項目管理-項目范圍管理-

經過自己多年的努力，在市區(qū)的繁華地段購買了一套不錯的三居室房子；為了盡快入住，你準備將房子的裝修工程包給一家朋友們都特別推薦的一家裝修公司。當你和裝修公司的業(yè)務（項目）經理進行溝通時，你發(fā)現這個業(yè)務經理總是不停的說。

請記錄下，這個業(yè)務經理都主要在說哪些事：1.哪些方面工作給我們做；2.工期多少；3.效果如何的好；4.多少錢；【導入案例】多快好省范圍時間質量成本10/31/20241概述項目范圍管理

確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程

既不多做

也不少做10/31/20242產品范圍(ProductScope）：是指客戶對項目最終產品或服務所期望包含的特征和功能的總和；項目范圍（ProjectScope）：是為了交付滿足產品范圍要求的產品或服務所必須完成的全部工作的總和。

概述10/31/20243知識領域項目管理過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導與管理項目工作4.4監(jiān)控項目工作4.6結束項目或階段4.5實施整體變更控制5項目范圍管理

5.1規(guī)劃范圍管理

5.5確認范圍

5.2收集需求5.3定義范圍5.6控制范圍5.4創(chuàng)建WBS6項目時間管理

6.1規(guī)劃進度管理

6.7控制進度

6.2定義活動6.3排列活動順序6.4估算活動資源6.5估算活動持續(xù)時間6.6制定進度計劃7項目成本管理

7.1規(guī)劃成本管理

7.4控制成本

7.2估算成本7.3制定預算8項目質量管理

8.1規(guī)劃質量管理8.2實施質量保證8.3控制質量

9項目人力資源管理

9.1規(guī)劃人力資源管理9.2組建項目團隊

9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊10項目溝通管理

10.1規(guī)劃溝通管理10.2管理溝通10.3控制溝通

11項目風險管理

11.1規(guī)劃風險管理

11.6控制風險

11.2識別風險11.3實施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應對12項目采購管理

12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3控制采購12.4結束采購13項目干系人管理13.1識別干系人13.2規(guī)劃干系人管理13.3管理干系人參與13.4控制干系人參與

10/31/20244在整個項目中，對如何管理范圍提供指南和方向。5.1規(guī)劃范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理輸入工具與技術輸出項目管理計劃專家判斷范圍管理計劃項目章程會議需求管理計劃事業(yè)環(huán)境因素

組織過程資產

范圍管理計劃如何定義、制定、監(jiān)控、控制和確認項目范圍需求管理計劃如何分析、記錄和管理需求10/31/20245為定義和管理項目范圍（包括產品范圍）奠定基礎5.2收集需求5.2收集需求輸入工具與技術輸出范圍管理計劃訪談問卷調查需求文件需求管理計劃焦點小組觀察需求跟蹤矩陣干系人管理計劃引導式研討會原型法

項目章程群體創(chuàng)新技術標桿對照

干系人登記冊群體決策技術系統交互圖

文件分析

10/31/20246指發(fā)起人、客戶和其它干系人的已量化且記錄下來的需要和期望，是WBS的基礎5.2.1需求需求業(yè)務需求干系人需求解決方案需求過渡需求項目需求質量需求功能需求非功能需求10/31/202475.2.2輸出需求文件記錄干系人的需求單一需求如何滿足業(yè)務需求需求跟蹤矩陣鏈接需求與需求源的表格對需求進行跟蹤需求與業(yè)務目標或項目目標相聯系確保需求都具有商業(yè)價值產品范圍變更的框架編號關聯編號需求描述業(yè)務需求、機會、目的、目標項目目標WBS可交付成果產品設計產品開發(fā)測試用例0011.0

0022.0

10/31/202485.2.3工具與技術—訪談通?！耙粚σ弧痹L談預設或即興問題愿意且能說清楚也可用于獲取機密信息目的：識別和定義可交付成果的特征和功能10/31/202495.2.3工具與技術—焦點小組會議群體訪談互動式討論，求得更有價值的意見尋求集體而非個人意見預先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解其對產品、服務或成果期望和態(tài)度10/31/2024105.2.3工具與技術—引導式研討會快速定義跨職能需求協調干系人差異有助于建立信任，促進關系，改善溝通，達成一致意見比單項會議更快的發(fā)現和解決問題軟件行業(yè)：聯合應用開發(fā)JAD

