高級管理層團隊的同質性與企業(yè)經(jīng)營績效關系研究

高級管理層團隊的同質性與企業(yè)經(jīng)營績效關系研究-----來自建筑類、地產(chǎn)類上市公司的經(jīng)驗證據(jù)學號：****專業(yè)：****指導老師：*****第一章緒論1.1選題背景1.1.1高管團隊建設問題的提出團隊作為一種組織形式在很久以前就出現(xiàn)在了體育比賽、軍事對抗、經(jīng)濟競爭領域，近年來，這一概念日益受到人們的青睞，它幾乎成了將個體利益與整體利益相統(tǒng)一，從而實現(xiàn)組織高效率運作的理想工作狀態(tài)的代名詞。依靠團隊推進，促進企業(yè)各項工作健康而順利地發(fā)展，也已經(jīng)成為許多現(xiàn)代企業(yè)堅定不移的戰(zhàn)略選擇。1.團隊的概念及特征斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。在現(xiàn)實企業(yè)組織中，團隊可以說是無處不在，團隊的組織形態(tài)也各不相同，歸納來看，主要有以下四種常見類型：（1）項目團隊。它通常是基于完成某項專門任務而組建的，具有明確的目標與任務以及完成任務的時限。團隊成員來自各個不同的職能部門，每一個成員具有獨特的技能和知識背景，彼此之間具有知識與技能的互補性；（2）固定工作團隊。這種團隊的成員主要從事的是專業(yè)化或例行工作以保證生產(chǎn)和服務流程正常運轉。這類團隊一般比較穩(wěn)定，很少變動，團隊成員具有相似的知識背景，并掌握多項技能；（3）功能團隊。包括因某種特殊需要或突發(fā)事件而臨時組建的快速應急團隊，比如談判團隊、事故處理小組、競技團隊等；（4）網(wǎng)絡化團隊。這類團隊是基于信息系統(tǒng)的發(fā)展，成員配置不為時間和空間所限制，團隊成員合作往往處于虛擬狀態(tài)的一種團隊組織形式。團隊成員的配置隨任務的需要而改變。一般來講，不論屬于哪種類型，一支高效團隊都具備以下幾個特征：（1）相互依賴與協(xié)同。每個人都依靠與他人的合作才能完成預定的工作目標，和諧融洽的人際關系氛圍將為團隊協(xié)同提供必要的社會基礎；（2）角色定位與責任分擔。每一個團隊成員都擔當不同的角色，承擔相應的責任，團隊每一個成員必須具備勝任工作的核心專長與技能；（3）信息溝通與知識共享。每一個團隊成員必須通過分享信息和資源來協(xié)調他們的各項活動，每一個成員有責任以一種適宜的方式向其他成員提供信息，傳授經(jīng)驗；（4）自我管理與授權。團隊成員在團隊工作中既要承擔相應的責任，也享有相應的管理自己的工作和內部流程的自主權。因此，團隊管理既要依靠制度與業(yè)務流程來實現(xiàn)團隊的有效運作，又要充分授權，以發(fā)揮每個成員的主動性與創(chuàng)造性。2.團隊建設對現(xiàn)代企業(yè)的重要性經(jīng)濟全球化的壓力以及競爭激烈的市場環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對低效的經(jīng)營管理過程進行重組，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應速度。此時，把擁有專門知識、技能，具有強烈的成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神的員工組成高效團隊就成為一種行之有效的方式。（1）團隊可以產(chǎn)出大于個人績效之和的群體效應。團體與個人的關系就如同整體與部分的關系，團隊模式使組織結構大大簡化，領導和團隊、團隊和團隊以及團隊內部成員之間的關系變成伙伴式相互信任和合作的關系。建立在志同道合基礎上的團隊可以起到功能互補的作用，因而決策合理、科學，士氣高漲，從而產(chǎn)生了比個體簡單相加高得多的勞動生產(chǎn)率。（2）團隊可以提高企業(yè)組織的靈活性。企業(yè)團隊的共同價值取向和良好的文化氛圍，使組織能更好的適應日益激烈的競爭環(huán)境，以其敏捷、柔性的優(yōu)勢，增強企業(yè)的應變和制變能力，提高企業(yè)組織的靈活性，提高企業(yè)競爭的效能。（3）團隊有著極強的凝聚力。隨著改革開放的不斷深入，人們的物質文化生活水平也在不斷的提高，人們的思想得到了極大的解放，人們已經(jīng)不再滿足于別人對自己的控制和管理，他們不僅僅把工作當作一種謀生的手段，更希望在工作中找到人生的樂趣，實現(xiàn)自我價值和自我發(fā)展。團隊強調溝通協(xié)調，成員之間相互信任、坦誠溝通，人際關系和諧，這樣可以提高員工歸屬感和自豪感，大大激發(fā)企業(yè)員工的積極性，增強企業(yè)內部的凝聚力。（4）團隊注重對成員的培養(yǎng)，鼓勵成員一專多能，并對職工進行工作擴大化訓練，持續(xù)學習完成目標所需要的知識與技能，使得團隊成員迅速進步，從而帶來團隊工作效率的成倍增長。同時，團隊在文化氛圍上既強調團隊精神，也鼓勵個人的完善與發(fā)展，從而激發(fā)了個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)員工從機器的附屬中擺脫出來，充分體現(xiàn)了人本管理的思想。1.1.2建筑類企業(yè)的高管團隊建設建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)是當今重要的產(chǎn)業(yè)，所謂建筑業(yè)企業(yè)，是指從事土木工程、建筑工程、線路管道設備安裝工程、裝修工程的新建、擴建、改建等活動的企業(yè)。建筑業(yè)企業(yè)和地產(chǎn)企業(yè)涵蓋了許多行業(yè)，成為許多行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的終端，是眾多行業(yè)發(fā)展的動力。建筑行業(yè)是一項龐大的系統(tǒng)工程，而建筑企業(yè)的高管是這個系統(tǒng)工程的核心。高效率的企業(yè)高層管理猶如人清醒的大腦，能迅速快捷的對肢體的各種信號做出反應。在一個大型的有機整體的集團企業(yè)中，高效率的高管層能對任何局部信息做出相應的決策，確保企業(yè)的運營效率，降低管理成本。當今中國正處于城鄉(xiāng)二元體制向城鄉(xiāng)一體化轉型的階段，大量人口涌入城市生活圈，促使城市建設規(guī)模的擴大，市政設施的改進與完善，以滿足高水平生活質量的要求。這使得建筑類企業(yè)、地產(chǎn)類企業(yè)成為當今市場經(jīng)濟中最重要的一部分。同時，建筑行業(yè)是一個綜合體，是多個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的動力，如鋼材等原材料、裝飾行業(yè)、家具行業(yè)、礦產(chǎn)行業(yè)和制造業(yè)等，建筑行業(yè)同時帶動多個行業(yè)的發(fā)展。建筑類企業(yè)和地產(chǎn)類企業(yè)對于解決就業(yè)、擴大內需具有舉足輕重的作用。由此可見，建筑業(yè)和地產(chǎn)企業(yè)管理和運營是復雜的綜合體，它涉及到原材料的采購、運輸、儲存和投入建設。在投入建設階段，將有不同合作方共同參與施工管理，也是技術、經(jīng)濟和管理融為一體的系統(tǒng)工程。管理科學，興國之道。高層管理團隊（TopManagementTeam，TMT）的建設有利于企業(yè)團體的長遠發(fā)展。隨著企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)不同管理層成員之間更應相互信任和尊重。建立一個高效的管理團隊，須以和諧為主題，持之以恒的組織與協(xié)調，不因人員的更替而造成對企業(yè)的沖擊，影響到企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。高績效團隊管理層的戰(zhàn)略性思考，能充分發(fā)揮團隊的決策力，大大提高決策水平，高績效團隊成員之間具有強大的互補性，高績效團隊的塑造是當前企業(yè)改善和提升管理水平的重要途徑。從以往治理理論研究的歷程中我們可以看到，由于行業(yè)實踐的需要而引發(fā)公司TMT治理的理論研究與探索，并反過來指導公司高層決策實踐。由于現(xiàn)代化工業(yè)的迅猛發(fā)展，所有權與控制權相分離的現(xiàn)代企業(yè)管理制度首先在英美等國家出現(xiàn)，所有權與控制權相分離的代理制度替代了所有權與控制權為一體的古典企業(yè)，委托---代理問題因此而產(chǎn)生，如何降低代理人的道德風險，使其愿意為委托人的目標和利益而努力工作是公司TMT治理研究的主要問題。正如威廉姆森所說每一種經(jīng)濟制度都可以還原為一種特殊的合同，在合同簽訂之前是交易，合同簽訂之后是治理。