【蘇寧易購建設財務共享服務中心的現(xiàn)存問題及優(yōu)化建議探析（論文）13000字】

PAGE3蘇寧易購建設財務共享服務中心的現(xiàn)存問題及完善對策研究摘要在高度發(fā)展的全球一體化背景下，企業(yè)的經營規(guī)模日益擴大，企業(yè)的經營費用不斷上升，企業(yè)的管理效率也開始出現(xiàn)日益下降的趨勢。因此，許多大型企業(yè)開始進行積極尋找和探索新的管理方式，采用財務共享服務來協(xié)調企業(yè)擴張帶來的多方面壓力之間的問題。然而，我國實施財務共享服務起步晚，與此相關的理論和案例研究也不夠豐富，所以為了使我國許多大型企業(yè)能夠很好地運用財務共享服務，本文在國內外現(xiàn)有的財務共享服務理論的基礎上，著重研究蘇寧易購如何建設財務共享服務的案例，從五個方面分析其建設財務共享服務中心過程和最終運行效果，并根據(jù)蘇寧易購財務共享服務應用中存在的問題，具體是：信息整合能力不足、核心價值財務工作不足、流程管理執(zhí)行力度不足這三個方面，提出以下相應的四個解決措施：（1）改進和完善企業(yè)的信息系統(tǒng)，提高信息整合能力；（2）利用云計算技術加強移動辦公；（3）注重流程優(yōu)化，建立大數(shù)據(jù)分析模型；（4）健全員工績效考核體系，完善管理體系，希望以上研究內容能夠為正在籌備和規(guī)劃建設財務共享服務的企業(yè)提供幫助?！娟P鍵詞】大型企業(yè)；財務共享服務中心；流程管理；實施步驟；解決措施目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1前言 11.1研究背景及意義 11.2國內外研究現(xiàn)狀 11.2.1財務共享服務的概念 21.2.2財務共享服務的模式 21.2.3財務共享服務的構建 31.2.4財務共享服務的優(yōu)勢及實施效果 31.2.5財務共享服務的完善建議 41.3研究內容與方法 41.3.1研究內容 41.3.2研究方法 42財務共享服務的相關理論 52.1相關概念 52.1.1共享服務 52.1.2財務共享服務中心 62.2相關理論基礎 62.2.1規(guī)模經濟理論 62.2.2流程再造理論 62.2.3扁平化管理理論 73蘇寧易購財務共享服務中心的建設背景 73.1蘇寧易購的基本情況 73.2蘇寧易購的財務情況 84蘇寧易購財務共享服務中心的建設分析 94.1蘇寧易購財務共享服務中心建設要素 94.1.1蘇寧易購財務共享服務中心建設目標 94.1.2蘇寧易購財務共享服務中心建設進程 104.1.3蘇寧易購財務共享服務中心建設架構 114.1.4蘇寧易購財務共享服務中心業(yè)務流程 124.2蘇寧易購財務共享服務中心運行效果分析 155蘇寧易購建設財務共享服務中心的現(xiàn)存問題 186蘇寧易購建設財務共享服務中心的改進措施 197結論 21參考文獻 22PAGE11前言1.1研究背景及意義隨著信息化和全球化的不斷發(fā)展，并且“十三五”規(guī)劃將“互聯(lián)網(wǎng)+”作為我國發(fā)展戰(zhàn)略之一，大數(shù)據(jù)時代將會開啟一次重大的時代轉型，而企業(yè)財務管理模式也將面臨著前所未有的巨大機遇和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務管理模式運作成本高，風險防范工作難度大，所以如何集成企業(yè)整合模式、如何利用共享數(shù)據(jù)為管理和決策提供數(shù)據(jù)支撐、如何有效分配資源從而價值引領企業(yè)等問題應運而生。借鑒國外優(yōu)秀大型企業(yè)的成功經驗，我們從中總結出，構建財務共享服務中心是最常見并有效的解決方法，財務共享服務順應時代要求，往后必然成為現(xiàn)代財務轉型發(fā)展的重大趨勢。1980年，福特是世界上第一個建立起財務共享中心的公司，獲得成功后便在全球加以推廣，縱然財務共享服務在全球各大公司掀起了一波潮流。2005年，中興通訊成為中國實施財務共享服務中心的首例，隨之，長虹、海爾、西門子等大型公司也紛紛開始效仿，陸續(xù)采用了“財務共享”這一管理模式。財務共享中心的出現(xiàn)不僅可以幫助企業(yè)解決許多問題，而且可以通過應用財務共享的概念，不斷提高業(yè)務和財務集成的效率，有效地整理、保存、傳輸數(shù)據(jù)和信息，從而降低成本、提高經營生產效率，有助于提高大型企業(yè)的市場競爭力。因此，本文主要研究內容是財務信息共享服務，以電商巨頭企業(yè)蘇寧易購為例來反映我國各大型企業(yè)實施情況，逐步深入了解蘇寧易購關于財務共享服務中心的建設情況，介紹和分析其建設過程、運行效果，然后總結出其實施財務共享服務中心的現(xiàn)存問題，最后得出結論并提出解決措施。通過本文的研究，為大型企業(yè)提供財務共享服務理論依據(jù)，這樣不僅給正在籌備建設財務共享服務中心的中國企業(yè)提供系統(tǒng)理論的視角，更是讓建設中的企業(yè)針對蘇寧易購具體實施財務共享服務中心步驟方案收獲新的啟發(fā)。