領導力-企業(yè)管理出版社

LINGDAOLI

《清華管理評論》精選集

領導力

《清華管理評論》編輯部主編

企業(yè)管理出版社

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

領導力/《清華管理評論》編輯部主編.－北京：

企業(yè)管理出版社，2023.10

ISBN978-7-5164-2901-3

Ⅰ.①領…?Ⅱ.①清…?Ⅲ.①企業(yè)領導學?Ⅳ.

①F272.91

中國國家版本館CIP數(shù)據(jù)核字(2023)第182805號

書??名：領導力

書??號：ISBN978-7-5164-2901-3

作??者：《清華管理評論》編輯部

責任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)??址：電子信箱：26814134@

電??話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印??刷：北京億友創(chuàng)新科技發(fā)展有限公司

版??次：2023年10月第1版

印??次：2023年10月第1次印刷

規(guī)??格：880毫米×1230毫米1/32?

印??張：4.625印張

字??數(shù)：96千字

定??價：48.00元

版權所有?翻印必究·印裝有誤?負責調換

序言

《清華管理評論》是一本致力于傳播前沿管理思想，

關注企業(yè)管理前瞻性和實效性問題，貼近中國企業(yè)實踐的

管理類雜志。以“思想引導變革”為辦刊宗旨，以“全球

視野、中國根基、政經智慧、人文精神”為刊物特色。

雜志創(chuàng)刊于2011年，恰好是中國移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展

伊始。隨著技術的不斷演進，中國移動互聯(lián)網(wǎng)以驚人的速

度發(fā)展，持續(xù)擴大的用戶規(guī)模和日漸豐富的應用場景，給

各行各業(yè)帶來天翻地覆的變化，也為一系列新技術的發(fā)展

和應用創(chuàng)造需求與場景。商業(yè)社會由此進入一個“顛覆性

變革”頻頻發(fā)生的時代，易變性、不確定性、復雜性、模

糊性成為最常被提及的時代特征。

《清華管理評論》見證了這樣一個時代的到來。自

創(chuàng)刊以來，刊發(fā)大量兼具思想性與實效性的文章，記錄正

在發(fā)生的變革。有的文章用經典理論分析新變化，期望以

“不變的本質”理清“變的表象”；有的文章基于新變化

發(fā)展經典理論，使之具有更廣泛的適應性；有的文章從新

變化中總結、提煉新的理論和方法，提供新的實踐策略和

行動指引。

作為一本管理學刊物，《清華管理評論》記錄商業(yè)

世界眾多顛覆的故事；作為一種被冠以“傳統(tǒng)”二字的媒

體，它似乎正是被顛覆的對象。與具有開放性、無限性與

即時性的新媒體相比，在這個“多即是對、快即是好”的

新時代，一本以月為周期，每期一百多頁篇幅，內容以單

一的文字形式印刷在紙上的刊物似乎確實是不合時宜的。

在新的變化讓既有經驗及知識體系的可靠性遭到挑戰(zhàn)之

時，最大限度地獲取最廣泛的人群發(fā)出的最新信息，是否

是唯一的正確的選擇？恐怕并非如此。擺脫已成為束縛的既

有理念及知識體系固然振奮人心，但碎片化的知識、信息及

見解若不能重新編織成網(wǎng)，新媒體所承諾的無限未嘗不是另

一種禁錮，喧嘩之后余下的只有噪聲。因此，如果仍然對結

構化的知識或是系統(tǒng)性的理論抱有期待，包括期刊和圖書在

內的傳統(tǒng)媒體就是有價值的。

“思想引導變革”是《清華管理評論》自創(chuàng)刊之日起

就確定的宗旨。對思想性的強調，吸引了一大批對“快節(jié)

奏”“微小敘事”保持警惕的作者。無論是具有深厚學術

功底的高校及研究機構的學者，還是具有豐富實踐智慧的

企業(yè)家和管理者，抑或是具有敏銳洞察力的機構專家，不

同的身份和背景或許帶來了不同的視角，但他們都相信深

度思考是構建系統(tǒng)性和結構化知識的關鍵。因此，他們不

滿足于對新的實踐給出可行與不可行的判斷，更試圖描述

這些判斷背后的假設；他們不認為將“新知”驅入具體實

踐就足夠了，而是嘗試將其編織到管理學的意義之網(wǎng)中，

通過系統(tǒng)地吸收去啟發(fā)更多的創(chuàng)見。

正因如此，這套由《清華管理評論》創(chuàng)刊以來刊發(fā)

的文章組成的“精選集”，雖然是“過往”文章的集結，

呈現(xiàn)的是過去十余年商業(yè)世界的顛覆性變革，以及劇烈變

化推動下的管理思想的更迭變遷；但它更是面向未來的、

對于“思想性”及“系統(tǒng)性”的追求，使其具有某種牢靠

性，可以基于此去定義、理解甚至創(chuàng)造新的變化，在持續(xù)

的革新中向著目標前進，并保持足夠的平穩(wěn)。

“精選集”包含組織變革、領導力、人力資源、數(shù)字時

代的管理創(chuàng)新與變革、中華文化與管理、強國戰(zhàn)略與管理

創(chuàng)新等十余個主題，將陸續(xù)出版。

目錄

1危機邊緣領導力路江涌1

２共情領導力——數(shù)字化時代智能組織管理

的新挑戰(zhàn)鄭曉明劉琛琳21

３天才論還是英才說：基于生命全程視角下

的領導力發(fā)展劉爭光鄭曉明37

４敏捷型組織與敏捷型領導力之路饒曉謙57

５避免責任領導的五大雷區(qū)

