服裝公司薪酬福利管理手冊

服裝公司薪酬福利管控管理管控手冊

目錄

（I）第一章.................................................總則

（2）第二章................................薪酬水平和結構設計說明

（3）第三章........相關領導人管控管理管控族薪酬設計

（4）第四章....................................核心技術族薪酬設計

（5）第五章....................................銷售業(yè)務族薪酬設計

（6）第六章....................................職能支持族薪酬設計

（7）第七章..................................制造與后勤族薪酬設計

（8）第八章..................................薪酬管控管理管控辦法

（9）第九章..................................福利管控管理管控辦法

（10）第十章.................................................其他

（II）附件一：計件類生產操作職位技能等級評定標準..................

第一章.總則

第一條引言

根據圣得西服飾（以下簡稱圣得西）發(fā)展現狀和人力資源管控管理管控策略

框架，按照“適應市場環(huán)境，體現人才價值，發(fā)揮激勵作用”的原則，進一步規(guī)

范圣得西薪酬管控管理管控工作。以激勵性薪酬分配規(guī)章制度規(guī)章為核心，建立

兼顧內部公平性和市場競爭性的薪酬體系，努力實現企業(yè)有關員工在薪酬分配上

的“責任與利益一致、能力與價值一致、風險與回報一致、業(yè)績與收益一致”的

目標，促進圣得西持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本管控管理管控規(guī)章制度規(guī)章作為綱

領性文件，為圣得西薪酬管控管理管控提供全面的準則和依據。

第二條適用范圍

本手冊適用于圣得西所有企業(yè)有關員工。

第三條薪酬支付理念

1.為職位付薪

體現職位所承擔責任與價值貢獻的差別，實現以崗定薪，合理拉開薪酬差距。

2.為個人付薪

體現因個人能力、資歷不同而產生的差異，實現合理的同崗不同酬。

3.為業(yè)績付薪

根據業(yè)績的優(yōu)劣決定每個任職者的浮動收入數量。

第四條薪酬體系設計原則

1.戰(zhàn)略性原則

與公司發(fā)展階段相適應，體現公司價值取向和企業(yè)文化，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略