1.2國內外研究現(xiàn)狀1.2.1財務共享服務的概念財務共享服務最早起源于RobertW.Gunn（1993）提出的“共享服務”概念。他認為財務共享是一種新的管理方法，在這種方法的指導下，企業(yè)可以從分散的會計結構中占據(jù)市場競爭的主導地位。Moller（1997）定義了財務共享服務的概念，該概念定義為：“業(yè)務流程的處理是財務共享服務中心的基礎，其目的是優(yōu)化流程管理和組織體系，提高工作效率、減少成本，最終實現(xiàn)公司價值?！弊鳛楣蚕矸盏膭?chuàng)始人之一，BarbaraQuimn（2000）在《公司的金礦—共享服務》中提出，共享服務是“客戶”+“服務費”的商業(yè)模式；我國最早提出企業(yè)共享整合概念的是李濤江和李雷鳴（2003），其定義就是將普通財務、人力資源管理、信息和其他輔助性業(yè)務整合到一個獨立的共享服務中來運行；王葒和李桂芳（2004）從其三個重要的方面來明確其具體含義:一是通過共享服務，傳統(tǒng)上分開執(zhí)行的業(yè)務能集合到一個組織實體中。二是共享服務中心是以分享資源、組織員工和技術，并提供特定服務為構建基礎的。三是由服務水平協(xié)定來控制企業(yè)與共享服務中心的關系，在此基礎上的共享服務中心運營通常是以提供服務、收取費用為基礎的；呂丹（2008）認為，財務共享服務是在技術共享、流程轉換和人員集中的基礎上，然后建立的一種新的業(yè)務運作方式。Donna（2012）指出財務共享服務應在一定程度上把分散在各地的資源集中，再從中收取勞動費。李樹斌（2015認為，財務共享服務是小企業(yè)向大企業(yè)轉型的必要途徑，也是業(yè)務范圍廣泛的大型企業(yè)未來財務管理的發(fā)展方向。1.2.2財務共享服務的模式Martin(2006)認為財務共享服務能夠通過集中管理分散業(yè)務的模式來合理分配公司資源，降低公司成本?？旅鳎?008）認為，共享服務與集權管控相結合適合我國企業(yè)現(xiàn)階段的環(huán)境，這樣不僅解決了實際的管理與控制問題，還有助于實現(xiàn)企業(yè)降本增效的總體戰(zhàn)略目標；而趙晨（2010）認為，理論界共有四種最受歡迎的財務共享模型：基本模型、市場模型、高級市場模型和獨立經營模型。在財務共享服務中心的準備籌備階段，每個公司可以結合自身不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式；何瑛（2010）則深入探討了財務共享服務的組織結構，共享服務作為中間組織形式，與傳統(tǒng)的集中式模型和部門劃分式的組織模型不同，它將財務共享服務概括為三種：實體財務共享服務中心，虛擬財務共享服務中心和混合財務共享服務；Johnson（2012）提出，財務共享服務是一種將技術和工作人員相集成，并采用新型的技術來集中統(tǒng)一管理形成規(guī)模經濟的財務業(yè)務的過程。1.2.3財務共享服務的構建Melchior（2009）在《服務共享:管理者之旅》中闡述了如何從地理選擇，人員整合，部門協(xié)調，流程設置，技能培訓，績效評估，成本費用等方面構建財務共享服務中心；丁文欣（2010）提出，建設財務共享服務中心有優(yōu)化和整合管理流程、重視服務本質這兩個重要任務，雙方都需要制定服務要求和收費標準的條款；楊寅和趙立彬（2016）總結出，財務共享服務中心的建設主要包括組織形式、信息系統(tǒng)、管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃和流程設計這四個方面；陳瀟怡（2017）則基于大數(shù)據(jù)背景研究了財務共享服務中心的構建，規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略結構、目標和職能，明確企業(yè)各個期間的目標和業(yè)務范圍、推進企業(yè)主要措施。1.2.4財務共享服務的優(yōu)勢及實施效果Hirschfield（2010）認為建設共享服務中心的作用就是集中處理企業(yè)重復性機制的內容，這可以產生規(guī)模經濟并促進信息傳輸；Johnson（2012）認為，財務共享服務可以提高服務質量，減少工作量并節(jié)省運營成本。金蓮花和王華（2016）比較了23家公司，發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心可以節(jié)省企業(yè)成本并增加核心業(yè)務利潤比例；管勇（2017）認為長虹集團將財務管理職責分為全集團的戰(zhàn)略級別、部門和業(yè)務部門級別三個層次。財務共享服務中心專門處理重復性高的會計工作，整個集團都覆蓋了經濟業(yè)務的交易處理，加強了總部對財務人員的管控；李艷紅和吳玥瑭（2018）的研究表明，中興通訊公司價值再造是基于財務共享服務的概念，符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，突破了傳統(tǒng)業(yè)務部門的界限，建立統(tǒng)一合理的財務管控模式，通過對企業(yè)價值的再造來實現(xiàn)企業(yè)增值；傅博聞（2019）以華為公司為例，認為財務共享服務中心使得公司對全球財務狀況的把控更為有效，放眼望去近十年，正是財務共享服務中心為華為公司的迅速發(fā)展提供了充分的風險控制和物力資源保證。