陳昊龔洋冉克里斯托弗·米思卡75

６適商與適應性領導張勉89

７領導者如何創(chuàng)造商業(yè)與社會的雙重價值

莫申江107

８內隱領導：領導者的暗器思維李華晶117

９變革領導力應終結“英雄史觀”寧向東127

1危機邊緣領導力

當今世界，不確定性和不連續(xù)性快速上升，外

部環(huán)境呈現(xiàn)危機四伏的特點，“紅利時代”已

經結束，“危機時代”已經到來，VUCA①成

為常態(tài)。在這種情況下，個人和組織都應該重

視邊緣領導力，在危機中提升自身的領導力和

危機應對能力，才能領導自己、領導他人和領

導組織，行走在危機邊緣。

——路江涌|文

①VUCA是Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（復雜

性），ambiguity（模糊性）的縮寫。

領導力

邊緣（Edge）1

英國小說家威廉·薩默賽特·毛姆在小說《刀鋒》（The

Razor’sEdge）開篇引用《羯陀·奧義書》中的一句話：“剃刀之

刃難以逾越；故智者云，救贖之道亦是如此?！薄兜朵h》的主旨

是，人生就是一次又一次的逾越，艱難如同越過鋒利的刀鋒。

《刀鋒》中的“鋒”，英文是“edge”，邊緣的意思。

“鋒”和另一個漢字“峰”字形上非常接近，意義卻大為不

同。給孩子起名用“峰”的父母，大體上希望孩子將來在各方

面都取得成功，站在人生的頂峰；而給孩子起名用“鋒”的父

母，可能希望孩子將來遇到困難時能夠順利克服，就像刀鋒劈

開竹子那樣。

“峰”和“鋒”，一個強調結果，另一個強調過程；一

個強調中心，另一個強調邊緣；一個強調高高在上，另一個強

調游刃有余。如果把這兩個字和領導力聯(lián)系起來，和“峰”相

關的領導力可以叫作“高峰領導力”或“中心領導力”，和

“鋒”相關的領導力可以叫作“刀鋒領導力”（玄奘之路商學

院戈壁挑戰(zhàn)賽發(fā)起人曲向東先生創(chuàng)辦了刀鋒領導力實踐中心，

此名源于毛姆的《刀鋒》）或“邊緣領導力”。

關于領導力，網(wǎng)絡上有一張廣為傳播并被反復解讀的狼群

圖片。圖片中一共有25只狼，走在隊伍最前面的3只狼是老弱病

殘，全隊以它們的步調行進，確保它們不會被落下。接下來的

5只狼是隊伍中最強壯的狼，一旦遭遇襲擊，它們負責保護隊伍

的前部。接下來的11只是比較普通的狼，它們走在隊伍中部，

2

處在始終受到保護的位置?？拷犖槲膊康?只狼也是最強壯的

狼，遭受襲擊時，它們負責保護隊伍的后部。走在隊伍最后面

的是隊長，它要確保沒有任何一只狼被落下。

和行進中的狼群類似的是賽艇中選手位置的安排?！鞍巳?/p>

單槳有舵手”賽艇項目一共有9個人參賽，其中，1~2號位是平

船槳，作用是保持艇的平穩(wěn)向前；3~6號位是動力槳，負責提升

艇的行進速度；7號位是副領槳，配合領槳手帶動領槳手另一側

槳手的動作協(xié)調；8號位是領槳手，是賽艇上每個動作的帶頭者

和協(xié)調人；8人之外的一個人是舵手，舵手坐在艇的尾部，負責引

領前進的方向，是艇在行進過程中唯一面向終點的人（見圖1）。

圖1“八人單槳有舵手”賽艇結構

賽艇比賽中，舵手的作用主要體現(xiàn)在4個方面：把握方向、

掌握節(jié)奏、技術支持和精神鼓勵。

首先，把握方向。八人賽艇的艇身是賽艇比賽中最長的，

8位槳手很難做到用力完全協(xié)調并保持行進方向的穩(wěn)定，這就需

要舵手來調整方向。在舵手的位置上，艇內側有舵繩，艇的底

3

部有一個穩(wěn)舵和一個方向舵，舵手通過舵繩控制方向舵，從而

使艇盡量走直線。

其次，掌握節(jié)奏。舵手使用舵手指揮儀掌握劃槳的頻率，

使用喇叭指揮槳手在賽艇比賽的全程掌握好節(jié)奏、分配好體力

和做好最后的沖刺。

再次，技術支持。再有經驗的槳手在比賽過程中也可能出

現(xiàn)技術動作失誤，彼此之間的配合也可能出現(xiàn)問題，舵手可以

在槳手出現(xiàn)技術失誤時及時提醒，提高團隊的整體效率。

最后，精神鼓勵。舵手通常會用富有激情的口號鼓勵槳手

最大程度地發(fā)揮自己的水平，特別是在沖刺階段槳手們都處于

缺氧狀態(tài)，舵手的鼓勵可以很大程度地提高團隊的士氣。

從狼群行進和賽艇比賽的例子中可以看出，領導的位置往

往不是在團隊的中央，而是在團隊的邊緣。頭狼走在行進狼群

的最后，舵手和領槳手坐在賽艇的最后，都是為了更好地掌控

方向、把握全局、預防危機，成為高效的邊緣領導者。

沙克爾頓的危機領導力

歷史上，一位探險家曾4次前往南極探險，卻沒有一次成

功，但這并沒有妨礙這位探險家成為人類歷史上最偉大的探險

家，這位探險家就是歐內斯特·沙克爾頓。沙克爾頓的偉大不

在于他取得了前人沒有取得的探險成就，而在于他在探險過程

中展現(xiàn)出的危機領導力。

管理學大師C.K.普拉哈拉德曾把優(yōu)秀的領導者比作牧羊犬，

4

好的牧羊犬必須遵循3個原則：第一，可以拼命吼叫，但不能咬

羊；第二，必須走在羊群的后面，不能跑到羊群的前面；第三，

必須知道前進的方向，并且不能讓任何一只羊掉隊。

沙克爾頓的危機領導力和普拉哈拉德描述的牧羊犬非常類

似：第一，他對探險隊隊員嚴格要求，始終把隊員的利益放在

第一位；第二，他在探險過程中總能夠統(tǒng)攬全局，確保每一位

隊員都能跟得上行進速度，而在需要冒險的時候他又能沖在最

前面，為其他隊員尋求生機；第三，他總能夠根據(jù)實際情況調

整目標，找到最適合前進的方向，經過與大自然700多天的殊死

搏斗，帶領“堅韌號”探險隊全部隊員生還。

沙克爾頓于1901年進行第一次南極探險，失敗后，于1909

年進行第二次南極探險，距離南極點只有97英里（約156千

米），但功敗垂成，不得不返回。1914年9月5日，沙克爾頓第

三次向南極進發(fā)，率領英國皇家南極洲探險隊的27名成員乘坐

“堅韌號”從南大洋的南喬治亞島起航，他們這次的目標是

橫穿南極大陸。1915年1月，當“堅韌號”距南極大陸僅60英

里（約97千米）的時候，被海上的浮冰像鉗子一樣緊緊地夾住

了。在隨后的9個月里，“堅韌號”隨著浮冰漂流1100千米，遠

離了南極大陸。1915年10月27日，探險隊棄船后住在浮冰上的

帳篷里。1915年11月21日，“堅韌號”桅桿倒塌，沉入海底。

1916年4月9日，沙克爾頓下令救生艇起航尋找陸地。6天

后，他們踏上了只有100英尺（約30米）寬、50英尺（約15米）

高的大象島。由于隊員健康狀況下降，食品供應也在減少，沙

克爾頓決定出發(fā)尋求救援。他選了5名隊員跟他一起乘坐救生

5

