2021年電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)資料案例分析復(fù)習(xí)資料

?Bj、比較分拆上市與公司分立重要區(qū)別。

分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯區(qū)別：

（1）在公司分立中，子公司股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司股東手中；而分

拆上市中，在二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司股權(quán)所得歸母公司所有。

（2）在公司分立中，母公司普通對(duì)被分立出子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依

然會(huì)保持對(duì)被分拆出去子公司控制權(quán)。

（3）公司分立沒(méi)有使子公司獲得新資金；而分拆上市使公司可以獲得新資金流入。

?Bj、比較并購(gòu)戰(zhàn)略目的與方略目的。

并購(gòu)戰(zhàn)略目的是實(shí)行整個(gè)并購(gòu)過(guò)程必要始終遵循基本思路與方向指引，具備長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性

特點(diǎn)；而并購(gòu)方略目的是緣于消除各種隨機(jī)、對(duì)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素考慮，是戰(zhàn)

略目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程階段性環(huán)節(jié)或技術(shù)性安排，具備短期性、階段性特點(diǎn)。

兩者區(qū)別與聯(lián)系如下：

（1）戰(zhàn)略目的抑或方略目的，都是管理總部在購(gòu)并目的制定過(guò)程必要統(tǒng)籌考慮兩個(gè)有機(jī)、不

可分割構(gòu)成某些；（2）并購(gòu)戰(zhàn)略目的是制定方略目的基本根據(jù)，方略目的必要服從于戰(zhàn)略目

的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或方略不同角度，對(duì)并購(gòu)目的進(jìn)行分類。

?BJ、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)并購(gòu)戰(zhàn)略目的。

對(duì)于資本型公司集團(tuán)，擬并購(gòu)其他公司（目的公司）動(dòng)機(jī)，經(jīng)常是基于目的公司價(jià)格便宜，

收購(gòu)后通過(guò)必要包裝，再整個(gè)地分拆出售，以期獲得更大資本利得。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而

言，并購(gòu)目的公司著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)造調(diào)節(jié)上需要——借此而跨入新具備發(fā)展

前程、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益朝陽(yáng)行業(yè)，而更多則是為了收購(gòu)后與公司集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整

合”——謀求更大資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)

展構(gòu)造目的順利實(shí)現(xiàn)。

Cw、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涵義及特性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌建必要資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)營(yíng)這些資

本方略，是公司整體戰(zhàn)略重要構(gòu)成某些。

特性：1支持性2互逆性3動(dòng)態(tài)性4全員性

?CW、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容

擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是公司集團(tuán)并購(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，她至少涵蓋了一下重大決策事項(xiàng)：1擴(kuò)張方

式，既是自我積累是發(fā)展，還是對(duì)外合并或是收購(gòu)；2擴(kuò)張范疇與領(lǐng)域，使橫向還是縱向抑

或是綜合性；3、擴(kuò)張速度，既是適度還是炒歷程或者低速，她受制于發(fā)行新股籌資能力、既

有資產(chǎn)收益能力和股權(quán)資本報(bào)酬率以及既有勉勵(lì)政策等因素；4擴(kuò)張資本來(lái)源及構(gòu)造安排，

即是采用激進(jìn)式負(fù)債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。

財(cái)務(wù)安全營(yíng)運(yùn)監(jiān)測(cè)：判斷公司財(cái)務(wù)與否處在安全營(yíng)運(yùn)狀態(tài)，著眼點(diǎn)是研究考察鈔票流入與流

出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及構(gòu)造上協(xié)調(diào)對(duì)稱限度①鈔票流量比率=鈔票流入量/鈔票流出量②營(yíng)

業(yè)鈔票流量比率=營(yíng)業(yè)鈔票流入量/營(yíng)業(yè)鈔票流出量③營(yíng)業(yè)鈔票流量納稅保障率=（營(yíng)業(yè)鈔票凈

流量+所得稅+增值稅）/所得稅+增值稅④維持當(dāng)前鈔票流量能力保障率=營(yíng)業(yè)鈔票凈流量/必

須維持性資本支出額⑤營(yíng)業(yè)鈔票凈流量?jī)攤暙I(xiàn)率=（營(yíng)業(yè)鈔票凈流量一維持性資本支出）/

到期債務(wù)本息⑥自由鈔票流量比率=股權(quán)（自由）鈔票流量/營(yíng)業(yè)鈔票凈流量

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異性監(jiān)測(cè)：①產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債/股權(quán)資本②債務(wù)期限構(gòu)造比率=長(zhǎng)期負(fù)債/負(fù)債總額

③經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)與財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)

財(cái)務(wù)危機(jī)經(jīng)濟(jì)承荷能力監(jiān)測(cè)：①實(shí)性流動(dòng)比率=實(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債②實(shí)性償付比率=實(shí)性

資產(chǎn)總額/負(fù)債總額

財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系：①核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=核心業(yè)務(wù)銷售收入凈額/核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)

額②經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/平均經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)③已獲利息倍數(shù)=息稅營(yíng)業(yè)前利潤(rùn)/

債務(wù)利息④銷售營(yíng)業(yè)鈔票流入比率=營(yíng)業(yè)鈔票流入量/銷售收入凈額⑤非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)鈔票

凈流量比率=非付現(xiàn)營(yíng)業(yè)成本/營(yíng)業(yè)鈔票凈流量⑥資金安全率與安全邊際率，資金安全率=資產(chǎn)

變現(xiàn)率一資產(chǎn)負(fù)債率，安全邊際率=（實(shí)際銷售額一保本銷售額）/實(shí)際銷售額=安全邊際額/

實(shí)際銷售額，資產(chǎn)變現(xiàn)率=（鈔票及等價(jià)物+良性債權(quán)+運(yùn)銷存貨+可變現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)）/資產(chǎn)總額。

?CW、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必要遵循哪些基本原則？

財(cái)務(wù)公司決策制度安排必要遵循基本原則為：

（1）必要有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)造、投資政策貫徹與實(shí)行；（2）必要符合與集團(tuán)管理體

制相適應(yīng)管理決策權(quán)力科層構(gòu)造體系；（3）必要有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任

感；（4）必要有助于集團(tuán)整體融資效率不斷提高。

?CY、慣用經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方略有幾種？

1即期支付方略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營(yíng)者一種方略，涉及即期鈔票支付和即期股票支

付2遞延支付方略是在將來(lái)幾年中依照經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)體現(xiàn)決定前期薪酬與否發(fā)放，發(fā)放多少、

時(shí)間進(jìn)度如何一種支付方式，涉及遞延鈔票支付、遞延股票支付3期權(quán)支付方略對(duì)于及經(jīng)營(yíng)