1.2.5財務共享服務的完善建議Anonymous.Fiserv（2014）在共享服務的研究中，相信財務共享服務中心成功的關鍵因素是計劃的總體流程與管理層的管理完全一致。企業(yè)可以充分利用自身優(yōu)勢，重組內部資源，以利潤中心為經營目標，調整服務水平，與供應商協(xié)商價格；賀艷紅（2018）提出確保中國企業(yè)財務共享服務中心有效運作的措施，包含改變職能概念，明確中心定位，完善前期準備，降低轉型成本、實施工作輪崗以及整合人力資源；葛琪（2019）提出企業(yè)進一步優(yōu)化次啊五共享信息系統(tǒng)和服務系統(tǒng)、培養(yǎng)財務管理人員的有效實施財務共享服務的對策；武海燕（2020）認為,建設原始的財務共享中心應從財務機器人,實現(xiàn)財務流程自動化、智能共享平臺這三個方面改進，實現(xiàn)業(yè)財稅深度一體化，促進公司整體經營戰(zhàn)略的發(fā)展；徐莎莎（2020）提出了財務共享服務模式的完善建議，第一充分考慮系統(tǒng)的靈活性，第二完善人力資源管理，第三節(jié)約開發(fā)與維護成本，第四做好風險管理工作。綜上所述，財務共享服務作為新型的管理模式，產生于西方國家，應用非常廣泛，它可以提升企業(yè)市場競爭力，是企業(yè)實施財務管理轉型的一個必要路徑，所以構建財務共享服務必然也引起了國內外特別多的學者的重視。從以上文獻分析來看，無論是國外學者還是國內學者的研究成果以及企業(yè)的實踐效果，在研究內容上，國內外的研究普遍基于關于財務共享的理論分析以及針對成功實施的企業(yè)采用案例分析法。但是在研究時間來看，我國對“共享服務”的研究起步晚，雖然對共享服務的理念進行不斷創(chuàng)新，并把理論結合實際，密切結合我國各大型企業(yè)的經營情況對財務共享服務中心的構建提出了修改意見。但是，我國實施財務共享服務中心的案例還并不多，所以還需進一步擴充實施財務共享服務的經驗，那么深入探討國內企業(yè)建設財務共享服務中心的問題是我們財務人員現(xiàn)在急需做的事情。1.3研究內容與方法1.3.1研究內容本文研究內容總共分為六個部分：第一部分是概述論文的研究背景、研究意義、研究思路及文獻綜述等內容；第二部分是介紹財務共享服務的理論基礎；第三部分是研究蘇寧易購財務共享服務中心建設背景；第四部分是研究蘇寧易購財務共享服務中心建設分析，重點研究其構建及運行效果；第五部分是分析蘇寧易購財務共享服務中心建設改進措施；第六部分是結論與展望。1.3.2研究方法本文采用兩種研究方法：文獻閱讀法，充分利用圖書館書籍與期刊以及中國知網(wǎng)、中英文數(shù)據(jù)庫等網(wǎng)絡引擎，搜集并閱讀國內外大量相關文獻，研究國內外大型企業(yè)建設財務共享服務中心的案例；案例研究法，在查閱文獻的基礎上，本文以蘇寧易購為例，從該企業(yè)的建設背景、運行分析、現(xiàn)存問題等方面進行研究，對蘇寧易購財務共享服務中心的建設進行分析總結并提出相關措施。2財務共享服務的相關理論2.1相關概念2.1.1共享服務“共享服務”的概念是福特公司1980年在美國提出的。它是指在擁有多部門的企業(yè)中組織管理職能的一種模式。企業(yè)將財務，人力資源，IT技術等活動與原來的業(yè)務部門分離，由一個單獨建立的實體提供統(tǒng)一的管理，那么這個獨立實體就是共享服務中心。共享服務模式的作用在于整合企業(yè)資源、降低企業(yè)成本、提高管理效率，所以企業(yè)組織結構的優(yōu)化為接下來共享服務的出現(xiàn)提供了合適的時機，并由此吸引了許多企業(yè)管理層的重視與應用，也讓許多專業(yè)學者對實施案例展開了分析。2.1.2財務共享服務中心財務共享服務中心是企業(yè)一個重要組成部門，并不是獨立運營的，它只是通過部門與獨立公司之間，采用有效的運作方式來解決企業(yè)重復投資和財務職能建設效率低下的問題，是企業(yè)統(tǒng)一管理業(yè)務模式的最新應用，適用于財務共享發(fā)展的基礎、高級和市場階段。一般，財務共享服務中心建成后企業(yè)業(yè)務結構如下圖2.1所示。圖2.1共享服務下企業(yè)組織結構變革圖2.2相關理論基礎2.2.1規(guī)模經濟理論規(guī)模經濟理論的概念是，當公司產品的絕對量在一定時間內增加時，其單位成本將降低，也就是說，擴大經營規(guī)模來降低平均成本，從而提高利潤水平。建設財務共享服務中心最重要的特征是集中處理企業(yè)各子公司獨立開展的同一業(yè)務，并按照標準進行整合。這不僅可以有效地減少重復業(yè)務量，還可以有效地利用人力和物力資源，充分發(fā)揮規(guī)模經濟的作用。2.2.2流程再造理論流程再造理論是在1990年由美國的MichaelHammer和JamesChampy提出。