的實施。

2.內部公平性原則

基于科學的職位分析和職位評估體系，對各工作崗位的相對價值進行準確、

客觀、全面的衡量和判斷，以保證各崗位薪酬的內部公平性C

3.市場化原則

以公司市場定位為基礎，結合市場薪酬狀況對公司薪酬水平進行調節(jié)。

4.績效導向原則

將企業(yè)有關員工績效表現和浮動工資直接掛鉤，通過績效考核實現責任風險

與收益對等的有效激勵原則，真正做到績效導向原則。

5.經濟性原則

充分考慮公司人力成本的支出效率，在支持公司經營業(yè)績增長前提下，合理

控制人力成本。

第五條職位序列的劃分

隨著工作有關內容及能力素質相關要求的不同，不同職位戰(zhàn)略定位，發(fā)展通

道、薪酬和激勵模式也有所區(qū)別，為了量身打造個性化管控管理管控模式和個性

化的薪酬和激勵機制，進而促進隊伍向符合公司戰(zhàn)略需求的方向成長，圣得西采

用職位族的職位管控管理管控模式，根據不同職位的特點，將職位劃分成相關領

導人管控管理管控族、核心技術族、銷售業(yè)務族、職能支持族和制造與操作族等

五大職位族，在組內進行分類。

職位序列劃分的原則：

1.戰(zhàn)略導向原則

應有利于建立“教練型相關領導人+潛力型企業(yè)有關員工+充分的職業(yè)發(fā)展

通道”的人才隊伍

應有利打造與各個模塊隊伍戰(zhàn)略定位相符合的人才隊伍

2.核心技能相似原則

同一序列的職位所需的核心技能應基本相似

3.核心業(yè)務優(yōu)先原則

在職位序列劃分時，應確保公司核心價值鏈上的職位在管控管理管控模式、

職業(yè)發(fā)展、激勵和薪酬政策上得到優(yōu)先關注

4.前瞻性原則

應為公司未來發(fā)展、人才引入和管控管理管控升級預留充分的空間

5.適度性原則

在序列劃分的顆粒度上，應既能滿足分類管控管理管控的需要，又能避免由

于序列劃分過細帶來的管控管理管控成本的上升

職位序列劃分的結果

職位族名稱族內分類對應職位描述

經營決策類總監(jiān)級及以上職位

相關領導人管總監(jiān)級以下，經理級及以上各職位（營銷業(yè)務管控管理管控、

關鍵管控管理

控管理管控族商務部、招商部、存貨管控管理管控部機構部門機構相關相關

管控類

本次項目人、總設計師及首席設計師除外）

研發(fā)設計類總設計師、首席設計師（主設計師）、各級別設計師職位

核心技術族工藝技術類各級別工藝工程師、版型工藝師等職位

材料工程類各級別開發(fā)工程師、面料工程師

終端銷售類店經理、店長、柜長、導購等職位

團購業(yè)務類商務部經理、商務代表職位

銷售業(yè)務族渠道拓展類招商部部長、招商經理、招商代表

大區(qū)部長、大區(qū)部長助理、遠程管控管理管控部經理、區(qū)域（副）

銷售組織類

經理、首代、各級營銷代表、存貨管控管理管控部所有職位

商品部、市場部、營銷中心遠程管控管理管控部、訓導部、終

營銷支持類

端部、營銷辦公室副經理級及以下各職位

財務、人事行政、采購管控管理管控、公共事務、基建等機構

管控管理管控

部門機構（含上述機構部門機構外派相關有關人員，后勤部僅

支持類

包括后勤部高級主管）副經理級及以下的職能支持職位

?車間主任、廠長助理

職能支持族?采購部副經理級及以下職位

?外協部副經理級及以下職位

?洗水跟單部、技術部副經理級及以下職位（工藝師、版型

生產支持類

工藝師除/?。?/p>

?設備高級主管

?生產跟單部副經理級及以下職位

ib畔醐^耳下職位（車間檢驗上除外）

心用胭然“勤能瓢喃嚙外鼬船位

生產物

爭瞬%憐驗工、組長、機修工、電工、鍋爐

操作與刖造族

;工

儲必萬&^羸薩飆長、配送司機/

,介管組長、

資政策線

第二章L承酬水平和結構設計說明

第六條概念說明

職位標準1234567891011121314151625

年薪職位薪

酬等級

第七條職位標準年薪概念說明

職位標準年薪是與職位薪酬等級相對應的薪資，是經過對公司內部職位進行

價值評估后，結合市場水平測算出來的工資水平。職位標準年薪指企業(yè)有關員工

正常完成業(yè)績目標情況下的現金收入。

第八條職位薪酬等級的確定

按照為職位付薪的理念，不同職位所承擔的職責和責任不同，對企業(yè)的價值

貢獻會有不同，對應的薪酬等級也會有不同，圣得西職位薪酬等級劃分是以職位

的職責說明和任職相關要求為基礎，采用專業(yè)的6因素12維度職位評估工具來

確定，具體如下：

