2023年精益生產(chǎn)管理的思想與方法

精益生產(chǎn)管理一精益生產(chǎn)的思想和方法

第一部分精益生產(chǎn)的思想和方法

一精益生產(chǎn)的誕生及其特點

二傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例

三準時化生產(chǎn)方式

四一個流生產(chǎn)

五看板生產(chǎn)

六案例：一汽的精益生產(chǎn)與準時生產(chǎn)

第二部分精益生產(chǎn)過程中的改進

一不斷改進過程（CIP）

二、精益生產(chǎn)的實現(xiàn)（小組工作法）

第三部分精益管理之班組質(zhì)量管理

一質(zhì)量管理概述

二如何開展全面質(zhì)量管理

三全面質(zhì)量管理的常用七種工具

四上海汽車工業(yè)（集團）總公司精益管理評價體系

第四部分精益生產(chǎn)之TPM基礎(chǔ)

一TPM概況

二TPM的思想和方法

精益生產(chǎn)管理

第一部分精益生產(chǎn)的思想和方法

企業(yè)經(jīng)營的目的是向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

為達到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并

通過對它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會所需要的產(chǎn)品。而利潤

的高低取決于投入和有效產(chǎn)出I的比例，即生產(chǎn)效率，班組是使產(chǎn)品

增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場。

提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑：

1.投入不變，產(chǎn)出增加；

2.產(chǎn)出不變，投入減少；

3.投入減少，產(chǎn)出增加。

第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長期2,即市場對該產(chǎn)品的需求呈上

升趨勢的階段；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場對

該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，

因而難度也是最大的.但是，市場競爭的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二

種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營狀況步入低谷。要避免這種狀況，

就必須采用第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)

越性和有效性。

一精益生產(chǎn)的誕生及其特點

有效產(chǎn)出是指被顧客或社會所認可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。

產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田

汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而

“益”指更多的產(chǎn)出。

本世紀中葉，當美國的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時，以大野耐一

為代表的豐田人對美國的大量生產(chǎn)方式進行了徹底的分析，得出了兩

條結(jié)論：

1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠遠超過其規(guī)模效應(yīng)

所帶來的好處

2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制3組織體制不利于企業(yè)對市場的適

應(yīng)和職工積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮

基于這兩點認識，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、

資金短缺等嚴重困難的特點，同時結(jié)合日本獨特的文化背景，逐步創(chuàng)

立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種

生產(chǎn)方式在1973年的石油危機中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年

代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬

美元和5年時間對日本的生產(chǎn)方式進行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方

式重新命名為精益生產(chǎn)(LEANPRODUCTION)0

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡

善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)

無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生

產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，采用小組工作法，充分調(diào)動全

體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。

精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品

開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它將成為二十

3泰勒制強調(diào)明確的分工，通過嚴格按照標準工作方法提高生產(chǎn)效率。

一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。

與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單

件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點，又避免了單件生產(chǎn)

方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點，是生產(chǎn)方式的又一次革

命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的主要思想體現(xiàn)在以下四

個方面：

1.人本位主義

精益生產(chǎn)強調(diào)人力資源的重要性，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企

業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力。其具體特點表現(xiàn)為：

1）彼此尊重

“這是老板的意思”，“不想做就給我回去！”，在許多企業(yè)可聽

到這樣的話，對此我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上,

從經(jīng)營人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴格等級劃分制度使

我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標準作業(yè)

方法加工產(chǎn)品，至于“為什幺這樣做？”“怎樣做更好？”則是領(lǐng)導(dǎo)人

員的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資

福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強度等方面，也得不到精神上的足夠尊

重，如：被認可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)

人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在

抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制

僵化的重要原因。

精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員

看作企業(yè)的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵職工參與決策,

為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機會；尊重員工的建議和意見，注重上下級的交

流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重，信任。員工在這樣的企業(yè)

中能充分發(fā)揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工

作。

2)重視培訓(xùn)

企業(yè)的經(jīng)營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的

努力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富

于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同

樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技

能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題

得到及時的發(fā)現(xiàn)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對職工的培訓(xùn)I,以挖掘

他們的潛力。

輪崗培訓(xùn)(JobRotation)和一專多能培訓(xùn)是提高人員素質(zhì)以滿

足精益生產(chǎn)需要的有效方法,前者主要適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo),后者

主要適用于操作人員。通過輪崗培訓(xùn)I,使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識，提高

管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和管理的全貌；同時可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精

神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運行和發(fā)展中的作用

和弱點，從而在解決具體問題時，能自覺地從整體觀念出發(fā)，找到改

進的方案。一專多能的目的是擴大操作人員的工作范圍，提高他們的

工時利用率；同時提高操作的靈活性，為實現(xiàn)小組工作法創(chuàng)造條件。

3)共同協(xié)作

傳統(tǒng)的管理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方

法工作。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時也束

縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人員如同機器一樣地工作，缺乏合

作意識和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個人的能力不能完全發(fā)揮，從而

使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企

業(yè)發(fā)展目標的前提下加強相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是

相對模糊的.