流程再造是一種企業(yè)活動，是從根本上重新分析和設計企業(yè)程序并管理相關的公司變更，以追求績效并促進公司發(fā)展。企業(yè)實施財務共享服務的目的恰恰是將原始的高標準和大量業(yè)務流程分開，以開發(fā)更有效的流程。財務共享服務以流程再造理論為基礎，為企業(yè)帶來最大的利益，即利用最少的勞動力創(chuàng)造出了更多的價值，并控制較低的增值成本。此外，它還可以整合企業(yè)的財務功能并最大化其功能，減少決策錯誤，提高防范危機的能力，加強風險控制水平。2.2.3扁平化管理理論扁平化管理是指當層次結構的組織形式不再能滿足企業(yè)需求時，減少多余的管理層數(shù)量，使管理決策可以及時指導生產和經營水平的活動。同時，生產業(yè)務活動生成的信息也可以快速反饋給管理人員，以協(xié)助管理決策活動。財務共享服務中心只是打破了企業(yè)建立各級財務部門的垂直模式，將原有子公司的非核心業(yè)務整合到一個新部門中，形成扁平化的結構。3蘇寧易購財務共享服務中心的建設背景3.1蘇寧易購的基本情況蘇寧易購成立于1990年，并于2004年正式上市。它是中國3C家電連鎖零售業(yè)的佼佼者，到目前為止，它主要經營日用品、電子產品和虛擬產品的銷售和服務，按其規(guī)劃2021年將在全國開店12000家。蘇寧易購從成立之初就一直響應社會與時代的號召不斷改革創(chuàng)新，隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的盛行，蘇寧易購開始實施線上經營銷售商品模式，結合了全國各地的線上服務系統(tǒng)和實體門店的現(xiàn)有資源，致使全國的銷售額大幅度增長。本文之所以選擇蘇寧易購集團作為案例研究對象，是因為：首先，蘇寧易購成功上市后，數(shù)據(jù)公開透明以及財務結構不斷發(fā)展等，有效地保證了本文的數(shù)據(jù)需求；其次，2007年蘇寧易購開始進行財務管理轉型，2008年開始構建財務共享服務中心，經過4年的不懈努力，蘇寧易購終于在2012年全面實施財務共享服務，是我國較早建立起財務共享服務中心的大型企業(yè)，具備相對比較完整的實施財務共享服務經驗，研究價值豐富；第三，蘇寧易購建設財務共享服務中心步驟和其信息系統(tǒng)擁有自身特色，是中國首家具有商業(yè)化性質的財務共享服務中心。同時，蘇寧易購從創(chuàng)建至今一直持續(xù)經營，能夠提供長期以來非常穩(wěn)定的數(shù)據(jù)。3.2蘇寧易購的財務情況縱觀2010年至2020年，除了2020年受全國疫情影響外，蘇寧易購收入和規(guī)?；径荚诓粩嘣黾?。直至2020年末，蘇寧易購的股本總數(shù)已經達到931004.0萬股，營業(yè)收入約為2584.59億元。表3.2蘇寧易購財務情況年份股本（萬股）營業(yè)收入(億元)凈利潤（億元）2010年699621.2755.0441.052011年699621.2938.8848.862012年738304.3983.5725.052013年738304.31052.921.042014年738304.31089.258.242015年931003.91355.487.582016年931003.91485.854.932017年931003.91879.2840.502018年931004.02449.57133.22019年931004.02692.2998.432020年931004.02584.59-39.13這幾年發(fā)展來，蘇寧易購持續(xù)進行轉型和創(chuàng)新，實施流程再造和組織結構更新，具有跨渠道、類別和客戶群的運營能力，從而成為零售業(yè)中擁有線上與線下同時進行銷售和服務的領跑者。在全新布局方面，蘇寧易購的智能零售方法已得到具體實施并處于快速發(fā)展的階段。截至2020年，蘇寧易購產品銷售額同比增長9.92％，其中網(wǎng)上銷售額同比增長21.60％，遠高于同行業(yè)的增速。4蘇寧易購財務共享服務中心的建設分析4.1蘇寧易購財務共享服務中心建設要素4.1.1蘇寧易購財務共享服務中心建設目標（一）降低成本、提高效率制定一個符合企業(yè)自身發(fā)展目標的財務共享服務中心方案，必須先從財務運行成本和財務運行效率著手優(yōu)化公司的財務管理，這樣才能有效地幫助公司高級管理層工作人員做出長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，使公司在市場中占據(jù)主導地位。表4.1蘇寧易購存貨、平均存貨、主營業(yè)務成本比較2004年2005年同比增長存貨(億)20.177.7162%平均存貨13.96.5114%主營業(yè)務成本143.982.275.13%從表4.1可以看出，蘇寧易購2005年主要業(yè)務成本增長率遠低于平均存貨增長率，同比增長率分別為75.13％和114％，導致蘇寧易購存貨周轉率降低和經營成本上升的原因正是蘇寧易購于2004年正式上市后迅速發(fā)展，所以如何最大程度地減少降低規(guī)模擴張所帶來的風險，已成為蘇寧易購的當務之急。