者而言，期權(quán)支付方式是一種最具勉勵(lì)與約束相應(yīng)、最能將其個(gè)人利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目的

結(jié)合在一起方式。

?CY.L產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)

2.集團(tuán)總部管理定位

答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參照）

第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資我市場(chǎng)中信息優(yōu)勢(shì)、資源配備優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資我市場(chǎng)相對(duì)

于外部資我市場(chǎng)具備信息優(yōu)勢(shì)，因而可以帶來(lái)資本配備效率提高。從以上闡述可以看出，云

天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工關(guān)于，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化

是全國(guó)化工行業(yè)龍頭公司，通過(guò)幾十年發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗(yàn)，也具備十分明顯

信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富信息資源。以云天化國(guó)際化工有限

公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司控

股子公司，對(duì)所屬云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限

責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司

進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資我市場(chǎng)中，通過(guò)資源重新配備

與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資我市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資我市場(chǎng)在資源配

備中優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，

擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成高濃度磷復(fù)肥

產(chǎn)能居中華人民共和國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名、具備規(guī)模

生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資我市場(chǎng)上公允關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間關(guān)

聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還

是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和國(guó)

內(nèi)曾經(jīng)民企代表德隆集團(tuán)內(nèi)部資我市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆內(nèi)部資我市場(chǎng)上存在著大量非

公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資我市場(chǎng)功能被

扭曲，成為利益輸送渠道，因而導(dǎo)致內(nèi)部資我市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致內(nèi)部資我市場(chǎng)

低效率，最后導(dǎo)致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團(tuán)總部管理定位

集團(tuán)作為一種經(jīng)濟(jì)求利經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)二對(duì)此有這樣幾種基本觀點(diǎn)：（1）集

團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必要是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)

總部作為出資人基本權(quán)力。因此咱們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)中心，

設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)詳細(xì)操作及管理工

作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部與否涉

及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)混合

型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選取了第二種模式，擁有較大研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，

和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其他產(chǎn)品

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)

營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)

必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)必定是這種體制

夯實(shí)了總部對(duì)子公司控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷效率，減少?gòu)V告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效

果。因此咱們以為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。

固然，總部能力也是有限，必要注意商品經(jīng)營(yíng)“度”和著眼點(diǎn)，始終緊記總部性質(zhì)和定位，

切忌本末倒置。集團(tuán)之因此稱為集團(tuán)是由于有子公司存在。在法律上母公司與子公司

都是獨(dú)立法人，均有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司股權(quán)比率來(lái)看，

分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)

權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子公司擁有不同限度控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)實(shí)現(xiàn)方式。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，

集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符

合《公司法》。對(duì)于非全資控股子公司管理照例也應(yīng)當(dāng)通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，

無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類似如

結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司鈔票流量采用收支兩條線管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東

不滿。

?CZ、查找任一公司集體有關(guān)財(cái)務(wù)資料，完畢如下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字

，賺錢能力分析

2.選用有關(guān)指標(biāo)對(duì)公司集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)

參照答案：

進(jìn)行公司集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或賺錢能力分析

11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確以為

AA+,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達(dá)：“本次評(píng)級(jí)及展望反映了咱們對(duì)北京王府

井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)

定，以及新開(kāi)業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表達(dá)良好支持。但與此同步,

咱們也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷方略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。”公

司創(chuàng)立于1955年，系國(guó)有控股公司，注冊(cè)資本為39297.3萬(wàn)元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)全國(guó)

性連鎖零售公司。公司當(dāng)前在全國(guó)15個(gè)都市開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)20家大型百貨商場(chǎng)，初步完畢了主業(yè)

連鎖戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得了相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。截止末，公司銷售收入1017404.31億元，同

比上升13.85機(jī)從行業(yè)構(gòu)成，公司銷售收入重要來(lái)源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例

97.36%,銷售毛利率為17.80%；從銷售收入地區(qū)分析，華北地區(qū)占44.82%,中南地區(qū)占24.33%,

西南地區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占6.00%。咱們預(yù)測(cè)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐加快以及新開(kāi)營(yíng)業(yè)

網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來(lái)新賺錢增長(zhǎng)點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)以為，依照中華人民共和國(guó)經(jīng)濟(jì)

和零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富

業(yè)態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新跨躍式發(fā)展。但與此同步，咱

們也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷方略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。

選用有關(guān)指標(biāo)對(duì)公司集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)

公司集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)原則1.目的一致性原則.為了發(fā)揮公司集團(tuán)協(xié)作優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利

益最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)立時(shí)必要一方面考慮目的一致性原則.該原則規(guī)定,對(duì)

子公司目的設(shè)定與考核必要有助于防止子公司在違背公司集團(tuán)利益基本上追求自身利益最大

化.2.戰(zhàn)略符合性原則.公司管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理，即應(yīng)考慮公司可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原

則規(guī)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)立要考慮如下兩個(gè)方面:①注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間均衡.財(cái)務(wù)指

標(biāo)存在如下缺陷:第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)重要是成果性指標(biāo)，只能反映行為成果，不能反映行為過(guò)程.

第二,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī).財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有語(yǔ)言來(lái)反映公

司財(cái)務(wù)狀況,經(jīng)營(yíng)成果和鈔票流量,這就使得許多不能用〃會(huì)計(jì)特有語(yǔ)言〃來(lái)表述非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),

由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái).第三,財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上

述缺陷導(dǎo)致單純財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者短期行為，例如管理者經(jīng)常通

過(guò)縮減研究開(kāi)發(fā)支出來(lái)增長(zhǎng)本期利潤(rùn)，顯然這不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展.因而，為了公司可持續(xù)發(fā)

展，公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)衡量體系.②注重獲利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間均衡.在用財(cái)務(wù)原

則衡量公司管理業(yè)績(jī)時(shí)，不能只看到其獲利性,還必要充分理解資產(chǎn)質(zhì)量及其流動(dòng)性.公司賬

面獲利性很強(qiáng)，但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動(dòng)性很差,也也許給公司帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn).如不惜應(yīng)收賬款質(zhì)

與量而大量銷售獲得獲利,就也許由于大量壞賬產(chǎn)生給公司帶來(lái)巨大損失.3可控性原則.可控

性原則就是規(guī)定對(duì)子公司管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)限于其權(quán)利可控范疇.影響業(yè)績(jī)因素有諸多是管

理者不能控制，如外部市場(chǎng)環(huán)境變化，總某些攤管理費(fèi)用等.只有在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)剔除這些不可

控因素影響，才干使評(píng)價(jià)更為公平,合理,達(dá)到勉勵(lì),約束管理者目.二,平衡記分卡基本內(nèi)容平

衡記分卡是2世紀(jì)9年代由和研究提出一種新型公司內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法.它克服了老式單純以

