知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理體系研究

知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理體系研究知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理體系研究/知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理體系研究摘要本文在研究績(jī)效、績(jī)效管理和知識(shí)型企業(yè)及其知識(shí)員工理論基礎(chǔ)上，對(duì)知識(shí)型企業(yè)的范圍和知識(shí)型員工進(jìn)行描述，并在此基礎(chǔ)上研究知識(shí)型企業(yè)員工的績(jī)效管理體系。績(jī)效管理體系是一個(gè)開放循環(huán)系統(tǒng)，知識(shí)型企業(yè)員工的績(jī)效指標(biāo)可以從以下三個(gè)方面著手設(shè)計(jì)：知識(shí)員工勝任力、工作任務(wù)以及對(duì)公司的知識(shí)貢獻(xiàn)?？v觀績(jī)效管理體系，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施中溝通和績(jī)效考核后的反饋，對(duì)管理水平要求非常高，所以具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員進(jìn)行績(jī)效管理會(huì)事半功倍。本文主要完成以下工作：第一，在對(duì)績(jī)效和績(jī)效管理涵義界定的基礎(chǔ)上，選擇合適的考核工具需要充分考慮各種因素，為正確研究績(jī)效管理體系提供理論方向；第二，知識(shí)型企業(yè)員工與一般的員工存在差異，要識(shí)別知識(shí)員工的特征；第三，知識(shí)和知識(shí)員工是知識(shí)型企業(yè)的重要生產(chǎn)要素和資源，績(jī)效卓越的知識(shí)型企業(yè)需要利用知識(shí)形成高績(jī)效氛圍學(xué)習(xí)組織，為建立績(jī)效管理體系奠定基礎(chǔ)；關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；知識(shí)員工；知識(shí)型企業(yè)

目錄\h\z\t"標(biāo)題1,1,標(biāo)題2,2,標(biāo)題3,3"摘要 360348504\hI第一章緒論 360348505\h11.1選題的背景和意義 360348506\h11.2研究?jī)?nèi)容和目的 360348507\h2第二章績(jī)效管理理論綜述 360348508\h32.1績(jī)效的內(nèi)涵 360348509\h32.2績(jī)效管理的定義 360348510\h32.3績(jī)效管理的意義 360348511\h42.4績(jī)效管理的目的 360348512\h42.5績(jī)效考核工具 360348513\h5第三章知識(shí)型企業(yè)員工研究 360348514\h73.1知識(shí)型企業(yè)和知識(shí)型企業(yè)員工 360348515\h73.2知識(shí)型企業(yè)員工特征 360348516\h7第四章知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理研究 360348517\h94.1知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理現(xiàn)狀 360348518\h94.2知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效影響因素 360348519\h94.3知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理難點(diǎn) 360348520\h10第五章績(jī)效管理體系研究 360348521\h115.1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則 360348522\h115.2績(jī)效管理基礎(chǔ)的建立 360348523\h115.3績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 360348524\h125.4績(jī)效管理流程 360348525\h12第六章總結(jié) 360348526\h136.1結(jié)論 360348527\h136.2展望 360348528\h13參考文獻(xiàn) 360348529\h14第一章緒論1.1選題的背景和意義隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，人力資源的競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)間的主要競(jìng)爭(zhēng)之一，因此，人力資源管理成為企業(yè)管理中的重點(diǎn)?？?jī)效管理是人力資源管理的核心，一直以來它被視為企業(yè)管理系統(tǒng)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，調(diào)查顯示績(jī)效考核被列為企業(yè)十大管理病疾之首，中國(guó)現(xiàn)在很多企業(yè)片面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，不是從整體上進(jìn)行績(jī)效管理，更多管理者混淆了績(jī)效管理和績(jī)效考核，更不惜花重金利用外部的咨詢資源引入績(jī)效管理考核管理系統(tǒng)，采取不同的績(jī)效考核工具如、、360度績(jī)效考核、平衡計(jì)分卡、勝任力模型等工具評(píng)估員工的績(jī)效過程或是績(jī)效結(jié)果，往往忽視了員工的性質(zhì)特征、工作的特點(diǎn)以及企業(yè)本身發(fā)展階段和企業(yè)管理水平。