20世紀80年代，德國和日本的公司治理模式下產(chǎn)生了較好的公司績效，引起了人們對銀行和集團控股與企業(yè)交叉持股方式的德國日本治理模式的關注：但進入90年代，與日本和西歐模式相比較，美國經(jīng)濟呈現(xiàn)更加強勁的走勢，促使人們轉而關注英美治理模式，出現(xiàn)了大量有關治理模式效率的比較研究文獻，其目的在于探索高效率的公司TMT治理模式，更好的指導公司TMT治理的實踐活動。但是，在英美公司TMT治理模式成為主流的同時，隨之而來的卻是英美等國大量公司并購案的發(fā)生和公司內部經(jīng)理人的報酬大幅提升。經(jīng)理人報酬的增加并未產(chǎn)生良好的公司績效，公司利益相關者的利益仍然受到嚴重傷害。因此，為了保護中小投資者的利益，美國上市公司開始建立獨立董事制度，進一步強化董事會的制衡機制，試圖通過獨立董事的事前把關和事中監(jiān)督，對公司財務會計、董事職務行為的合法性和妥當性進行適時監(jiān)督，并且借助獨立董事的專業(yè)知識及獨立的判斷，能夠為公司發(fā)展提供建設性的意見，從而提高公司決策水平。但是，近年來董事會中獨立董事占據(jù)多數(shù)的美國安然、世通等大公司也同樣頻爆財務丑聞。在這樣的背景下，引發(fā)了學者們對公司TMT治理運行狀況和質量評價的關注。為滿足機構投資者對公司TMT治理狀況的關注，美國機構投資者協(xié)會率先設計了正式評價TMT治理的程序，一些國際性的組織也推出了公司TMT治理狀況的評價系統(tǒng)。研究的目的在于使投資著了解上市公司TMT治理的狀況，分析其投資的風險與潛在的價值，以便正確決策。同時公司TMT治理狀況的評價也使上市公司能及時了解公司TMT治理中存在的問題。此外，高層管理團隊的建設有利于核心競爭力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展過程中真正起決定作用的是企業(yè)中的高層人才，高層人才應該整合成為一個有機的和諧團隊才能充分地發(fā)揮所長，通過彼此的競爭與合作形成“合力”，高層管理團隊能優(yōu)化人力資源配置，協(xié)調各種資本要素，提升企業(yè)的核心競爭力，促成企業(yè)的不斷進步與長久發(fā)展。建筑項目管理公司高層管理團隊是一個復雜的多層次的管理團隊。作為一個團隊，具有決策、計劃、組織、領導等管理職能，融入了技術、經(jīng)濟和管理協(xié)調等一系列工作。由于高層管理團隊參與決策的制定同時又監(jiān)控決策的執(zhí)行，所以它對于一項工程施工和成本控制起著決定性的作用。系統(tǒng)論原理告訴我們:整體的功能并不等于各個部分功能的簡單相加，它既可以大，也可以小，只有組成整體的各個部分按一定的系統(tǒng)原則組織起來，才會產(chǎn)生出原來分散、孤立存在時所沒有的功能和力量。因此，調整配備好高層管理團隊，發(fā)揮好團隊的整體功能，對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。優(yōu)化建筑類企業(yè)高層領導團隊的內部運行機制可以提高整個建筑業(yè)企業(yè)高層領導團隊的運作效率并進而提高整個工程項目的組織績效具有重大現(xiàn)實意義。1.2相關文獻回顧1.2.1國外研究文獻回顧1.關于企業(yè)經(jīng)營績效的研究理論企業(yè)的經(jīng)營績效是企業(yè)投資從事生產(chǎn)運營的成果，也是企業(yè)能否正常生產(chǎn)經(jīng)營的重要力量。企業(yè)擁有良好的經(jīng)營績效可以使得企業(yè)投資支出的資金得以收回，賺取正常利潤和超額利潤。企業(yè)經(jīng)營績效也是企業(yè)運作項目是否真正成功的關鍵因素。以往的研究文獻之中，許多學者分別從不同角度對企業(yè)的經(jīng)營績效進行研究，例如從融資模式的角度、人力資源配置的角度、企業(yè)社會責任的角度、公共社會資源的角度、以及企業(yè)行業(yè)性質的角度和因素來研究企業(yè)的經(jīng)營績效問題?？冃?Performance)是指正在進行的或已經(jīng)完成的活動所取得的成績與效果。也就是說，績效既可以是一個正在進行的活動過程本身，也可以看作是該活動過程的最終結果“…。上市公司TMT治理績效評價就是對上市公司TMT治理過程本身及其最終效果進行有效評價；是對TMT治理戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)情況及其影響因素等信息的獲取與分析過程。一般認為，績效評價有兩類基本方法：(1)結構化的測度法：績效評價是基于量化的反饋信息開展決策活動，這些信息包括目前的實際績效水平、外部環(huán)境影響因素。其中，績效測度是基礎與前提，有關該方法的理論研究主要集中在系統(tǒng)控制論、管理信息系統(tǒng)等領域。(2)行為評價方法：利用一系列正式或非正式的合作、監(jiān)督和激勵機制引導人們實現(xiàn)組織目標，根據(jù)一般觀點、假設和個人偏好進行績效評價。如果清楚了解現(xiàn)在或未來組織希望達到目標的狀態(tài)以及可能影響組織目標實現(xiàn)的因素，將會使行為評價法更加有效。結合二者有關績效評價的觀點，本文認為，上市公司TMT治理績效評價就是根據(jù)TMT治理績效測度的信息進行解析，決定做什么和如何做；根據(jù)已選定的行動措施影響人的行為和處理過程，使得TMT治理活動與公司總體治理戰(zhàn)略計劃與目標保持高度一致。2．3，2績效評價指標體系的構建與TMT治理上世紀90年代末以來人們對績效評價的研究迅速升溫，并設計出均衡的績效評價指標體系，績效指標的選取經(jīng)歷了從單一財務指標到包含非財務指標的綜合評價指標，從單一指標到多維指標的發(fā)展過程”“。財務指標之所以受到批評，主要是因為：(1)鼓勵短期行為：(2)缺乏戰(zhàn)略考慮：(3)鼓勵局部優(yōu)化，而不是全局的優(yōu)化；(4)缺乏測評TMT沖突管理柔性、戰(zhàn)略柔性、CEO領導柔性的信息；(5)無法提供TMT治理的未來績效發(fā)展狀況信息。鑒于財務指標自身存在的缺陷，越來越多的學者傾向于引入非財務指標，認為非財務指標測度及時、準確，易于度量；能夠與公司總體治理戰(zhàn)略目標相一致，具有良好的柔性。上市公司TMT治理內容包括：TMT成員的選聘、TMT的運作柔性、TMT的激勵機制等方面內容，開展TMT治理績效評價必然會涉及大量的反映TMT治理內容的非財務性指標，從系統(tǒng)的角度評測上市公司TMT治理績效，主張財務評測和非財務評測相結合，定性和定量相結合；從公司治理與公司高層戰(zhàn)略管理兩個角度進行評測，最大限度地避免重要的非結構化信息的丟失，是本文研究的一個難點與創(chuàng)新。2.關于企業(yè)高管團隊建設的研究理論Hambrick&Mason（1984）提出“高層梯隊理論”，該理論既標志著有關領導團隊或高層管理團隊(topmanagementteam,TMT)研究的開始，又是高層管理團隊研究的理論基礎。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊，而非僅僅是管理者個人。Hambrick（1996）為高層管理團隊研究搭建了基本的理論框架，他提出從三個方面描述和測量高層管理團隊，包括團隊組成、團隊過程與團隊結構Elron&Finkelstein（1997）指出，高層管理團隊的大小，即高層管理團隊人數(shù)的多少對組織業(yè)績產(chǎn)生影響，主要是因為團隊資源的多少取決于團隊人員數(shù)目的大小。而團隊的多樣性，主要指的是團隊成員在一些人口特征指標上的差異程度，包括年齡、受教育程度、專業(yè)方向、職業(yè)經(jīng)歷以及文化背景等，也會直接或間接地影響到組織的業(yè)績水平。Graves&Powell（1995）研究了企業(yè)高層管理團隊特征對下屬業(yè)績評定的影響以及招聘人員對候選人的評價以及員工與組織的結合度的影響等。在企業(yè)的高層管理層面，高層管理者在人口特征方面的差異程度被認為是反映了企業(yè)管理資源的安排，而這將影響一個企業(yè)的戰(zhàn)略結果。Hambrick,Cho&Chen（1996）研究指出企業(yè)高層管理團隊成員的相似或差異程度可以通過其決策過程影響到組織的績效；類似的原理，Bichel&Jackson（1992）研究揭示了團隊內部的差異也有可能提高決策過程質量，帶來組織創(chuàng)新。因此，Burke&Steensma（1998）建議采用工作輪換和產(chǎn)業(yè)間聯(lián)系的方法提高團隊成員之間的差異性，以提升組織的創(chuàng)新能力。Amason（1997）研究表明，團隊成員之間的異質性與意見不和之間并不存在顯著的相關關系。