營業(yè)成果。三、上港集團(tuán)績效的現(xiàn)狀及問題分析（一）上港集團(tuán)概況上港集團(tuán)于二零零六年十月二十六日正式在上海證券交易所上市，它是我國大陸最大的港口企業(yè)。上港集團(tuán)股份有限公司是國家一級對外貿(mào)易經(jīng)營權(quán)企業(yè)，是我國首家實(shí)行股份有限公司制度的國有控股港口企業(yè)。上市以來，集團(tuán)股票持續(xù)上漲，市場反應(yīng)良好。隨著公司的可持續(xù)能力和水平的不斷提高，輻射整個東北亞經(jīng)濟(jì)腹區(qū)的主樞紐港地位已經(jīng)形成。在第十三個五年計劃中，提出加快揚(yáng)子江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)、加快沿海經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的實(shí)施、構(gòu)建中國內(nèi)陸開放經(jīng)濟(jì)新格局的新規(guī)劃。作為2021海上絲綢之路”橋頭堡橋頭堡長江經(jīng)濟(jì)帶經(jīng)濟(jì)帶與上海之間重要江海聯(lián)運(yùn)交通樞紐，上港集團(tuán)將創(chuàng)建更加高效全面的物流路徑，通往長江流域并輻射全國。（二）上港集團(tuán)績效的現(xiàn)狀上港集團(tuán)現(xiàn)有的績效評價方法為傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)考核，首先，上港集團(tuán)的管理層以企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況為考核中心；其次，上港集團(tuán)的管理層會根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及股東等利益相關(guān)者的要求；最后，將這些具體的財務(wù)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值進(jìn)行整合，并從橫向以及縱向的對比中分析整理得出最終上港集團(tuán)的績效考核結(jié)果，并向董事會和各位股東進(jìn)行匯報。上港集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)績評價體系涉及的財務(wù)指標(biāo)總共有16項，這些財務(wù)評價指標(biāo)都是由上港集團(tuán)的管理層選定，并且將它們作為固定的評價指標(biāo)一直延續(xù)下去。因此，上港集團(tuán)的現(xiàn)有績效指標(biāo)評價體系可用下表3-1表示：表3-1上港集團(tuán)現(xiàn)有績效指標(biāo)評價體系項目指標(biāo)解釋公式盈利能力總資產(chǎn)收益率反映企業(yè)綜合利用資產(chǎn)的指標(biāo)利潤總額/資產(chǎn)平均總額*100%凈資產(chǎn)收益率該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量企業(yè)運(yùn)用自有資本的效率凈利潤/平均凈資產(chǎn)總額*100%成本費(fèi)用利潤率企業(yè)一定期間的利潤總額與成本、費(fèi)用的比率利潤總額/(營業(yè)成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財務(wù)費(fèi)用+主營業(yè)務(wù)稅金及附加*100%）凈利率反映了企業(yè)經(jīng)營效率主營業(yè)務(wù)收入凈額/應(yīng)收賬款評價余額營運(yùn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）反映了企業(yè)一定時期的銷售收入凈額與平均資產(chǎn)總額之比營業(yè)凈收入/平均資產(chǎn)總額流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)主營業(yè)務(wù)收入凈額同平均流動資產(chǎn)總額的比率營業(yè)凈收入/平均流動資產(chǎn)總額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)賒銷凈收入與平均應(yīng)收賬款余額之比主營業(yè)務(wù)收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額存貨周轉(zhuǎn)率（次）反映了企業(yè)一定時期內(nèi)營業(yè)成本（銷貨成本）與平均存貨余額的比率營業(yè)成本/存貨平均余額償債能力資產(chǎn)負(fù)債率評價企業(yè)負(fù)債水平的綜合指標(biāo)負(fù)債總額/資產(chǎn)總額*100%流動比率反映企業(yè)償還短期債務(wù)能力的指標(biāo)流動資產(chǎn)/流動負(fù)債*100%速動比率衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動負(fù)債的能力速動資產(chǎn)（即流動資產(chǎn)-存活）/流動負(fù)債*100%現(xiàn)金流量比率反映企業(yè)短期償債能力的財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營現(xiàn)金流量/期末流動負(fù)債*100%發(fā)展能力主營業(yè)務(wù)收入增長率反映了企業(yè)的產(chǎn)品生命周期，判