企業(yè)變革管理的四縱四橫模型

企業(yè)變革管理的四縱四橫模型今天，還是有很多人把ERP系統(tǒng)實施看成是開發(fā)一個信息技術的系統(tǒng)，實際上ERP系統(tǒng)（包括任何企業(yè)管理信息系統(tǒng)，例如客戶關系管理CRM，人力資源管理HCM以及企業(yè)數(shù)據管理平臺等等）實施，是一系列業(yè)務流程、規(guī)則和數(shù)據的標準化、合理化和運營優(yōu)化的管理變革；所謂“落地”，就是促成管理變革期望的實現(xiàn)。這個過程稱為“變革管理”，不僅信息系統(tǒng)實施，任何企業(yè)轉型的過程都需要管理變革，關于變革管理的概念參見如下幾篇舊文，本文不再贅述，主要談談我自己推進企業(yè)級變革管理的實戰(zhàn)經驗。數(shù)字化轉型的變革管理｜隨地大小便和ERP實施變革管理｜為什么大多數(shù)企業(yè)架構最后都成了花架子國企數(shù)字化轉型｜變革管理的項目組織發(fā)展手法我將變革管理的過程歸納為三個主要方面：變革參與方、關鍵決策內容和咨詢顧問促成，總結為如下模型：

（一）

信息系統(tǒng)實施的變革有四個參與方：一是公司領導負責樹立決心、把握方向、拍板決策關鍵問題，保障項目資源，要錢給錢，要人給人，二是內部顧問（通常在企業(yè)的流程和IT管理部門）負責內外部的各種協(xié)調對接，負責方案制定、技術實現(xiàn)，三是關鍵用戶（keyusers）作為有關具體執(zhí)行業(yè)務單位的代表和種子選手，負責說明業(yè)務并確認具體方案，參與方案制定、文檔寫作、系統(tǒng)測試、用戶培訓、數(shù)據準備等，推動方案在本部門的制定，四是最終用戶（enduser），具體執(zhí)行業(yè)務流程，并操作IT系統(tǒng)、處理數(shù)據。

無論是信息系統(tǒng)實施還是企業(yè)轉型，人們經常將“一把手工程”尊為管理變革的第一原則，而實際上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事親力親為，事事插手決策，所以，由一把手牽頭、變革項目相關的高層領導組成的指導委員會（steeringcommittee）如何真正發(fā)揮作用就變得很重要。

在指導委員會里最重要的角色是位于掛帥的一把手之下的那些領導，這些領導們不能光在項目上掛名，要真正管事、要在自己的管理范圍內決策，我們通常將這類組織角色稱為“業(yè)務流程所有人（Businessprocessowner）”，至少要負責起職能體系級的決策，例如財務、銷售、供應鏈等，最好是能扛起跨職能、端到端業(yè)務流程的業(yè)務決策，例如從商機到訂單（LTC）、從訂單到交付（OTD）等。

我管理ERP實施項目一直堅持一個原則：在項目全程的兩個最重要的關鍵結點上，分別是藍圖匯報和CRP匯報（后文詳述），給一把手的匯報不能由咨詢顧問去講，一定要讓指導委員會里的“業(yè)務流程所有人”親自給一把手匯報，只有分管領導本人對業(yè)務流程和系統(tǒng)實施方案有一手了解，親自上陣給最高層老板解釋，這樣的方案才可能被重視、才能落地。為了做到這點，咨詢顧問需要花很大的精力給領導們講懂，手把手教會。

在一些ERP實施方法論框架里，并沒有嚴格區(qū)分“內部顧問”和“關鍵用戶”兩個角色。在實踐中，我認為IT部門必須培養(yǎng)一支專職的內部顧問隊伍，如果一個企業(yè)沒有足夠數(shù)量和能力的內部顧問，或者沒有決心讓一批既懂業(yè)務、由具備IT系統(tǒng)知識的人員，通過項目過程的學習變成專職的、有能力承擔解決方案設計并內部開展實施的內部顧問，咨詢公司就不可能將知識轉移給客戶企業(yè)，順利脫手立場，項目交付就有風險；另一方面，企業(yè)方也不具備持續(xù)運維系統(tǒng)，迭代系統(tǒng)方案來不斷滿足業(yè)務需求、支持企業(yè)管理水平提升的能力。

我在管理ERP項目時，將企業(yè)方“內部顧問”是否能夠到位、是否具備能力，作為項目管理的主要風險因素，企業(yè)方如果不能保證自己內部顧問的參與，我寧愿不啟動項目。

（二）

中大型企業(yè)的ERP項目一般來說每個實施波次的最佳周期是九個月到一年——時間太短，實施深度不夠，業(yè)務價值實現(xiàn)低；時間搞得太久，會把項目組以及業(yè)務人員全拖疲了。最近這些年因為敏捷方法論的影響，數(shù)字化建設愛講“速贏”，然而，ERP是復雜的企業(yè)管理變革，搞些邀功請賞、急功近利的小玩鬧、花架子，并沒有什么好處，ERP變革需要扎扎實實、步步為營，很少談“速贏”。在ERP整個實施過程中，有四個關鍵的節(jié)點需要項目指導委員會的深度參與和決策——在我的實施經驗中，常稱為“開好四場會”，這四場會的“儀式感”和開會效果，對項目成功至關重要：