協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和

操作人員之間。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合

作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱

怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標。常用的方法有項目管理

和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團

隊內(nèi)部.

2.庫存是“禍根”

高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運行的不穩(wěn)定、工

序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供

貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)

則認為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：

1）庫存提高了經(jīng)營的成本

庫存是積壓的資金,并以物的形式存在，因而是無息資金。它不僅

沒有增加產(chǎn)出，反而造成許多費用，并損失了貨幣資金的利息收入，從

而使企業(yè)的經(jīng)營成本上升.

這些費用包括：

a.料架、料箱、運輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉庫

設(shè)施費用；

b.倉庫管理、物料配送和質(zhì)量檢驗等的人員費用；

c.因存放不當、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相

應(yīng)的處理費用；

d.倉庫場地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費用。

2）庫存掩蓋了企業(yè)的問題

傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產(chǎn)順利進行的保障，當生產(chǎn)發(fā)生

問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因

此，高庫存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是

高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋

了企業(yè)中的問題（圖1.01）,使企業(yè)意識不到改進的需要，阻礙了經(jīng)

營成果的改善。

大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

圖1.01大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對庫存的認識

這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面：

a.生產(chǎn)缺乏計劃性，靈活性差；

b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳；

c.生產(chǎn)線運行不均衡，產(chǎn)量波動大；

d.人員安排不合理，缺勤率高；

e.廢品率或次品率高，返修工作量大；

f.換模時間長，生產(chǎn)批量難以下降；

g.運輸距離長、運輸方式不合理等。

3）庫存阻礙了改進的動力

解決上述各種問題需要一定的時間，在這段時間內(nèi)生產(chǎn)無法繼續(xù)

進行，為了避免因此而帶來的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫存的方法

使問題得以“解決”，事實上這些問題還是存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。精

益生產(chǎn)則采用逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫存的原因出發(fā)，通過降低庫

存的方法使問題暴露出來，從而促使企業(yè)及時采取解決問題的有效措

施，使問題得到根本解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。如此反復(fù)的從暴露問題到

解決問題的過程使生產(chǎn)流程不斷完善，從而改進了企業(yè)的管理水平和

經(jīng)營能力。

3.永不滿足

大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標，如廢品率、庫存量、

時間作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，對于這些指標的改進也通過預(yù)先

給定的百分比來進行。員工有明確的改進目標，并會努力去達到這些

指標，但很少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意味著明年的

改進越難。所以，員工僅滿足于完成各項指標，從而阻礙了經(jīng)營潛力

的發(fā)揮。

精益生產(chǎn)方式則把“無止境地追求完美”作為經(jīng)營目標，追求在

產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)

方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動力。準時化生產(chǎn)方

式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。其主

要思想有：

1)消除一切無效勞動和浪費

用精益生產(chǎn)的眼光去觀察、分析生產(chǎn)過程，我們會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場

的種種無效勞動和浪費。大量生產(chǎn)廠家對這些浪費卻熟視無睹，甚至

認為是不可避免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過程劃分為增加價值的過程和不

增加價值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費。精益生產(chǎn)

方式從分析浪費出發(fā)，找到改進的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，

對工藝、裝備、操作、管理等方面進行不斷改進，逐步消除各種浪費，

使企業(yè)無限接近完美的境界。

2)追求理想化的目標

和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標沒有明確的定量,

而往往以最佳狀態(tài)作為目標，如“零缺陷”、“零庫存”、“零抱怨”、”

零故障“等?？梢哉f，要達到這些理想化的目標是不可能的，但它們

能使員工產(chǎn)生一種向"極限“挑戰(zhàn)的動力，樹立永不滿足的進取精神，

極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。

3）追求準時和靈活

物流和信息流的準確、準時是精益生產(chǎn)對生產(chǎn)過程的要求，通過

采用看板生產(chǎn)和適時供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料

等準時到達所需地點，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準時”