財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)局限性，既涉及財(cái)務(wù)方面衡量,又涉及非財(cái)務(wù)方面衡量;既強(qiáng)調(diào)成果，又

注重過(guò)程.普通來(lái)說(shuō),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及三個(gè)方面，即獲利能力，營(yíng)運(yùn)能力和償債能力.①

對(duì)于獲利能力指標(biāo)重要有三種不同評(píng)價(jià)基本,它們分別是利潤(rùn)基本,鈔票基本和市價(jià)基本.而

以利潤(rùn)為基本評(píng)價(jià)指標(biāo)又可詳細(xì)分為會(huì)計(jì)利潤(rùn)基本（如銷售增長(zhǎng)率,可控邊際貢獻(xiàn),稅后利潤(rùn)，

等）和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)基本（如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值和修正經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值）兩個(gè)方面.以鈔票為基本評(píng)價(jià)指標(biāo)重要

有經(jīng)營(yíng)鈔票凈流量，自由鈔票凈流量等一系列指標(biāo).以市價(jià)為基本獲利性指標(biāo)重要有股票市價(jià)

等.②對(duì)于營(yíng)運(yùn)指標(biāo),?6經(jīng)濟(jì)論壇8正因售翟績(jī)蓿耘3選徭它反映公司運(yùn)用既有資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值

能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).③對(duì)于償債能力指標(biāo),它立足于

公司經(jīng)營(yíng)安全性,重要涉及流動(dòng)比率,速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo).平衡記分卡非財(cái)

務(wù)指標(biāo)涉及顧客，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)方面。

?DB.對(duì)比闡明并購(gòu)支付方式種類

答：一、鈔票支付方式:用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速方式且最受那些鈔票拮據(jù)

目的公司歡迎。

二、股票對(duì)價(jià)方式:股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目的公司股權(quán)，這種方式

可以避免公司集團(tuán)鈔票大量流出，從而在并購(gòu)后可以保持良好鈔票支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、杠桿收購(gòu)方式：杠桿收購(gòu)是指公司集團(tuán)通過(guò)借款方式購(gòu)買目的公司股權(quán)，獲得控制

權(quán)后，再以目的公司將來(lái)創(chuàng)造鈔票流量?jī)敻督杩睢?/p>

四、賣方融資方式:賣方融資是指作為并購(gòu)公司公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者負(fù)債，承

諾在將來(lái)時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)款方式。

?DZ.導(dǎo)致公司價(jià)值增長(zhǎng)核心變量有哪些？

通過(guò)公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增長(zhǎng)核心變量重要有三個(gè)，一是自由鈔票流

量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上可持續(xù)性。

(1)自由鈔票流量(FCF):自由鈔票流量是指公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生鈔票凈流量在滿足投資

所需之后能被公司管理層“自由處置”鈔票剩余量，這某些鈔票流量在滿足還本付息之后將

最后歸屬于股東。其計(jì)算公式是：FCFt=St-l(l+gt)XPt(1-Tt)-(St-St-1)X(Ft+Wt)或:=

息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)X(1—所得稅率)一(資本支出額+營(yíng)運(yùn)資本凈增長(zhǎng)額)

(2)加權(quán)平均資本成本

資本成本作為風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)因素，是投資者(含債權(quán)人和股東)最低必要報(bào)酬率體現(xiàn)。公司當(dāng)且

僅當(dāng)產(chǎn)生自由鈔票流量折現(xiàn)值超過(guò)投資者收益盼望底線(WACC)時(shí)，方可真正代表著新增價(jià)

值創(chuàng)造。從價(jià)值計(jì)算公式可以看出，減少資本成本是提高公司價(jià)值核心。但資本成本減少并

不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負(fù)債成本及負(fù)債/權(quán)益間比例關(guān)系，即資本構(gòu)造。因而，決

定公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素涉及：第一，權(quán)益成本。努力減少權(quán)益成本是減少資本成本核心。權(quán)益

成本作為股東必要報(bào)酬率另一種提法，它取決于股東對(duì)公司將來(lái)風(fēng)險(xiǎn)考量和權(quán)衡，風(fēng)險(xiǎn)越低

則權(quán)益成本越低，反之則相反。第二，負(fù)債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之后對(duì)公

司所提出最低收益規(guī)定。注意，負(fù)債成本是扣除稅收因素之外成本，即它是稅后債務(wù)成本。

第三，資本構(gòu)造。普通狀況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因而減少資本成本另一途徑是調(diào)

節(jié)公司資本構(gòu)造，即提高負(fù)債比例（增長(zhǎng)財(cái)務(wù)杠桿性）。但是，任何事情都是兩面性，提高杠

桿有助于減少當(dāng)期資本成本，但卻有也許增長(zhǎng)公司將來(lái)償債風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而全面觸發(fā)下一輪權(quán)

益成本、負(fù)債成本全面提高。因而，如何協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與將來(lái)之關(guān)系，是資本構(gòu)造

調(diào)節(jié)核心。

3.時(shí)間性

任何公司價(jià)值提高都要建立在可持續(xù)狀態(tài)下。為圖一時(shí)賺錢而犧牲將來(lái)增長(zhǎng)潛力“超常式”、

“井噴式”增長(zhǎng)也許都是不可持續(xù)。時(shí)間性與可持續(xù)增長(zhǎng)、價(jià)值創(chuàng)造直接有關(guān)。

?Fs.分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制類型及優(yōu)缺陷

答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制

長(zhǎng)處：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有助于發(fā)揮總

公司管理；缺陷：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理積極性（3）減少應(yīng)

變能力

二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理

長(zhǎng)處：（1）有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位管理積極性（2）具備較強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）

總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策；缺陷：（1）不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部

整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化

三、混合式財(cái)務(wù)管理體制

長(zhǎng)處：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化；缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”度。

?Gs、公司治理構(gòu)造含義及其基本內(nèi)容。

所謂公司治理構(gòu)造，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、

亞層次經(jīng)營(yíng)者、員工以及其她利益有關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系制度安排，涉及產(chǎn)權(quán)制度、決策

督導(dǎo)機(jī)制、勉勵(lì)與約束機(jī)制、組織構(gòu)造、董事/監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理構(gòu)造中，

財(cái)務(wù)資本所有者涉及股東及股東大會(huì)；董事會(huì)涉及股東大會(huì)常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者涉及委托

代理契約受托方及知識(shí)資本所有者；亞層次經(jīng)營(yíng)者涉及業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等;

員工以及其她利益有關(guān)者涉及債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。

?HR.華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司..........

