GE的群策群力案例

2024/11/31GE的群策群力（Work-Out）行動(dòng)學(xué)習(xí)案例分享2024/11/3241%2800億93億凈利潤(rùn)從15億美元上升為93億美元，員工從40萬(wàn)減少到30萬(wàn)

1998年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了2800億美元

1981-1998，GE的年收益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元

1005億本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)杰克·韋爾奇群策群力的主人翁文化與執(zhí)行文化成果通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十。公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。

通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。

通用電氣當(dāng)時(shí)的情況1960年加盟公司-初級(jí)工程師1968年-公司最年輕總經(jīng)理，化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理1979年-公司副董事長(zhǎng)1981年，經(jīng)過(guò)9年的考評(píng)，成為通用電氣史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO杰克·韋爾奇1998年，GE股票每股的總回報(bào)率高達(dá)41%2024/11/331981年，杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司。在1988年中，韋爾奇與當(dāng)時(shí)的管理發(fā)展中心主管Jim

Baughman，去了通用電氣位于Lousiville的家電園一趟。由于憂慮主要家電業(yè)務(wù)的惡劣質(zhì)素和低生產(chǎn)效率，韋爾奇接見了不同組別的前線員工，由于經(jīng)理階層不在，那些員工可暢所欲言。當(dāng)問及有哪些改善方法時(shí)，他重復(fù)地聽到這些回應(yīng)：“我們有很多想法，也知道要做什么，可是無(wú)人愿聽，也無(wú)人批準(zhǔn)我們?nèi)プ觥！?/p>

當(dāng)問及經(jīng)理階層，為何不依員工的提議去做時(shí)，他們則回答：“我們沒有時(shí)間。我們只有約以往一半的管理人手，但工作則跟以往一樣多。我們要回應(yīng)組織的要求，要填表，要開會(huì)。當(dāng)我們要作出新嘗試時(shí)，我們要通過(guò)很多重‘人’關(guān)，才取得批準(zhǔn)和金錢，最后換來(lái)的，卻是錯(cuò)過(guò)開展項(xiàng)目的時(shí)機(jī)。既然如何，又何必去試？”情景：2024/11/34韋爾奇幾乎所到之處都聽到類似上述的情況：工人有點(diǎn)子，卻無(wú)權(quán)執(zhí)行；經(jīng)理有權(quán)，卻無(wú)時(shí)間去評(píng)估和批核；形成組織的瓶頸，官僚僵化，令公司無(wú)法以最佳狀態(tài)去營(yíng)運(yùn)。另一方面，來(lái)自管理發(fā)展中心的參加培訓(xùn)者和職員，以及一些顧問，也不斷指出：“太多工作但人太少了”。在回公司的飛機(jī)上，通用電氣公司管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人和韋爾奇都在思考著這些問題?！霸蹅冋乙环N令工作暴露于系統(tǒng)之外的方法，”他們對(duì)對(duì)方說(shuō)道，“就把這個(gè)過(guò)程叫‘群策群力’吧?！?/p>

2024/11/35群策群力促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝?zhí)行力的基本原理

為什么“群策群力”能夠促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝?zhí)行力？這是因?yàn)樵凇叭翰呷毫Α钡倪^(guò)程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問題的同時(shí)，從5個(gè)方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注延伸性開發(fā)系統(tǒng)思考鼓勵(lì)橫向思考賦予真正的權(quán)力和責(zé)任注入快速的周期變化并迅速制定決策2024/11/36

關(guān)注“延伸性”當(dāng)組織目標(biāo)定得很低時(shí)，人們會(huì)朝著目標(biāo)更努力地工作。但是，當(dāng)組織目標(biāo)定得很高時(shí)，人們就不得不后退一步，從根本上重新想一想，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以，“群策群力”的威力就在于，它能促使組織重新思考它要做什么。在這個(gè)過(guò)程中，所有人都能分享信息，進(jìn)一步了解組織的目標(biāo)。