借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)的經驗，建設財務共享服務中心成為蘇寧易購最好的選擇，財務共享服務中心不僅量化分析了蘇寧易購的業(yè)務數(shù)量和平均成本，更重要的是還大程度地提升了企業(yè)整體工作效率。（二）提供戰(zhàn)略目標支持蘇寧電器從上市后一直保持著高水平的速度開展瘋狂擴張，并已從一線城市的主要商業(yè)區(qū)發(fā)展為二線和三線市場。由于各種類型的門店都在持續(xù)增加，受到邊際效用的影響，銷售量和平均銷售額大幅下降。從上述表格中可以看到，2003-2005年蘇寧易購的營業(yè)收入同比下降了26.32％和34.38％，因此，蘇寧易購因擴容而導致財務管控分權化和人工成本直線上升的問題迫在眉睫。

蘇寧易購在2007年的時候，結合“跨區(qū)域整合”的理念，計劃建立一個統(tǒng)一的獨立平臺，即共享服務中心，它幫助蘇寧易購將戰(zhàn)略規(guī)劃貫徹到每一個門店和崗位，這有利于加強總部對旗下分公司和實體店面進行有效的財務管控。（三）增強分公司和部門的溝通和協(xié)調蘇寧電器上市后，它迅速擴張并在全國范圍內建立了分支機構和子公司。與此同時，由不同的部門進行財務管控，不可避免地導致財務核算權力下放，管理費用也隨之不斷上升，那么這種情況就嚴重限制了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的進一步實施和發(fā)展。所以務必建設財務共享服務中心來提升財務業(yè)務集成水平，進行集中化和統(tǒng)一化來管理分公司和子公司，為其提供財務方面服務、整合分散業(yè)務流程，提高日常業(yè)務處理效率和管理人員溝通協(xié)調能力。這樣有助于蘇寧易購隨時監(jiān)控著總部旗下公司的財務情況和經營成果并進行統(tǒng)一指導。4.1.2蘇寧易購財務共享服務中心建設進程2007年，蘇寧電器以商業(yè)鏈形式建立了國內首家擁有自身企業(yè)特色的財務共享服務中心，它所建設的財務共享服務中心不止為下屬公司提供服務，還對除開本企業(yè)以外的公司提供財務共享軟件外包服務，其業(yè)務處理內容主要涉及物流、金融、零售業(yè)、房地產等方面。其中蘇寧易購財務共享服務中心建設進程總共經歷了四個階段：準備籌劃階段、單業(yè)態(tài)模式階段、多業(yè)態(tài)模式階段、完善階段。準備籌劃階段（2007-2008年）：蘇寧易購2004年成功上市后，企業(yè)生產規(guī)模和業(yè)務經營范圍擴大，許多財務問題則日益顯露出來。針對此情況，蘇寧易購首先建立集中式財務管理平臺，確保更有效地管控旗下分公司和全國各地的實體門店；隨后，2007年蘇寧易購成功初步建設財務共享服務中心，促進財務和技術兩大部門合作，管控總部旗下所有公司的財務。單業(yè)態(tài)模式階段（2009年）：蘇寧易購以零售業(yè)務為主，發(fā)展業(yè)務板塊，完成了財務共享建設的大體規(guī)劃，為下一階段的發(fā)展做好準備。多業(yè)態(tài)模式階段（2010-2014年）：蘇寧易購除開零售業(yè)務以外，還拓展了許多新的領域，如：商業(yè)廣場、金融、房地產等，具備非常完整的共享組織結構。與此同時，蘇寧易購積極尋求海外市場，促進財務共享服務全球化。完善階段（2015年-至今）：2010年，蘇寧易購為旗下所有的國內實體店面提供了財務核算服務；2012年，蘇寧易購的分支機構也基本實施了財務共享服務；2015年，蘇寧易購建設的財務共享服務中心更加深層次地優(yōu)化信息系統(tǒng)、業(yè)務流程管理，從此就正式向公司化轉型。但蘇寧易購的財務共享服務中心運行仍存在著許多問題，比如依舊實施原始的財務共享服務路徑，并沒有及時做出改進和革新。因此，蘇寧易購建設的財務共享服務中心在今后的發(fā)展中仍需要不斷完善。4.1.3蘇寧易購財務共享服務中心建設構架蘇寧易購于2008年成功建設了財務共享服務中心，現(xiàn)如今，它已經擁有三個二級中心和一個直屬管理部門的相對完整的組織結構。并根據(jù)財務共享服務中心的設計目標和原則，蘇寧易購重新整合了現(xiàn)有的財務方面業(yè)務，將原始財務核算和其他業(yè)務全都集中到該中心來進行統(tǒng)一處理，則其分支機構和子公司就不需要再單獨設置的會計職位。蘇寧易購財務共享服務中心主要采用全程供應鏈思想，為了落實全程供應鏈思想，蘇寧易購應用的是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（SAP），包括管理會計功能、財務管理功能和資產管理功能；網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)（SOA），包括通信費處理、運輸費處理和商務娛樂飛處理；資金管理系統(tǒng)（FMS），包括資金結算、基本管理、業(yè)務處理、銀行企業(yè)直連、接口和投資平臺；票據(jù)影像系統(tǒng)（DCMIOP），包括票據(jù)掃描和整理、票據(jù)產品和裝訂、票據(jù)歸檔和保管這四大信息系統(tǒng)。