1.職位的影響：根據職位影響的范圍和影響的程度來評定；

2.所解決問題：根據職位所解決問題的復雜程度和解決的相關要求來評定；

3.相關領導人力：根據職位的相關領導人范圍和所需相關領導人正式正式合

約生效來評定；

4.溝通的相關要求：根據溝通的正式正式合約生效和溝通的目標來評定；

5.所需的知識和經驗：根據所相關要求知識經驗的范圍和相關要求掌握的程

度來評定；

6.工作所涉及領域：根據所涉及的業(yè)務領域的多少和地域的范圍來評定。

第九條薪酬水平的確定（工資政策線的確定）

根據公司戰(zhàn)略目標和所處發(fā)展階段，對所有崗位進行科學合理的相對價值評

估，以此為基礎與市場薪酬調宣數據接軌，結合地區(qū)勞動市場價格確定公司工資

政策線（中值），作為定薪的基礎參考標準，充分體現了公平性、競爭性和適用

性的原則。

第十條薪酬等級幅寬設計

在同一個薪酬等級上，不同的任職個體，由于其資歷、學歷、經驗等的不同,

對公司的貢獻也會有不同，另外從企業(yè)有關員工發(fā)展的角度來看，即使在職位級

別不變的情況下，隨著技術、能力、經驗的不斷積累，其對公司的貢獻也會發(fā)生

變更修改，因此在每個職位級別的薪資政策線上，需設計薪酬等級幅寬，以識別

并激勵優(yōu)秀企業(yè)有關員工，體現相同職位等級下任職者的不同價值，充分發(fā)揮薪

酬的激勵作用。

薪酬等級幅寬（帶寬）隨職位等級的上升而加大，正確反映不同等級職位責

任范圍和發(fā)展空間的區(qū)別。

工資政策線（中位值）和薪酬等級幅寬（帶寬）確定了所有職位等級薪酬的

上下限，在職位不發(fā)生變更修改的情況下，企業(yè)有關員工職位標準年薪的變動將

不會超出該范圍。

第十一條薪酬等級的級內分檔及初次定檔原則

薪酬等級幅寬以級內分檔的形式體現，在每個薪酬等級從低到高按照一?九

檔以區(qū)分出不同的能力及績效水平。任職者所處檔位與其對職位的勝任程度相匹

配。

在相關有關人員初次定檔定薪時，根據以下原則進行定檔：

1.客觀因素：根據任職者的司齡、現職年限、學歷等因素，進行評分，如

下表：

套檔權重評分標準

因素1234567

司齡1年以下1?2（含）2?4（含）4?6（含）6?8（含）8?10（含）大于10年

現職1年以下"2（含）2?3（含）3?4（含）4?5（含）5?6（含）大于6年

年限

學歷初中及中專/高大專本科碩士博士

以卜中

上述各因素的權重分配根據不同的職位序列有不同規(guī)定°

2.就近就高原則；

3.能力和勝任程度評價。

第十二條職位標準年薪設計對照表

根據公司的薪酬水平的市場定位、職位序列劃分、職位等級的評估結果和級

內分檔情況，最終可形成各職位級別的職位標準年薪對照表，樣表如下：

XX族XX類標準年薪設計對照表

22

21

.......

3

2

1

第十三條薪酬結構總體框架:

除制造與操作族生產操作類中的按計件付薪職位外，公司企業(yè)有關員工的薪

酬結構如下：

第十四條績效獎金的計算

根據不同職位序列的工作特點和激勵模式的不同，績效獎金主要有三種計算

正式正式合約生效：

1.關鍵業(yè)績指標考核：根據職位所承擔的職責和工作目標，設定關鍵業(yè)績

指標，在周期末對完成情況進行考核，根據考核結果，確定考核周期內

的業(yè)績系數，計算正式正式合約生效如下：

實際績效獎金二考核期內的績效獎金基數X業(yè)績系數

a）考核期內的績效獎金基數的確定：根據一年內考核的次數，由年度

績效獎金基數進行分解，可采用平均分配的正式正式合約生效，也

可根據不同周期的工作情況非平均分配（但總額應等于年度績效獎

金基數）

b）績效系數的確定：績效系數由被考核者的考核得分確定，具體如下

表：

—

考核分級人數比例分值范圍業(yè)績系數

1.5

卓越1%~5%>105

1.2

優(yōu)秀5%?15%95?105

—1

良好88?95

—0.9

基本稱職80?87

10%

待改進60?790.5?0.8

不合格<5%<600-0.3

2.業(yè)績提成：通常用于銷售業(yè)務族的部分職位，計算正式正式合約生效如

下：

實際業(yè)績獎金=完成的業(yè)績（銷售額）X提成比例

3.規(guī)章制度規(guī)章規(guī)范：根據任職者對工作相關的規(guī)章規(guī)章制度規(guī)章的遵守

情況進行考核，出現違反規(guī)章規(guī)章制度規(guī)章的情況，按規(guī)章制度規(guī)章規(guī)