另外，Elron（1997）在跨國公司樣本中發(fā)現(xiàn)高層管理團隊文化背景多樣性與子公司績效之間存在正相關關系。Hambrick&Mason（1984）提出的高層梯隊理論認為戰(zhàn)略選擇是一個非常復雜和含義廣泛的決策,而復雜的決策是多行為因素的結果,反映了決策者的特質。由于戰(zhàn)略決策者所處的環(huán)境非常復雜,管理者不可能觀察到組織和外部環(huán)境的每一個方面,致使最終的理解存在缺陷。Smith,Dugan&Trompenaars（1996）將這些變量歸納為對TMT研究有意義的三個主要概念組:人口統(tǒng)計學、過程和心理維度。Hambrick,Cho&Chen（1996）研究了TMT的異質性對企業(yè)競爭策略的影響,Boeker（1997）研究了TMT的特征如何影響組織績效和影響策略的改變。Hambrick,Cho&Chen（1996）發(fā)現(xiàn)異質性團隊在對競爭對手的反應速度上比同質性團隊要慢。Amason&Sapienza（1997）認為高層管理團隊成員背景的多樣性有利于改善決策質量,因為他們可以從不同的角度來分析一個復雜的問題。團隊教育水平的異質性表現(xiàn)出兩個相互矛盾的作用:一方面,團隊成員的教育水平相差越大,越容易產(chǎn)生沖突,團隊對于戰(zhàn)略制訂程序、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃的分歧越大。Wiersema&Bird（1993）通過高層管理團隊成員間年齡差異性對人員更替影響的研究發(fā)現(xiàn),成員間年齡差距對團隊人員保留產(chǎn)生負作用,因為年齡相近的團隊更易產(chǎn)生人際吸引,可以更好地保留團隊成員。處于同一年齡段的管理者常常擁有相似的經(jīng)歷和相近的價值觀與信仰,他們對公司戰(zhàn)略的看法也可能較相似。因此,他們之的關系更趨融合,合作會更加順利,容易在決策時達成一致。Hambrick&D，Aveni（1992）認為,在復雜環(huán)境中,當公司面臨多樣顧客群體的不同需求時,高層管理團隊成員的多樣化職業(yè)背景顯得特別重要。越是大規(guī)模和多元化經(jīng)營的企業(yè),高層管理團隊越需要具備各種專業(yè)背景的成員。Sutcliffe（1994）的研究卻發(fā)現(xiàn)TMT職業(yè)經(jīng)驗異質性越高,團隊對于外部環(huán)境中機會的識別能力越差,原因可能是比較高的團隊職業(yè)經(jīng)驗異質性阻礙了團隊內有效的交流。Hambrick&Mason（1984）提出的高層梯隊理論認為，企業(yè)是高層管理者（以下簡稱“高管”）的反映體，高管團隊人口統(tǒng)計學變量及其異質性會影響企業(yè)技術創(chuàng)新績效。Wiersema&Bantel（1992）認為，當團隊成員年齡差異較大時，對戰(zhàn)略問題會產(chǎn)生多種看法，從而刺激企業(yè)考慮戰(zhàn)略變化。Carmen（2005）認為，高管團隊教育專業(yè)背景異質性越強，則團隊對變化和創(chuàng)新的必要性越有深刻的理解，解讀信息的能力越強，對復雜問題進行透徹分析的能力也越強。Bantel&Jackson（1989）以及李華晶和張玉利（2006）的研究都表明，高管團隊教育專業(yè)異質性與創(chuàng)新績效之間存在顯著的正相關關系。由兩個或兩個以上相互依賴的人員組成，他們?yōu)榱斯餐哪繕硕ぷ鳌?Allen&Hecht，2004)；“～群為了共同目的而一起從事工作的人，他們必須相互依靠，以實現(xiàn)共同認定的目標”(CapezioPeter，2001)；“團隊是由兩個或兩個以上的人組成的，通過人們彼此之間的相互影響、相互作用，在行為上有共同規(guī)范的一種介于組織與個人之間的一種組織形態(tài)”(閻劍平，2005)。斯蒂芬·P·羅賓斯從績效的角度對團隊進行了定義。他認為，工作團隊是通過團隊成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，其結果是團隊的績效水平遠遠大于個體成員績效的總和(StephenP．Robbins，2005)。由此可知，團隊并不是各個成員的簡單集合，而應該“產(chǎn)生積極的協(xié)同作用”，使團隊成果遠遠大于各個成員之和，即達到4l+l>2”的效果。還有學者從系統(tǒng)角度對團隊進行描述。Grantt&AgazaI-ian(2005)指出“團隊是一個動態(tài)系統(tǒng)”，認為團隊是在總體環(huán)境中不斷變化的實體，而不是一個靜態(tài)的狀態(tài)；“團隊是一群人建立相互作用關系的實體系統(tǒng)，這些成員擁有相同的目標”(Sycr&Connolly，1996)。他們認為，團隊在一定程度上可以稱為是一個公開系統(tǒng)，因為這個組織影響著環(huán)境并被環(huán)境所影響。其特征表現(xiàn)為：輸入、輸出、結構、程序和循環(huán)因果關系。Byer&Weston(2004)在總結前人研究的基礎。在諸多對“團隊”概念的理解中，最具代表性的是喬恩·R·卡曾巴赫(1999)在其著作《團隊的智慧——創(chuàng)建績優(yōu)組織》一書中所提出的定義：團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法麗相互承擔責任的人們組成的群體。在此基礎上，他更進～步指出，團隊的基本要素包括：規(guī)模、目的、目標、技能、方法和責任心：在真正的團隊中，其成員形成了統(tǒng)一的目的，在業(yè)績目標上取得一致意見，確定共同的工作方法，開發(fā)高水平的互補技能，并使他們對工作成果互相信賴。關于“團隊”和“群體”兩個概念的異同，～直是“團隊”研究者們討論的焦點，因為這是準確理解“團隊”概念的必要條件。Humans(1998)提出群體是包含一定數(shù)量的個體，這些個體能在一段時期內以面對面的方式溝通。Shaw(1996)將群體定義為，兩個或兩個以上能在一段時期內相互作用、相互影響的個體的組合。Fielder(1994)則認為，由于影響群體內某人的事件也影響其他人，所以群體是由擁有共同命運的個體組成。從以上對“群體”的定義中可以得出，群體其實就是由于相同的目標而聚集起來的一群人(Belbin，2001)。從這個概念看，群體和團隊是兩種完全不同的組織形式(Belbin，2001)。在群體中，隨著人數(shù)的增加，成員之間的差異會變得模糊。人數(shù)越多，越有可能表現(xiàn)出群體特征和群體本能，例如從眾行為。而團隊則不同，團隊人數(shù)是有限的，隊的每個成員都會試圖在團隊中找到“個人定位”。因此，團隊和群體的成長方式和聚集原因具有根本性的差異。這種根本性的差異具體表現(xiàn)為，團隊不是一群入的機械組合，而是其成員的行為之間相互依存、相互影響，并且默契配合，不斷創(chuàng)造和追求團隊的業(yè)績。簡而言之，團隊不是簡單的“1+l=2”，而是“l(fā)+1>2”的組合。(閻劍平，2005)。Higgs(1999)對團隊的概念進行了總結，并提出了團隊的七種共同的元素：(1)共同目標；(2)相互依賴；(3)清晰的角色分配和職責；(4)共同完成工作；(5)獨立但相互關聯(lián)的責任和義務；(6)對協(xié)作的認同：(7)激情。喬恩·R·卡曾巴赫(1999)在團隊和群體概念的基礎上，從各個角度出發(fā)對群體和團隊的區(qū)別進行了總結：群體匝隊強有力的、目標明確的領導人成員分擔領導作用．個人負責制個人負責和相互負責相綜合群體目標與更廣的組織任務是一致的團隊自己產(chǎn)生具體的目的個人的工作產(chǎn)品集體的，1：作產(chǎn)品通過有效的會議運行鼓勵進行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過群體對他人的間接影響來評定其效率通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績討論、決策和代表作用共同討論、共同決策、共同做實事。也有學者把高層管理團隊定義為～個由首席執(zhí)行官領導的多功能團隊(羅伯特·赫勒，2000)．這種觀點比較籠統(tǒng)，沒有特別指出高管團隊成員與其他類型團隊成員之間的區(qū)別，不能完全體現(xiàn)高管團隊的特殊性。明茨伯格(1979)則把高管團隊定義為對組織全權負責的一組高層管理者。雖然對于這個定義每個學者都有不同的說法，但是在西方學術界己然存在一個普遍認同的定義：高層管理團隊主要包括站在公司戰(zhàn)略最高點，并對組織負有全部責任的人員所組成的團隊(Finkelstein&Hambrick，1996)。