蘇寧易購財務共享服務中心具體組織架構如下圖4.1所示：圖4.1蘇寧易購財務共享服務中心組織架構圖4.1.4蘇寧易購財務共享服務中心業(yè)務流程財務共享服務中心的實施主要依靠有效的數(shù)據(jù)傳輸和存儲來標準化處理高度重復的財務任務。由此可見，為了確保財務共享服務中心能夠成功運作，企業(yè)需要優(yōu)化財務業(yè)務處理流程才為其提供基本保障。那么蘇寧易購財務共享服務中心目前主要包括以下四個業(yè)務流程：（一）應付賬款流程蘇寧易購財務共享服務中心最核心的流程之一是應付賬款流程。應付賬款流程主要由蘇寧易購與供應商方共同依據(jù)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、票據(jù)影像系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)等來處理，以此來穩(wěn)定財務共享服務中心的高效運行。下圖4.2為蘇寧易購處理應付賬款業(yè)務的流程圖：圖4.2蘇寧易購應付賬款流程圖（二）應收賬款流程財務共享服務中心最基礎的業(yè)務就是應收賬款流程，主要是用來解決蘇寧易購與購貨客戶之間發(fā)生的財務業(yè)務，其內容包括接受訂單及合同管理、開具發(fā)票及賬務處理、收款及票據(jù)處理和對賬反饋等，因此應收賬款需要高度標準化的流程處理，才能達到企業(yè)應收賬款業(yè)務的要求。下圖4.3為蘇寧易購應收賬款業(yè)務的流程圖：圖4.3蘇寧易購應收賬款業(yè)務流程圖（三）固定資產流程蘇寧易購屬于零售行業(yè)的佼佼者，可想而知，其固定資產種類數(shù)不勝數(shù)，因此企業(yè)需要重點關注固定資產的處理才能實現(xiàn)資源合理配置。其中蘇寧易購固定資產流程主要內容包括：資產購置、資產折舊、資產維護、資產處置和資產盤點這五個方面的業(yè)務。下圖4.4為蘇寧易購處理固定資產的流程圖：圖4.4蘇寧易購固定資產流程圖（四）費用報銷流程蘇寧易購財務共享服務中心另一個關鍵流程就是費用報銷流程。因為費用報銷流程采用的SOA系統(tǒng)可以幫助蘇寧易購旗下的分公司和子公司的員工執(zhí)行跨地區(qū)、跨時間的費用報銷操作，從而降低企業(yè)的經營費用并提高企業(yè)員工的工作效率。費用報銷流程主要包括接受和掃描票據(jù)、審核單據(jù)與錄入數(shù)據(jù)、財務處理、銀行支付和員工服務。下圖4.5為蘇寧易購處理費用報銷的流程圖：圖4.5蘇寧易購處理費用報銷流程圖（五）總賬流程通常，以上四個流程是蘇寧易購建設財務共享服務中心的業(yè)務節(jié)點，但是剩下的其他流程所產生的業(yè)務結果將在總賬流程中進行集成，因此，在會計流程中，總賬流程一直起著關鍵作用。下圖4.6為蘇寧易購總賬處理的流程圖：圖4.6蘇寧易購總賬處理流程圖4.2蘇寧易購財務共享服務中心運行效果分析財務共享服務中心的建設起著不可估量的作用，為蘇寧易購帶來了突飛猛進的發(fā)展，以下將對比蘇寧易購近年來總資產、管理和人工費用等方面的數(shù)據(jù)變化來進一步其分析建設財務共享服務中心后的運行效果。（一）提高財務業(yè)務效率蘇寧易購建設財務共享服務中心后，大幅度削減了傳統(tǒng)財務人員量，使每一位專業(yè)的財務人員花越來越多的時間在制定企業(yè)的決策和戰(zhàn)略上來，并且采用企業(yè)的信息系統(tǒng)實時登記和分析財務數(shù)據(jù)。表4.2蘇寧易購財務共享有關數(shù)據(jù)表年份管理人員（人）管理費用（元）財務人員（人）財務費用（億元）資產總額（億元）資產總額/財務人員20078245517-0.881630.3152200810348638-2.232160.3385200914489853-1.733580.41962010144113977-3.604390.44932011106521963-4.035990.6220201282424800-1.867620.95252013100128904-1.498230.910320141142349650.678220.8518201513224314511.048810.607120168023914564.1613720.94232017750499883.0615731.5921201881152145612.3519951.3702201975049145622.3723691.6271從上述表格

4.2

中，我們可以看出2007年每人大約管理0.3152億元上升至