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段（本期主營業(yè)務(wù)收入-上期主營業(yè)務(wù)收入）/上期主營業(yè)務(wù)收入*100%凈利潤增長率反映了企業(yè)當(dāng)期凈利潤比上期凈利潤的增長幅度（本年累計凈利潤-去年同期累計凈利潤）/去年同期累計凈利潤*100%凈資產(chǎn)增長率反映了企業(yè)并且凈資產(chǎn)增加額與上期凈資產(chǎn)總額的比率本年所有者權(quán)益增長額/年初所有者權(quán)益*100%總資產(chǎn)增長率反映了企業(yè)本期資產(chǎn)規(guī)模增長情況本年總資產(chǎn)增長額/年初總資產(chǎn)額*100%上港集團(tuán)管理層對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價采用比較的方法，即根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，對各項財務(wù)評價指標(biāo)進(jìn)行具體數(shù)據(jù)的計算，然后再將這些數(shù)據(jù)與企業(yè)上一年度的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。之后，上港集團(tuán)的管理人員會將這些比較結(jié)果進(jìn)行分析綜合，從而得出企業(yè)績效的最終評價結(jié)果。對上港集團(tuán)企業(yè)2019-2021年的財務(wù)指標(biāo)分析如下：（1）盈利能力表3-22019年-2021年上港集團(tuán)盈利能力分析指標(biāo)/年份2019年2020年2021年總資產(chǎn)利潤率（%）19.3617.8917.89凈資產(chǎn)收益率（%）22.3421.1121.98成本費(fèi)用利潤率（%）38.2337.2535.98凈利率（%）22,8624.7623.89數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)由表3-2可知，上港集團(tuán)的盈利能力主要從以上四個方面進(jìn)行分析，整體來看，變化幅度穩(wěn)定，盈利能力處在了一個相對平穩(wěn)的狀態(tài)。營運(yùn)能力表3-3年上港集團(tuán)營運(yùn)能力分析指標(biāo)/年份2019年2020年2021年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.9030.8630.856流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2211.0931.212應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率3.0973.3323.862存貨周轉(zhuǎn)率2.8842.6432.564數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)由表3-3可以看出，上港集團(tuán)的經(jīng)營能力主要從以上四個指標(biāo)進(jìn)行分析，從表中可以看出，上港集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率的增減幅度變化不大，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢，只有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較2019年有所增加，因此上港集團(tuán)雖總體營運(yùn)能力不穩(wěn)，但變化幅度不大。在今后發(fā)展時要注意增強(qiáng)存貨管理效率問題，同時要縮短平均收款周期，減少部分發(fā)生的壞賬損失，不斷增強(qiáng)短期債務(wù)的償還能力。（3）償債能力表3-4上港集團(tuán)償債能力分析指標(biāo)/年份2019年2020年2021年資產(chǎn)負(fù)債率9.9510.3411.65流動比率8.988.327.06速動比率8.417.896.67現(xiàn)金流量比率216.24189.98123.65數(shù)據(jù)來源:東方財富網(wǎng)由表3-4可以看出，上港集團(tuán)主要從以上四個方面分析了其近三年的償債能力。從表中可以看出，上港集團(tuán)的流動負(fù)債和流動比率近年來一直在下降，而現(xiàn)金流量比率一直在上升。從上表可以看出，近三年來，上港集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率有所上升，速動資產(chǎn)比率、流動比率和現(xiàn)金流量比率逐年下降，這些指標(biāo)變化說明上港集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險高，償債能力弱。（4）發(fā)展能力表3-5上港集團(tuán)發(fā)展能力分析指標(biāo)/年份2019年2020年2021年主營業(yè)務(wù)收入增長率25.0119.0824.72凈利潤增長率41.3918.4525.01凈資產(chǎn)增長率24.9524.3023.84總資產(chǎn)增長率26.5224.6525.89數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)由表3-5可以看出，上港集團(tuán)主要從以上表中四個指標(biāo)來分析這三年的發(fā)展能力，從表中可以看出，主營業(yè)務(wù)收入增長率在2020年年突然下降至19.08%，但2021年又增長至24.72%，較2019年相比，總體還是呈下降趨勢，表明上港集團(tuán)受市場變化影響，主營業(yè)務(wù)收入降低，也影響到這三年的凈利潤增長率，整體也呈下降趨勢。