由于是處在公司的最高層，所以高管團隊的規(guī)模通常比一般團隊更小，而且更難以維持(Katzenbach)Jehn等(1999)通過研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員的多樣性和異質性可以給組織的產(chǎn)出帶來積極的作用，比如可以提高士氣，帶來更高的滿意度和強烈的歸屬感，以及更有效的承諾和更大的產(chǎn)出。團隊成員的多樣性還對組織的戰(zhàn)略選擇起著重要的影響作用。Martell＆Carroll(1995)研究發(fā)現(xiàn)高管團隊的創(chuàng)新能力與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有著密切的相關作用，而這些創(chuàng)新能力又和團隊成員的背景以及能力的多樣性緊密聯(lián)系。高管團隊成員如果擁有多種行業(yè)的工作經(jīng)歷將會使得他們更加有效的對外界環(huán)境的變化做出預測和反應(Milliken&Batra，1992)。Wiersema＆Bantel(1992)更進一步發(fā)現(xiàn)高管團隊成員的年齡對于團隊決策也有重要的影響作用。他們發(fā)現(xiàn)團隊中的老成員對于變革將更加抵觸，而更傾向于更少風險。相比之下，年輕成員則擁有更好的教育，他們更喜歡富有挑戰(zhàn)性和風險性的決策。如果高管團隊中年齡構成以老成員為主，那么這個團隊將是一個不喜歡冒風險的團隊，可能會阻礙企業(yè)的快速發(fā)展；同樣如果年輕人員居多，則會增加企業(yè)經(jīng)營的風險性。所以，高管團隊在選擇團隊成員過程中對于新老成員年齡比例選擇也應該是一個考慮因素。Norbum＆Bidey(1988)研究發(fā)現(xiàn)教育水平也是高管團隊作用發(fā)揮的重要因素。因為高教育水平可以使團隊成員在解決問題時產(chǎn)生更多的創(chuàng)新方法(Goll等，2001)。還有一些學者從團隊成員的性別比例、任期長短，工作經(jīng)歷等多方面特性進行高管團隊有效性研究。這類研究主要都是通過對團隊成員特性描述以及相互之問的構成情況等的研究來探索它們與團隊績效之間的關系。（民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)高管團隊建設）1.2.2孫海法、伍曉奕(2003)等學者通過改進高層梯隊理論為TMT的運作柔性研究搭建了基本的理論框架,高層梯隊理論從五個方面來描述和評價TMT:團隊成員組成、團隊管理過程、團隊成員結構、激勵以及領導,并將這五個維度歸結為團隊組成、團隊結構與團隊過程三個方面。魏立群、王智慧(2002)通過對滬、深兩市的114家上市公司高管的有關特征與其業(yè)績之間關系的實證分析，得出了有關中國企業(yè)高管的幾個人口特征指標與公司績效之間的不同于西方研究的結論。古家軍、胡蓓（2008）通過構建TMT特征異質性（教育水平異質性、年齡異質性、任期異質性、職業(yè)背景異質性）對戰(zhàn)略決策影響的基本模型，并通過對民營企業(yè)的調查,運用相關分析和結構方程,檢驗前因變量對結果變量的直接的影響。Wiersema&Bantel（1992）認為，當團隊成員年齡差異較大時，對戰(zhàn)略問題會產(chǎn)生多種看法，從而刺激企業(yè)考慮戰(zhàn)略變化[4]。陳忠衛(wèi)和常極（2009）的研究表明，高管團隊年齡異質性與集體創(chuàng)新能力之間存在顯著的正相關關系。謝鳳華等（2008）的研究表明，高管團隊成員的教育水平異質性對技術創(chuàng)新的R＆D績效、生產(chǎn)制造績效和過程績效均有積極顯著影響。1.2.3國內外研究述評傳統(tǒng)的研究往往集中在對高級管理層群體中個人行為因素的研究，而忽略了高管團隊的作用。因而，在國內研究文獻中針對高管團隊的研究出現(xiàn)較少。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)往往以集團化的組織形式，同時涉及多個領域的多個行業(yè)中，企業(yè)的多元化經(jīng)營模式對高管團隊提出了更高更復雜的管理要求。建筑行業(yè)是一個很火熱的行業(yè)，****。本文以建筑行業(yè)或地產(chǎn)類上市公司為研究樣本，通過滬深證劵交易所披露的A股上市公司內部信息，采用評分的方式量化不同的上市公司高層管理團隊的差異，利用實證分析的方法探究高管團隊建設與企業(yè)經(jīng)營績效之間的關系，并提出相關建議。1.3本文的研究內容、研究方法和論文結構1.3.1本文的研究內容本文以2005年至2011年建筑行業(yè)或地產(chǎn)類上市公司為研究對象，通過滬深證劵交易所披露的A股上市公司內部信息，從所披露的內部信息中收集這7年之間上市公司高管團隊的組織結構、組織形式和高管團隊人員的變動、團隊人員個體之間的差異為數(shù)據(jù)樣本，采用評分的方式量化不同的上市公司高層管理團隊的差異，利用實證分析的方法探究高管團隊建設與企業(yè)經(jīng)營績效之間的關系，得出結論并提出相關建議。本文的研究方法本文分析高管團隊的同質性與企業(yè)的經(jīng)營績效二者之間的關系時應用的是實證分析法。針對本文的特點，實證分析要運用靜態(tài)分析與動態(tài)分析、定性分析與定量分析、線性回歸模型等分析工具。1.靜態(tài)分析、比較靜態(tài)分析和動態(tài)分析。靜態(tài)分析（staticanalysis）就是分析經(jīng)濟現(xiàn)象的均衡狀態(tài)以及有關的經(jīng)濟變量達到均衡狀態(tài)所需要具備的條件，它完全抽掉了時間因素和具體變動的過程，是一種靜止地孤立地考察某些經(jīng)濟現(xiàn)象的方法。比較靜態(tài)分析（comparativestaticanalysis）就是分析在已知條件發(fā)生變化以后經(jīng)濟現(xiàn)象均衡狀態(tài)的相應變化，以及有關的經(jīng)濟總量在達到新的均衡狀態(tài)時的相應的變化，即對經(jīng)濟現(xiàn)象有關經(jīng)濟變量一次變動（而不是連續(xù)變動）的前后進行比較。也就是比較一個經(jīng)濟變動過程的起點和終點，而不涉及轉變期間和具體變動過程本身的情況，實際上只是對兩種既定的自變量和它們各自相應的因變量的均衡值加以比較。動態(tài)分析（dynamicanalysis）則對經(jīng)濟變動的實際過程進行分析，其中包括分析有關總量在一定時間過程中的變動，這些經(jīng)濟總量在變動過程中的相互影響和彼此制約的關系，以及它們在每一時點上變動的速率等等。這種分析考察時間因素的影響，并把經(jīng)濟現(xiàn)象的變化當作一個連續(xù)的過程來看待。在微觀經(jīng)濟學中，無論是個別市場的供求均衡分析，還是個別廠商的價格、產(chǎn)量均衡分析，都采用靜態(tài)和比較靜態(tài)分析方法。動態(tài)分析在微觀經(jīng)濟學中進展不大，只在蛛網(wǎng)定理（cobwebtheorem）這類研究中，在局部均衡的基礎上采用了動態(tài)分析方法。在宏觀經(jīng)濟學中，則主要采用的是比較靜態(tài)和動態(tài)分析方法。凱恩斯在《就業(yè)、利息和貨幣通論》一書中采用的主要是比較靜態(tài)分析方法。而其后繼者們在發(fā)展凱恩斯經(jīng)濟理論方面的貢獻，主要是長期化和動態(tài)化方面的研究，如經(jīng)濟增長理論和經(jīng)濟周期理論。2.線性回歸模型。線性回歸模型是經(jīng)濟模型中常用的一種模型。經(jīng)濟模型（economicmodel）是指用來描述所研究的經(jīng)濟現(xiàn)象之有關的經(jīng)濟變量之間的依存關系的理論結構。簡單地說，把經(jīng)濟理論用變量的函數(shù)關系來表示就叫作經(jīng)濟模型。一個經(jīng)濟模型是指論述某一經(jīng)濟問題的一個理論，它可用文字說明（敘述法），也可用數(shù)學方程式表達（代數(shù)法），還可用幾何圖形式表達（幾何法、畫圖法）。由于任何經(jīng)濟現(xiàn)象，不僅錯綜復雜，而且變化多端，如果在研究中把所有的變量都考慮進去，就會使得實際研究成為不可能。所以任何理論結構或模型，必須運用科學的抽象法，舍棄一些影響較小的因素或變量，把可以計量的復雜現(xiàn)象簡化和抽象為為數(shù)不多的主要變量，然后按照一定函數(shù)關系把這些變量編成單一方程或聯(lián)立方程組，構成模型。由于建立模型中，選取變量的不同，及其對變量的特點假定不同，因此，即使對于同一個問題也會建立起多個不同的模型。一元線性回歸是一個主要影響因素作為自變量來解釋因變量的變化，在現(xiàn)實問題研究中，因變量的變化往往受幾個重要因素的影響，此時就需要用兩個或兩個以上的影響因素作為自變量來解釋因變量的變化，這就是多元回歸亦稱多重回歸。當多個自變量與因變量之間是線性關系時，所進行的回歸分析就是多元性回歸。