因此，完善的績(jī)效管理體系有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，越來越多的企業(yè)直接依賴知識(shí)的生產(chǎn)、積累、擴(kuò)散和應(yīng)用，它成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。知識(shí)已被視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，是企業(yè)利潤(rùn)源最大、最基本的支持要素。（1962）把組織中的知識(shí)劃分為隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。隱性知識(shí)是指比較隱藏，不易表述清楚，只有在工作過程中才能得到體現(xiàn)；顯性知識(shí)是能用語言文字或者圖表等表示的信息如程序、設(shè)計(jì)規(guī)范等。隱性知識(shí)和顯性知識(shí)之間可以相互轉(zhuǎn)化。知識(shí)掌握在企業(yè)知識(shí)員工手中，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)員工來實(shí)現(xiàn)，一方面顯性知識(shí)和隱性知識(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，可以讓員工個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)，提高組織績(jī)效和組織競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，根據(jù)知識(shí)員工的特征，知識(shí)的利用也能夠培育和提升知識(shí)員工的績(jī)效，所以通過對(duì)知識(shí)的有效利用，進(jìn)行績(jī)效管理將成為企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。為了提高知識(shí)員工能力和工作效率以及讓企業(yè)在市場(chǎng)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，知識(shí)型企業(yè)有必要建立一個(gè)適合自己企業(yè)的績(jī)效管理體系。

1.2研究?jī)?nèi)容和目的本文在分析績(jī)效、績(jī)效管理、知識(shí)型企業(yè)和知識(shí)員工理論基礎(chǔ)上，對(duì)知識(shí)型企業(yè)員工的績(jī)效管理體系進(jìn)行了系統(tǒng)研究，主要研究?jī)?nèi)容如下：首先，在對(duì)績(jī)效和績(jī)效管理涵義界定的基礎(chǔ)上，選擇合適的考核工具應(yīng)視考核設(shè)計(jì)的前提假設(shè)、企業(yè)類型、工作性質(zhì)和員工等因素而定。分析績(jī)效考核工具的運(yùn)用，為本文正確研究績(jī)效管理體系提供理論方向；第二，在研究知識(shí)型企業(yè)和知識(shí)員工理論基礎(chǔ)上，對(duì)知識(shí)型企業(yè)員工進(jìn)行了描述；第三，從普遍性和特殊性角度出發(fā)，對(duì)知識(shí)型企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行研究，包括企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀問題的研究和員工績(jī)效影響因素理論研究，充分認(rèn)識(shí)知識(shí)員工及其績(jī)效，實(shí)現(xiàn)人與管理的有機(jī)結(jié)合，做到以人為本。本文研究的目的是建立一個(gè)適合知識(shí)型企業(yè)的、科學(xué)、合理和可操作性的績(jī)效管理體系，一方面豐富績(jī)效管理理論研究，另一方面，通過管理以提高員工績(jī)效、幫助員工成長(zhǎng)提高員工工作滿意度、改善整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)、提高企業(yè)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第二章績(jī)效管理理論綜述2.1績(jī)效的內(nèi)涵績(jī)效一般分三個(gè)層面管理，它們是組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效。本文以員工的績(jī)效為研究重點(diǎn)。首先來看看績(jī)效的內(nèi)涵，因?yàn)槿绾味x績(jī)效，決定了如何選擇績(jī)效管理工具、建立績(jī)效考核指標(biāo)體系。績(jī)效既被看作是工作的結(jié)果、員工的行和員工的能力。近年來，我國(guó)學(xué)者對(duì)績(jī)效進(jìn)行了界定。楊杰等人（2000）將績(jī)效定義為“某個(gè)個(gè)體在一定的時(shí)間范圍內(nèi)所做的與資質(zhì)目標(biāo)相關(guān)的可評(píng)價(jià)的行為及結(jié)果，即績(jī)效行為，也是結(jié)果”。韓翼、廖建橋、龍立榮提出績(jī)效的思維結(jié)構(gòu)即：任務(wù)績(jī)效、關(guān)系績(jī)效、學(xué)習(xí)績(jī)效和創(chuàng)新績(jī)效。本文認(rèn)為績(jī)效包括行為、結(jié)果和能力三個(gè)方面，在進(jìn)行績(jī)效考核工具選擇時(shí)，會(huì)整合這三個(gè)方面的考核工具，并從這三個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。2.2績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的基礎(chǔ)。和（1993）認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)以雇員為中心，提出績(jī)效管理的過程應(yīng)該包括：計(jì)劃、估計(jì)、修正。