艇，穿越被稱為“好望角碾壓機”的地球上最為兇險的1300千

米長的水域，目的是到南喬治亞島的捕鯨站求救。16天后，精

疲力盡的水手們登上了南喬治亞島，但登陸地點距離捕鯨站還

有47千米，中間還隔著多座高達3000米的山峰和冰川。最后，

沙克爾頓和伙伴克服難以想象的艱難，用時三天三夜翻越山峰

冰川，到達捕鯨站。

2天后，體力尚未恢復的沙克爾頓急不可待地借船，開往

大象島營救留在那里的22名船員。然而，由于風浪太大，前三

次營救都失敗了。1916年8月30日，第四次嘗試后，沙克爾頓成

功救出22名隊員，創(chuàng)造人類歷史上絕境重生的偉大壯舉（丹尼

斯·珀金斯，《沙克爾頓的領導藝術》）。

沙克爾頓的危機領導力包括“危”“機”“領”“導”4個

方面（見表1）。“?！币馕吨I導者要不懼風險，有能力帶領

團隊行走在危險邊緣；“機”要求領導者能夠永不言棄，能夠

率領團隊走向勝利邊緣；“領”是引領的意思，“導”是疏導

的意思，二者側重有所不同。

“領”包括自信坦誠、保持積極、樹立榜樣、使命目標等

4個方面。領導者自信坦誠就能夠傳遞樂觀自信的信號，把團隊

從懷疑邊緣拉回來；領導者保持積極，才能夠幫助團隊保持活

力，避免團隊進入消沉邊緣；領導者能夠以身作則，樹立個人

榜樣，才能夠在危機中給團隊指明方向，避免團隊進入迷茫邊

緣；領導者牢記長期使命，并能夠不斷修正短期目標，才能帶

領團隊腳踏實地地克服危機中的不連續(xù)性。

“導”包括彼此尊重、兼容并包、苦中作樂和團隊一體

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等四個方面。領導者倡導彼此尊重的團隊文化，能夠消除團隊

成員的地位差距，營造彼此相互尊重的氛圍，避免團隊進入歧

視邊緣；領導者做到兼容并包，包容團隊內部的不同聲音，才

能夠保持團隊的活力，避免團隊陷入內斗邊緣；領導者苦中作

樂，在困難的時候通過儀式感、助人、樂觀的文化，能夠幫助

團隊成員克服危機中的痛苦；領導者強調團隊觀念，強化命運

一體的信念，才能夠把團隊成員聚集在一起，避免團隊分裂。

表1沙克爾頓的“?！薄皺C”“領”“導”力

分類關鍵詞危機領導力原則邊緣

危不懼風險領導臨危不懼，勇于擔當風險危險邊緣

機永不言棄目標永不放棄，力爭最后勝利勝利邊緣

自信坦誠傳遞樂觀自信，坦誠實事求是懷疑邊緣

保持積極保持積極活力，不要消極自責消沉邊緣

領

樹立榜樣示范正確行為，樹立個人榜樣迷茫邊緣

使命目標牢記長期使命，修正短期目標迷失邊緣

彼此尊重消除地位差距，彼此互相尊重歧視邊緣

兼容并包避免組織內耗，包容不同聲音內斗邊緣

導

苦中作樂學會苦中作樂，注重儀式慶祝痛苦邊緣

團隊一體強調團隊觀念，強化命運一體分裂邊緣

領導臨危不懼，勇于擔當風險。“堅韌號”的船長弗蘭

克·沃斯利在評價沙克爾頓時說：“他是我所見過最勇敢的

人，但他從來不是有勇無謀。必要時他會承擔最大的風險，但

他總是會用最慎重的方式處理問題?！鄙晨藸栴D清楚地知道，

南極探險中危險無處不在，必須用最謹慎的態(tài)度來對待哪怕看

似最細微的問題。例如，壞血病是當年探險活動中的高發(fā)疾

7

病，致病原因是船員在長期探險過程中缺乏維生素。沙克爾頓

吸取了自己第一次南極探險的教訓，雇人把酸橙汁封裝成藥

丸。他還發(fā)明了由多種原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提

供將近3000卡路里的熱量。他還購買了用最新技術制作的極地

服裝，包括毛皮襯里的睡袋、堅固的帳篷等。這些物資花掉了

沙克爾頓非常緊張的經費中的一大部分，但對后來探險過程中

船員絕處逢生起到至關重要的作用。

我們從沙克爾頓的這些行為可以看出他具有危機意識，

能夠敏銳地察覺所面臨的風險。自然界中的探險者不僅要有危

機意識，企業(yè)領導者也要常常保有危機意識，清楚地知道自己

是否行走在危險邊緣。例如，任正非在2001年寫了《華為的冬

天》，他說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不

見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，也許這樣才存活

了10年?！痹谌A為的發(fā)展過程上，任正非不斷強調危機意識，

經常發(fā)表相關文章，如1998年的《華為的紅旗到底能打多久》、

2000年的《活下去，企業(yè)的硬道理》、2001年的《北國之春》、

2007年的《要快樂地度過充滿困難的一生》等。

目標永不放棄，力爭最后勝利。沙克爾頓進行第三次南

極探險時所乘坐的船被命名為“堅韌號”，其來源于他的家訓

“堅韌就能贏”。堅韌意味著韌性地堅持和永不放棄。在沙克

爾頓帶領5名隊員前往南喬治亞島的捕鯨站求救的過程中，他們

的救生艇沒能直接抵達目的地，而是在距離捕鯨站47千米的地

方靠了岸，在他們和捕鯨站之間有多座高達3000米的山峰和冰

川。沙克爾頓帶著2名身體狀況比較好的隊員出發(fā)了，橫在他們

8

面前的是5座并排的山峰，山峰之間有一些隘口，似乎可以通向

山脈的另一側。他們便向最近的隘口進發(fā)，爬上去之后發(fā)現(xiàn)沒

有下去的路，只好返回嘗試第二個隘口，直到他們到達最后一

個隘口，才找到了下山的路。

正是沙克爾頓不懈的堅持才讓他克服了常人難以想象的

困難，有人在20世紀80年代嘗試重復沙克爾頓穿越南喬治亞島

的路徑，卻發(fā)現(xiàn)即使擁有現(xiàn)代化的設備也很難完成這個挑戰(zhàn)。

2019年，華為面對來自美國政府的系統(tǒng)性打壓，記者問任正非

“公司是否到了最危險的時候？”任正非回答：“在我們沒有

受到美國打壓的時候，公司是到了最危險的時候。員工惰怠，

大家口袋都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦的地方工作，是

危險狀態(tài)了?，F(xiàn)在我們公司全體振奮，整個戰(zhàn)斗力在蒸蒸日

上，這個時候我們怎么到了最危險時候？應該是在最佳狀態(tài)

了。”可見，面對危機能夠取得勝利不在于擁有的資源和客觀

條件，更在于具有堅強的意志和永不放棄的精神。

傳遞樂觀自信，坦誠實事求是。第三次南極探險過程中，

沙克爾頓在探險隊700多天的艱苦歷程中，始終保持著樂觀精

神，這是能夠維持士氣的關鍵因素。一位船員事后評價沙克

爾頓：“他經久不衰的樂觀態(tài)度，令我們這幫沮喪的人受益

匪淺。盡管他本人也很沮喪，而且我們都對當前的災難心知肚

明，但他卻從未表現(xiàn)出來，只是極力展現(xiàn)幽默和希望。”