本文的結構圖1-2是本文的結構圖建筑類工程類高管團隊建筑類工程類高管團隊施工管理層專業(yè)技術層同質性年齡教育背景學歷學歷職業(yè)背景理論分析實證檢驗建筑類地產(chǎn)類上市公司的經(jīng)營績效圖1-2本文的結構圖高管團隊建設與企業(yè)績效的理論分析2.1新時代對高級管理層的認識所謂高層管理團隊(TopManagementTeam-TMT)是指涉及到公司高層經(jīng)營管理的相關大小群體，如公司的董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理等，這個群體是公司發(fā)展戰(zhàn)略的決策層和執(zhí)行層，他們負責整個企業(yè)的組織和協(xié)調，對企業(yè)經(jīng)營策略有很大的決策權和控制權。這個決策群體即為高管團隊，團隊的特征因素影響到企業(yè)的組織績效和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。當然并非任何高層管理者組成的集合都是高管團隊，高層管理團隊主要是指那些良性互動、認同共同目標、資源整合優(yōu)化、高效能的領導班子。高層管理團隊具有一般團隊的概括性特征，也有其獨特的區(qū)別于一般工作團隊的特點：高層管理團隊的決策功能更強；競爭激烈、變化快速的市場環(huán)境要求高層管理團隊緊密地在一起工作，并且針對企業(yè)重大的決策事項能夠做出更快反應，更靈活、更好地解決問題，對公司未來發(fā)展有更大的成效。在當今激烈競爭的市場環(huán)境中機遇和挑戰(zhàn)并存，公司所選擇行業(yè)的發(fā)展導向、技術前景；公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營決策；社會經(jīng)濟環(huán)境變化，如國家宏觀經(jīng)濟政策、社會消費趨向、金融市場波動等諸多因素，無一不從各個方向影響乃至決定公司的生存和發(fā)展。公司為了適應外部環(huán)境威脅和抓住機會，同時又要與自身優(yōu)劣勢相結合，就要求公司高管團隊在市場競爭中擁有足夠的靈活性和應變力。這一切就決定了TMT在公司中的核心地位。為此，TMT作為管理創(chuàng)新的靈魂，應被賦予充分的自由空間。也就是說，公司面對的環(huán)境不確定性越高，TMT的作用愈顯著。TMT在公司中所取得的地位和權力，從財富創(chuàng)造過程來看，并不是誰賦予的。一方面是這與TMT自身個性、承擔風險的態(tài)度以及對不確定性的良好把握相匹配，另一方面這更是公司財富創(chuàng)造的客觀需要。就公司管理而言，TMT的運作是公司管理藝術性的最高體現(xiàn)。盡管TMT在面對激烈的市場環(huán)境以及內部紛繁復雜的關系網(wǎng)絡可以利用很多科學手段，但它對公司前景的認識和戰(zhàn)略上的把握，更多地表現(xiàn)為一種經(jīng)驗和直覺思維。公司作為一個經(jīng)濟組織，其目的就在于按照市場需求，通過對投入的計劃、組織、領導和控制過程，輸出有競爭力的產(chǎn)品或服務。可以看到，公司TMT的職能至少包括以下五個方面：(1)確定公司的使命和遠景(Mission＆Vision)。(2)建立公司的發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)。(3)制定公司的階段性目標(Objective)。(4)確立公司的組織結構以及計劃、組織、領導和控制等一系列制度和措施(Organization＆Measure)。(5)具體的操作程序及方法(Operation)。顯然，這五個方面要得到較好地完成并使之進入一個良性循環(huán)軌道，就必須有一個強有力的CEO和TMT。他們以遠見和卓識，較高的個人魅力，實現(xiàn)公司財富增值的增值。就TMT職能本身來講，這五個方面中尤其是(1)、(2)，很難用一個科學化或程序化的規(guī)則解決，而是取決于公司CEO和TMT自身的素質和能力。正因為如此，使得在公司財富創(chuàng)造過程中很難對TMT的權力確定一個清晰的界線。例如，人們常常有戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營管理的區(qū)別，而實際上這種劃分就TMT來說并沒有多大意義。因為要把公司戰(zhàn)略管理和日常管理完全分開，這是不可以想象的。這一點是在整個有關公司高層管理的研究中尤其應該予以重視。2.2建筑業(yè)企業(yè)的特點2.2.1在我國建筑業(yè)的概念可以分為廣義和狹義，第一、廣義的建筑業(yè)反映的是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程及參與其過程的各個產(chǎn)業(yè)和各類活動，涵蓋了建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)以及與建筑生產(chǎn)有關的生產(chǎn)和服務內容，包括建設規(guī)劃、勘察、設計、施工及安裝、建筑構配件生產(chǎn)、建成環(huán)境的運營、維護及管理、相關的技術、管理、商務咨詢和中介服務、相關的教育科研培訓等活動，這種定義反映了建筑業(yè)真實的經(jīng)濟活動空間。第二、狹義的建筑業(yè)是指國家標準的產(chǎn)業(yè)分類中的建筑業(yè)，則屬于第二產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)內容包括房屋建筑工程和土木工程的建造、設備、線路、管道安裝、裝飾裝修等活動。建筑業(yè)企業(yè)高管層與其他管理層的關系圖：高級管理層高級管理層業(yè)主代表代表業(yè)主利益的項目經(jīng)理物資材料供應方施工管理方專業(yè)技術層設計方監(jiān)理方2.2.2在我國，建筑業(yè)企業(yè)可按其所有制制度分為全民所有制、城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)、農村建筑隊等三種，其中全民所有制的比重最大。全民所有制企業(yè)隸屬于中央或地方政府部門，所以受到多方面的行政干預。眾多企業(yè)利用政府機關事業(yè)單位的身份，利用計劃或行政手段來承包項目。建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點主要由建筑產(chǎn)品的特點所決定。和其他工業(yè)產(chǎn)品相比較，建筑產(chǎn)品具有體積龐大、復雜多樣、整體難分、不易移動等特點，從而使建筑施工除了一般工業(yè)生產(chǎn)的基本特性外，還具有下述主要特點：1.生產(chǎn)的流動性。一是施工機構隨著建筑物或構筑物坐落位置變化而整個地轉移生產(chǎn)地點，建筑企業(yè)的施工常常隨著工程的遷徙而常常變動；二是在一個工程的施工過程中施工人員和各種機械、電氣設備隨著施工部位的不同而沿著施工對象上下左右流動，不斷轉移操作場所，并配套有相應的臨時辦公設施和生活設施。2.產(chǎn)品的形式多樣。建筑物因其所處的自然條件和用途的不同，工程的結構、造型和材料亦不同，施工方法必將隨之變化，很難實現(xiàn)標準化。3.施工技術復雜。建筑施工常需要根據(jù)建筑結構情況進行多工種配合作業(yè)，多單位（土石方、土建、吊裝、安裝、運輸?shù)龋┙徊媾浜鲜┕?，所用的物資和設備種類繁多，因而施工組織和施工技術管理的要求較高。4.露天和高處作業(yè)多。建筑產(chǎn)品的體形龐大、生產(chǎn)周期長，施工多在露天和高處進行，常常受到自然氣候條件的影響。5.機械化程度低。目前我國建筑施工機械化程度還很低，仍要依靠大量的手工操作。參考資料：糊泥巴建筑資料庫。建筑工程項目應根據(jù)項目的全過程綜合考慮，但是，受到計劃經(jīng)濟體制的影響，行業(yè)管理分階段、分部門進行管理，仍存在行政部門進行行業(yè)管理的慣例。執(zhí)行國有部門建筑項目的組織、機構按部門、專業(yè)領域、專業(yè)公司構成多元化結構。即主管各個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的中央政府部門或專業(yè)公司自行管理建筑工程和建筑企業(yè)以及建筑人員。除中國建設部外，鐵道部、水利部、交通部、機械工業(yè)部、電子工業(yè)部、林業(yè)部、冶金工業(yè)部、郵電部及各個部門、各領域專業(yè)公司分別運營建筑管理及施工組織。另外，我國建筑業(yè)企業(yè)資質分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個序列。第一，獲得施工總承包資質的企業(yè)，可以對工程實行施工總承包或者對主體工程實行施工承包。