績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，用全面質(zhì)量管理理論描述即動(dòng)態(tài)循環(huán)，，計(jì)劃；，執(zhí)行、實(shí)施；檢查、評(píng)價(jià)、診斷；，總結(jié)、處理、提高?？?jī)效管理源于績(jī)效考核，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理。一直以來，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的定義認(rèn)識(shí)不夠?qū)е略趯?shí)施過程中陷入了誤區(qū)。企業(yè)管理者和員工還是沒有能夠真正認(rèn)識(shí)績(jī)效考核和績(jī)效管理，主要是不能從概念上將傳統(tǒng)績(jī)效考核和現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)分開來。這兩者的區(qū)別主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)的績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)是把人當(dāng)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的資源和手段；現(xiàn)代績(jī)效管理則是以人為本的人性理念。傳統(tǒng)的績(jī)效考核是考核員工的工作結(jié)果，并且公司以工作結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)來確定員工的年終獎(jiǎng)金，是否給員工加薪或者晉升；現(xiàn)代績(jī)效管理可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，公司用于開發(fā)員工的潛在能力、通過培訓(xùn)來培養(yǎng)員工技能，以提高個(gè)人績(jī)效，這樣管理者引導(dǎo)企業(yè)全體員工從每個(gè)人到各個(gè)部門，共同朝著整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。2.3績(jī)效管理的意義績(jī)效管理為實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)提供了保障。公司戰(zhàn)略目標(biāo)被分解到企業(yè)各層級(jí)，各部門經(jīng)理分解的部門目標(biāo)與員工共同制定個(gè)人目標(biāo)和計(jì)劃，通過績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的執(zhí)行，幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)，最后實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理可以整體提高企業(yè)的管理水平。上級(jí)和員工一般很少有較為正式的管理面談，通過績(jī)效管理提供了面對(duì)面的溝通機(jī)會(huì)，上級(jí)和員工就工作中遇到的問題進(jìn)行反饋溝通評(píng)估，員工可以得到上級(jí)的輔導(dǎo)和資源支持，這樣雙方通過了解后，發(fā)現(xiàn)問題，從而找出解決辦法?？?jī)效管理可以了解員工需求提高工作動(dòng)機(jī)，有效激勵(lì)進(jìn)行人才管理。根據(jù)馬斯洛需求層次理論（，1943）績(jī)效與薪酬掛鉤，通過薪酬，可以激活生理需求層次員工的工作動(dòng)機(jī)；通過提高員工對(duì)組織的滿足感，可以激活安全需求員工的工作動(dòng)機(jī)；通過績(jī)效管理上級(jí)與員工形成互動(dòng)，員工的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求得到實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樵诳?jī)效管理中員工積極參與設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、制定計(jì)劃、在績(jī)效執(zhí)行中積極向上級(jí)進(jìn)行反饋、并在績(jī)效評(píng)估后就績(jī)效的改進(jìn)提出改進(jìn)意見和新的績(jī)效目標(biāo)。2.4績(jī)效管理的目的實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，從企業(yè)相關(guān)者的利益出發(fā)，績(jī)效管理的目的表述不盡相同。對(duì)企業(yè)而言，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，滿足客戶需求的同時(shí)，帶來經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí)，企業(yè)希望員工穩(wěn)定，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展以及良好的企業(yè)內(nèi)組織氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)適應(yīng)力。對(duì)客戶而言，企業(yè)能進(jìn)行有效的績(jī)效管理，員工績(jī)效能得到提高，對(duì)客戶的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)更具有保障性。