答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)某些即：

消費(fèi)者生產(chǎn)，分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)地產(chǎn)等。

在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)責(zé)任中心，她有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立收入和

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌

補(bǔ)6s局限性。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)

財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6s預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)精確地獲取管理信息，加

深了對(duì)每一種一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平理解。

?Js.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理過(guò)程

答：公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一種動(dòng)態(tài)過(guò)程重要涉及：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選取與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)行

與控制三個(gè)階段。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義

答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文

化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體

現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而布置各種詳細(xì)財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作

方略.涉及如下公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層次：（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化,重要有1,可持續(xù)發(fā)展

增長(zhǎng)理念2,協(xié)同效應(yīng)最大化價(jià)值理念3,數(shù)據(jù)化管理文化.（二）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在集團(tuán)整

體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指引下，對(duì)公司集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策和管理政策所作規(guī)劃與戰(zhàn)略布置（三）子

公司（事業(yè)總）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化.

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)概念及特性。

公司集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手

段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目的公司群體。與單一公司組織相比，公司集團(tuán)具備如下基本

特性：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶：公司集團(tuán)作為一種公司族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展紐帶。產(chǎn)權(quán)體

現(xiàn)為一家公司對(duì)另一家公司資本投入，公司間借此形成“投資與被投資”、“投資一控股”關(guān)

系。產(chǎn)權(quán)具備排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資公司重大決策表決權(quán)、收益分派權(quán)等等

一系列權(quán)力。母公司通過(guò)對(duì)外投資及由此形成產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著公司集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

（2）多級(jí)法人：公司集團(tuán)是一種多級(jí)法人聯(lián)合體。在公司集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在

公司集團(tuán)組織架構(gòu)中處在頂端，而公司集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)

組織架構(gòu)中端或末端，形成“金字塔”式公司集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級(jí)”是指公司集團(tuán)

內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它涉及：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）、第二級(jí)：子公司、第三級(jí)：

孫公司、等等。（3）多層控制權(quán)公司集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司控制權(quán)視不同控股比例而分為

全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而“會(huì)計(jì)意義上控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義控制權(quán)”兩者涵

義也不盡相似。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋。

公司集團(tuán)存在與發(fā)展解釋性理論有諸多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與

風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，尚有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范疇經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。

（1）交易成本理論：交易成本是把貨品和服務(wù)從一種經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一種單位所發(fā)生成本。

當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過(guò)市場(chǎng)買賣來(lái)獲得，因而，市場(chǎng)交易是一種最直接

交易形式。市場(chǎng)交易形式重要特性是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有局限性，重要

體當(dāng)前：交易成本較高和也許缺少中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相相應(yīng)，公司則被視為內(nèi)

部化一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易成本很高交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且

交易成本相對(duì)較低。交易成本理論以為，“市場(chǎng)”與“公司”是不同但可互相代替或互補(bǔ)機(jī)制，

當(dāng)（公司內(nèi)部）管理上協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大生產(chǎn)力、較低成本與較高利

潤(rùn)時(shí)，當(dāng)代公司就會(huì)取代老式小公司。公司集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。

交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略公司集團(tuán)組織。

（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論：?jiǎn)我还疽蚴芤?guī)模或行業(yè)等各種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn),

而為抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司不但需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，并且還需要涉足其她行業(yè)并力圖

做大做強(qiáng)，由于只有這樣才干在一定限度上保證某一行業(yè)（或公司）不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其

她行業(yè)（或公司）良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)

險(xiǎn)。

可見(jiàn)，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下公司集團(tuán)在本質(zhì)上是一種“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)

務(wù)部等“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過(guò)不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)“資產(chǎn)”組合，平滑公司集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。

這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略公司集團(tuán)組織戰(zhàn)略。

(3)其她理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其她解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、

壟斷理論、范疇經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論一一規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不

變狀況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品成本逐漸減少，

浮現(xiàn)要素報(bào)酬遞增現(xiàn)象?？梢?jiàn)，隨著公司規(guī)模特別是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效

益不斷提高。而公司集團(tuán)內(nèi)某些工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益重要方式，通過(guò)公司間專業(yè)化分

工協(xié)作提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論一一壟斷理論

源于公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及公司對(duì)壟斷利潤(rùn)追求。由于公司可以通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)減少成本，從

而意味大公司在成本上比小公司更具優(yōu)勢(shì)，小公司在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。而當(dāng)大公司獲

得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具備控制力時(shí)候，壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。止匕外，通過(guò)大公司壟斷地位，

不斷抬高了“新公司”“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大公司市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。范疇經(jīng)濟(jì)理論一一

范疇經(jīng)濟(jì)是公司從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來(lái)成本節(jié)約現(xiàn)象，例如，當(dāng)兩個(gè)或各種產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合

在一種公司中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品不同公司中更節(jié)約，這就屬于范疇經(jīng)

濟(jì)。對(duì)公司集團(tuán)而言，母公司先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源”,

子公司增長(zhǎng)對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素使用，

相反，對(duì)這些公共資源共享勉勵(lì)著公司橫向或縱向聯(lián)合，提高了集團(tuán)內(nèi)范疇經(jīng)濟(jì)效益。角色

缺失理論一一針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，公司集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)

展，在很大限度是由于公司集團(tuán)可以在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演代替制度缺失角色。例如，中華人民

共和國(guó)公司集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中自發(fā)產(chǎn)生。從籌劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡進(jìn)行中，國(guó)家所

有權(quán)行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同步，研究表白，中華人民共

和國(guó)公司集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展不但有助于解決所有權(quán)缺失問(wèn)題，并且尚有助于產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)節(jié)和集

團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。

?JS.簡(jiǎn)述有關(guān)多元化公司集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)。

有關(guān)多元化公司集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具備某種有關(guān)性公司集團(tuán)。

“有關(guān)性”是謀求此類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主線，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)

營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，重要體現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到

另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共享優(yōu)勢(shì)；（2）減少成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)活動(dòng)合并在一起，從

而減少成本；（3）共享品牌。新經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性價(jià)值管理活動(dòng)。與單一公司組織相比，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目

的、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理辦法論等各方面均有其特殊之處，集中體當(dāng)前：（1）集團(tuán)整

體價(jià)值最大化目的導(dǎo)向：在公司集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理經(jīng)營(yíng)單

位，因而要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最

大化”；公司集團(tuán)價(jià)值最大化最后將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)

職能分化與拓展：針對(duì)公司集團(tuán)大多采用“母公司一子公司一孫公司”等這樣一種組織架構(gòu),

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部一下屬成員公司”等多級(jí)化特性。同步，由于總部與下

屬成員公司處在不同管理層次，因而，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有決策權(quán)力、職能范疇大