承擔施工總承包的企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將非主體工程或者勞務作業(yè)分包給具有相應專業(yè)承包資質或者勞務分包資質的其他建筑業(yè)企業(yè)。第二，獲得專業(yè)承包資質的企業(yè)，可以承接施工總承包企業(yè)分包的專業(yè)工程或者建設單位按照規(guī)定發(fā)包的專業(yè)工程。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業(yè)分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業(yè)。第三，獲得勞務分包資質的企業(yè)，可以承接施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)分包的勞務作業(yè)。2.3建筑類企業(yè)高級管理層團隊的結構特征建筑類企業(yè)高管團隊按照成員的素質分為同質性與異質性兩個角度。高層管理團隊中管理者基本統(tǒng)計因素包括年齡、教育、任期、職業(yè)背景、社會經(jīng)濟地位等，這些特征被認為是高層管理團隊成員特殊的經(jīng)驗、價值觀和性格等。這些個體因素會影響整個團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。研究表明，高層管理團隊的傳記性特征對組織革新、戰(zhàn)略、領導者更替以及組織績效有重要的影響。同質性指高管團隊成員特征及重要態(tài)度、價值觀的趨同化;而異質性指成員之間的差異化,包括認識性差異與經(jīng)驗差異。一般認為,同質性適于解決常規(guī)問題,異質性適于解決特殊問題。（1）同質性人口統(tǒng)計學同質和維持戰(zhàn)略的傾向聯(lián)接,同質導致相似的感覺和相互吸引,特別是對價值觀、信任和態(tài)度,會增加團隊識別力和內聚力。內聚力依次和高度一致、對優(yōu)先行動路線的高度承諾、缺少信息公開和干涉團隊充分使用信息的能力相聯(lián)系。相似的背景和經(jīng)驗能降低溝通障礙,使交流變得容易,但也會使成員思維趨同而遺漏機會,對問題不敏感。在相對簡單的環(huán)境下,同質性能使團隊溝通更加方便、快捷,促進公司績效。（2）異質性Hambrick&Mason認為TMT異質與團隊經(jīng)歷的沖突水平及類型相關,團隊越多樣化,關于如何解決戰(zhàn)略問題的觀點就越不相同。團隊異質可能導致部分戰(zhàn)略決策者更具有創(chuàng)造力和提高適應性。TMT異質對組織績效的影響是不確定的,它隨公司的戰(zhàn)略和社會背景而權變。但是在復雜的情況下,如公司重新定位、環(huán)境震蕩、技術變革及總裁繼任,領導班子異質性能增強戰(zhàn)略重新定位的靈活性,對團隊績效有積極作用。建設項目管理團隊中高級管理層涵蓋三種群體，即：經(jīng)營管理層、專業(yè)技術層、施工作業(yè)層。經(jīng)營管理層是項目團隊建設和管理的組織者與實施者，其主要的職責有：做好項目的立項及項目建議書、建設項目的可行性分析、建設項目的初步設計管理和建筑工程招標投標的控制、做好建筑工程合同管理、工程的計劃管理、在施工過程中，經(jīng)營管理者控制好技術管理、質量管理、完善建筑項目監(jiān)理、勞動人事管理、材料管理、機械設備管理，同時做好資金籌集和資金控制管理等。在建設項目團隊中，經(jīng)營管理人員是第一層面，是項目管理組織的中樞指揮系統(tǒng)，建筑企業(yè)的經(jīng)營管理人員需要協(xié)調各方面，如政府、市場及技術資源和經(jīng)濟資源，同時也需要協(xié)調各方利益團體。建筑企業(yè)高管團隊的組建原則應是：精干高效、專業(yè)互補梯形結構、科學合理。在這個管理系統(tǒng)中，項目經(jīng)理作為項目團隊的核心首腦，是項目工程建設領軍人物，在工程建設過程中起著組織、協(xié)調各專業(yè)施工與各方關系、溝通技術、質量、安全進度、成本費用控制等方面紐帶作用。同時，項目經(jīng)理還要以對工程實體建設的進程理解和實踐知識，對參建各方的能力甄別和施工任務修整及過程糾偏，以全面的項目施工管理、經(jīng)營技巧與指揮才能凸顯出眾的綜合素質，快速反應果斷處理發(fā)生的各種情況與突發(fā)事件，以確保各專業(yè)、各環(huán)節(jié)有序合理交叉實現(xiàn)大進、大出、大循環(huán)、大流水的作業(yè)面，按網(wǎng)絡計劃安排實現(xiàn)建設目標。建筑企業(yè)的專業(yè)技術層是指建筑企業(yè)的專業(yè)施工作業(yè)層是指2.4建筑企業(yè)高層管理團隊個體因素的同質性和異質性比較高管團隊同質性是指團隊成員間的個體特征以及個體在重要的認知觀念、價值觀、經(jīng)驗等方面的趨同性。高管團隊成員的同質性可以增加團隊的價值觀、成員之間的信任態(tài)度，增加團隊的識別能力和團隊內部的凝聚力，但也使得高層管理團隊成員的思維趨同而導致遺漏個別機會。因此，同質性團隊更適合處理多層次問題，團隊同質性越高，項目整體決策運營就越明顯。高管團隊異質性是指團隊成員間人口背景特征以及重要的認知觀念、價值觀、經(jīng)驗的差異化。高管團隊成員的異質性意味著他們認知基礎存在差異，使得團隊能夠得到成員從不同來源收集的信息，有利于拓寬高管的視野，識別出更多的機會，從而提升團隊解決問題的整體能力。因此，異質性團隊更適合處理非結構化以及創(chuàng)造性問題，團隊異質性越高，創(chuàng)新導向就越明顯，相應的技術創(chuàng)新績效就越好。但對于大型建設項目涉及到多個層次的管理主體時往往意識觀點多樣，管理效果的整體性不強。建筑企業(yè)的行業(yè)特點決定了建筑企業(yè)高管團隊的特征。建筑行業(yè)以具體的工程建設項目為依托，融合了技術管理團隊、經(jīng)濟管理團隊、以及第三方合作管理團隊，這些不同的團隊所富有的多樣化和專業(yè)性，使得在項目管理中很難達成一致性。對建設項目的管理指標可以分為質量指標、進度與安全指標、技術經(jīng)濟指標，相對于其他行業(yè)的特點來說，建筑行業(yè)的管理呈現(xiàn)出多樣性和復雜性，一個建設項目機涉及多方利益需要協(xié)調，又控制其投資風險，稍有不慎則會出現(xiàn)大的問題，如施工事故、工程施工停滯等現(xiàn)象。建筑企業(yè)中經(jīng)營管理層、專業(yè)技術層和施工作業(yè)層----這三個管理層的高管團隊成員如果具有很大的同質性，則對復雜的工程管理問題的處理將相應的容易，同時也能營造出一個熱火朝天的施工場景。第三章研究假設3.1建設施工企業(yè)高級管理層的組織結構管理是一門應用科學，它反映了項目運作與管理的客觀規(guī)律。有效的組織管理是施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學技術對施工項目進行計劃、組織、控制和協(xié)調的全過程、全方位的管理工作，具有很強的完整性和時效性。在建筑項目管理中要根據(jù)人、機、料法、環(huán)五大要素，做好建筑工程策劃、規(guī)劃和施工組織管理，明確工程質量、安全、進度、成本費用控制目標等。建筑工程項目管理歸根結蒂是以人為根本，把人作為生產(chǎn)力第一要素。因此，選擇項目經(jīng)理、組建項目班子、合理配備各專業(yè)人員，做好團隊建設和管理工作這是極為重要的工作。所以，選擇配備好項目經(jīng)理對項目工程建設起著決定的作用。同樣，項目班子成員是項目經(jīng)理的左膀右臂和參謀助手，在項目建設中，要發(fā)揮班子整體功能和核心作用要對項目工程各區(qū)域、各系統(tǒng)、各專業(yè)，從各套裝置施工管理方案、技術管理、質量控制、HSE運行、材料供應、設備保障計劃統(tǒng)計、成本費用、人力資源等方面，按責任分工做好統(tǒng)籌規(guī)劃、過程跟蹤、管理到位、組織保證。真正形成專業(yè)知識互補、管理優(yōu)勢互補，推動項目建設的健康發(fā)展。專業(yè)技術人員是項目團隊建設和管理的中間力量。一般包括三個部分，即：專業(yè)項目、聯(lián)營單位、項目職能部門的管理人員。這是項目團隊第二層面，起著承上啟下橋梁作用。專業(yè)施工單位管理層要針對自身專業(yè)施工的特點，結合項目專業(yè)管理要求，將項目相關體系程序文件、管理手冊有關內容貫徹下去圍繞項目工程總體部署里程碑、關鍵控制點以及階段性實施計劃、關鍵線路和工程節(jié)點目標，制定具體的措施方案和做好質量安全、技術“三交一清”工作，組織和引領本專業(yè)化施工實現(xiàn)項目管理是一門應用科學，它反映了項目運作與管理的客觀規(guī)律，它是施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學技術對施工項目進行計劃、組織、控制和協(xié)調的全過程、全方位的管理工作，具有很強的完整性和時效性。