對(duì)員工而言，與企業(yè)互動(dòng)進(jìn)行績(jī)效管理，能獲得更多的經(jīng)驗(yàn)，積累更多的知識(shí)和技能，并獲得相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展和物質(zhì)報(bào)酬?？?jī)效管理是企業(yè)管理的手段不是目的，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)不是技術(shù)性問題，而在于解決人的問題，就知識(shí)型企業(yè)的特點(diǎn)而言，以人為本進(jìn)行管理，員工績(jī)效表現(xiàn)會(huì)更好。2.5績(jī)效考核工具績(jī)效考核是績(jī)效管理中的核心環(huán)節(jié)，績(jī)效考核工具和績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)績(jī)效管理具有導(dǎo)向性，因此企業(yè)要慎重選擇績(jī)效考核工具和設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。比較系統(tǒng)的、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的績(jī)效考核方法大致有以下幾種：目標(biāo)管理()、360度績(jī)效考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）、平衡計(jì)分卡（）、勝任力模型。目標(biāo)管理于20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，德魯克通過《實(shí)踐管理》的發(fā)表，他是第一個(gè)使用此概念的。員工親自參加工作目標(biāo)的制定，進(jìn)行自我管理，并努力完成工作目標(biāo)。同時(shí)，主管和員工針對(duì)工作目標(biāo)，可以使得績(jī)效結(jié)果評(píng)估更具體和科學(xué)，員工也會(huì)被工作目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)，為此而努力。360度績(jī)效考核法最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。360度績(jī)效考核法也稱全視角考核（）或多個(gè)考評(píng)者考核（）。在整個(gè)考核過程中，公司通過員工自身、上級(jí)、同事、下屬、客戶等不同利益方對(duì)員工工作表現(xiàn)和結(jié)果績(jī)效的了解，得到多角度的評(píng)價(jià)，同時(shí)，員工能清楚自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，達(dá)到改進(jìn)和提高自己的目的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（：）理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是跟組織戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)息息相關(guān)的指標(biāo)，企業(yè)由上而下進(jìn)行分解，由董事會(huì)下達(dá)給高級(jí)管理層，再由高級(jí)管理層根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)，下達(dá)部門指標(biāo)，最后由部門經(jīng)理傳遞給部門各崗位。整個(gè)指標(biāo)的下達(dá)過程中是選取影響整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)，并能運(yùn)用各種數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算的，通過計(jì)算分析來衡量績(jī)效結(jié)果。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的核心是指標(biāo)的選擇和收集，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，是一個(gè)很好的績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡（）由卡普蘭和諾頓所建立（S.&P.，2004）。平衡計(jì)分卡的邏輯思維模式是打破傳統(tǒng)只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理方法，著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動(dòng)因素。它不僅是績(jī)效衡量體系，而且成為了新的戰(zhàn)略管理體系的基礎(chǔ)。盡管很多企業(yè)也知道是提高組織績(jī)效工具，但針對(duì)四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）沒有一個(gè)清晰的方法指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐。（1973）認(rèn)為勝任力是與工作和工作績(jī)效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識(shí)、技能、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)。（1982）認(rèn)為勝任力是一個(gè)人所擁有的導(dǎo)致其在一個(gè)工作崗位上取得出色業(yè)績(jī)的潛在特征（動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、技能、自我形象或社會(huì)角色等等）。（1993）認(rèn)為這些個(gè)人潛在的特征包括知識(shí)、技能、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)五個(gè)層面。（1999）認(rèn)為勝任力是為達(dá)到工作目標(biāo)所使用的可測(cè)量的工作習(xí)慣和個(gè)人技能的書面描述。