但從凈資產(chǎn)增長率和總資產(chǎn)增長率這三年變化幅度較小可以看出上港集團(tuán)整體發(fā)展能力處于穩(wěn)定狀態(tài)。通過上述現(xiàn)有財務(wù)績效的分析可以看出，上港集團(tuán)目前財務(wù)方面表現(xiàn)良好，指標(biāo)數(shù)值多有變化，但幅度不大，財務(wù)狀況基本處于平穩(wěn)狀態(tài)。但隨著我國市場環(huán)境、采購規(guī)則等方面的變化，上港集團(tuán)應(yīng)及時轉(zhuǎn)型，以新的政策為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（三）上港集團(tuán)績效的問題分析1.評價指標(biāo)選取不全面上港集團(tuán)前的評價指標(biāo)只涉及到財務(wù)方面，對于客戶市場、產(chǎn)品生產(chǎn)、職工績效等方面都沒有涉及，沒有形成完整的評級體系。對于一個企業(yè)來說，不能僅憑財務(wù)數(shù)據(jù)來說明企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，因此在績效評價體系中指標(biāo)的選取要多方面考慮，并且應(yīng)該注重各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性和可比性。2.評價指標(biāo)缺乏權(quán)重分配上港集團(tuán)目前的財務(wù)評價中只是從不同方面選取了幾個指標(biāo)，根據(jù)每年的報表數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，并沒有側(cè)重點(diǎn)，因此在構(gòu)建績效評價體系的時候要通過客觀合理的方法設(shè)置確定權(quán)重分配，確保各指標(biāo)之間具有主次之分，這樣的評價體系才能保障上港集團(tuán)在后續(xù)發(fā)展時明確主要目標(biāo)，同時在各指標(biāo)之間分配合理的權(quán)重比例，也能更好的平衡整個評價體系，確保企業(yè)在通過評價結(jié)果的研究后能夠加全面平穩(wěn)的發(fā)展。3.評價反饋機(jī)制不合理目前上港集團(tuán)的評價結(jié)果只能反饋每年上港集團(tuán)的財務(wù)發(fā)展情況，對財務(wù)狀況進(jìn)行總結(jié)之后，對下一年的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)也僅局限于提高營業(yè)利潤等財務(wù)數(shù)據(jù)，這樣的評價結(jié)果太過表面化、不切實(shí)際。企業(yè)的績效評價應(yīng)該與員工掛鉤，應(yīng)該將評價的結(jié)果實(shí)實(shí)在在的反饋到員工身上，讓每位員工明白自己的工作完成度是與企業(yè)的績效息息相關(guān)，自己完成工作的好壞程度更是與企業(yè)的未來發(fā)展相依相靠，也只有這樣，企業(yè)的績效評價才有意義。四、基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評價（一）平衡計分卡在上港集團(tuán)績效評價中應(yīng)用的可行性分析1.上港集團(tuán)已具有基礎(chǔ)的良好管理制度平衡計分卡的實(shí)施是根據(jù)層次分析法拆解總體戰(zhàn)略目標(biāo)，下分至每層小目標(biāo)，因此需要企業(yè)有完整的組織框架和基礎(chǔ)的管理體制。而上港集團(tuán)作為我國最大的港口，已有了明確的企業(yè)組織框架結(jié)構(gòu)，具備健全的管理體系，能明確崗位權(quán)責(zé)劃分，在各部門都有完整的業(yè)務(wù)操作流程，能夠確保平衡計分卡的順利實(shí)施。2.上港集團(tuán)具有先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)平衡計分卡在建立與后期實(shí)施過程中都需要大量的企業(yè)數(shù)據(jù)支撐，而上港集團(tuán)的信息技術(shù)部門則是專門負(fù)責(zé)企業(yè)的各種系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)，同時上港集團(tuán)具有自己獨(dú)有的業(yè)務(wù)處理平臺。該平臺是將上港集團(tuán)所有業(yè)務(wù)辦公系統(tǒng)集合為一體的操作網(wǎng)站，在該平臺上，上港集團(tuán)的員工使用自己的工號登陸，能夠完成日常的業(yè)務(wù)工作，可以加強(qiáng)與其他部門員工的溝通。因此可以說，平衡計分卡在實(shí)施時所需的數(shù)據(jù)搜集、分析、處理工作都能通過上港集團(tuán)的信息技術(shù)系統(tǒng)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)自動化大數(shù)據(jù)整合。3.上港集團(tuán)員工支持采用平衡計分卡平衡計分卡的成功實(shí)施離不開工作人員的參與，因此，工作人員的態(tài)度將在新的績效評價體系的成功實(shí)施中發(fā)揮重要作用。