定倒扣績效獎金，計算正式正式合約生效如下：

實際業(yè)績獎金=MAX（考核期內的績效獎金基數一考核期內違紀扣款

總額，0）。

當違紀扣款總額大于績效獎金基數時，實際業(yè)績獎金為0。

第三章.相關領導人管控管理管控族薪酬設計

第十五條相關領導人管控管理管控族包括的職位

族內分類對應職位

經營決策類總監(jiān)級及以上職位

關鍵管控管理管總監(jiān)級以下，經理級及以上各職位（營銷業(yè)務管控管理管控、商務部、招商

控類部、存貨管控管理管控部機構部門機構相關相關本次項目人、總設計師及首

席設計師除外）

第十六條相關領導人管控管理管控族級內分檔的確定

經營決策類職位：初定薪直接采用設計的政策線水平定薪；

關鍵管控管理管控類職位：參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權重

分配如下：

■司齡：20%

■現職年限：40%

■學歷：40%

第十七條相關領導人管控管理管控族職位的薪酬結構

級別固定占比季績效獎金年度績效獎金

副總級及以上50%050%

總監(jiān)、副總監(jiān)級50%20%30%

部長級及以下60%20%20%

第十八條相關領導人管控管理管控族職位績效獎金的計算

績效獎金基數的確定：為實現績效獎金的即時激勵，可根據公司目標計劃和

預算進行年度業(yè)績獎金基數的分解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務

淡旺季相關。如公司業(yè)務淡旺季不明顯，則績效獎金基數二年度績效獎金基數/

績效考核次數

行政級別績效獎金基數的分配

副總經理級及以上直接采用年度績效獎金基數

副總監(jiān)級及以上上半年績效獎金基數下半年績效獎金基數

部長級及以下一季度基數二季度基數三季度基數四季度基數

相關領導人管控管理管控族職位的績效考核采用關鍵業(yè)績指標考核的正式

正式合約生效，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。

第四章.核心技術族薪酬設計

第十九條核心技術族包括的職位

族內分類對應職位

總設計師、主設計師、資深設計師、高級設計師、設計師、助理設計師、

研發(fā)設計類

見習設計師

資深開發(fā)工程師、高級開發(fā)工程師、開發(fā)工程師、助理開發(fā)工程師、見習

材料工程類開發(fā)工程師、資深面料工程師、高級面料工程師、面料工程師、助理面料

工程師、見習面料工程師、高級工藝員

工藝工程師、資深版型工藝師、高級版型工藝師、版型工藝師、助理版型

工藝技術類

工藝師、見習版型工藝師、高級工藝員

第二十條核心技術族級內分檔的確定

參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權重分配如下:

■司齡：20%

■現職年限：40%

■學歷：40%

第二十一條核心技術族職位的薪酬結構

薪酬項比例發(fā)放

固定工資70%按月發(fā)放

季度績效獎金20%季度考核后發(fā)放

績效獎金

年度績效獎金10%年度考核后發(fā)放

第二十二條核心技術族職位績效獎金的計算

績效獎金基數的確定：為實現績效獎金的即時激勵，可根據公司目標計劃和

預算進行年度績效獎金基數的分解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務

淡旺季相關。如公司業(yè)務淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數二年度績效獎金基

數/4。

績效獎金基數的分配

一季度基數二季度基數三季度基數四季度基數

核心技術族職位的績效考核采用關鍵業(yè)績指標考核的正式正式合約生效，績

效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。

第五章.銷售業(yè)務族薪酬設計

見《銷售業(yè)務族薪酬和績效管控管理管控辦法》

第六章.職能支持族薪酬設計

第二十三條相關領導人管控管理管控族包括的職位

族內分類對應職位

商品部、市場部、營銷中心遠程管控管理管控部、訓導部、終端部、營

營銷支持類

銷辦公室副經理級及以下各職位

財務、人事行政、采購管控管理管控、公共事務、基建等機構部門機構

管控管理管控支持

（含上述機構部門機構外派相關有關人員，后勤部除外）副經理級及以

類

下的職能支持職位

?車間主任、廠長助理

?采購部副經理級及以下職位

?外協部副經理級及以下職位

?洗水跟單部、技術部副經理級及以下職位（工藝師、版型工藝師除

生產支持類

外）

?設備高級主管

?生產跟單部副經理級及以下職位

?品管部副經理級及以下職位（車間檢驗工除外）

第二十四條職能支持族級內分檔的確定

參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權重分配如下:

■司齡：20%

■現職年限：40%

■學歷：40%

第二十五條職能支持族職位的薪酬結構

級別固定占比月/季績效獎金年度績效獎金

副經理級60%20%20%

高級主管級?