小也不盡相似，由此導(dǎo)致公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與

集團(tuán)下屬單位之間存在著“上一下”級(jí)間財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控

制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化財(cái)務(wù)管理格局。

（3）財(cái)務(wù)管理理念戰(zhàn)略化：與單一公司組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)

務(wù)資源集中配備（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、公司股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等

等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化詳細(xì)體現(xiàn)。

（4）總部管理模式集中化傾向：公司集團(tuán)健康發(fā)展離不開(kāi)有效財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬

成員單位之間利益目的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目的，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位集中化管

理是一種趨勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化

意味著公司集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是貫徹公司集團(tuán)戰(zhàn)略、提高公司

集團(tuán)資源配備效率主線保障。

（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系：為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)

管理并不完全以法律關(guān)系為基本。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部''管理關(guān)系”需要超越“法

律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低檔次下屬成員單位，也也許因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為

集團(tuán)總部“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“籌劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種

“超越”法律關(guān)系集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提高集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成

員單位財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略有效實(shí)行，但也有也許“引起”集團(tuán)內(nèi)部“治理”

與內(nèi)部“管理”間矛盾，增長(zhǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)雜性。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)基本組織構(gòu)造及其新發(fā)展。

（1）公司集團(tuán)基本構(gòu)造

當(dāng)代公司組織，特別是大型公司集團(tuán)，其基本組織構(gòu)造大體分三種類型，即U型構(gòu)造、H型

構(gòu)造和M型構(gòu)造。其一，U型構(gòu)造（“總公司一分公司”型）

U型構(gòu)造也稱“一元構(gòu)造”，產(chǎn)生于當(dāng)代公司初期階段，是當(dāng)代公司最基本一種組織形式。從

公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)

單一型公司集團(tuán)。

其二，H型構(gòu)造（“母公司一子公司”型）H型構(gòu)造大體采用“母公司一子公司”這樣一種組織

體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立法人地位和比較完整職能部門。集團(tuán)

總部作為母公司，運(yùn)用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司管理權(quán)。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管

理功能，強(qiáng)化母子公司“目的一致”及應(yīng)有管理互動(dòng)，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，

發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理協(xié)同效應(yīng)等，是此類集團(tuán)組織面臨重要問(wèn)題。

其三，M型構(gòu)造（“母公司一事業(yè)部一工廠”型）M型構(gòu)造也稱事業(yè)部制。在M型構(gòu)造中，總

部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而

形成總部直接控制若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O

公司等）“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間“中間管理層”，并不是一種獨(dú)立法

人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，作為受控利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單

位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。

U型、M型及H型組織優(yōu)劣比較

組織構(gòu)造

優(yōu)劣分析

U型M型H型

長(zhǎng)處1.總部管理所有業(yè)務(wù)1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確1.總部管理費(fèi)用較低

2.簡(jiǎn)化控制機(jī)制2.便于衡量各分部績(jī)效2.可彌補(bǔ)虧損子公司損失

3.明確責(zé)任分工3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略3.總部風(fēng)險(xiǎn)分散

4.職能部門垂直管理4.總部強(qiáng)化集中服務(wù)4.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司

5.便于實(shí)行分權(quán)管理

局限性1.總部管理層承擔(dān)重L各分部間存在利益沖突1.不能有效地運(yùn)用總部資

源和技能協(xié)助各成員公司

2.容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高2.業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性

3.難以解決多元化業(yè)務(wù)3.分部規(guī)模也許太大而不利于控制3.難以集中控制

4.職能部門協(xié)作比較困難

（2）公司集團(tuán)組織構(gòu)造新發(fā)展

其一，混合組織構(gòu)造：不同組織構(gòu)造各具優(yōu)缺陷，并適應(yīng)不同狀況。當(dāng)代公司集團(tuán)往往業(yè)務(wù)

復(fù)雜，因而多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式混合狀態(tài)。

其二，N型組織（網(wǎng)絡(luò)型組織）：N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后一

種新型公司組織模式。從總體上看，N型組織是一種由眾多獨(dú)立創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)成彼此有緊

密縱橫聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，其重要特點(diǎn)是：組織原則是分散化、有良好創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特創(chuàng)新過(guò)程、具

備較大靈活性和對(duì)市場(chǎng)迅速反映能力、密集橫向交往和溝通。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其重要內(nèi)容。

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織構(gòu)造及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)

財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制核心問(wèn)題是如何配備財(cái)

務(wù)管理權(quán)限，其中又以分派總部與子公司之間財(cái)權(quán)為重要內(nèi)容。普通以為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管

理體制按其集權(quán)化限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)

管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這

一體制長(zhǎng)處重要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司行動(dòng)，促使集團(tuán)整體

政策目的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配備；

第三，有助于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，減少集團(tuán)下屬成員單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

而這一體制局限性也非常明顯，重要體當(dāng)前：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管

控能力，依賴于其所擁有決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財(cái)

務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理積極性；第三，減少應(yīng)變能力。由于

總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力下屬成

員單位并不擁有決策權(quán)，因而也有可導(dǎo)致集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大某些財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部

對(duì)子公司等下屬成員單位管理具備“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其長(zhǎng)處重要是：第一，

有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位管理積極性；第二，具備較強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使

總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而掙脫尋常管控等詳細(xì)管理事務(wù)。而這一

體制局限性重要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；

第二，職能失調(diào)，即在一定限度上勉勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；

第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管

理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要集權(quán)與適度分權(quán)（授

權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同步激發(fā)子公司積極性和創(chuàng)造性，

控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)狀況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行財(cái)務(wù)管理

體制，但如何把握“權(quán)力劃分”度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息構(gòu)造

與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭

出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”，它可

“放”也可“收二

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略類型。

從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投

資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。

（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）：擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典

型投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)方略。由于公司集團(tuán)迅速擴(kuò)張重要依賴于對(duì)外并購(gòu)方式，因而，擴(kuò)張型投

資戰(zhàn)略又被稱為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)公司集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行一系列規(guī)劃與安排。

擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域擬定和公司集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度擬定等重

大決策事項(xiàng)。

（2）收縮型投資戰(zhàn)略：公司集團(tuán)發(fā)展應(yīng)當(dāng)做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表就是一種調(diào)節(jié)

性防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略普通以資產(chǎn)剝離、股份回購(gòu)和子公司出售等為重要實(shí)現(xiàn)

形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，也許尚有其她財(cái)務(wù)上體現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收

縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)范疇、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略普通以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管

理層收購(gòu)為重要方式。

（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)公司集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略規(guī)定：第

一，集團(tuán)總部依照集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等擬定可持續(xù)發(fā)展速度，追求平衡增