與很多卓越的領導者一樣，沙克爾頓的樂觀精神幫助他

的團隊克服了危機中的種種困難，把團隊從懷疑邊緣拉回來。

所以說，卓越的領導者往往都有自己“扛事兒”的能力，正如

9

華為輪值董事長徐直軍說的那樣：“創(chuàng)立華為以來，老板把無

數(shù)的壓力都自己扛了下來，不讓恐懼傳導到團隊和員工，有時

候危機過去了我們才知道。更重要的是，老板是天生的樂觀主

義，形勢不好時他總在講‘前途一片光明’‘瀟灑走一回’，

形勢好時他又總是喊‘狼來了’‘冬天到了’?！?/p>

保持積極活力，不要消極自責。沙克爾頓招聘探險隊員

時，非?？粗睾蜻x人積極樂觀的品質。他認為一個人能夠承受

潛在的危險且坦然面對困境，是探險隊員的重要素質指標，那

些展現(xiàn)出樂觀與幽默感的人比較容易通過他的面試。當沙克爾

頓選出5個人同他前往南喬治亞島求援時，他不僅考慮哪些人更

適合和他一起出發(fā)，而且考慮哪些人更適合留在原地忍受遙遙

無期的等待和寂寞。

探險本身并不總是意味著驚喜，還可能代表著無盡的孤

獨和寂寞，商業(yè)冒險也常常給人帶來悲觀情緒。作為一個優(yōu)秀

的領導者，不僅要自身保持樂觀，而且要有能力幫助團隊成員

克服悲觀情緒，鼓勵他們以樂觀向上的態(tài)度面對困難。2007年

前后，很多華為員工面臨較大的工作壓力，不少人患上了憂

郁癥。任正非看到這個現(xiàn)象，寫下了《要快樂地度過充滿困難

的一生》一文。他說：“人生本來就很苦，何必還要自己折磨

自己。有些東西得到時不珍惜，失去方覺悔恨。”在很多情況

下，正是優(yōu)秀領導者這種積極向上的態(tài)度把很多員工從消沉邊

緣拉了回來。

示范正確行為，樹立個人榜樣。一個優(yōu)秀的領導人，往

往能夠以身作則，為團隊樹立榜樣。當“堅韌號”即將被浮冰

10

壓垮，沙克爾頓下令棄船時，他要求隊員扔掉任何不必要的東

西，不論其價值如何。說完這些話，他從皮衣中掏出一個金質

的煙盒和其他幾個金質紀念品扔到了雪地里。

一個領導者是否具有領導力，尤其是他的領導力在危急關

頭是否會打折扣，不僅取決于他怎么說，更取決于他怎么做，

領導者要以身作則。2018年1月，任正非簽發(fā)了一份公司文件，

內容如下：由于部分經營單位發(fā)生了經營質量事故和業(yè)務造假

行為，經董事會常務委員會討論，對公司主要負責領導問責，

并通知公司全體員工。處罰結果：對任正非罰款100萬元，對郭

平、徐直軍、胡厚崑、李杰等責任人分別罰款50萬元。在這次

內部自我批判和反省中，任正非還做了“燒不死的鳥是鳳凰，

在自我批判中成長”的講話。他表示：只有改掉缺點與錯誤，

華為人才能變成偉大的戰(zhàn)士。

牢記長期使命，修正短期目標。從1914年8月到1916年8

月，沙克爾頓探險隊在海上經歷了700多天的磨難才重回文明世

界。在如此長的時間內，如果沒有長期目標人們是無法堅持下

來的。同時，由于長期目標達成的遙遙無期，需要眾多短期目

標支撐。出發(fā)時，沙克爾頓探險隊的目標是橫穿南極大陸。然

而，隨著“堅韌號”被浮冰困住進而沉沒，沙克爾頓的目標不

得不調整為確保每個探險隊員安全生還。沙克爾頓寫道：“人

必須向新目標努力，而讓舊目標徹底消失?！睘榱送瓿蓭ьI隊

員生還的目標，沙克爾頓積極行動，當“堅韌號”快要沉沒時

他下令棄船，帶領隊員拖著沉重的救生艇在冰上前行，但這個

行動很快失敗了。于是沙克爾頓決定就近建立宿營地，等待時

11

機再乘坐救生艇出發(fā)?？梢钥吹?，沙克爾頓在整個過程中都在

不斷地調整短期目標，以促進長期目標的達成。

長期目標和短期目標之所以重要，是因為人們經常會在前

進的過程中迷失方向?！段饔斡洝穾熗剿娜酥刑粕的С值?/p>

本領最差，但正因為他有堅定地去西天取經的長期目標，才成

為領導者。類似地，孫悟空正是憑借高超的降魔除怪的本領，

能夠實現(xiàn)短期目標，才成為大師兄。如果我們把長期目標看作

理想主義，把短期目標看作現(xiàn)實主義，任正非就是一個理想

主義與現(xiàn)實主義的結合體。他在2018年的一次講話中說：“我

們要承認現(xiàn)實主義，不能總是理想主義，不能為理想等啊，等

啊。我們要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋?！比握桥e例說，

無人駕駛就是爬珠峰，爬山過程中要能夠把孵化的技術應用到

各個領域中，兼顧長短期目標?？梢?，偉大的探險者之所以能

夠達成長期目標，是因為他們心中有明確可實現(xiàn)的短期目標，

能夠一次又一次地把團隊從迷失邊緣拉回來。

消除地位差距，彼此互相尊重。一個團隊之所以能夠在艱

難的環(huán)境中生存，往往不是因為團隊中的個體多么強大，而是

因為團隊成員之間相互信任、彼此幫助。在沙克爾頓進行南極

探險的時代，英國社會的等級制度還非常嚴格，人們的社會地

位相差很大，這非常不利于探險隊隊員取得彼此的信任。沙克

爾頓要求所有官員、科學家和水手共同分擔船上的臟活累活。

英國陸軍少校奧德里斯一開始很難拋開社會地位的優(yōu)越感，但

一段時間后他承認，共同勞動可以很好地打消隊員之間的不信

任情緒。

12

2019年9月，阿里巴巴升級了使命愿景和價值觀，提出了

“新六脈神劍”，其中一條是“因為信任，所以簡單”。阿里

員工自稱“小二”，互稱同學，大家叫馬云“馬老師”，阿里

最初傳承的其實就是單純、信任的師生文化。阿里員工都叫花

名，體現(xiàn)的也是平等。1997年，“華為基本法”起草小組中的

一位教授曾問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任

正非回答：“人才不是企業(yè)的核心競爭力；對人才進行有效管

理的能力才是企業(yè)的核心競爭力?！?/p>

避免組織內耗，包容不同聲音。由于需要留在英國繼續(xù)籌

款，沙克爾頓沒有和“堅韌號”一起從英國出發(fā)，當他和“堅

韌號”會合時，發(fā)現(xiàn)船長弗蘭克·沃斯利基本無力維持船上的

紀律。沙克爾頓決定重新制定船上的組織架構，削弱船長的自

由裁量權，并解雇3名酗酒或違規(guī)的船員。雖然沙克爾頓管理非

常嚴格，但他與隊員的交流方式是平易近人的。船上醫(yī)生麥克

林回憶道：“他會非常和藹地與你交流，詢問你的個人情況，

喜不喜歡探險，最喜歡哪方面的工作等?！鄙晨藸栴D的副手瓦

爾德是一位善于傾聽的人，每當隊員向他投訴別人的問題時，

他都耐心傾聽和解決問題。瓦爾德的平易近人幫助沙克爾頓與

隊員保持了一定的距離，從而維護了他的權威性。

威廉·大內在《Z理論》中提出，自我批判有利于企業(yè)內部

建立相互信任的關系，能夠幫助企業(yè)內部的微妙關系向有利于

企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。由于員工心甘情愿地暴露缺點和錯誤，

他們愿意相互信任并開展合作。在華為的成長過程中，任正

非反復強調華為為什么要進行自我批判。他在1995年《目前我

13

們的形勢和任務》講話中說：“一個高度團結、能展開批評與

自我批評的領導班子是企業(yè)勝利的保證?！?998年，任正非在

《在自我批判中進步》文章中指出：“一個企業(yè)長治久安的基

礎，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人具有自我批判能

力。”所以說，一個組織的發(fā)展必須能夠避免內耗，團隊成員

在批評與自我批評中相互信任，把組織從內斗邊緣拉回來。

學會苦中作樂，注重儀式慶祝。人們在危險中很容易因驚

慌失措而喪失斗志，沙克爾頓為了讓探險隊隊員在艱難的環(huán)境

中找到樂趣想盡了辦法。1915年12月5日，這一天探險隊出發(fā)整

整一周年，他們被困浮冰上，過著艱難的生活。沙克爾頓意識

到這一天的意義，知道如果不對這一天的特殊性進行一番慶祝

隊員們會非常失落，于是他放假一天，舉行各種活動慶祝他們

離開南喬治亞島一周年。

2003年非典時期，阿里巴巴一位員工確診SARS，全公司

于5月7日進入居家隔離狀態(tài)。由于阿里巴巴員工居家辦公準備

充分，客戶并沒有察覺到阿里業(yè)務有任何異樣。更重要的是，

2003年5月10日淘寶網(wǎng)頁面成功上線。2005年阿里巴巴把5月10

日定為“阿里日”，每年的這一天都會邀請員工家屬參觀了解

公司，更有眾多阿里員工選擇在這一天舉行集體婚禮?！鞍⒗?/p>

日”就是把困難時期的記憶用儀式記錄下來、固定下來、形成

組織文化的典型動作。

強調團隊觀念，強化命運一體。沙克爾頓帶領5位隊員離開

大象島前往南喬治亞島求救的過程中，他們遇到了前所未有的

挑戰(zhàn)。一艘只能容下6人的救生艇不斷地進水、結冰。沙克爾頓

14

將團隊6人分為兩組，每4小時輪流值班或休息一次。每次輪值

后，3個人躲進睡袋休息，值班的3個人中，一個人開船，另外2

個人往船外舀水，每小時輪換一次。6人憑借頑強的意志和團隊

精神，十幾天航行1300千米，真正做到命運一體和同舟共濟。

相比2003年的非典，2020年的新冠疫情使更多企業(yè)陷入困

境，餐飲、旅游等行業(yè)遭遇前所未有的打擊。在危機面前，一

些企業(yè)的團隊垮掉了，但一些企業(yè)的團隊經受住考驗，得到了