70%20%10%

職員級

操作級80%20%0%

第二十六條職能支持族職位績效獎金的計算

績效獎金基數的確定：為實現績效獎金的即時激勵，可根據公司目標計劃和

預算進行年度業(yè)績獎金基數的分解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務

淡旺季相關。如公司業(yè)務淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數二年度績效獎金基

數/4。

績效獎金基數的分配

一季度基數二季度基數三季度基數四季度基數

職能支持族職位的績效考核采用關鍵業(yè)績指標考核的正式正式合約生效，績

效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。

第七章.制造與后勤族薪酬設計

第一節(jié)制造與后勤族非計件職位的薪酬設計

第二十七條制造與后勤族非計件職位主要包括：

族內分類對應的職位

行政后勤類人事行政中心后勤部除后勤高級主管以外所有職位

生產操作類生產中心的車間組長、檢驗工、機修工、電工、鍋爐工

儲運類倉管組長、倉管員、司機、車隊隊長

第二十八條制造與后勤族級內分檔的確定

參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權重分配如下：

■司齡：20%

■現職年限：40%

■學歷：40%

第二十九條制造與后勤族職位的薪酬結構（不含計件類職位）

級別固定占比月/季績效獎金年度績效獎金

高級主管級?

70%20%10%

職員級

操作級80%20%0%

第三十條制造后勤族職位績效獎金的計算

績效獎金基數的確定：制造與后勤族的績效獎金采用按月發(fā)放的形式，每個

月基數為年度基數的1/12。

生產操作類的車間組長職位采用關鍵業(yè)績指標考核的正式正式合約生效，績

效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。

其他職位采用規(guī)章制度規(guī)章規(guī)范考核的正式正式合約生效，績效獎金的計算

參照第十四條第三款執(zhí)行。

第二節(jié)生產操作類計件職位的薪酬設計

第三十一條生產操作類采用計件工資的職位包括：

唆架工、拉布工、電剪工、單裁工、精裁工、清剪工、燙襯工、輔助工、專

機工、中燙工、定型工、大燙工、包裝工。

第三十二條采用計件工資職位的薪酬結構：

薪酬項說明

按月發(fā)放，計算方法為：

計件工資計件工資=完成的件數X工價

具體工價參見公司相關規(guī)定

技能津貼是企業(yè)有關員工的技能等級達到一定級別后可以享

技能津貼

受的激勵型收入_________________________________________

注：計件類職位的月工資是計件類職位在需要按計時模式處理有關薪酬問題

時的工資標準，統一定為600元/月。

第三十三條關于工價管控管理管控

1.成立圣得西工價管控管理管控小組，主要成員如下：

i.組長：總經理；

ii.副組長：生產總監(jiān)、人事行政總監(jiān)；（執(zhí)行副組長？）

iii.成員：技術IE部經理、人力資源部經理、工廠廠長。

2.為了確保工價的合理性，公司將定期（每年第一季度）對現行工價的水

平進行評估，工價評估由公司工價管控管理管控小組相關領導人，執(zhí)行

副組長組織，人力資源部、技術IE部、工廠的相關成員參加，主要職責

分工如下：

i.人力資源部：相關相關本次項目外部行業(yè)薪酬信息的收集、人工成

本的測算、工價標準的執(zhí)行管控管理管控和維護；

ii.技術IE部：相關相關本次項目工序測時時的策劃和組織，最終提交

科學、真實的工序測時數據；

iii.工廠：安排相關相關有關人員，參與工序測時。

3.除了定期的的工價評估，在以下情況下，公司應進行有針對性的工價評

估：

i.質量本協議合同支付資金服務結構發(fā)生重大改變；

ii.生產環(huán)境、設備和工藝條件發(fā)生重大的變更修改；

iii.新的生產基地投產；

iv.外部市場（包括質量本協議合同支付資金服務市場和勞動力市場）

出現重大變更修改；

v.公司高層認為必要時。

4.工價的的評估主要明確以下問題：

i.在當前的生產條件下，采用目前工價，與行業(yè)水平相比，公司的人

工成本支出和企業(yè)有關員工薪酬收入的合理性：

ii.在當前的生產條件下，采用目前工價，不同質量本協議合同支付資

金服務、不同工種、不同批量之間的內部公平性情況；

iii.當前生產環(huán)境、設施、工藝、相關有關人員技能、生產組織的改進

建議。

5.工價評估應向公司工價管控管理管控小組提交評估報告，由公司工價管

控管理管控小組根據工價評估結果決策是否進行工價調整

6.工價的調整：公司決定進行工價調整后，由人事行政中心制定工價調整

方案，報公司工價管控管理管控小組審批后執(zhí)行。

第三十四條關于計件類操作工的技能等級管控管理管控的規(guī)定

1.目的：提升生產操作隊伍的熟練工比例，提高生產車間勞動生產率；

2.適用的職位范圍：所有采用計件工資的生產操作類職位以及車間班組長;

3.按照技能水平，公司對計件工資的生產操作類職位劃分為：學徒級、熟

練三級、熟練二級、熟練三級、有關員工骨干企業(yè)有關員工三級、有關

員工骨干企業(yè)有關員工二級、有關員工骨干企業(yè)有關員工一級、教練級

三級、教練二級和教練一級等10個等級；

4.各等級的評定標準：參見《計件類生產操作職位技能等級評定標準》；

5.技能等級評定由公司人事行政中心組織，生產總監(jiān)相關領導人、工廠參

與;