把用戶和開發(fā)團隊集中在一起，改進軟件開發(fā)流程制造行業(yè)：質量功能開發(fā)QFD

從收集客戶需求開始，客觀的對需求分類和排序，設置目標主要干系人參加會議，對產品需求進行集中討論定義10/31/2024115.2.3工具與技術—群體創(chuàng)新技術通過群體的集思廣益活動，來識別產品和項目需求的技術多標準決策分析頭腦風暴名義小組技術概念/思維導圖親和圖10/31/202412群體創(chuàng)新技術（多標準決策分析）指做決策時必須考慮多重相互矛盾的標準價格安全性能節(jié)能環(huán)保性能舒適外觀借助決策矩陣，多重標準，作出決策10/31/202413群體創(chuàng)新技術（頭腦風暴）避免權威人士在場，時間30-45分鐘自由暢談、禁止批評所有的觀點被記錄下延遲評判首要任務追求數量10/31/202414群體創(chuàng)新技術（名義小組技術）頭腦風暴法的深化應用名義小組1名義小組2全體投票排列最有用創(chuàng)意獨立思考，寫下方案并陳述主管有權決定接受或拒絕方案10/31/202415群體創(chuàng)新技術（思維導圖）從頭腦風暴法獲得創(chuàng)意，用思維導圖聯系起來，反應創(chuàng)意之間共性和差異，從而引導出新的創(chuàng)意10/31/202416群體創(chuàng)新技術（親和圖）對頭腦風暴中的主意進行分類（注意的相似性）目的：以便審查和分析，綜合求創(chuàng)新。10/31/2024175.2.3工具與技術—群體決策為達成某種期望結果，而對多個方案進行評估一致同意（可用德爾菲技術）大多數原則：群體中超過50%支持，即作出決策相對多數原則：群體里相對多數意見作出決策獨裁：某一個人對群體作出決策目的：生產產品需求，并對其進行歸類和優(yōu)先級排序10/31/202418群體決策（德爾菲技術）獲得專家意見的常用方法，減少偏見問卷收集匿名專家的意見基本規(guī)則：一人一票專家之間背靠背專家以匿名提出意見旨在取得一致意見10/31/2024195.2.3工具與技術—問卷調查原型法觀察問卷調查預先設計調查表干系人數量多想快速完成相對結果統計分析原型法用產品使用模型征求需求意見不是只討論抽象的需求漸進明細觀察工作跟蹤旁站式、體驗式干系人數量少不愿或說不清楚需求10/31/2024205.2.3工具與技術—杠桿對照系統交互圖杠桿對照與可比項目的實踐進行對照系統交互圖可內部，也可外部識別最佳實踐形成改善意見績效考核提供基礎對產品范圍的可視化描繪，圖形直觀地展現業(yè)務系統與其它系統之間的接口關系10/31/202421明確收集的需求，哪些在范圍內，明確邊界5.3定義范圍5.3定義范圍輸入工具與技術輸出范圍管理計劃專家判斷項目范圍說明書項目章程產品分析項目文件更新需求文件備選方案生成

組織過程資產引導式研討會

10/31/2024225.3.1輸出-范圍說明書提供基準評價變更請求衡量是否超過項目邊界干系人共識包含內容：產品范圍描述驗收標準可交付成果項目的除外責任制約因素假設條件10/31/2024235.3.2蔓延鍍金范圍蔓延鍍金未得到控制的變更可交付物和范圍定義不一致為討好客戶，做了不該做的事情等行為稱為鍍金項目角度：都是失敗的項目10/31/2024245.3.3工具與技術-產品分析適用于產品為主要交付成果的項目產品分解系統分析系統工程需求分析價值工程價值分析10/31/2024255.3.3工具與技術-備選方案識別制定盡可能多的潛在可選方案頭腦風暴橫向分析備選方案分析10/31/202426對可交付成果的內容提供一個結構化的視圖5.4創(chuàng)建工作分解結構（WBS）5.4創(chuàng)建WBS輸入工具與技術輸出范圍管理計劃分解范圍基準項目范圍說明書專家判斷項目文件更新需求文件

事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產

10/31/2024275.4.1工作分解結構作用面向可交付成果如無法編出WBS，一般不要開始計劃工作，決不能開始實施將任務分解為已知任務為項目管理提供框架幫助建設項目團隊考核項目完成情況依據方便項目干系人溝通實時的計劃和情況追蹤便于估算和任務分配10/31/2024285.4.2工作分解結構（WBS）項目1.11.21.2.11.2.2規(guī)劃包1.2.1.11.2.1.2控制賬戶信息不足工作內容已知但詳細進度活動未知工作包10/31/2024295.4.3WBS有效性標準1、一個單位工作任務只能在WBS中出現在一個地方2、一個WBS中的每一項工作都只有一個人負責，即使這項工作由多人來做，也是如此3、WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程相一致4、項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與5、每一個WBS都必須歸檔，以確保準確理解該項包括的和不包括的工作范圍6、再對項目工作內容進行控制的同時，還必須讓WBS具有一定的靈活性以適應無法避免的變更需要10/31/2024305.4.4工作包1、WBS最低層的可交付成果（包含計劃的工作）2、詳細程度因項目大小與復雜程度而異3、能夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續(xù)時間的位置4、80/40小時原則5、1%-10%原則6、由負責具體工作的人分解10/31/2024315.4.5WBS詞典賬戶編碼標識工作描述假設條件和制約因素負責的組織進度里程碑相關的進度活動所需資源成本估算質量要求驗收標準技術參考文獻協議信息WBS詞典是針對每個WBS組件，詳細描述可交付成果、活動和進度信息的文件10/31/2024325.4.5工具與技術—分解分解步驟核實分配程度是否恰當制定和分配標識編碼自上而下的分解確定WBS結構和編排方法識別可交付成果及相關工作10/31/2024335.4.5工具與技術—分解分解規(guī)則可交付成果為導向子要素等于母要素100%原則包含所有項目工作要素之間相互獨立獨一無二的賬戶編碼有利制定責任人4-6層外包可作為工作包WBS第二層：項目生命周期的各階段主要可交付成果項目管理可獨特分支存在子項目規(guī)則10/31/202434正式驗收已完成的項目可交付成果的過程5.5確認范圍5.5確認范圍輸入工具與技術輸出項目管理計劃檢查驗收的可交付成果需求文件群體決策技術變更請求需求跟蹤矩陣工作績效信息

核實的可交付成果項目文件更新工作績效數據

10/31/202435審查“核實的可交付成果”確保已圓滿完成獲得客戶或發(fā)起人的