而通過實(shí)習(xí)期間調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，上港集團(tuán)的員工非常贊同平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)，尤其是他們認(rèn)為平衡計分卡的第四維度學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)選取，能有利于他們的職能發(fā)展，同時也能夠保障員工們的合理權(quán)益，將員工們的滿意度放到企業(yè)的整體績效考核中去，有助于企業(yè)的長期快速發(fā)展。4.上港集團(tuán)信息化系統(tǒng)的不斷完善平衡計分卡在企業(yè)中的具體應(yīng)用涉及戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、考核指標(biāo)的制定和信息反饋。上港集團(tuán)平衡計分卡信息管理系統(tǒng)的建設(shè)以完善的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，整合各單位環(huán)保設(shè)施建設(shè)運(yùn)行數(shù)據(jù)，為各部門員工交流溝通中提高可靠科學(xué)的數(shù)據(jù)，推進(jìn)“平衡計分卡”在企業(yè)的順利應(yīng)用。（二）基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評價設(shè)計1.設(shè)計思路本文在第三章概述了上港集團(tuán)績效現(xiàn)狀，針對其現(xiàn)階段面對的經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營現(xiàn)狀，概括了其存在的不足及需要改進(jìn)的原因。接下來在本章闡明了上港集團(tuán)在績效考核中引入平衡計分卡的可行性分析。為上港集團(tuán)公司量身設(shè)計一套基于平衡計分卡的績效考核體系，在現(xiàn)階段，有必要明確上港集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對其進(jìn)行逐級分析和細(xì)化，然后制定出上港集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖。其次，在確定平衡計分卡的四個層次時，確定每個層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)化。第三，由于各項指標(biāo)的反饋對生產(chǎn)經(jīng)營的導(dǎo)向作用不同，評價比例也不同，應(yīng)用層次分析法分析法可以對各項指標(biāo)進(jìn)行定量和定性。2.設(shè)計原則（1）戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則上港集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)活動都是在公司戰(zhàn)略背景下進(jìn)行的。因此，在設(shè)計基于上港集團(tuán)的績效考核體系時，要發(fā)揮戰(zhàn)略驅(qū)動作用，注重資源的合理配置，在制定平衡計分卡指標(biāo)時體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）全面性原則上港集團(tuán)在制定績效考核體系時，應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從平衡計分卡的基本四個層面增加考核指標(biāo)。上港集團(tuán)在考核中應(yīng)注意平衡各指標(biāo)之間的關(guān)系，確保績效考核的全面性，避免指標(biāo)之間的沖突。同時，結(jié)合上港集團(tuán)的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營狀況，選擇關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，給出科學(xué)合理的權(quán)重，以達(dá)到關(guān)鍵績效考核的效果。（3）可計量性原則無法可靠測量的指標(biāo)無效。一般來說，上港集團(tuán)的績效管理體系是以平均成本管理為基礎(chǔ)的，這也是上港集團(tuán)在上海國際航運(yùn)中心建設(shè)中所取得的巨大成就的重要保證之一。上港集團(tuán)主要關(guān)鍵績效指標(biāo)的行業(yè)特征基本上有明確的定義。在確?？冃Э己梭w系的完善性和有效性的基礎(chǔ)上，選擇易于理解、具有代表性的指標(biāo)，提高各部門員工的可理解性和可接受性。（4）成本效益原則在設(shè)計績效評價體系時，不僅應(yīng)考慮成本效益原則和更具代表性的指標(biāo)，還要成本與收益的關(guān)系，堅持節(jié)約評估成本的理念，選擇執(zhí)行效果最好、執(zhí)行成本最低的指標(biāo)。成本效益分析是評價績效的一種科學(xué)方法。不考慮績效考核體系的可行性和新體系的可執(zhí)行性，就會耗費(fèi)大量的人力、財力、物力，重新設(shè)計績效考評體系將失去其意義，因此成本效益原則顯得尤為重要。3.