綜上所述，可以看出一種能力是顯性的，如知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，它們可以通過培訓(xùn)和其他方式來改變和發(fā)展；另一種是隱性的，如動(dòng)機(jī)、人格品質(zhì)、價(jià)值觀、社會(huì)角色、自我認(rèn)知等，他們是績(jī)效突出表現(xiàn)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)因素?？己斯ぞ叩倪x擇，應(yīng)視考核設(shè)計(jì)的前提假設(shè)、企業(yè)類型、工作性質(zhì)和員工等因素而定，應(yīng)有利于達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和考核目標(biāo)，對(duì)員工起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用，實(shí)用性強(qiáng)，操作簡(jiǎn)便，成本節(jié)約。公司不同發(fā)展階段，績(jī)效管理的特征和重點(diǎn)有區(qū)別，對(duì)各個(gè)階段采取不同的績(jī)效管理工具和方法，也有利于公司有的放矢建立一個(gè)合適的績(jī)效管理體系。根據(jù)考核設(shè)計(jì)的前提假設(shè)、評(píng)估重點(diǎn)，考核設(shè)計(jì)可分成以下大類：能力導(dǎo)向，假設(shè)員工具有某些能力或具有特定知識(shí)和技能就會(huì)工作表現(xiàn)會(huì)好；行為導(dǎo)向，假設(shè)員工的某些行為會(huì)帶有好工作表現(xiàn)；結(jié)果導(dǎo)向，假設(shè)員工完成目標(biāo)便會(huì)產(chǎn)生高績(jī)效。表2-1是根據(jù)考核導(dǎo)向、工作考核對(duì)象及企業(yè)類型的考核設(shè)計(jì)分類表。表2-1考核設(shè)計(jì)分類表考核導(dǎo)向工作考核對(duì)象企業(yè)類型結(jié)果導(dǎo)向體力勞動(dòng)者生產(chǎn)型企業(yè)行為導(dǎo)向基層員工一般事業(yè)單位能力導(dǎo)向知識(shí)工作者高科技企業(yè)

第三章知識(shí)型企業(yè)員工研究3.1知識(shí)型企業(yè)和知識(shí)型企業(yè)員工企業(yè)是由人組成的，企業(yè)目標(biāo)是有人在一起通過互相作用、共同努力來實(shí)現(xiàn)的。因此，企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)意義不是技術(shù)性的，而在于如何依照企業(yè)的使命和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求在戰(zhàn)略層面上處理好人的問題。知識(shí)型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。沈瑞良（2007）認(rèn)為“知識(shí)型企業(yè)是以知識(shí)作為資源配置要素，為知識(shí)創(chuàng)新提供網(wǎng)絡(luò)化組織框架，主要從事知識(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)和進(jìn)行知識(shí)服務(wù)的企業(yè)類型”。所以，一方面作為知識(shí)型企業(yè)，企業(yè)的核心資源是知識(shí)，那么企業(yè)如果要發(fā)展，必須不斷的利用知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)和服務(wù)、并不斷地對(duì)知識(shí)進(jìn)行積累，形成組織知識(shí)，更重要的是要利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才對(duì)企業(yè)才有價(jià)值；另一方面，知識(shí)型企業(yè)實(shí)際操作知識(shí)管理活動(dòng)時(shí)，知識(shí)的利用、積累和創(chuàng)新不是說來就來的，而是需要為活動(dòng)的產(chǎn)生提供良好的組織環(huán)境和氛圍，因此必要的知識(shí)管理機(jī)制需要配套建立起來。知識(shí)型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)有著不同的特征。知識(shí)型企業(yè)的主要特征概括如下：知識(shí)型企業(yè)需要通過創(chuàng)新來讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心；知識(shí)型企業(yè)的人員構(gòu)成主要是知識(shí)員工，知識(shí)員工是知識(shí)的載體，企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在知識(shí)含量上較高。因此，從以上特征，我們可以看出知識(shí)型企業(yè)范圍包括很多行業(yè)的企業(yè)，它可以是高科技企業(yè)，可以是設(shè)計(jì)公司，也可以是工程公司等。3.2知識(shí)型企業(yè)員工特征知識(shí)型企業(yè)中知識(shí)員工是主要的構(gòu)成部分，所以本文研究知識(shí)型企業(yè)員工，有很多都借鑒學(xué)者和專家對(duì)知識(shí)員工的理論研究，他們針對(duì)知識(shí)員工的特征，提出了自己的見解。彭劍鋒、張望軍（2001）把知識(shí)員工的特征歸納為以下幾個(gè)方面：“他們從工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感，忠誠(chéng)度更多的是針對(duì)自己的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)，他們對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作幾小時(shí)、每周工作幾天，他們一般都有較高的報(bào)酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時(shí)也看重支持”。