長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積

累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先擬定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)

域財(cái)務(wù)規(guī)定、原則，如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不有關(guān)

領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略；第五，依照集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要，對(duì)公司集團(tuán)組織架

構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上持續(xù)性。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略類型及特點(diǎn)。

集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略影響。從集團(tuán)融資

與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融

資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。

（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集

團(tuán)整體資本構(gòu)造中“高杠桿化”傾向。普通以為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同步也潛在乎味著高

收益。第二，杠桿構(gòu)造“短期化”。所謂構(gòu)造短期化是指短期債務(wù)占所有債務(wù)總額比例較高

一種構(gòu)造型態(tài)，其典型體現(xiàn)為“運(yùn)用短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長(zhǎng)占”或“短

貸長(zhǎng)投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具備低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型

融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本構(gòu)造中具備“低

杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿構(gòu)造常態(tài)化傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具備低杠桿化、杠桿構(gòu)造常態(tài)化

等特點(diǎn)。（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”方略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間路線也

許是可行戰(zhàn)略選取。

?JS.簡(jiǎn)述并購(gòu)中審慎性調(diào)查概念及作用。

審慎性調(diào)查是對(duì)目的公司財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其她潛在風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查作用重要有：（1）提供可靠信息。這些信息涉及：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與

營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完畢提供充分根據(jù)。（2）

價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司既有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間協(xié)同性，為將來(lái)并購(gòu)后業(yè)務(wù)整合提

供指南。

（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中也許存在各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面風(fēng)

險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易與否達(dá)到及達(dá)到后并購(gòu)整合提供

管理根據(jù)。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)核心問(wèn)題。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及核心問(wèn)題涉及：（1）資產(chǎn)質(zhì)量

風(fēng)險(xiǎn)。涉及存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)

險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這重要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題，有些資產(chǎn)并沒(méi)有在

被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)資產(chǎn)，其權(quán)屬也許并不清晰（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地

沒(méi)有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)權(quán)屬不擬定性及將來(lái)使用風(fēng)險(xiǎn)。（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。重要是針對(duì)

表外負(fù)債、或有債務(wù)及也許擔(dān)保損失。（4）凈資產(chǎn)權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這重要是指被并公司股東間權(quán)

益不清、股權(quán)質(zhì)押等問(wèn)題，它會(huì)影響并購(gòu)交易及所有權(quán)過(guò)戶問(wèn)題。（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。

它重要涉及公司利潤(rùn)表各項(xiàng)目真實(shí)可靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過(guò)審慎性調(diào)

查可以一定限度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。

?JS.簡(jiǎn)述融資戰(zhàn)略概念及公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略涉及內(nèi)容。

融資戰(zhàn)略是公司為滿足投資所需資本而制定將來(lái)籌資規(guī)劃及有關(guān)制度安排。

公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略涉及內(nèi)容與單一組織不同，公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體

財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配備入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本構(gòu)造、貫

徹融資主體、選取融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、減少融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。

?JS、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心區(qū)別。

財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心區(qū)別在于：（1）財(cái)務(wù)公司具備獨(dú)立法人地位，在母公司控股狀況下，財(cái)

務(wù)公司相稱于一種子公司。（2）在法律沒(méi)有特別限制前提下，財(cái)務(wù)公司除了具備財(cái)務(wù)中心基

本職能外，還具備對(duì)外融、投資職能。（3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接

受母公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，但兩者不是一種從屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心從屬于母公司財(cái)務(wù)部。

?JS、簡(jiǎn)述預(yù)算組織設(shè)計(jì)原則。

（1）必要遵循集團(tuán)治理構(gòu)造基本特性；（2）必要體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；

（3）必要體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡內(nèi)控理念；（4）必要貫徹權(quán)責(zé)利明晰與互相對(duì)稱組織原則；

（5）必要充分體現(xiàn)預(yù)算特有財(cái)務(wù)屬性；（6）必要確立順勢(shì)調(diào)節(jié)權(quán)變觀念。

?JS、簡(jiǎn)述投資政策及其內(nèi)容。

投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)造目的規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員公司投資及其管理

行為所確立基本規(guī)范與判斷取向原則，是公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策重要構(gòu)成某些，重要

涉及投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量原則、投資財(cái)務(wù)原則等基本內(nèi)容。

?JS、簡(jiǎn)述投資質(zhì)量原則涵義及內(nèi)容。

投資質(zhì)量原則是指公司集團(tuán)對(duì)其系列化主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定必要達(dá)到或具備適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本功能

與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有：（1）按照質(zhì)量原則政策，規(guī)定集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)

程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量原則產(chǎn)品決不能購(gòu)入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。（2）對(duì)于盼望成為成員公司

或正在合伙公司，如果其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定質(zhì)量原則，必要堅(jiān)決回絕或中斷合伙。

（3）對(duì)于既有成員公司，如果不能貫徹公司集團(tuán)質(zhì)量原則，必要采用對(duì)策，或改造或重組或

切割或出售等。（4）要使質(zhì)量原則得以貫徹，就必要在公司集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格質(zhì)量保障制度

與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。

?JS、簡(jiǎn)述資我市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)行影響體當(dāng)前哪些方面？

資我市場(chǎng)為公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)行提供了前提，其影響重要體當(dāng)前：

第一，資我市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定，特別是籌資戰(zhàn)略制定提供了前提。第二，資我市場(chǎng)為財(cái)務(wù)

戰(zhàn)略實(shí)行提供根據(jù)。第三，資我市場(chǎng)在某限度上是在向公司提供市場(chǎng)信號(hào)，市場(chǎng)價(jià)格往往是

引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或公司流動(dòng)根據(jù)。這種信號(hào)作用表白，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)行,

離不開(kāi)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這一環(huán)境因素分析，只有將資我市場(chǎng)作為戰(zhàn)略制定環(huán)境因素來(lái)考慮，才干

使公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。

?JS、簡(jiǎn)述初創(chuàng)期公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性。

初創(chuàng)期公司集團(tuán)面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性重要有：（1）公司集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺少規(guī)

模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；（2）沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)認(rèn)知不夠，市場(chǎng)份額擬定缺少

根據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利；（4）核心能力尚未形成，核心

產(chǎn)品無(wú)法為集團(tuán)提供大量鈔票流；

（5）管理水平還沒(méi)有提高到一種較高層次，管理無(wú)序規(guī)定強(qiáng)化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處在較低

層次，投資項(xiàng)目選取顯得無(wú)序，甚至也許浮現(xiàn)管理失誤或投資失敗。

?JS、簡(jiǎn)述納稅成本基本特性。

較之公司其她各項(xiàng)支出，納稅成本具備兩個(gè)明顯特性：一是與收益變現(xiàn)限度非對(duì)稱性；二是

完全鈔票性。按照稅法規(guī)定，公司只要獲得了賬面收入與賬面利潤(rùn)，就必要按照合用稅率計(jì)