同時，項目經(jīng)理還要以對工程實體建設的進程理解和實踐知識，對參建各方的能力甄別和施工任務修整及過程糾偏，以全面的項目施工管理、經(jīng)營技巧與指揮才能凸顯出眾的綜合素質，快速反應果斷處理發(fā)生的各種情況與突發(fā)事件，以確保各專業(yè)、各環(huán)節(jié)有序合理交叉實現(xiàn)大進、大出、大循環(huán)、大流水的作業(yè)面，按網(wǎng)絡計劃安排實現(xiàn)建設目標。所以，選擇配備好項目經(jīng)理對項目工程建設起著決定的作用。同樣，項目班子成員是項目經(jīng)理的左膀右臂和參謀助手，在項目建設中，要發(fā)揮班子整體功能和核心作用要對項目工程各區(qū)域、各系統(tǒng)、各專業(yè)，從各套裝置施工管理方案、技術管理、質量控制、HSE運行、材料供應、設備保障計劃統(tǒng)計、成本費用、人力資源等方面，按責任分工做好統(tǒng)籌規(guī)劃、過程跟蹤、管理到位、組織保證。真正形成專業(yè)知識互補、管理優(yōu)勢互補，推動項目建設的健康發(fā)展。專業(yè)技術人員是項目團隊建設和管理的中間力量。一般包括三個部分，即：專業(yè)項目、聯(lián)營單位、項目職能部門的管理人員。這是項目團隊第二層面，起著承上啟下橋梁作用。專業(yè)施工單位管理層要針對自身專業(yè)施工的特點，結合項目專業(yè)管理要求，將項目相關體系程序文件、管理手冊有關內容貫徹下去圍繞項目工程總體部署里程碑、關鍵控制點以及階段性實施計劃、關鍵線路和工程節(jié)點目標，制定具體的措施方案和做好質量安全、技術“三交一清”工作，組織和引領本專業(yè)化施工實現(xiàn)強化團隊的質量、安全和勞動效率管理：制定大型機械設備運行網(wǎng)絡計劃，圍繞關鍵線路、控制點，實施科學合理有效控制；編制大型設備安裝施工組織設計方案，對整個工序各個環(huán)節(jié)的技術、質量、安全、進度和施工組織等提供規(guī)范標準；應用施工預案和系統(tǒng)工法，綜合組織各專業(yè)、各工序合理交叉，將勞動保護、附塔管線、電氣照明系統(tǒng)、油漆防腐同步完善，采用大型吊裝設備整體吊裝到位，既能有效展開施工作業(yè)面，利于各專業(yè)交叉作業(yè)，降低高空作業(yè)安全風險，又能提高綜合勞動工效。3.2建筑類地產(chǎn)類企業(yè)高級管理層個體因素的同質性對企業(yè)經(jīng)營效率影響的研究假設3.2.1工程類企業(yè)高管團隊成員年齡的同質性對企業(yè)經(jīng)營效率的影響高管團隊年齡同質性是影響企業(yè)產(chǎn)出的一個重要因素。年齡差異較小的管理者（即管理團隊成員之間年齡段集中，差距較小趨近）之間，由于成長環(huán)境和所受教育的不同，在價值觀以及認知能力方面會存在較多的相似性與同質性，面對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜變化和外部競爭的壓力，絕大多數(shù)團隊不會因循守舊，而更要勇于創(chuàng)新。年齡同質性是影響企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)出的一個重要因素。年齡差異較小的管理者之間，由于成長環(huán)境和所受教育經(jīng)歷似曾相似，在價值觀以及認知能力方面會存在許多共性之處，面對建筑類企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復雜變化、參與合作方多層面和企業(yè)外部競爭、內部管理的壓力，絕大多數(shù)團隊不會因循守舊，而更要勇創(chuàng)新和彌補管理制度的不足，克服年輕人行為激進冒險，意思單一，考慮問題不周全，避免決策損失。假設1：高管團隊不同成員之間年齡的同質性與企業(yè)經(jīng)營績效正相關。3.2.2高管團隊成員教育專業(yè)和教育水平的同質性對企業(yè)經(jīng)營績效的影響高管團隊教育水平的異質性越高，就越能提供多元化的信息，對現(xiàn)象有更深層次的理解，同時教育水平的異質性促進了團隊成員之間的討論，使得當成員遇到新的觀點和信息時，會重新審視他們的觀點和思考是否忽略了關鍵的影響因素，這些都能夠對企業(yè)技術創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極的影響。教育專業(yè)與個人的專業(yè)技能以及由此產(chǎn)生的偏好和認知觀念相關，與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關系更直接，是影響企業(yè)技術創(chuàng)新績效的重要因素。高管層成員之間的教育專業(yè)代表了其自身的發(fā)展方向，事業(yè)追求和興趣愛好，并且教育學歷水平趨同，具有的個體優(yōu)勢明顯，個體之間的協(xié)調合作效率更高，同時擁有共同的學識水平和意識形態(tài)，不同個體之間交流信息對稱，有利于最大限度的提高工作效率。因此，本文提出如下假設：假設2：高管團隊教育專業(yè)和學歷水平的同質性與企業(yè)經(jīng)營績效正相關。3.2.3高管團隊成員的職業(yè)背景的同質性對企業(yè)經(jīng)營績效的影響管理者在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及同一企業(yè)的不同職能部門的工作經(jīng)驗，影響了他們的知識構成、觀念形成和工作取向。這種與職業(yè)背景相關的知識、觀念以及工作取向影響了高管團隊對外部環(huán)境的理解以及戰(zhàn)略選擇，是影響企業(yè)技術創(chuàng)新績效的重要變量。這是因為高管團隊成員來自不同的職業(yè)，意味著他們曾經(jīng)接受的專業(yè)培訓和工作經(jīng)驗不同，對問題的思考角度和認識模式都不盡相同，使團體成員對組織面對的環(huán)境產(chǎn)生不同的觀點，從而使高管團隊具有了更多的分析問題的角度和行動的路線；同時觀點和方法的多樣化使團隊成員之間的相互學習成為可能，這可以看作是組織的一種基本資源，有利于將問題的分析，但不利于處理問題的決策和統(tǒng)一意見。Amason&Sapienza（1997）認為，高管團隊成員職能背景的多樣性有利于改善決策質量，因為他們可以從不同的角度來分析一個復雜的問題。古家軍和胡蓓（2008）的研究表明，高管團隊成員職業(yè)背景異質性對技術創(chuàng)新的R＆D績效和過程績效有一定意義上的影響。在工程類企業(yè)中，高管團隊需要協(xié)調經(jīng)營管理層、專業(yè)技術層和施工管理層三方面的合作關系，高管職業(yè)經(jīng)歷的異質性會使得復雜專業(yè)的問題更難處理，不同合作方的意見和決策難于統(tǒng)一。然而，高管團隊成員來自相似的職業(yè)，意味著他們曾經(jīng)接受的專業(yè)培訓和工作經(jīng)驗有一定程度的相同，對問題的思考角度和認識模式都有相互借鑒之處，使團體成員對組織面對的環(huán)境產(chǎn)生趨同的觀點，從而使高管團隊有更高的效率分析問題和制定有效的行動路線；同時以往的經(jīng)驗、觀點和方法使團隊成員之間的凝聚力不斷提高，這可以看作是組織的一種基本資源。因此，本文提出如下假設：假設3：高管團隊職業(yè)背景復合性與企業(yè)經(jīng)營績效正相關。3.2.4企業(yè)內部不同管理層的整合程度對企業(yè)經(jīng)營績效的影響20世紀90年代以來，高層梯隊理論從單一研究團隊的前因變量與結果變量之間的關系逐漸轉向研究團隊的運作過程。學者們的實證研究分別證實了高管團隊的沖突、凝聚力、溝通、決策過程以及權利結構等過程變量對組織產(chǎn)出的影響。Hambrick（1994）將上述運作過程的不同要素整合起來，提出了“行為整合”的構念。他指出，高管團隊的行為整合是高管團隊成員在思想和行動上的集體互動，并將行為整合概念化團隊合作行為的水平、信息交換的質量和數(shù)量以及對聯(lián)合決策制定的強調。自此，學術界形成了對高管團隊行為整合進行實證研究的氛圍，并取得了若干研究成果。如上所述，高管團隊異質性會影響企業(yè)技術創(chuàng)新績效，但是前者對后者的促進作用是以高管團隊的有效整合為前提條件的。因為，如果高管團隊內部成員的行為整合度非常低，積極有效的團隊內部的信息分享和集體決策行為就很少發(fā)生，此時高管團隊異質性對企業(yè)技術創(chuàng)新績效的作用將會下降。如果引入高管團隊行為整合這一調節(jié)變量，則能夠使高管團隊異質性與技術創(chuàng)新績效的關系更加清晰，將使高管團隊理論的適用性得以提高。