筆者通過霍夫斯坦德（，2010）五個(gè)文化維度來分析知識(shí)員工區(qū)別一般員工的特征如下：第一，權(quán)力距離：知識(shí)員工講究互相平等和尊重，具有較強(qiáng)的民主意識(shí)，甚至比較抗拒權(quán)力；知識(shí)和技術(shù)掌握在知識(shí)員工掌握手中，他們根據(jù)自己的感覺和喜好選擇工作、組織和領(lǐng)導(dǎo)，隨意性很大，尤其是與上級(jí)的關(guān)系，在他們的角度來說，只是工作關(guān)系。第二，個(gè)人主義與集體主義：從性格上分析，知識(shí)員工具有獨(dú)立的性格，因?yàn)樗麄兙哂休^高的專業(yè)知識(shí)，他們有能力獨(dú)當(dāng)一面，能研發(fā)或者執(zhí)行單個(gè)項(xiàng)目，他們明顯較忠誠(chéng)于自己的專業(yè)，執(zhí)行工作任務(wù)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的發(fā)展，反而會(huì)忽視團(tuán)體或公司的某些期望；同時(shí)，他們追求自由，工作的時(shí)候不喜歡受團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的各種條條框框限制，他們希望能自由表達(dá)自己的想法，體現(xiàn)創(chuàng)新性，并希望和集體中的其他人區(qū)分開來。第三，男性主義和女性主義：根據(jù)不同的行業(yè)，此特征是不一樣，本文針對(duì)工程行業(yè)分析知識(shí)性員工此方面特征，工程設(shè)計(jì)師大多數(shù)為男性，性格比較內(nèi)向，員工之間除了工作上技術(shù)問題交流，其他交談甚少。第四，不確定性規(guī)避：根據(jù)不同的行業(yè)和企業(yè)文化，此特征也是不一樣。工程行業(yè)特點(diǎn)是不確定性規(guī)避程度低，工作流程無法標(biāo)準(zhǔn)化，雖然管理相對(duì)是以工作和任務(wù)指向?yàn)橹鳎R(shí)員工熱愛自己的專業(yè)，愿意鉆研，并不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，持續(xù)在專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行探索，接受具有挑戰(zhàn)性的工作，體現(xiàn)出他們比其他人更加有能力。第五，長(zhǎng)期取向與短期取向：在工作思維上，知識(shí)員工喜歡運(yùn)用批判性思維分析思考和辯論，學(xué)習(xí)欲望、學(xué)習(xí)能力以及創(chuàng)新能力較強(qiáng)，重視成就，保障自己的權(quán)利，工作執(zhí)行能力較強(qiáng)，不容拖延，利益著眼于眼前，短期取向較強(qiáng)。

第四章知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理研究4.1知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理是西方學(xué)者首先提出來的，目前國(guó)內(nèi)知識(shí)型企業(yè)的績(jī)效管理狀況處于探索階段，通過比較分析和經(jīng)驗(yàn)法，知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理具體現(xiàn)狀總結(jié)如下：管理人員的績(jī)效管理能力較弱，導(dǎo)致績(jī)效體系不能發(fā)揮效果，績(jī)效管理的有效實(shí)施對(duì)管理人的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求。企業(yè)管理者口頭重視績(jī)效，而在績(jī)效執(zhí)行過程中，沒有一個(gè)寬松的工作環(huán)境，缺乏橫向和縱向的溝通，上級(jí)對(duì)員工不聞不問，組織內(nèi)部的各職能部門各司其職，不會(huì)對(duì)員工的工作給予支持和配合，導(dǎo)致整個(gè)公司績(jī)效管理執(zhí)行不力。公司對(duì)績(jī)效的考核結(jié)果要么進(jìn)行定量考核要么進(jìn)行定性考核。中國(guó)企業(yè)大多數(shù)以定性考核為主，雖然部分企業(yè)也借用了很多考核工具制定了相關(guān)的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量考核，但效果不佳，更重要的是，績(jī)效考核變成了走流程，忽視了對(duì)數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性；有些企業(yè)考核指標(biāo)過度追求量化，知識(shí)員工工作相當(dāng)部分是很難量化的，如果難以量化的結(jié)果被勉強(qiáng)量化，或是選擇量化的指標(biāo)但不能反映員工實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，會(huì)造成績(jī)效管理缺乏客觀性和公平性；績(jī)效評(píng)估草草了事，評(píng)估結(jié)果主觀性較強(qiáng)，評(píng)估結(jié)果也不能很好的得到運(yùn)用，沒有合適的激勵(lì)機(jī)制相匹配。4.2知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效影響因素借鑒國(guó)內(nèi)外各種績(jī)效影響因素研究，如（1964）認(rèn)為員工績(jī)效是由能力和激勵(lì)這兩個(gè)因素決定的。和（1982）在研究的基礎(chǔ)上增加了“機(jī)會(huì)”變量。這些變量的因素主要涵蓋了工作時(shí)獲得必要的知識(shí)和信息等資源、當(dāng)時(shí)的工作環(huán)境及條件、工作規(guī)范或工作流程指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)和支持。