6.操作工技能等級評定由公司統一組織評定，每年進行一次；

7.操作工技能等級評定后，有效期為兩年；

8.在本規(guī)定適用的職位范圍之內發(fā)生職位變動，原技能等級不變；

9.教練級操作工，因公司工作需要不直接從事一線操作工作，但在完成現

有工作的情況下，經公司評估認為仍可以履行所在技術等級所相關要求

的工作職能，可以繼續(xù)享受技能津貼：

10.有關員工骨干企業(yè)有關員工級及以下技能等級，在離開一線操作工作職

位后，不再享受技能津貼。

第三十五條關于計件類操作工技能津貼的規(guī)定

對于技能等級在熟練一級及以上的的操作工，公司根據不同的技能等級，按

月發(fā)放技能津貼

學徒級：不享受

熟練三級：不享受

熟練二級：20元/月

熟練一級：30元/月

有關員工骨干企業(yè)有關員工三級：50元/月

有關員工骨干企業(yè)有關員工二級：70元/月

有關員工骨干企業(yè)有關員工一級：90元/月

教練級：150元/月

創(chuàng)新級：300元/月

專家級：500元/月

第八章.薪酬管控管理管控辦法

第三十六條特殊人才的薪酬管控管理管控

特殊人才屬于公司迫切需要引入的人才，原則上按照公司薪酬體系進行統一

管控管理管控，但對于有特殊約定的相關有關人員可采用談判工資制，每勞動協

議合同協議周期談判一次，其浮動工資部分最低不少于薪酬息額的20%,以實現

有效的激勵與約束。

在本手冊頒布之前約定的薪酬方案，應按原約定執(zhí)行完一個約定期。

第三十七條薪酬調整的原則

薪酬調整將采取整體調整（普調）和個別調整（業(yè)績調薪、職位變動調薪）

相結合的原則予以實施。

第三十八條薪酬普調

公司將根據長沙地區(qū)和服裝行業(yè)的薪酬變更修改情況，結合公司的戰(zhàn)略定

位，正常情況下每三年對公司薪酬水平進行評估和調整。調整的參考因素還包括

消費物價指數、長沙地區(qū)城鎮(zhèn)在職職工社會平均工資（社平工資）及公司的預算

負擔能力等。

出現以下情況，公司應視情況對薪酬水平進行評估和調整：

1.公司經營狀況或相關有關人員結構發(fā)生重大改變；

2.自上次薪酬水平調整以來，長沙地區(qū)物價水平發(fā)生大的變更修改；

3.自上次薪酬水平調整以來，長沙地區(qū)社平工資水平發(fā)生大的變更修改。

第三十九條業(yè)績調薪

在企業(yè)有關員工職位、薪酬等級不發(fā)生改變的情況下，公司將根據企業(yè)有關

員工年度績效考核結果通過交企業(yè)有關員工的薪檔進行調整來實現業(yè)績調薪（具

體參照按照公司《績效管控管理管控手冊》第三十二條執(zhí)行）。并于次年按照調

整后的薪檔標準對應的位標準年薪執(zhí)行。

如在同一考核期內發(fā)生同序列內同級別崗位變動，則按照原職位和新職位的

綜合績效考核結果決定是否調整薪檔。

如在同一考核期內發(fā)生跨職位序列的職位調整或者同序列的職位晉級，則本

考核期內不考慮業(yè)績調薪。

第四十條業(yè)績調薪的受限

企業(yè)有關員工標準年薪已經達到其所屬等級的上限時，如職位職責沒有大的