2020年每人大約管理1.6271億元，說明每個財務工作人員管理的資產在不斷的上升，也就意味著在2007年蘇寧易購實施財務共享服務后財務人員的工作效率一直在上升，進一步提高了企業(yè)經營水平。表4.3蘇寧易購財務共享有關數(shù)據(jù)表年份管理人員增長率（%）管理費用增長率（%）財務人員增長率（%）資產總額增長率（%）200748.2025.0090.7785.23200825.4960.0023.4032.52200940.0412.5033.7065.742010-0.4844.4414.5422.632011-26.0961.54-1.0436.452012-22.6314.29-16.9327.21201321.4816.67138.01201414.0921.436.75-0.12201515.7626.4750.367.182016-39.339.300.3455.732017-6.4825.64-32.1414.6520188.136.1247.3726.832019-7.52-5.77018.75從以上兩個表可以看出，蘇寧易購在2007年建立了財務共享服務中心后，管理費用和管理人員的增速不斷下降，均低于總資產的增速。這表明了企業(yè)實施財務共享服務后的規(guī)模隨著不斷擴大，運營效率得到了極大的提高，管理成本和人員也在預算之內。從2007年至2020年，財務人員的數(shù)量持續(xù)增加，這表明分配給財務人員進行管理的總資產不斷增加，那么隨之財務共享服務中心也要求員工務必有效地處理業(yè)務。從總資產來看，蘇寧易購2014年因為互聯(lián)網(wǎng)轉型總資產下降外，總資產基本每年均呈上升趨勢，但財務管理人員增速在過去13年里卻一直呈負增長趨勢，說明蘇寧易購會有效地控制了員工數(shù)量，同時擴大了業(yè)務規(guī)模（二）降低運營成本結合蘇寧易購2007年至2020年的各項數(shù)據(jù)來看，蘇寧易購節(jié)約財務成本主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，采用財務共享服務中心整合各個地區(qū)實體門店的財務服務，以降低會計成本；第二，利用財務共享服務中改造原始的財務流程來提高效率并降低處理成本；最后，隨著蘇寧易購持續(xù)發(fā)展財務共享服務中心，提高業(yè)務處理效率的同時也隨之減少了大量的人力成本。（三）起到了戰(zhàn)略支持的作用作為中國大型企業(yè)的領先者，蘇寧易購核心一直是戰(zhàn)略管理。而蘇寧易購建設財務共享服務中心，使其可以為蘇寧易購高級管理主管提供有效的信息，從而做出重要的財務決策。財務共享服務中心把蘇寧易購旗下的分支機構獨立的財務運營和流程進行標準信息化處理，精準細致化的流程設計給每個公司提供了更高水平服務質量，吸引了全國各地的消費者，幫助蘇寧易購迅速搶占市場份額，加快拓展業(yè)務范圍，促進企業(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。5蘇寧易購建設財務共享服務中心的現(xiàn)存問題通過分析案例，可以發(fā)現(xiàn)蘇寧易購在實施財務共享服務過程中普遍存在以下問題：（一）信息整合能力不足盡管蘇寧易購已經增加了對信息系統(tǒng)建設的投資并實現(xiàn)了期初的數(shù)據(jù)集成，但是它尚未達到信息系統(tǒng)財務共享服務有關數(shù)據(jù)處理的要求，因為共享性不高的緣故，數(shù)據(jù)信息無法在財務業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)之間進行更好的轉換，并且各種信息系統(tǒng)之間的相關性很低。此外，盡管蘇寧易購使用網(wǎng)絡報銷技術等系統(tǒng)，還不斷開發(fā)了新的系統(tǒng)，例如票據(jù)影像系統(tǒng)，但這些信息技術系統(tǒng)仍然存在不足，如財務報表收入及費用明細不完整、系統(tǒng)首頁界面不清晰等問題，同時，信息化系統(tǒng)之間的聯(lián)系不密切，沒辦法充分發(fā)揮協(xié)同效應，因此無法有效的集成數(shù)據(jù)和信息，還需后續(xù)進一步改進。（二）核心價值財務工作不足蘇寧易購雖然采用了財務共享服務，但在財務共享服務中心的人才建設速度非常慢，并沒有建立專業(yè)的人才隊伍來壯大共享中心。盡管最初的財務部門人員具有很強的基本業(yè)務處理能力，但他們缺乏專業(yè)的財務管理知識，例如風險管理和財務分析，顯然不能為企業(yè)提供有價值的核心財務工作。另外，介于財務共享服務中心的緣故，財務人員必須隨時與廣泛的業(yè)務進行溝通，并且不能面對面地進行溝通，因此他們無法及時了解和掌握業(yè)務部門的動態(tài)而準確地完成核心財務任務。對此，核心財務工作的轉變是制約我國財務共享進一步發(fā)展的重要障礙。（三）流程管理執(zhí)行力度不足蘇寧易購在流程管理水平、流程管理理念等方面與國外比較還存在一定的差距，這是因為實施財務共享服務的背景與目的和國外的企業(yè)有所不同，蘇寧易購是在經濟迅速發(fā)展、企業(yè)規(guī)模不斷擴大、財務管理理念和方法落后的背景下開始實施財務共享服務，其主要目的是為了加強企業(yè)集團的管控能力，以及提高財務效率和質量。因此，希望利用變革流程的方式加強其管控能力，但是由于缺乏更深度的認識，定位和目標的不恰當使得蘇寧易購沒有嚴格執(zhí)行制定的流程管理制度。比如，流程管理部門進行流程管理的過程中，只有自我管理和優(yōu)化，而沒有專業(yè)人員進行流程的持續(xù)改進，導致無法有效執(zhí)行和推進流程改進方案，出現(xiàn)流程管理制度執(zhí)行力度不足的情況。