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開發(fā)“系統(tǒng)思考”“群策群力”迫使人們采用系統(tǒng)的看法看待組織目標(biāo)。沒有哪個(gè)部門或企業(yè)單位能單靠自己的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。改變一個(gè)計(jì)劃可能會(huì)影響其他的計(jì)劃，甚至可能有損于總的績(jī)效；中國(guó)也有句俗語(yǔ)：牽一發(fā)而動(dòng)全身。在這個(gè)過(guò)程中，人們不再局限于自己的范圍內(nèi)思考問題，而是能放開視野，站在組織的高度看待問題。

2024/11/38鼓勵(lì)橫向思考一旦參與者有了緊迫感，并開始看到當(dāng)前的全局形勢(shì)，他們就會(huì)樂于關(guān)注新的想法。除了產(chǎn)生想法，“群策群力”還促使人們對(duì)這些想法進(jìn)行快速和至關(guān)重要的分析，以便選出那些值得繼續(xù)探討的點(diǎn)子。2024/11/39

賦予真正的權(quán)力和責(zé)任通常，組織中很多人都有“如何用更好的方式工作”的想法，但很少能真正實(shí)現(xiàn)。通過(guò)“群策群力”，擁有想法的人可以被賦予一定權(quán)力，創(chuàng)造一種使想法變?yōu)樾袆?dòng)和成果的執(zhí)行文化。

2024/11/310注入快速的周期變化并迅速制定決策由于“群策群力”要求每個(gè)主持會(huì)議的高級(jí)主管對(duì)于每一個(gè)建議，都要快速做出“行”或“不行”的決定，所以，這讓組織做出決策的時(shí)間不再是幾天、幾周或幾個(gè)月，根本上解決了組織開會(huì)議而不決的現(xiàn)象。在通用電氣，這種決策的時(shí)間往往是幾個(gè)小時(shí)就做出決定；中國(guó)企業(yè)可以根據(jù)自己的現(xiàn)狀決定，但是通常建議不超過(guò)三天。2024/11/311群策群力有四個(gè)主要目標(biāo)：

●建立信賴：讓所有級(jí)別的GE人都坦率直言，這樣企業(yè)才能得到員工最好的主意；

●建立主人翁精神：實(shí)際接觸工作的人，通常比他們的頂頭上司知道得更多。為了使員工樂于奉獻(xiàn)他們的知識(shí)和情感，韋爾奇希望賦予他們更多的權(quán)力。當(dāng)然，反過(guò)來(lái)他們也要相應(yīng)承擔(dān)更多的責(zé)任；

●消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動(dòng)目標(biāo)的理由之一，另一個(gè)原因是要紓解員工過(guò)度的負(fù)荷。韋爾奇希望“群策群力”能夠向員工展示一些直接、明顯的利益，使他們對(duì)此活動(dòng)熱衷起來(lái)；

●建立高效執(zhí)行力文化，培育出嶄新的無(wú)邊界組織：活動(dòng)的最終目標(biāo)是定義和培育出嶄新的“無(wú)界限組織”-韋爾奇強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界組織是將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進(jìn)程完全透明。2024/11/312宗旨培養(yǎng)一種相互信任的氣氛（建立信任）授權(quán)給大家以提升他們自己的工作業(yè)績(jī)（賦予權(quán)力）消減不必要的工作建立高效執(zhí)行的企業(yè)文化創(chuàng)建一個(gè)無(wú)邊界的企業(yè)員工集體智慧的最大化2024/11/313GE的群策群力場(chǎng)面集錦2024/11/3142024/11/315韋爾奇認(rèn)為“群策群力”取得的成果是：“工作在第一線的人往往有一些如何使公司運(yùn)營(yíng)得更好的令人吃驚的想法。我們開發(fā)這種創(chuàng)造性，更清楚地傾聽這些想法……把這些想法收集起來(lái)的愿望將我們引入了‘群策群力’計(jì)劃?！翰呷毫Α?jì)劃有很多事情：會(huì)議、團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)……但是它的中心目標(biāo)是培養(yǎng)一種文化，在這種文化下，每個(gè)人的想法都有價(jià)值，每個(gè)人都是企業(yè)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而不是在控制、在促動(dòng)（facilitate)而不是旁觀?！翰呷毫Α?jì)劃是要開發(fā)存在于每個(gè)人當(dāng)中的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。”

2024/11/316‘群策群力’幫助我們創(chuàng)建了一種每個(gè)人都開始積極參與、每個(gè)人的想法都開始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化?！?/p>