提升。深圳有一家燒烤店叫作木屋燒烤，創(chuàng)始人隋政軍2月1日

在朋友圈轉發(fā)了一篇《餐飲業(yè)告急！賬上幾個億的行業(yè)龍頭也

快扛不住了》的文章。幾分鐘后，木屋燒烤華北地區(qū)財務總監(jiān)胡

玉蘭就讀到了，胡玉蘭意識到公司的經營也陷入了困境，于是給

隋政軍發(fā)了一條微信：“需要的話，自愿工資減半?！彼逭姲?/p>

對話的截圖發(fā)到朋友圈，說：“多好的伙伴，自己支撐一個大家

庭，還能想到為公司分憂。”隨后，木屋燒烤的高管紛紛表態(tài)，

愿意和公司同甘苦、共患難，一場自下而上的員工請愿減薪運動

就開始了。木屋燒烤的案例表明，危急關頭團隊必須依靠集體力

量，才能戰(zhàn)勝困難轉危為安。

VUCA時代的邊緣領導力

領導力理論認為，領導力通常來自法定權力、強制權力、

獎賞權力、專家權力和感召權力5個方面。法定權力指的是領導

者在組織中的職位，職位越高權力越大。強制權力來自領導者懲

罰他人的能力，而獎賞權力來自領導者給予他人獎勵的能力。專

15

家權力就是知識的力量，領導者可以通過自己在特定領域的專長

來影響別人。感召權力來自領導者自身的魅力和吸引力，具有感

召力的領導者可以讓他人心甘情愿地追隨自己。

傳統(tǒng)組織的日常管理中，領導力往往來自法定權力、強制

權力和獎賞權力。然而在危機環(huán)境里，來自這三類權力的領導

力會大幅下降，原因在于領導者手中所掌握的資源減少了（見

圖2）。假如沙克爾頓的探險隊沒有遇到危機，而他手里掌握著

大量的資源，那么他就可以憑借自己作為探險隊隊長的法定權

力，以及手中資源帶來的強制權力和獎賞權力來約束和激勵隊

員。然而，探險隊出發(fā)不久就被浮冰困住，沙克爾頓手里的資

源快速消耗且無法得到補充。隨著物資的消耗殆盡，他很難再

從強制權力和獎賞權力方面獲得領導力，作為隊長的法定權力

也被削弱。但是，沙克爾頓之所以能夠帶領探險隊起死回生，

是因為他的領導力主要來自專家權力和感召權力。沙克爾頓作

為探險隊中少數(shù)幾個有著南極探險經驗的人，擁有無可爭辯的

專家權力。此外，他所展現(xiàn)出的樂觀、積極、堅韌、頑強、關

愛的個人特質給他帶來強大的感召力，探險隊隊員都心甘情愿

地追隨他。即使危機重重，但是沙克爾頓來自感召權力和專家

權力的領導力隨著環(huán)境惡化反而上升。

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圖2領導力的不同來源在危機中的變化

從沙克爾頓的故事里，我們可以得出一個觀點：組織面對

危機時，領導者需要弱化自己的法定權力、強制權力和獎賞權

力，強化自己的感召權力和專家權力。例如，在2020年的新冠

疫情中，鐘南山院士作為國家防控專家組的一位普通成員，法

定權力、強制權力和獎賞權力都非常有限，但他憑借自己的精

湛醫(yī)術（專家能力）和強大人格的感召力（感召能力），贏得

全國人民乃至世界人民的尊重。再如，“老鄉(xiāng)雞”創(chuàng)始人束從

軒面對疫情帶給公司的沖擊和員工自愿減薪的聯(lián)名信，沒有運

用自己的法定權力、強制權力和獎賞權力，而是在公眾面前手

撕聯(lián)名信，隨后召開公司向全國擴張的戰(zhàn)略發(fā)布會，在公司內

外部放大他的感召力。

17

由于傳統(tǒng)的領導力主要來自法定權力、強制權力和獎賞權

力，所以很容易形成以領導者為中心的領導力模型，表現(xiàn)在組

織以領導者為中心形成組織結構，進行組織管理，塑造組織文

化。這類以領導者為中心，以法定權力、強制權力和獎賞權力

為領導力來源的領導模式在危機中往往受到巨大挑戰(zhàn)。

以沙克爾頓為例，他的領導力主要來自對危險的坦然態(tài)度、

對機會的永不放棄，引領團隊前進的自信坦誠、保持積極、牢記

使命和樹立榜樣的個人魅力，以及幫助團隊形成的彼此尊重、兼

容并包、苦中作樂、團隊一體的組織風格。沙克爾頓領導力的10

個組成部分（見圖3），全部來自他的專家權力和感召權力，沒

有一個來自他的法定權力、強制權力和獎賞權力。

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圖3邊緣領導力，邊緣即中心

如果說危機中的組織和領導者都“行走在危機邊緣”，

那么，領導力必須在危機中從組織中心轉移到組織邊緣，從高

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高在上的管理者手中轉移到一線員工手中，從組織內部轉移到

與組織密切相關的利益相關者手中。正是基于這樣的邏輯，華

為才會提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，阿里也才會提出

“客戶第一、員工第二、股東第三”。

我們可以從“?！焙汀皺C”兩個維度分析危機下的邊緣領

導力。如圖4所示，機會代表著找到發(fā)展方向的重要性，危險代

表著實現(xiàn)路徑的困難性，機會和危險都有高和低兩種狀況。從

圖4中，可以得出一個危機邊緣領導力的EDGE模型。

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圖4EDGE模型，危機邊緣領導力

當危險程度比較低，且尋找未來新機會的重要性也比較低

的時候，危機尚未發(fā)生。這種情況下，組織可以沿用正常情形

的“發(fā)展領導力”模型（Development），通過組織文化建設發(fā)

展員工的團隊領導力。

當危險程度提高（進入圖4右下角象限），危機開始了。在

19

危機早期，組織會經歷比較大的不連續(xù)性的沖擊。例如，沙克爾

頓的“堅韌號”被浮冰困住，動彈不得。在這種情況下，領導者

需要拿出的是不畏艱險的勇氣（Guts）和樂觀向上的精神。

隨著危機的發(fā)展（進入圖4右上角象限），危機深化了。在

危機中期，組織不僅面對較大程度的不連續(xù)性，而且面對很大程

度的不確定性。例如，沙克爾頓的“堅韌號”在被浮冰困住10個

月之后沉入海底，探險隊失去了可以躲避極端惡劣天氣的庇護

所，只能隨著浮冰漂流，乘坐救生艇在驚濤駭浪中搏擊，以尋找

一塊可以安身的陸地。在這種極端情況下，沙克爾頓家族的信條

“堅韌”（Endurance）發(fā)揮極其重要的作用。

隨著危機的繼續(xù)發(fā)展（進入圖4左上角象限），危機消退

了。在危機后期，組織仍然面對較大的不確定性，但不連續(xù)

性相對下降。例如，當沙克爾頓帶領27名船員回到文明世界之

后，他的領導力的影響并沒有消失，而是隨著船員個人的成長

而演化（Evolution），隨著他們英勇故事的傳播而擴散，影響

了一代又一代的探險家，甚至企業(yè)家。

結語

當今世界，不確定性和不連續(xù)性快速上升，外部環(huán)境呈現(xiàn)

危機四伏的特點，“紅利時代”已經結束，“危機時代”已經

到來，VUCA成為常態(tài)。在這種情況下，個人和組織都應該重

視邊緣領導力，在危機中提升自身的領導力和危機應對能力，

才能領導自己、領導他人和領導組織，行走在危機邊緣。

20

2共情領導力——數(shù)字化

時代智能組織管理的新

挑戰(zhàn)

數(shù)字化時代對共情的需求和呼喚比以往任何時

候都強烈，共情領導力由覺知力、溝通力、包

容力、信念力、學習力五種力量構成。共情領

導力對管理者在把握企業(yè)內外部的人性，洞悉

人的情緒和情感需求，打造以人為核心的組織

生態(tài)圈等能力方面，提出諸多挑戰(zhàn)。

——鄭曉明劉琛琳|文

領導力

在VUCA（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代，

很多組織都面臨著一個問題：如何在充滿競爭、動蕩的環(huán)境中2

生存和發(fā)展？正如《易·系辭上傳》說：“生生之謂易?！碑?/p>

今世界唯一不變的就是變！“易”就是天地萬物生生不息的變

化，組織形態(tài)也處于不斷變化與進化中。

回望歷史，人類發(fā)展進程中每次工業(yè)革命都推動組織形態(tài)

的進化，也都對組織管理的領導模式提出新的挑戰(zhàn)。

第一次工業(yè)革命，隨著珍妮紡紗機和瓦特蒸汽機的出現(xiàn)，

組織形態(tài)由手工作坊變?yōu)椤肮S”。領導者主要憑借個人經驗

和師徒制等方式管理工廠。

第二次工業(yè)革命，隨著發(fā)電機和燈泡的發(fā)明，人類進入電

氣時代，組織形態(tài)進化至以科層制為特點的“公司”。領導者

主要以規(guī)章制度、領導—下屬利益交換等方式管理公司。

第三次工業(yè)革命，隨著原子能和電子計算機等領域取得的

突破性進展，組織形態(tài)進化為真正意義的“企業(yè)”。領導者主

要以權變式領導、教練式領導等方式組織和管理企業(yè)，致力于

靈活運用不同的管理措施。

第四次工業(yè)革命，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，組織形態(tài)進

化為“平臺型組織”。領導者通過對員工進行授權和賦能，提

高組織效率。

目前，人類社會已進入第四次后工業(yè)革命時代。隨著大數(shù)