6蘇寧易購建設財務共享服務中心的改進措施結合蘇寧易購建設財務共享服務中心的現(xiàn)狀及問題，為促進蘇寧易購財務共享服務中心的不斷優(yōu)化現(xiàn)提出以下相關保障措施：（一）完善信息系統(tǒng)，加強信息整合力度財務信息系統(tǒng)大型企業(yè)信息化發(fā)展的動力，在蘇寧易購建設財務共享服務中心時，可以明顯發(fā)現(xiàn)集成度高的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)是其成功實施的關鍵因素，通過系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的相互運行配合，完成系統(tǒng)中科學高效的信息共享。建立科學的信息系統(tǒng)，在信息系統(tǒng)中傳遞和運行大量的業(yè)務數(shù)據(jù)，將彼此單獨的業(yè)務和財務系統(tǒng)整合到一起，防止業(yè)務和財務信息分離，實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的有效集成和共享，提高大型企業(yè)會計信息化進程，提升大型企業(yè)的運營效率。（二）采用云計算技術，加強移動辦公蘇寧易購建設財務共享服務中心后，雖然財務數(shù)據(jù)依據(jù)信息系統(tǒng)加快了記錄、流通和運行的效率，節(jié)約了運行成本，但是蘇寧易購的財務共享服務中心在信息系統(tǒng)和流程管理中的效率仍有不足，如沒有全面普及虛擬客戶端而導致無法運行大型信息系統(tǒng)。云服務可以解決大規(guī)?？蛻舳说膯栴}，并及時滿足各個地方的大型企業(yè)財務需要。采用云計算技術簡化配置實體客戶端，降低設備成本，滿足蘇寧易購零售業(yè)的協(xié)同管理要求，實現(xiàn)企業(yè)內部業(yè)務和財務統(tǒng)一。除此以外，還可以把云端數(shù)據(jù)及時發(fā)送至財務共享服務中心，實現(xiàn)移動辦公來保證數(shù)據(jù)的實時性，擺脫傳統(tǒng)的員工只能在辦公室辦公的束縛。（三）重視優(yōu)化流程，構建大數(shù)據(jù)分析模式流程的不斷優(yōu)化可以有效地保證及時更新信息系統(tǒng)，通過實時監(jiān)控和優(yōu)化業(yè)務操作，解決流程管理中存在的問題和資源損耗的情況。而蘇寧易購建設的財務共享服務中心出現(xiàn)了業(yè)務處理與流程操作相分離的問題，可見迫切需要業(yè)務流程與設計進一步，致使流程再造程序順利完成。并通過建立數(shù)據(jù)中心，借助大數(shù)據(jù)分析方法，處理財務信息和其他中心的數(shù)據(jù)，例如，根據(jù)客戶的財務數(shù)據(jù)和信用等級確定其履行協(xié)議的能力。同時，建立數(shù)據(jù)中心對特定財務數(shù)據(jù)進行信息管理，以增強企業(yè)管理水平和管理能力。（四）完善員工績效考核制度，健全管理體系績效管理為大型企業(yè)實施財務共享服務提供了有效保證，在信息系統(tǒng)的支持下，可以第一時間管理企業(yè)的業(yè)務完成數(shù)和員工的業(yè)務情況。由于蘇寧易購對外出售財務共享服務軟件，并為其他大型企業(yè)提供財務共享服務，因此可建立以利潤額和營業(yè)額作為輔助指標的科學績效考核制度，這不僅有利于激發(fā)員工的工作積極性，更是加大了對公司員工的管控作用。同時，還可以建立健全企業(yè)知識管理體系，有利于大型企業(yè)員工提高自身財務專業(yè)技能，保證發(fā)展員工的財務工作能力，為財務共享服務中心打下堅實的基礎，培養(yǎng)復合型人才。7結論在信息化快速發(fā)展的時代，各大企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，所以只有不斷改進財務管理模式，才能進一步提升企業(yè)的財務能力和管理質量。財務共享服務作為現(xiàn)如今最先進的管理方式，對企業(yè)迅速發(fā)展有著不可估量的作用，值得我們引起重視。然而我國財務共享服務中心與西方國家相比，研究時間較晚，相關理論也還不夠成熟，使得我國許多企業(yè)在建設財務共享服務中心的過程中遇到大量有待解決和探索的問題。所以本文通過分析蘇寧易購財務共享服務中心的建設情況，深入探討財務共享服務中心的建設過程以及存在的不足，并依據(jù)企業(yè)實施財務共享服務中心的完美構想，從優(yōu)化財務共享服務信息化系統(tǒng)、采用云計算技術移動辦公、強化流程管理制度的執(zhí)行力及完善績效考核制度這四個方面提出蘇寧易購實施財務共享服務中心改進建議。希望我國大型企業(yè)借鑒其成功經驗，收獲新的啟示，促進我國財務共享服務的發(fā)展和完善，提高和改進我國大型企業(yè)應用財務共享服務的水平。最后，由于自身學識水平、資料的掌握和實務經驗的有限，對于企業(yè)財務共享服務中心建設研究結論還存在不足，需要進一步完善。

參考文獻武海燕.企業(yè)財務共