Seigyoung&Mengue(2005)在考察高管團隊的多樣性與組織創(chuàng)新性的關系時，使用職能間協(xié)同為調節(jié)變量。他們發(fā)現(xiàn)，高管團隊的教育水平多樣性和任期多樣性與組織創(chuàng)新性之間不存在顯著的相關關系。然而，在組織各個職能領域之間協(xié)同水平較高的條件下，教育水平多樣性和任期多樣性與組織創(chuàng)新性之間呈現(xiàn)顯著的正相關關系。因此，本研究認為，高管團隊行為整合對高管團隊異質性與技術創(chuàng)新績效之間的關系具有正向調節(jié)影響，并提出如下假設：假設4：在高管團隊行為整合程度較高的情況下，高級管理層的協(xié)調能力對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生更強的正向影響。第四章研究設計4.1研究設計4.1.1被解釋因子本文探究的是高管團隊建設對工程類企業(yè)的經(jīng)營績效的影響。關于企業(yè)的經(jīng)營績效，本文將在中國證券數(shù)據(jù)庫和CCER數(shù)據(jù)庫中選取建筑類、工程類和地產(chǎn)類上市公司財務報表中所披露的經(jīng)營業(yè)績指標數(shù)據(jù)，對選取幾項基本財務指標構成一個比較完備的指標體系進行分析。指標分別為:凈資產(chǎn)收益率(X1)、總資產(chǎn)報酬率（X2）、總資產(chǎn)周轉率(X3)、主營業(yè)務收入增長率（X4）、總資產(chǎn)增長率（X5）。用EXCEL軟件對其進行處理，得到相應的數(shù)據(jù)指標。4.1.2解釋因子本文將從中國證劵數(shù)據(jù)庫中挑選出相應的建筑類企業(yè)、地產(chǎn)類企業(yè)和工程類企業(yè)，借助炒股分析軟件查閱出其年報披露的重要信息、高級管理層變動和股東大會決議信息，逐一統(tǒng)計出被選上市公司高管的個人背景資料。高管團隊成員之間自身的特點，如年齡、教育背景、學歷水平和職業(yè)背景等個人素質無法獲得具體的數(shù)據(jù)指標，對于高管成員的這些特征差異，本文將根據(jù)建筑類、工程類和土建類上市公司信息披露中提供的高層CEO的信息資料，采用綜合評分法則，將不同上市公司高管團隊成員進行統(tǒng)一同標準量化。最后根據(jù)所選上市公司CEO人數(shù)和評分進行加權平均取值，得出各解釋變量的值。評分標準如下：CEO個人年齡評分CEO教育學歷評分25---3530本科1035---4525碩士2045以上20博士30CEO職業(yè)背景CEO從本行業(yè)年限工程、管理類背景3020年以上30非工程管類的010---20200---10104.2樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計4.2.1建筑類與地產(chǎn)類上市公司4.2.2數(shù)據(jù)的描述性統(tǒng)計分析第五章實證分析5.1實證分析結果5.2實證結果檢驗第六章結論與展望6.1研究結論6.2不足與展望參考文獻[1]LiJ,XinKR,TsuiA,etal.BuildingeffectiveinternationaljointventureleadershipteamsinChina[J].JournalofWorldBusiness,1999,34(1):52—61[2]HambrickDC,MsaonPA.Upperechelons:Theorganizationasareflectionofitstopmanagers[J].AcademyofManagementReview,1984,9:193—206[3]Hambrick,DonaldC.,Topmanagementgroups:AConceptualIntegrationandReconsiderationoftheTeamLabel[J].InStaw,B.M.andCummingL.L.(Ends),ResearchinOrganizationalBehavior,1994,(16).[4]Elron,E.TopManagementTeamswithinMultinationalCorporations:EffectsofCulturalKeterogeneity.LeadershipQuarterly,1997,8(4):393-412.[5]Finkelstein,S.,&Hambrick,D.C.StrategicLeadership:[6]Graves,L.M.andG.N.Powell.TheEffectsofSexSimilarityonRecruitersEvaluationsofActualApplicants:ATestoftheSimilarity-AttractionParadigm.PersonnelPsychology,1995,48:85-98.[7]HambrickDC,ChoTS,ChenM.Theinfluenceoftopmanagementteamheterogeneityonfirmscompetitivemoves[J].AdministrativeScienceQuarterly,1996，41：658-684[8]Michel,J.G.&Hambrick,D.C.DiversificationPostureandTopManagementTeamCharacteristics.Academyof[9]Burke,L.A.&Steensma,H.K.towardaModelforRelatingExecutiveCareerExperiencesandFirmPerformance.JournalofManagerialIssues,1998,10(1).[10]Amason,A.C.&Sapienza,H.J.TheEffectsofTopManagementTeamSizeandInteractionNormsonCognitiveandAffectiveConflict.JournalofManagement;Greenwich;1997,23(4):495-516.[11]SmithPB,DuganS,TrompenaarsF.Nationalcultureandthevaluesoforganizationalemployees:Adimensionalanalysisacross43nations[J].JournalofCross-CulturalPsychology,1996,27(2):231-264[12]BoekerW.Strategicchange:Theinfluenceofmanagerialcharacteristicsandorganizationalgrowth[J].AcademyofManagementJournal,1997,40(1):152-170[13]AmasonAC,SapienzaHJ.Theeffectsoftopmanagementteamsizeandinteractionnormsoncognitiveandaffectiveconflict[J].JournalofManagement,1997，23：495-516[14]SmithK,OlianJ,SimsHJr,etal.Topmanagementteamdemographyandprocess:Theroleofsocialintegrationandcommunication[J].AdministrativeScienceQuarterly,1994,39:412-438.[15]SimonsT,PelledLH,SmithKA.Makinguseofdifference:Diversity,debate,anddecisioncompretentivenessintopmanagementteams[J].AcademyofManagementJournal,1999,42(6):662-673.[16]BantelK,JacksonS.Topmanagementandinnovationsinbanking:doesthecompositionoftheteammakeadifference[J].StrategicManagementJournal,1989,10:107-124.[17]WiersemaMF,BirdA.OrganizationaldemographyinJapanesefirms:groupheterogeneity,individualdissimilarity,andtopmanagementteamturnover[J].AcademyofManagementJournal,1993,36(5):996-1025.[18]HambrickDC,D,AveniR.Topteamdeteriorationaspartofthedownwardspiralof[19]SitcoffeKM.Whatexe