上港集團(tuán)績效評價指標(biāo)選取財務(wù)層面的分層指標(biāo)財務(wù)方面的分層指標(biāo)包括以下表中盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力、發(fā)展能力四個指標(biāo)，財務(wù)方面的具體指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)分及計算公式如表4-1所示表4-1財務(wù)方面的分層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分計算公式提高價值創(chuàng)造能力的能力，以完成總公司的指標(biāo)任務(wù)盈利能力經(jīng)濟(jì)增加值率100（稅后凈營業(yè)利潤－資本成本）/資本成本總資產(chǎn)收益率25凈利潤/資產(chǎn)×100%凈資產(chǎn)收益率25凈利潤/平均凈資產(chǎn)×100%銷售凈利率25凈利潤/銷售收入×100%資產(chǎn)保值增值率25年末所有者權(quán)益/年初所有者權(quán)益×100%營運(yùn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率25銷售收入/平均資產(chǎn)總額×100%固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率25銷售收入/平均固定資產(chǎn)×100%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率25銷售收入/平均應(yīng)收賬款×100%存貨周轉(zhuǎn)率25銷售成本/平均存貨×100%償債能力資產(chǎn)負(fù)債率25負(fù)債/資產(chǎn)×100%流動比率25流動資產(chǎn)/流動負(fù)債×100%速動比率25（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債×100%發(fā)展能力總資產(chǎn)增長率25當(dāng)年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額×100%經(jīng)營收入增長率25當(dāng)年營業(yè)收入增長額/上一年營業(yè)收入總額×100%營業(yè)利潤增長率25當(dāng)年營業(yè)利潤增長額/上一年營業(yè)利潤總額×100%技術(shù)投入比率25當(dāng)年科技支出合計/當(dāng)年營業(yè)收入×100%（2）客戶方面的分層指標(biāo)顧客和市場是顧客維度的核心要素。在客戶層面，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)注客戶和市場，維護(hù)現(xiàn)有客戶，開發(fā)潛在客戶，保持現(xiàn)有市場份額，開發(fā)潛在市場，增加市場份額。在市場層面，上港集團(tuán)制定了一系列以客戶滿意度和忠誠度為核心的營銷策略，并通過一系列績效考核體系詳細(xì)闡述了企業(yè)的營銷策略。在績效評估體系中，上港集團(tuán)以市場份額、客戶滿意度和國際市場增長率來衡量，具體指標(biāo)情況如表4-2所示表4-2客戶方面的分層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分計算公式可用客戶數(shù)量和份額的市場和以客戶為中心的增長市場份額市場占有率25當(dāng)年企業(yè)銷售額/當(dāng)年市場總體需求量×100%客戶關(guān)系客戶滿意度25滿意客戶數(shù)/被調(diào)查客戶數(shù)×100%（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的分層指標(biāo)為了減少不必要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的內(nèi)部競爭力，我們應(yīng)該重點(diǎn)改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)效率和創(chuàng)新能力。具體指標(biāo)選取如表4-3所示表4-3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的分層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分計算公式提高經(jīng)營效率、促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展運(yùn)營流程能力良性資產(chǎn)比率10良性資產(chǎn)/資產(chǎn)總量×100%及時完工率10及時完工訂單/訂單總數(shù)×100%安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率10實(shí)際超指標(biāo)數(shù)之和/目標(biāo)體系內(nèi)指標(biāo)數(shù)之和×100%國際訂單中標(biāo)率10當(dāng)年中標(biāo)訂單量/當(dāng)年國際訂單總量×100%學(xué)習(xí)與成長方面的分層指標(biāo)在學(xué)習(xí)與成長的關(guān)聯(lián)性上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適合自己的方提來提升其學(xué)習(xí)與成長能力。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的選擇見表4-4。