變更修改，則不再晉檔。

第四十一條同級別職位變動調薪

1.同一序列內變動

在同序列職位中，企業(yè)有關員工從一個職位變動到另一薪酬等級相同的職

位。則該企業(yè)有關員工總薪資維持原水平。

2.跨族類的職位變動

同等級跨族類的職位變動，按照同等級新職位的薪酬水平進行調薪，按照“就

近就高”的原則確定薪檔。

第四十二條職位晉升調薪

企業(yè)有關員工職位級別晉升，即調換到更高級別的職位時，對于通過競聘晉

升的職位，需設定一定的考察期（一般為三個月，具體期限需提前通知任職者）,

在考察期內，保持晉升前的薪酬標準。

確定晉升后，按照與晉升職位任職相關要求的適配程度確定其標準年薪水

平。職位晉力通常會有二類：

1.原標準年薪水平已進入新職位的職級薪酬范圍：具體薪酬檔位按照“就

近就高”的基礎上再加兩檔原則確定。

2.標準年薪水平未進入相應新崗位的職級薪酬范圍：根據對該企業(yè)有關員

工能力在新崗位的任職成熟期的位置，選取成熟期薪酬模型或者新職位初始檔位

水平確定新的薪酬標準。

第四十三條崗位降級調薪

企業(yè)有關員工崗位降級時，即調至級別較低的職位時，執(zhí)行新崗位總薪資水

平，參照第三十五條的辦法，按照“就近就低降兩檔”原則，再視情況確定調薪。

第四十四條初入職的新企業(yè)有關員工定薪

對于具有一定相關工作經驗的，可以勝任職位相關要求的新入職企業(yè)有關員

工可以按照所擔任的職位確定其薪酬等級，參照第十一條的規(guī)定確定其具體薪

檔。

對于沒有相關工作經驗，需經過一定規(guī)定時間培養(yǎng)和鍛煉方可以滿足任職相

關要求的新入職企業(yè)有關員工（如剛畢業(yè)大學生），可根據情況，按所擔任職位

等級的最低薪檔的80%?100%水平來確定職位標準年薪。

第四十五條相關職責

1.薪酬管控管理管控及體系建設的職責分配

人事行政中心：

相關相關本次項目了解行業(yè)薪酬水平并在此基礎上優(yōu)化和完善薪酬策

略、薪酬體系，擬定公司薪酬調整預算，并制定具體實施細則。

具體操作和組織企業(yè)有關員工定薪、薪酬調整、薪酬發(fā)放等工作；

各機構部門機構相關相關本次項目人：

對本機構部門機構職位進行分析，提供有關職位的任職相關要求，在職

位評估時和確定崗位工資時提供重要依據；

財務機構部門機構：

核算公司工資總額及人工成本總額，并與財務報表中有關列項進行核對;

根據人事行政中心提供的有關報表計提、兌現并實際支付企業(yè)有關員工

薪酬。

總經理：審核及批準公司的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬調整預算及實施細則。

第四十六條薪酬信息溝通

薪酬信息對企業(yè)有關員工而言，是機密性及私人性的資料。人事行政中心應

當告訴企業(yè)有關員工其本人薪酬水平及相應理由。在溝通此信息時，必須明確說

明，公司可以按照企業(yè)有關員工在考核期的績效表現相應調整薪酬水平。

第九章.福利管控管理管控辦法

（另文發(fā)布）

第十章,其他

第四十七條本手冊的制定和修改