據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、5G網(wǎng)絡等技術的全面突破，人

類進入“萬物互聯(lián)”的數(shù)字化時代。組織形態(tài)也進化到最新興的

發(fā)展階段，即“智能組織”階段，它以“自組織”的方式運行，

22

從而更高效和敏捷地應對外界變化。

智能組織與前四次工業(yè)革命中組織形態(tài)不同的是：前四次

的組織形態(tài)均基于組織內部，以提升組織效率為主要目標；而

智能組織打破組織邊界，開始擴展到組織外部甚至周邊所有利

益相關者，且以人和組織協(xié)同發(fā)展為主要目標。這種組織無邊

界化強調的是自組織敏捷管理，即在不存在組織外部特定干預

和組織內部統(tǒng)一控制的條件下，通過數(shù)字化技術，使得每個人

都有主導自己以及追隨他人的自主性和自我空間。

管理是“知行合一”的科學，如果說當今數(shù)字化時代下

不確定性的環(huán)境是“知”，那么智能化自組織管理方式作為

“行”正在成為諸多企業(yè)的新現(xiàn)實。不論是海爾的“三化”

（組織平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化），華為的“鐵三

角”，還是韓都衣舍的“產品小組”，阿里巴巴的“健康碼團

隊”，都是企業(yè)對自組織管理模式“行”的探索和實踐。

智能組織需要共情領導力

數(shù)字化時代的智能組織形態(tài)，主要以自組織的形式進行管

理。自組織強調以人為核心，順應人性實現(xiàn)自驅動和自演化，

注重人與人之間的連接?！墩撜Z·學而》說“不患人之不己

知，患不知人也”。人與人之間的連接要通過共情。這就要求

領導者通過對人性的把握以及對情緒情感的理解和共鳴，將人

與人連接起來，從而實現(xiàn)人和組織的協(xié)同共進。這就要求領導

者具有共情領導力。

23

共情領導力在數(shù)字化時代扮演著重要角色。2014年2月，納

德拉出任微軟CEO，接手當時被外界稱為“沒落帝國”的微軟

公司。幾年來，納德拉憑借出色的共情領導力，幫助微軟扭轉局

面，帶領微軟重回巔峰。納德拉表示，“正是同理心成就了今天

的我。如果沒有辦法做到共情和同理心，微軟就沒有未來”。納

德拉的共情領導力賦予微軟這個組織協(xié)同發(fā)展的生命力。

《道德經》第二十二章有言：“夫唯不爭，故天下莫能與

之爭?！边@句話對于企業(yè)管理的意義在于，企業(yè)競爭的關注對

象不應該是自己的競爭對手，而應該是“自己”——自己的員

工和用戶?！暗萌诵恼叩锰煜隆保虼藬?shù)字化時代下的企業(yè)領

導者不僅需要與員工共情，還需要與客戶共情、與社會共情。

2020年，阿里巴巴在新冠疫情中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了這種

數(shù)字時代自組織管理的共情領導力。阿里巴巴的杭州健康碼，

是由政府、阿里團隊，以及社會上的企業(yè)和居民共同組成的自組

織開發(fā)出的一款產品。該產品從政府提出需求，到正式投入使用

僅僅花費四個小時，組織效率遠遠超出傳統(tǒng)的組織形態(tài)。這成

功，一方面得益于數(shù)字化時代的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，更重要

的一方面在于該團隊對用戶需求進行高頻的、廣度的、深度的洞

察。這種需求的洞察正是基于組織與用戶的共情。

近年來，越來越多的學者探討共情在現(xiàn)代組織管理和領導

力方面的重要性。學者Young等通過實驗研究證實，當領導給下

屬一些負面反饋時，如果下屬感受到領導表現(xiàn)出的共情性關心

（EmpathicConcern），那么負面反饋對下屬的消極影響就會減

弱。該實驗同時證實領導者共情對領導者自身晉升也能產生積

24

極影響。

此外，學者Kock等在一項實證研究中，證實共情領導力會

正向影響下屬的工作滿意度和創(chuàng)新表現(xiàn)。

共情領導力究竟是什么

共情領導力的概念是以“共情”為基礎提出的。因此，只

有深刻理解共情的內涵，才能準確理解共情領導力的含義。

著名動物學家弗朗斯·德瓦爾在其著作《共情時代》中提

出，共情是專屬于人類的演化分支。人之所以為人，是因為在

演化過程中學會了換位思考，學會了為別人著想，從個體變成

群體。

共情（Empathy）也稱同理心，是指理解他人信念、意圖及

情緒和情感并感同身受的能力。具體而言，共情包含認知共情

和情感共情。

認知共情，是對他人情緒的識別和分析，從而理解他人思維

和感受，是一種能站在他人角度思考和看待問題的能力；情感共

情，是對他人情緒狀態(tài)的感同身受，并做出情感反應的能力。

由此可見，共情是個體與他人建立連接的基礎，也是人際

能力中最為核心的成分。某種程度上說，共情促進人和人連接

的建立。領導力作為一種人際影響力，是在與他人互動的過程

中形成的。因此領導力的人際特征強調個體對他人或集體需求

的敏感性以及與他人關系的建立，強調集體中的情感連接和合

作共事，以達成共同目標。

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基于此，在數(shù)字化時代自組織管理背景下，領導者需要基

于共情充分發(fā)揮領導職能，實現(xiàn)組織的協(xié)同發(fā)展。

結合數(shù)字化時代自組織管理所具有的以人為核心的特征，

筆者對共情領導力做出如下界定：共情領導力，作為數(shù)字化時代

自組織管理背景下的關鍵領導素質，是個體基于對他人處境的覺

知、情緒的理解和情感的共鳴，通過有效的情感溝通，將組織中

的人與人緊密連接，形成“同呼吸、共命運、心連心”的情感和

利益共同體，從而實現(xiàn)人和組織協(xié)同共進發(fā)展的過程。

我們需要從以下三點深刻理解共情領導力的內涵。

第一，共情領導力區(qū)別于領導者的共情能力。領導者的共

情能力與共情領導力兩者間存在諸多不同。一方面，共情領導

力的內涵比領導者的共情能力更豐富。領導者的共情能力是領

導者諸多勝任力素質中的一種，是對他人情緒情感的理解和感

受的能力。但共情領導力是從把握人性出發(fā)，以共情能力為基

礎，把組織連接成情感共同體，實現(xiàn)人和組織協(xié)同發(fā)展的綜合

素質，同時，包括領導者基于此目標開展的一系列領導行為和

策略。另一方面，兩者的適用對象不同。領導者的共情能力僅

適用于已經具有領導者正式職位的個體，而共情領導力不再只

屬于領導者，而是人人都可以擁有的能力素質。在數(shù)字化時代

自組織管理背景下，共情領導力的這一特點尤為明顯。

第二，共情領導力比其他領導力更適用于現(xiàn)代組織形態(tài)。

從第一次工業(yè)革命時代到第四次后工業(yè)革命時代，為適應組

織發(fā)展，領導力理論不斷發(fā)展與蛻變。20世紀70年代后期出現(xiàn)

新興領導力理論，如領導—成員交換關系（Leader–Member

26

Exchange，LMX）、交易型領導（TransactionalLeadership）

等，雖然關注領導力中的關系因素，但更多強調領導與下屬之

間的利益交換關系，缺少對人與人之間情感的互動和連接的關

注；21世紀以來出現(xiàn)的分布式領導力、共享型領導等理論，更

多的是著眼于打破傳統(tǒng)的組織層級、提升組織效率，對組織中

“人”的因素關注依然不夠，并且不能反映情感共同體的組織

特點。在新興領導力理論中，即便有理論關注到人的重要性

（如服務型領導），但對組織與員工協(xié)同發(fā)展的強調不夠。共

情領導力強調的是，關注人并建立情感共同體，實現(xiàn)組織和員

工協(xié)同發(fā)展。這一理念更符合數(shù)字化時代自組織管理的倡導和

需求。

第三，共情領導力是逐漸涌現(xiàn)的。學者Day等在2009年提

出，領導力發(fā)展是一個逐漸涌現(xiàn)的過程。領導力涌現(xiàn)過程，是一

個人表現(xiàn)出領導力，被他人察覺出來，并當作領導者的過程。領

導力涌現(xiàn)針對的是團隊中的任何人，每個人都可以在團隊中施展

自己的領導力，并被他人感知。共情領導力亦符合領導力涌現(xiàn)的

過程，即個體出于共情（認知和情感），涌現(xiàn)出領導力，被他人

察覺和發(fā)現(xiàn)，并被認可為共情領導者的過程。

共情領導力究竟包括哪些內涵呢？筆者通過對以往文獻的

梳理及案例分析整理出共情領導力的“五力模型”（見圖1）。

共情領導者，首先需要對自身和外部世界進行良好的“覺

知”，體察和感受他人的情緒；然后通過“溝通”與他人聯(lián)