算交納增值稅與所得稅，而無(wú)論這些賬面收入或利潤(rùn)與否已經(jīng)變現(xiàn)以及最后能否變現(xiàn)。這往

往使得納稅相對(duì)于賬面收益變現(xiàn)形成一定“預(yù)付”性質(zhì)。并且在法制健全國(guó)家，公司不也許

盼望有其她任何代替方式，而必要以完全鈔票（涉及抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任。

?JS、簡(jiǎn)述營(yíng)業(yè)鈔票流量比率涵義及功能。

答：營(yíng)業(yè)鈔票流量比率是指營(yíng)業(yè)鈔票流入量與營(yíng)業(yè)鈔票流出量比值，公式為：

營(yíng)業(yè)鈔票流量比率=營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入量

營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流出量

營(yíng)業(yè)活動(dòng)鈔票流量是公司集團(tuán)整體鈔票流量構(gòu)成主體，營(yíng)業(yè)鈔票流入對(duì)有關(guān)流出保障限度，

是整個(gè)鈔票流量構(gòu)造穩(wěn)健前提基本。當(dāng)該比率不不大于1時(shí)，表白公司有良好鈔票支付保障

能力；如果該比率不大于1,則意味著公司收益質(zhì)量低下，也許處在鈔票流入?yún)T乏，甚至處

在過(guò)度經(jīng)營(yíng)危險(xiǎn)狀態(tài)。

?JS、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具備基本特性。

財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必要同步具備三個(gè)基本特性：（1）必要具備高度敏感性，即危機(jī)因素一旦

萌生，可以在指標(biāo)值上迅速反映出來(lái)；（2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)也許發(fā)生

或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)成果

性指標(biāo)。（3）就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接因素，或是由于資源配備缺少效率，

或是由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不當(dāng)及功能乏力，由此而導(dǎo)致了公司集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)地位，將來(lái)鈔票流入

能力低下；或是公司集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額增長(zhǎng)，卻忽視了對(duì)銷售質(zhì)量一一鈔票流入有效

支持限度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布構(gòu)造等關(guān)注，由此導(dǎo)致公司集團(tuán)陷入了過(guò)度經(jīng)營(yíng)狀態(tài)與

鈔票支付能力匱乏困境。這就規(guī)定公司集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握。

?JS、簡(jiǎn)述產(chǎn)權(quán)比率涵義及功能。

產(chǎn)權(quán)比率揭示了公司（債務(wù)人）負(fù)債與股權(quán)資本相應(yīng)關(guān)系（即負(fù)債/股權(quán)資本）以及也許風(fēng)險(xiǎn)

態(tài)度與信用品質(zhì)優(yōu)劣。通過(guò)該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)變異限度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。普通而言，

公司股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎，債權(quán)人權(quán)益普通

越有保障，遭受風(fēng)險(xiǎn)損失也許性也就越小，從而公司信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權(quán)資本

薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過(guò)高公司，往往會(huì)采用一種“對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任輕率態(tài)度或賭博心理”，亦

即其對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)審慎態(tài)度以及相應(yīng)信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高公司集團(tuán)顯然

要差得多。

?JS、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)中心涵義及運(yùn)作機(jī)制。

財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)立、專司母公司（及其分公司）、子公司及其她成員公司鈔票收

付、頭寸調(diào)劑及往來(lái)業(yè)務(wù)款結(jié)算財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能話，財(cái)務(wù)中心也可以

叫做內(nèi)部銀行。財(cái)務(wù)中心從屬于母公司財(cái)務(wù)部，自身不具備法人地位。

財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特運(yùn)作機(jī)制：（1）財(cái)務(wù)中心通過(guò)引入銀行結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)

部各單位鈔票/資金實(shí)行中介服務(wù)、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀

行金融管理與公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，通過(guò)“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)

部各單位資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目的實(shí)現(xiàn)；（3）財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、

資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心多項(xiàng)職能。

?JS、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。

所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)財(cái)務(wù)控制

與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門人員編制實(shí)行統(tǒng)一管

理與考核獎(jiǎng)罰財(cái)務(wù)控制方式。

根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)職責(zé)范疇，普通可有三種類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理

委派制。（1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門對(duì)子

公司財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督一種控制方式。（2）財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理

當(dāng)局身份，通過(guò)行政任命方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)者班子，主管子公司財(cái)

務(wù)管理事務(wù)一種控制方式。（3）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制就是同步賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司

實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策雙重職能一種委派方式。

?JS、簡(jiǎn)述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型。

作為一種整體概念，防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)節(jié)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財(cái)

務(wù)戰(zhàn)略和清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型：（1）維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定

領(lǐng)域既有投資水平，不繼續(xù)擴(kuò)張，也不大幅度削減。（2）調(diào)節(jié)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略重要應(yīng)用

于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營(yíng)效率低下時(shí)公司集團(tuán)，調(diào)節(jié)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過(guò)削減資本支出、實(shí)行決策

集中化以控制成本、減少其他費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣某些資產(chǎn)、加強(qiáng)庫(kù)

存控制、催收賬款等等方式來(lái)調(diào)節(jié)公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。就大型公司集團(tuán)而言，調(diào)節(jié)

型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要以資產(chǎn)剝離、回購(gòu)股份和出售子公司為其重要體現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排,

調(diào)節(jié)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還隨著著財(cái)務(wù)上其他體現(xiàn)，如債務(wù)償還、對(duì)子公司持股比例減少、經(jīng)營(yíng)范疇

收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。（3）放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)節(jié)型戰(zhàn)略均告失效

后，公司集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)積極地實(shí)行放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即變賣公司一種重要經(jīng)營(yíng)部門，它也許是

一種經(jīng)營(yíng)單位、一條重要生產(chǎn)線或者一種重要事業(yè)部，使公司損失降至最低限度，并力求先

死而后生。（4）清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束集團(tuán)存

在。這是一種不得已而為之戰(zhàn)略，在清算過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人財(cái)務(wù)關(guān)系。

?JS、簡(jiǎn)述調(diào)節(jié)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位。

調(diào)節(jié)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)涉及：（1）高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略

調(diào)節(jié)期是公司集團(tuán)新活力孕育期，理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過(guò)對(duì)公司集團(tuán)將來(lái)前景

評(píng)價(jià)，來(lái)判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值與否超過(guò)其債務(wù)面值，市場(chǎng)環(huán)境為公司集團(tuán)采用高負(fù)債政策提