第一場會是“項目啟動會”，項目啟動前首先需要明確項目項目目標和項目范圍，其次要理順治理模式，即在轉型中，業(yè)務部門、運營管理部門、流程和IT管理部分等各方的職責分工和管控關系，再次要有詳細的項目計劃、項目章程、項目管理手冊等，這三點高層領導要有充分了解，并且對項目有關領導和參與方開展充分宣導；

第二場會是“方案評審會”，項目形成的方案包括業(yè)務流程方案（也稱為“業(yè)務藍圖”，businessblueprint-BBP，包括業(yè)務規(guī)則、管理工具、數(shù)據管理的相關要求）、系統(tǒng)應用架構和功能說明（有時也稱為“解決方案文檔”，solutiondesigndocuments-SDD），這些方案要作為具體技術實現(xiàn)的業(yè)務需求基線，需要得到企業(yè)高層決策者親自評審，尤為重要的是需要注意兩點：一，這個階段會產生若干管理變革的要求，由企業(yè)高層來決策拍板，二，由于企業(yè)信息系統(tǒng)本身非常復雜，通常很難在商務階段的“工作范圍文檔”（SOW）中講清楚具體的上線驗收范圍，這個節(jié)點也是甲乙方達成共識，避免風險的最佳時點。我過去的經驗，這樣的會，如果按端到端流程或者功能模塊來逐個過的話，至少得開兩到三天。

第三場會是“會議室導航（CRP）”，會議室導航是將已經通過了用戶單元測試、集成測試的系統(tǒng)，利用真實的業(yè)務數(shù)據及場景向領導進行演示，也稱為“上線模擬”。這個系統(tǒng)已經接近真實的生產系統(tǒng)，也是對幾個月前被評審過的業(yè)務藍圖進行系統(tǒng)上的驗證。領導可能并不關心系統(tǒng)操作細節(jié)，CRP的重要應該是結合系統(tǒng)演示，再次就業(yè)務流程和管理方案進行說明，取得企業(yè)各級領導對應用新系統(tǒng)的認可、共識。

第四場會是“上線動員會”，ERP系統(tǒng)上線需要制定縝密的切換計劃，不僅有切換過程中的系統(tǒng)初始化對企業(yè)運營影響評估以及過渡階段業(yè)務操作的問題，更重要的是，切換到新的運行狀態(tài)下，問題、困難、錯誤等在所難免，需要公司高層給團隊迎接挑戰(zhàn)定好調子，打氣鼓勁。我平生經歷過的最長一次會議就是2013年我親自負責的一家大型企業(yè)OracleERP上線時的上線協(xié)調會，客戶是一家?guī)装賰|元規(guī)模的制造企業(yè)，總經理親自召開上線現(xiàn)場會，從第一天早上八點半連續(xù)開到第二天凌晨5點……

（三）

要操盤好項目參與方的“四橫”和項目關鍵節(jié)點的“四縱”，對ERP咨詢顧問提出了很高的要求，所以，我一直認為，ERP咨詢顧問是管理咨詢行業(yè)里最能打的專業(yè)——既能上得廳堂，玩得了政治、裝得了逼，搞得定老板、說得服群眾，又能下得廚房，無論是系統(tǒng)方案還是業(yè)務方案，都必須成竹在胸。

然而不幸的是，過去二十年里，ERP咨詢在中國的市場價格基本沒有太大上升，本來是高大上的一種管理咨詢服務，活活給拖成了IT外包價格；縱橫叱咤推動變革的ERP咨詢套路，似乎都快在業(yè)界失傳了。

在四橫中，ERP咨詢顧問（尤其是項目經理）的主要精力應該放在應付上兩橫對象——取得公司領導的認可、支持，教會客戶方的內部顧問；而對于推動下兩橫對象，優(yōu)秀的顧問善于把責任落到企業(yè)方的項目經理和內部顧問的肩頭上。

咨詢公司的顧問要把企業(yè)方的團隊帶起來。我管項目時經常對團隊說：天天拼命加班的顧問不是好顧問，你把用戶組織得拼命加班，你回酒店養(yǎng)精蓄銳才是好顧問。這么說并不是鼓勵我團隊的顧問偷懶，而是讓顧問們要把精力放在最有價值的工作上。顧問動手干該客戶方用戶干的事情，越俎代庖并不是件好事，我干項目時，開始就要跟對方立好規(guī)矩：沒有知識挑戰(zhàn)性的項目文檔一定要盡可能讓客戶方寫，例如畫流程圖，編管理制度，寫測試案例、操作手冊等，顧問不要動手去寫。顧問在企業(yè)的身份就是教練、老師，你見過籃球場上教練搶球上籃，考場上老師摳著腦袋寫卷子嗎？

ERP顧問有著獨特的成長格局：ERP顧問的第一層境界是當個合格的工程師，搞定一個模塊的專題知識，深入了解系統(tǒng)本身；第二層境界是當解決方案架構師，在系統(tǒng)之外有全局觀，能創(chuàng)造性地找解決方案來解決企業(yè)的問題；第三層境界是做“造雨者”，不僅關注事，而且關注人，促成變革，驅動客戶團隊；第四層境界是要當客戶方的領路人和精神導師，你說的就是對的，客戶對你言聽計從。

ERP咨詢并不是新東西，進入到企業(yè)管理領域已經有三十多年了。然而這些看似老古董但是正確