（1993）認(rèn)為“員工的績(jī)效有三個(gè)主要的決定因素：陳述性知識(shí)、程序性知識(shí)或技能、動(dòng)機(jī)，它們被看作是與工作直接相關(guān)的決定因素，他還認(rèn)為環(huán)境因素對(duì)績(jī)效也有很大的影響作用，如設(shè)備質(zhì)量、任務(wù)的特點(diǎn)、工作職責(zé)的特點(diǎn)、職工支持程度、工作條件性質(zhì)的不同，也可以導(dǎo)致員工績(jī)效上的差異”。國(guó)內(nèi)學(xué)者張?bào)w勤認(rèn)為知識(shí)員工和工作環(huán)境是一個(gè)系統(tǒng)的。本文根據(jù)這個(gè)結(jié)論提出形成高績(jī)效氛圍提高員工績(jī)效。高績(jī)效氛圍一方面利用知識(shí)員工的特征，滿足他們的學(xué)習(xí)欲望，提高員工的能力；另一方面，企業(yè)內(nèi)部充分分享知識(shí)，整體提高組織績(jī)效和組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)績(jī)效影響因素，提出績(jī)效考核一級(jí)指標(biāo)是勝任力指標(biāo)。4.3知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理難點(diǎn)知識(shí)員工績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)在考核員工績(jī)效結(jié)果的時(shí)候，如何公正合理地考核復(fù)雜勞動(dòng)工作成果，如何設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，能客觀的評(píng)價(jià)他們的工作成果。對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效不能僅以結(jié)果和數(shù)量來衡量，主要有以下幾個(gè)原因：第一，大多數(shù)情況下，知識(shí)員工的完成一項(xiàng)任務(wù)，除了獨(dú)自工作，還有與團(tuán)隊(duì)其他成員合作，員工的工作結(jié)果并不一定是由員工的行為產(chǎn)生；第二，工作流程無法用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，管理知識(shí)員工不能像管理一般的勞動(dòng)者或操作型員工進(jìn)行管理，更不能用某種標(biāo)準(zhǔn)化的流程要求知識(shí)員工已達(dá)到控制和管理；第三，結(jié)果很難作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，一方面，結(jié)果往往難以預(yù)測(cè)，很難實(shí)現(xiàn)明確地設(shè)定工作目標(biāo)，另一方面，很難對(duì)工作結(jié)果做出全面、合理的衡量。如項(xiàng)目結(jié)束后因外部環(huán)境原因無法收回相應(yīng)的款項(xiàng)，造成壞賬，不能歸咎是員工的設(shè)計(jì)和施工。有的員工平時(shí)也很努力工作，但結(jié)果卻差強(qiáng)人意，也不能因此而忽視員工曾為組織做出的貢獻(xiàn)；第四，知識(shí)員工的績(jī)效難以量化，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髦饕撬季S性的，勞動(dòng)過程往往是無形的。所以，在對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，不僅僅要評(píng)分，更要對(duì)他們實(shí)施有效的績(jī)效管理，通過系統(tǒng)化的績(jī)效管理流程來提升知識(shí)員工的績(jī)效，提升他們的價(jià)值。因此，根據(jù)現(xiàn)階段知識(shí)型企業(yè)績(jī)效管理狀況和績(jī)效管理難點(diǎn)，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系同時(shí)也要建立相應(yīng)的管理體系，保證績(jī)效管理體系的有效實(shí)施。績(jī)效考核二級(jí)指標(biāo)以工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并根據(jù)工作任務(wù)而設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，不為考核而考核，項(xiàng)目管理形式的知識(shí)型企業(yè)的工作任務(wù)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)衡量都以任務(wù)完成結(jié)果物和項(xiàng)目完成進(jìn)度為考核標(biāo)準(zhǔn)的。第五章績(jī)效管理體系研究5.1績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理體系是人力資源體系中其中一部分內(nèi)容，所以在進(jìn)行績(jī)效體系設(shè)計(jì)之前，我們要對(duì)其中的一些條件和情況進(jìn)行一定的說明，這樣才能保證設(shè)計(jì)是具有可實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。一般的績(jī)效流程基本條件是指一定時(shí)期內(nèi)員工的工作內(nèi)容是固定的、員工的績(jī)效是可以預(yù)見的、整個(gè)工作過程是可以被監(jiān)督的、上級(jí)主管能夠督導(dǎo)員工完成任務(wù)。