供了客觀條件；同步，調(diào)節(jié)期公司集團(tuán)并不是沒(méi)有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是將來(lái)經(jīng)營(yíng)布滿再生機(jī)會(huì)及

各種危險(xiǎn)，以其既有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)自身而言是可行。因而進(jìn)入調(diào)節(jié)期，公

司集團(tuán)還可以維持較高負(fù)債率而不必調(diào)節(jié)其激進(jìn)型資本構(gòu)造。（2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略

在調(diào)節(jié)期，如果公司集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用分權(quán)方略，會(huì)由于財(cái)務(wù)資源分散而導(dǎo)致財(cái)力難以

集中控制與調(diào)配，因此，本著戰(zhàn)略調(diào)節(jié)需要，在財(cái)務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財(cái)務(wù)資源,

進(jìn)行重點(diǎn)投資，以保證公司集團(tuán)再生與發(fā)展。（3）高支付率股利政策出于經(jīng)營(yíng)構(gòu)造調(diào)節(jié)需

要，更加之將來(lái)股權(quán)構(gòu)造變動(dòng)與調(diào)節(jié)也許，因而，調(diào)節(jié)期公司集團(tuán)必要考慮對(duì)既有股東提供

必要回報(bào)，可以采用高支付率分派戰(zhàn)略。但高回報(bào)具備一定限度，它以不損害公司集團(tuán)將來(lái)

發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果分派戰(zhàn)略。

?JS.簡(jiǎn)述融資渠道概念及直接融資與間接融資區(qū)別。

融資渠道是公司融入資本通道，如資我市場(chǎng)、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是公司融入資

本所采用品體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。普通以為，公司集團(tuán)及其下

屬成員公司通過(guò)外部資我市場(chǎng)融資，稱為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資則稱為

間接融資。與單一公司不同是，公司集團(tuán)還可以通過(guò)內(nèi)部資我市場(chǎng)來(lái)為其成員公司提供融資

服務(wù)。（1）直接融資在直接融資方式下，公司集團(tuán)總部及下屬各成員公司都可以金融中間

人（如投資銀行、券商等），通過(guò)發(fā)行股票、債券等金融工具從資我市場(chǎng)直接融入資本。（2）

間接融資在間接融資下，資本融通是通過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)“這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn)，作為資本需

求方公司集團(tuán)及其下屬成員公司，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金融交易主體是金

融中介機(jī)構(gòu)一商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。無(wú)論是直接融資還是間接融資，其目都

是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配備。不同國(guó)家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采用不同

交易模式。多數(shù)國(guó)家公司融資都包括上述兩種交易模式，只但是有以直接交易為主（如美國(guó)）,

而有以間接交易為主（如德國(guó)）。當(dāng)前，中華人民共和國(guó)公司集團(tuán)融資重要以商業(yè)銀行貸款為

主，某些公司集團(tuán)（及其下屬成員公司）也積極運(yùn)用資我市場(chǎng)，通過(guò)股票、公司債券、短期

融資券等各種融資方式進(jìn)行直接融資。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)融資決策權(quán)配備原則。

集團(tuán)融資決策權(quán)限界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不論集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為

主還是以分權(quán)為主，在詳細(xì)到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循如下基本原則：（1）

統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員公司融資政策進(jìn)行統(tǒng)一布置，并由總部制定

統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員公司資本構(gòu)造、統(tǒng)一擔(dān)保與

抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那

些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)重要涉及：所

有涉及股權(quán)融資事項(xiàng)；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）事項(xiàng)；所有單筆金額超過(guò)總

部規(guī)定額度借款或項(xiàng)目融資事項(xiàng)；所有外匯借款籌資；所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以

外借款融資事項(xiàng)；總部以為必要且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響其她籌資事項(xiàng)。（3）授權(quán)管

理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與詳細(xì)融資過(guò)程等，依照“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督

權(quán)”三分離風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或有關(guān)

部門）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門依照有關(guān)規(guī)則在授信額度范疇詳細(xì)辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)

務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度使用狀況進(jìn)行監(jiān)督。

?JS.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)。

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)涉及資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)保控制、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)

險(xiǎn)控制等方面。（1）資產(chǎn)負(fù)債率控制公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)理念

下，明確公司融資可以容忍負(fù)債規(guī)模，以避免因過(guò)度使用杠桿而導(dǎo)致公司集團(tuán)整體償債能力

下降。公司集團(tuán)資本構(gòu)造政策最后體當(dāng)前資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。公司集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制涉及

兩個(gè)層面，即：公司集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面資產(chǎn)負(fù)債率控制。（2）

擔(dān)?？刂乒疽苍S會(huì)出于各種因素對(duì)其她公司提供擔(dān)保，如母公司為子公司提供擔(dān)保、

為集團(tuán)外長(zhǎng)期客戶提供信用擔(dān)保等。其中，公司集團(tuán)（涉及總部及下屬所有成員單位）為集

團(tuán)外其她單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù)，則公司集團(tuán)需要

履行償還債務(wù)連帶責(zé)任，因而，債務(wù)擔(dān)保有也許形成集團(tuán)“或有負(fù)債”，從而存在很高財(cái)務(wù)風(fēng)

險(xiǎn)。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)定嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。詳細(xì)涉及：建立以總部為

權(quán)力主體擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。（3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)

務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大限度上影響著集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因而,

除規(guī)定對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理,

要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。

?JS.簡(jiǎn)述預(yù)算管理概念及特性。

預(yù)算管理是指公司在預(yù)測(cè)和決策基本上，環(huán)繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)公司各類經(jīng)濟(jì)資源和

經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)測(cè)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督活動(dòng)。普通以為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算

執(zhí)行、預(yù)算調(diào)節(jié)、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一種“閉環(huán)式”管理循環(huán)，打破其中任何一種

環(huán)節(jié)，都不也許達(dá)到應(yīng)有管理效果。

預(yù)算管理具備如下基本特性：（1）戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)籌劃財(cái)務(wù)表達(dá)，但是，年度

經(jīng)營(yíng)籌劃擬定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略一中長(zhǎng)期

發(fā)展規(guī)劃一年度經(jīng)營(yíng)籌劃一預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理前提、根據(jù)，預(yù)算

管理是貫徹公司戰(zhàn)略工具、手段。（2）機(jī)制性預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。詳細(xì)為：第一,

通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體財(cái)務(wù)責(zé)任；第二，通過(guò)有效勉勵(lì)（如預(yù)算編制中高

度參加感、通過(guò)預(yù)算考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)籌劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約

束與自我勉勵(lì)；第三，透過(guò)組織內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則，對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）

調(diào)節(jié)，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。（3）全程性