表4-4學(xué)習(xí)與成長方面的分層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分計算公式提升學(xué)習(xí)能力，確保組織健康成長員工能力員工知識水平10某一層次（諸如獲得碩士、博士或具備專業(yè)資質(zhì)）員工數(shù)/員工總數(shù)×100%員工建議采納頻率10公司采納員工建議量/員工建議總數(shù)×100%員工滿意度員工流動率10重要人才離職數(shù)/全體員工人數(shù)×100%員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)員工培訓(xùn)支出占比10對員工培訓(xùn)費(fèi)用支出/職工教育經(jīng)費(fèi)×100%員工生產(chǎn)效率10收入總額/全體員工數(shù)×100%4.指標(biāo)權(quán)重的分配以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為目標(biāo)層，構(gòu)建AHP框架指標(biāo)層，構(gòu)建判斷矩陣，并使用1-9標(biāo)度法量化每種情況的定性比較。根據(jù)構(gòu)建的判斷矩陣，可以計算得出各層指標(biāo)的總排序權(quán)重具體如表4-5。表4-5指標(biāo)總排序權(quán)重次目標(biāo)層權(quán)重準(zhǔn)則層權(quán)重指標(biāo)層權(quán)重總排序權(quán)重財務(wù)維度0.5611盈利能力0.4298經(jīng)濟(jì)增加值0.41600.1003總資產(chǎn)收益率0.09290.0227凈資產(chǎn)收益率0.06260.0151銷售凈利率0.15970.0385資產(chǎn)保值增值率0.26880.0648營運(yùn)能力0.0852總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.50500.0241固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.09310.0045應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率0.15670.0075存貨周轉(zhuǎn)率0.24520.0117償債能力0.1585資產(chǎn)負(fù)債率0.44340.0394流動比率0.16920.0151速動比率0.38740.0345發(fā)展能力0.3265總資產(chǎn)增長率0.39050.0716經(jīng)營收入增長率0.13810.0253營業(yè)利潤增長率0.15930.0358技術(shù)投入比率0.27610.0506客戶維度0.1348市場份額0.6667市場占有率1.00010.0450客戶關(guān)系0.3332客戶滿意度0.66670.0300國際市場增長率0.33330.0599內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度0.1876運(yùn)營流程能力0.2500良性資產(chǎn)比率0.45650.0642及時完工率0.11910.0168國際訂單中標(biāo)率0.18630.0262安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率0.23810.0335學(xué)習(xí)與成才維度0.1164員工能力0.3090員工知識水平0.66670.0240員工建議采納率0.33330.0120員工滿意度0.1095員工流動率1.00000.0127員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)0.5816員工培訓(xùn)支出占比0.66670.0451員工生產(chǎn)效率0.33330.0226按照指標(biāo)總排序一致性檢驗，可以得到CR≤0.1，這說明績效評價指標(biāo)排序具有良好的一致性。5.指標(biāo)得分計算對于上港集團(tuán)，以平衡計分卡并購績效評價機(jī)制中的各項指標(biāo)對其進(jìn)行數(shù)據(jù)計并乘以標(biāo)準(zhǔn)分，匯總到表4-6。表4-6平衡計分卡體系下上港集團(tuán)的實(shí)際指標(biāo)值及指標(biāo)計分值指標(biāo)名稱實(shí)際指標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)計分值經(jīng)濟(jì)增加值率7.53%1007.53總資產(chǎn)收益率3.48%250.87凈資產(chǎn)收益率9.53%252.3825銷售凈利率3.92%250.98資產(chǎn)保值增值率1.10%250.25總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.856%250.214固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5.31%251.3275應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率3.097%250.75225存貨周轉(zhuǎn)率2.884%250.721資產(chǎn)負(fù)債率9.95%252.4875流動比率7.06%251.765速動比率6,67%251.6675總資產(chǎn)增長率25.89%256.4275經(jīng)營收入增長率24.72%256.18營業(yè)利潤增長率0.83%250.2075技術(shù)投入比率0.03%250.0075市場占有率79%107.9客戶滿意度73%107.3國際市場增長率27%102.7良性資產(chǎn)比率76%107.6及時完工率87%108.7國際訂單中標(biāo)率64%106.4安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率80%108員工知識水平73%107.3員工建議采納頻率53.47%105.347員工流動率17%100.17員工培訓(xùn)支出占比64%106.4員工生產(chǎn)率83%108.3根據(jù)表4-6所得，可以分別得出各個維度及總體績效得分值，如下表4-7所示。