根據(jù)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的前提以及體系設(shè)計(jì)目的，績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則如下：①員工圍繞公司分配的具體項(xiàng)目和工作任務(wù)展開，績(jī)效管理貫穿于工作流程和項(xiàng)目任務(wù)管理；②績(jī)效管理要符合知識(shí)型企業(yè)需要，考慮到員工特征和工作特點(diǎn)，在績(jī)效管理中以評(píng)估員工工作任務(wù)為基礎(chǔ)，以員工的能力發(fā)展為核心，績(jī)效結(jié)果和績(jī)效過程行為相互結(jié)合，改善績(jī)效為主要目的，不是為了進(jìn)行淘汰，所以考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是以知識(shí)員工的技能和知識(shí)水平而定，進(jìn)行量身定做；③績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)全方位地反映各個(gè)利益相關(guān)者對(duì)任務(wù)完成后應(yīng)達(dá)到績(jī)效的期望；④績(jī)效考核指標(biāo)不宜過多，但因績(jī)效產(chǎn)生具有多因性，考核指標(biāo)須包含影響工作績(jī)效的主要方面，這樣能保證考核的效果；⑤考核標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)科學(xué)性、客觀性和具體性并能取得員工的認(rèn)可與支持；⑥考核方法要簡(jiǎn)單，容易操作；⑦績(jī)效結(jié)果運(yùn)用多樣化和彈性化，激發(fā)員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。5.2績(jī)效管理基礎(chǔ)的建立因?yàn)橹R(shí)型企業(yè)員工具有獨(dú)立性，他們存在思維異化，為了讓員工接受，公司各級(jí)需要建立大家都認(rèn)同的價(jià)值觀，不能讓績(jī)效沒落地就被拒絕；公司通過各級(jí)傳遞實(shí)施績(jī)效管理的目的和意義，告知員工實(shí)施的好處，引發(fā)員工對(duì)績(jī)效管理體系實(shí)施的熱情；績(jī)效管理不是少數(shù)人的能力，而應(yīng)成為管理者的共同能力，持續(xù)深入學(xué)習(xí)與實(shí)踐。所以在正式實(shí)施之前，績(jī)效管理不能流于形式，必須從基礎(chǔ)工作抓起。兩項(xiàng)主要的基礎(chǔ)工作：工作分析、進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)建立績(jī)效管理意識(shí)；建立知識(shí)管理文化，進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，形成高績(jī)效氛圍。5.3績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效考核目標(biāo)與績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)以及原則是一致的。公司每個(gè)員工都是公司的資源，每個(gè)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力和性格也不同，管理講究人性、合作和靈活性，為了更好的體現(xiàn)公司“以人為本”的管理理念以，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)因職位而異、因人而異、因時(shí)而異，通過內(nèi)部良好的組織氛圍和溝通渠道，上級(jí)進(jìn)行績(jī)效管理激發(fā)員工能動(dòng)性，改進(jìn)員工績(jī)效，提高員工的能力，使員工真正獲得成長(zhǎng)和認(rèn)可。5.4績(jī)效管理流程績(jī)效管理過程中，管理人員與員工一起制定績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)，雙方致力于進(jìn)行績(jī)效實(shí)施和溝通，通過管理人員對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，雙方就績(jī)效進(jìn)行反饋并運(yùn)用績(jī)效結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的循環(huán)過程，在這個(gè)過程中可以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，從而讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展并實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景、使命。主要包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與溝通、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和面談、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用。

第六章總結(jié)6.1結(jié)論本文以理論為基礎(chǔ)進(jìn)行研究，主要結(jié)論如下：績(jī)效包含行為、結(jié)果和能力三個(gè)方面。從績(jī)效定義和績(jī)效影響因素考慮，整合這三個(gè)方面的考核工具包括360度績(jī)效考核法、目標(biāo)管理和勝任力模型。在績(jī)效管理過程中，需要區(qū)分績(jī)效管理和績(jī)效考核的概念?？?jī)效管理人員與員工一起制定績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)，雙方致力于進(jìn)行績(jī)效實(shí)施和溝通，通過管理人員對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，雙方就績(jī)效進(jìn)行反饋并運(yùn)