結；接著通過“包容”用其所長納其所短；再通過“信念”與

大家使命共行；最后通過“學習”，促進企業(yè)在數(shù)字化時代不

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斷迭代與發(fā)展。

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圖1共情領導力“五力模型”

共情領導力“五力模型”的內涵闡述如下。

覺知力。覺知力是對自身和他人的情緒和情感變化保持高

度敏銳的一種能力。哈佛大學醫(yī)學院知名教授亞瑟·喬拉米卡

利（ArthurCiavamicoli）在其《共情的力量》一書中說道：“共

情能提高我們對周圍世界的覺知力，讓我們知道如何全然又全

心地生活。”老子云“知人者智，自知者明”“自知不自見，

自愛不自貴”。覺知力首先表現(xiàn)為清晰的自我意識、自我認

知，保持一顆正念心；其次要能夠準確感知他人的情緒，對他

人的情感產生共鳴。

溝通力。基于覺知力，在感受到自身和周圍的世界后，共

情領導者還要掌握溝通力。溝通力指的是共情式溝通，即用心

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傾聽，表達感受，建立情感聯(lián)結。學者費舍（Fisher）在1981年

提出，溝通對組織起到至關重要的作用。共情式溝通的本質不

在于信息的發(fā)送者，而在于信息的接收者，其要時刻注意對方

的想法。特別是在數(shù)字化時代，環(huán)境的不確定性是常態(tài)化，共生

共享是企業(yè)發(fā)展的主題，因此領導者的溝通力格外重要。溝通的

最大作用就是激勵。例如，在新冠疫情中，大唐商旅的CEO黃

亮時刻關注員工的想法，深刻體會到這次疫情給員工帶來的不確

定感，基于對員工的共情，用一封激勵人心的信告知員工他的想

法，通過這種溝通方式展現(xiàn)其卓越的共情領導力。

包容力。在有效的共情式溝通后，共情領導者還需要理解

和包容一切。包容力指的是接納對彼此的需要，深度理解人性

的能力。心理學家莎拉·霍奇（SaraHodges）和丹尼爾·韋格

納（DanielWegner）把共情的過程比作登山，“登山和共情都

是很艱難、需要很努力的任務。我們想要成功登頂，既需要有

足夠多的扶手和路標來指引，還有賴于我們?yōu)閳猿峙逝蓝冻?/p>

的努力?！惫睬榈摹胺鍪趾吐窐恕敝傅木褪前萘Α＠?，微

軟納德拉在Salesforce會場中拿出iPhonePro。納德拉笑著說：

“我將首先在這部iPhone上進行演示，這不是我的手機，僅僅

是一部iPhone。事實上，這還是一部比較特別的iPhone，我更愿

意將其稱為‘iPhonePro’，因為它安裝了微軟所有的軟件和應

用?！闭撬@種兼容并包的能力，才將他的共情領導力發(fā)揮

到極致。

信念力。具有包容力后，領導者要善用共情，能為自己

和他人樹立起堅定的信念。信念力指的是領導者堅韌不拔、使

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命必達的毅力。宋代蘇軾在《晁錯論》中言明：“古之立大事

者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志?！奔贰た铝炙?/p>

（JimCollins）提出第五級領導力，他認為第五級領導者具有

謙虛堅韌的意志力。木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍帶著信念，從保

安做到餐飲集團創(chuàng)始人。新冠疫情中，餐飲業(yè)受到嚴重創(chuàng)傷，

他把“長期奮斗主義”作為堅持的信念，借助數(shù)字化時代的轉

型，通過發(fā)力線上的消費模式和場景，獲得10倍之上的銷售增

長。由此可見，正是強大的信念力支撐，隋政軍的共情領導力

才得以發(fā)揮。

學習力。最后，共情領導者還需要具有學習力。學習力

指的是，要建立成長型的思維模式，通過建構感知，不斷地

迭代、發(fā)展?？_爾·德韋克（CarolS.Dweck）教授在其

《終身成長》一書中指出，要擁抱成長型思維，建立學習型組

織，終身學習，終身成長。特銳德電氣的創(chuàng)始人于德翔是一個

極其注重學習力的領導者，他提出“生態(tài)黨建”的理念，建

立特銳德大學為員工提供成長和學習的平臺。“建構感知”

（Sensemaking）是世界著名的組織行為學家卡爾·維克（Karl

Weick）最重要的管理思想，指的是管理者幫助企業(yè)員工解讀

他們目前所處情境、過去的經驗及未來可能面臨的情境，幫助

員工建立對周圍環(huán)境的理解。新冠疫情來臨，于德翔在這一特

殊時期發(fā)布《應對疫情的“新開工模式”實戰(zhàn)手冊》，面向公

司全體員工發(fā)出動員令，向大家分析當前的嚴峻形勢，幫助員

工理解目前的處境，倡議大家居家，堅決做好疫情防控，正式

開啟在線工作模式?；趯T工的共情理解，于德翔創(chuàng)建的這

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種“新開工模式”可以幫助員工學習并進入開工模式，保持活

力，不僅保證了企業(yè)的發(fā)展，也有效保證了員工的積極狀態(tài)，

這正是共情領導力的體現(xiàn)。

覺知力、溝通力、包容力、信念力、學習力五種力量并

不是獨立發(fā)揮作用的，而是形成一個閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不

可。這五種力量不斷深化，每一次循環(huán)過程都是共情領導者的

一次迭代，這些都會為共情領導力的涌現(xiàn)提供基礎。

共情領導力如何涌現(xiàn)

2020年年初，在新冠疫情的風暴中心武漢，一名35歲的

武漢快遞小哥汪勇走進大家的視野。在國內疫情形勢最嚴峻的

時刻，汪勇基于對醫(yī)護人員的共情，他自發(fā)自愿地做了很多

事情，比如從保障醫(yī)護人員日常出行，到為金銀潭醫(yī)院解決用

餐問題，再到為醫(yī)護人員修眼鏡、買拖鞋等。這些行為使得汪

勇從一名普通的快遞小哥成為一名“組局領導者”。媒體稱贊

“他是抗疫時期的‘最美志愿者’”。2020年2月26日，國家郵

政局印發(fā)通知，授予汪勇同志“最美快遞員”特別獎，并號召

全行業(yè)向汪勇學習。

那么，汪勇的共情領導力是如何發(fā)展的呢？筆者對“最美

志愿者”汪勇進行了長達3小時的深度訪談，形成22720字的訪

談文稿。通過對訪談內容發(fā)掘分析，筆者找出汪勇共情領導力

的涌現(xiàn)過程。

2020年1月23日，武漢因新冠疫情封城。汪勇在訪談中談

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到，當時除了看新聞，他對外界情況一無所知。他通過微信掃

碼加入一個由武漢小姑娘發(fā)起的東西湖區(qū)醫(yī)護人員車輛需求

群，以此了解醫(yī)護人員的狀況。1月24日晚，群里一位金銀潭醫(yī)