表4-7各維度及總體績效得分值評價維度平衡計分卡得分值得分評價財務(wù)維度5.1235優(yōu)秀客戶維度5.672優(yōu)秀內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度7.422優(yōu)秀學(xué)習(xí)與成才維度4.812優(yōu)秀總體績效水平4.6059優(yōu)秀從平衡計分卡的角度來看，上港集團(tuán)的四個維度績效評價均為優(yōu)秀，整體績效值為4.6059，處于優(yōu)秀地位。這說明上港集團(tuán)為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的政策對提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績非常有效。企業(yè)應(yīng)堅持現(xiàn)行管理方針，不斷完善管理績效評價體系。五、提升上港集團(tuán)績效的對策及建議本文采用平衡計分卡的方法,結(jié)合上港集團(tuán)的具體現(xiàn)狀、行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展背景，說明了公司根據(jù)目前的發(fā)展?fàn)顩r，并闡述了這套合理的經(jīng)營績效評價體系對于公司發(fā)展的重要性和必要性；然后，基于公司目前的經(jīng)營狀況，研究出一套基于平衡計分卡的指標(biāo)體系以及全面的經(jīng)營績效評價體系；最后，在基于平衡計分卡的上港集團(tuán)績效評價研究過程中，可以得出以下的一些對策及建議:（一）提供完備的人員組織保障企業(yè)的績效評價管理工作不僅需要全體員工的參與，同時其實(shí)施環(huán)節(jié)較多、覆蓋范圍較廣，因此需要設(shè)立績效管理小組，提供完備的人員組織保障，以確?？冃гu價管理工作的順利實(shí)施?？冃Ч芾硇〗M主要分為兩個小組，分別為指導(dǎo)小組和評價小組。指導(dǎo)小組成員應(yīng)選取企業(yè)內(nèi)部專業(yè)的績效管理人才，他們不僅熟悉企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部運(yùn)作流程等規(guī)章制度，同時還具有專業(yè)的平衡計分卡、人力資源管理等專業(yè)知識，能夠解決企業(yè)組織績效評價過程中遇到的問題，以更好地推進(jìn)績效管理的實(shí)施。評價小組是對企業(yè)績效進(jìn)行考核并得出最終評價結(jié)果的組織，所以應(yīng)該由多方面人員組成。首先，應(yīng)由企業(yè)的高層人員擔(dān)任評價小組組長一職，只有高層領(lǐng)導(dǎo)的加入才能調(diào)動其他員工的配合，確保績效評價工作的順利開展。其次，需要選取每個部門的經(jīng)理或主管人員，主要由于這部分領(lǐng)導(dǎo)人員會更加熟悉每個部門的具體工作環(huán)境與流程。最后，還需要選取有關(guān)的專家或優(yōu)秀的骨干人員，以確保最終績效考核的結(jié)果更具有專業(yè)性，同時還能對未來的改進(jìn)工作提出相關(guān)的可行性建議。（二）提供有序的制度保障首先，要明確建立完整的制度保障必須遵循公平客觀的原則。上港集團(tuán)實(shí)施績效評價的作用在于更好的管理和激勵員工，員工是企業(yè)不斷發(fā)展的動力，因此要想更快的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，員工的績效管理工作不容忽視，要將員工對于新的績效評價體系的有關(guān)意見落實(shí)到制度保障中去，同時完整的制度保障措施中還應(yīng)該包括對于新的績效評價方案的具體實(shí)施流程以及詳細(xì)的工作安排，明確有關(guān)的工作內(nèi)容與要求，從而從整體上把控所有工作環(huán)節(jié)?？冃гu價結(jié)果來自于評價的過程，整個評價體系的運(yùn)轉(zhuǎn)是評價工作中最重要的部分，因此要有完整清晰的制度對其進(jìn)行規(guī)范要求。上港集團(tuán)在真正應(yīng)用平衡計分卡之前，需要召開員工大會，對于實(shí)施這一新的績效評價方案進(jìn)行全面的介紹，以確保每位員工都能熟悉運(yùn)用新方案的規(guī)章制度，使得新的績效評價體系能夠發(fā)揮最大應(yīng)用效果，體現(xiàn)出上港集團(tuán)進(jìn)行績效評價的意義所在。（三）提供有關(guān)的文化保障要使新的績效評價體系能夠在上港集團(tuán)順利推行，除了完整的制度保障，文化角度的保障措施也不可缺少。提供有關(guān)的文化保障措施主要是對員工進(jìn)行新的績效評價方案的深入講解，使得員工更加熟悉平衡計分卡的有關(guān)應(yīng)用流程，明白各自崗位在績效考核方案中的崗位權(quán)責(zé)。同時還需要在平時開展一系列的宣傳與培訓(xùn)，將績效評價的重要性融入到企業(yè)的發(fā)展文化中去，培養(yǎng)員工的相關(guān)文化意識，使得其成為員工日