院的護士不停地發(fā)需求“有沒有順風車送我們回家？”，一直

無人應答。汪勇看到用車需求的發(fā)出時間是早晨6點鐘，他分析

這是一位下夜班急切渴望回家的護士，但打不到車。汪勇想到

自己手里有車，于是，決定去接這名護士，為有需求的醫(yī)護人

員做點事情。汪勇在大年初一早晨6點鐘準時到達醫(yī)院門口接上

這名護士。汪勇自述當時的情景：“這個人上車的一瞬間，我

最大的感受就是怕。她說完‘師傅好，謝謝你’，隨即往后座

上一靠，眼神中透露出的絕望，讓我覺得疫情的嚴重性已經遠

超我的想象?！币虼?，他做出繼續(xù)接送醫(yī)護人員的決定。

醫(yī)護人員用車需求這一外部事件，不但使汪勇了解到事

態(tài)的嚴重性。同時，這一刺激信息也促進汪勇與醫(yī)護人員的互

動和交流，他從醫(yī)護人員的眼神中解讀出絕望的情緒并感同身

受。根據(jù)社會信息加工過程理論，個體注意到他人求助的痛苦

表情，對他人求助線索的編碼（Encoding）和體驗就是共情。

醫(yī)護人員用車需求及后續(xù)一系列外部事件激發(fā)了汪勇的共情反

應——以一顆善良的心，設身處地為他人著想，站在他人角度

思考問題。

接下來的日子，汪勇慢慢意識到接送醫(yī)護人員上下班這個

問題靠他一個人是解決不了的?；谶@種認知上的共情，他決

定組建醫(yī)護人員接送車隊。后來，他又發(fā)現(xiàn)醫(yī)護人員的餐食無

法得到保障，就希望能幫助他們解決用餐問題，并能保證每餐

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至少有白米飯和二兩肉。

汪勇的情感共情，在這個醫(yī)護人員接送車隊的自組織管

理的細節(jié)處體現(xiàn)得淋漓盡致。他考慮到醫(yī)護人員吃不到肉、

吃不到白米飯，擔心他們工作時體力不支。共情—利他假說

（Empathy-AltruismHypothesis）認為，當他人處于困境時,旁觀

者會產生一種指向受助對象的共情反應。這種反應強度越大，個

體想解除他人困境的親社會行為就越強。汪勇因為共情反應（認

知共情和情感共情），幫助他人的親社會行為就體現(xiàn)出來。

汪勇自發(fā)“組局”，形成一個自組織，急前線醫(yī)護人員之

所急，先后提供一系列服務：通過組織志愿者車隊，與網(wǎng)約車和

共享單車企業(yè)協(xié)調用車等方式，解決醫(yī)護人員的交通問題；通過

自行募集資金購餐、搭建應急餐食的免費配送網(wǎng)絡等方式，解決

7800名醫(yī)護人員的用餐問題；搭建愛心捐贈通道，組織募捐和配

送緊急醫(yī)療物資，滿足醫(yī)護人員基本生活用品需求等。

汪勇提到，“我沒有任何資源，但一呼百應”“他們認為

我是組織者，所以，有什么情況都會找我”。此時，別人愿意

追隨他并認可他為領導者。汪勇的共情領導力在這個自組織中

充分涌現(xiàn)出來，后來其事跡被報道，其職務被順豐公司連提三

級，擔任武漢市石橋區(qū)分公司經理一職。

通過對該案例的分析，結合社會信息加工理論和領導過程

理論，筆者總結出共情領導力的涌現(xiàn)過程，即外部事件刺激→

共情反應→親社會行為→共情領導力涌現(xiàn)。具體如圖2所示。

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圖2共情領導力的涌現(xiàn)過程

共情領導力對當前企業(yè)管理的啟示

基于對共情領導力含義及其涌現(xiàn)過程的了解，結合第四次

后工業(yè)革命的時代背景，企業(yè)管理者應該如何利用好共情領導

力管理企業(yè)呢？筆者提出如下三點啟示。

第一，加快組織形態(tài)轉型升級，構建敏捷高效的自組織團

隊，為共情領導力提供土壤。

當前企業(yè)面臨的外部環(huán)境愈發(fā)混沌模糊，也愈加變幻莫

測。如何在如此不確定的形勢下進行敏銳判斷、高效決策和有

效管理，成為企業(yè)生存發(fā)展面臨的重要問題。自組織管理為

企業(yè)解決這一難題提供新的途徑和突破口。以文中的快遞小

哥——汪勇的案例為例，在疫情暴發(fā)的危急關頭，汪勇自發(fā)

“組局”搭建自組織，在極短的時間內滿足大量醫(yī)護人員對交

通、飲食等的需求，該組織展現(xiàn)出的對外部需求的敏銳度和感

知力，內部溝通協(xié)調的效率，以及組織成員熱情和動力的激發(fā)

程度，都超越了傳統(tǒng)企業(yè)或政府組織所能達到的效率和效果。

可以想象，如果當時汪勇依靠傳統(tǒng)組織的既定秩序和規(guī)則，通

過申報、決策、審批等流程，很難應對當時的情況，更難滿足

當時的復雜需求。因此，當下的企業(yè)管理實踐可以借鑒這種自

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組織敏捷管理的模式，尤其是當企業(yè)內部需要解決一個復雜且

緊急的問題時，如急需開發(fā)一個新產品，可以以自組織的方式

進行管理，強調組織內部的共創(chuàng)、共治、共享。這樣不但能提

高組織運營的效率，也能增強企業(yè)的活力與適應性，最大程度

發(fā)揮員工潛能和團隊合力。

第二，培養(yǎng)領導者和員工的共情領導力，構建企業(yè)員工情

感共同體。

從共情領導力的界定可以看出，它不是僅屬于領導者的，

而是每個人都可以擁有的一種素質。自組織的環(huán)境強調共治和

自驅動，這就為每一位成員（不只是企業(yè)領導者）提供了發(fā)揮

共情領導力的機會。企業(yè)管理者一方面要創(chuàng)造和搭建自組織的

團隊，更重要的是要鼓勵每一位員工都積極發(fā)揮自身的共情能

力，相互理解彼此的情緒情感，積極展現(xiàn)自身的共情領導力，

形成一個“同呼吸、共命運、心連心”的情感共同體。只有組

織內部足夠凝聚、團結、包容、共進，才能更有能力共同應對

外部商業(yè)環(huán)境的變化。企業(yè)管理者可以以身作則，關注和理解

員工的情緒情感變化，將這一理念滲透至自身的管理行為中，

同時在團隊中弘揚和鼓勵員工的共情行為，將一些涌現(xiàn)出共情

領導力的成員作為標桿和典型，營造共情的團隊氛圍，幫助團

隊和組織成員提升共情領導力。此外，企業(yè)管理者要相信情緒

情感散發(fā)和傳播的強大力量。汪勇在新冠疫情中組建的“自組

織”能如此高效地運行和管理，正如他所說，“我做這個事情

的出發(fā)點是好的，我在做善良的事，這能很快激發(fā)起來人類共

同的情感，這種溫暖和能量能很快感染其他人，他們自然也會

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響應號召，積極加入并使出全力去做這個事情”。這種情緒情

感的感染和傳播原理，同樣適用于企業(yè)管理的情景。

第三，拓寬共情領導力的發(fā)揮和應用范圍，打造以人為核

心的組織生態(tài)圈。

數(shù)字化時代，企業(yè)早已不是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，而是處

于一個多節(jié)點、彼此相連的生態(tài)圈中。共情領導力不僅適用于

企業(yè)內部，也可以拓展到企業(yè)外部。微軟公司納德拉憑借其出

色的共情領導力，幫助微軟扭轉局面，其成功不僅在于他在微

軟內部通過共情領導力打造的高效團隊，還在于他在組織外部

通過共情領導力洞悉客戶和用戶的需求。

在新的時代背景下，隨著中國消費的轉型升級，中國企業(yè)

正在面臨消費者主權崛起的挑戰(zhàn)和考驗。企業(yè)需要從原有的以

產品為中心向以消費者為中心轉型，這就要求企業(yè)建立用戶思

維，千方百計和用戶“共情”。因此，企業(yè)管理者需要把握人

性，洞悉人的情緒和情感需求，將共情領導力運用于企業(yè)內部

和外部，打造以人為核心的組織生態(tài)圈。

結語

數(shù)字化時代，智能組織管理具有以人為核心、自驅動、自

組織、自演化的特性。這意味著，我們在組織管理工作中要對

人性有更深層的把握，對人的情緒、情感給予更充分的關注，

以共情領導力為橋梁將人與人連接起來，從而實現(xiàn)人和組織的

協(xié)同發(fā)展。

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3天才論還是英才說：基

于生命全程視角下的領

導力發(fā)展

領導者是與生俱來的，還是后天培養(yǎng)和塑造而

成的？卓越領導力又是如何形成的呢？筆者認

為，領導力是先天基因和后天教育培養(yǎng)等因素

共同影響的結果，但主要靠后天環(huán)境和成長經