不同于“及時”，達到及時供應(yīng)可通過高庫存來實現(xiàn)，而達到準時是

指在沒有庫存的前提下也能達到及時。準時和準確的信息流是實現(xiàn)這

一目標的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依賴于其獨特的生

產(chǎn)信息管理系統(tǒng)一看板系統(tǒng)。

市場需求越來越趨向于多品種，而且人們對個性的追求使產(chǎn)品的

批量越來越小，因此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈

活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代

高科技技術(shù)的發(fā)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。

4.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場（顧

客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，人們的生活條件得到了明顯的改善，

消費者的價值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費需求多樣化。產(chǎn)品設(shè)

計個性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場由賣方

市場走向買方市場。這種變化促使企業(yè)必須改變原來的經(jīng)營方式,并

向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，精

益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。

精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場變化的最佳手段，其根本思想

是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，把

用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的推動力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、

成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績。

由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)

經(jīng)營利潤，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標。精益生產(chǎn)成功的

另一個秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過適時供貨和系統(tǒng)

供貨的方式使雙方的利益共同增長。

適時供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、

空間”進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動確保在適當?shù)臅r間內(nèi)按適當

的數(shù)量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量、超時供貨，消

除無效勞動和浪費、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最少的投入實現(xiàn)

最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量

問題都將影響到主機廠生產(chǎn)的順利進行，所以這種供貨方式需要主機

廠和配套廠的良好合作。

系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實現(xiàn)供貨的方式，從

而改變傳統(tǒng)的以單個零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機廠減

少配套管理的幅度和庫存量，同時有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提

高經(jīng)濟效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套

只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機廠和

這些配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上,

也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體系，并在實踐

中得到了充分的認證。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結(jié)

果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前,

必須對本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場狀況等作深入

的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。

二、傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例

現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銃、

鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品

的加工過程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作

8小時。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時間如表2?

目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的

相似性，不需要大量的生產(chǎn)準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級

別不同，使生產(chǎn)很難達到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需

要推遲交貨時間，要幺就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務(wù),

使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。現(xiàn)對該生產(chǎn)單元

進行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。

經(jīng)過大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在

不影響車間內(nèi)其它產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對這些設(shè)備進行適當?shù)恼{(diào)

整，安排到一個生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完

成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。

步驟1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間(Tacttime)

0

（取2個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余）

銃、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按

照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)

率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個微型加工單元，把銃、鉆、磨這

三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項

操作。完成銃、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為170秒。因此,

每小時可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個工作臺。計算

回

計算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后,

便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實際設(shè)計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元

時，可以考慮設(shè)置兩個銃、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺

組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。

岡

圖3是嚴格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（45秒），或者是按照每Jo

時的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計的生產(chǎn)單元。由于包裝、1號裝配線、

銃/鉆/磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶

頸是2號裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那

幺，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、1號裝配線，或者

通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低2號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。

如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那幺需要裁減工人來重新平衡生

產(chǎn)線。

下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進一

步的介紹。

三準時化生產(chǎn)方式

一、準時化生產(chǎn)的概況

準時化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運用多種

方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等

投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間

和地點生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實現(xiàn)以最少的投入得

到最大產(chǎn)出的目的。

準時化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本,

也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不

僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用

于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的

支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。

準時化生產(chǎn)強調(diào)“非常準時”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過

程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶

的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進行生產(chǎn)。準時化生產(chǎn)通過對生產(chǎn)流程的

物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。

JIT產(chǎn)生的背景

在20世紀中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用福特式的“總動員

生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造了

巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特

式”生產(chǎn)模式的缺陷。20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市

場需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開始圍繞如何有效地組織多

品種小批量生產(chǎn)進行探討。

日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生產(chǎn)方式的缺陷，

他認為需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)方式。在這

種歷史背景下，大野耐一于1953年綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點

和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗

的生產(chǎn)方式，即適時生產(chǎn)(JustInTime,簡稱JIT)。

JIT促進了日本汽車制造業(yè)的飛速發(fā)展，JIT被當作日本企業(yè)成

功的秘訣在世界范圍內(nèi)受到廣泛尊崇。JIT隨后便在歐洲和美國的一

些企業(yè)中推廣開來，并與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方

企業(yè)稱為“日本化模式”。

JIT的基本思想

適時生產(chǎn)一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所

需的產(chǎn)品“，這也就是JustinTime(JIT)一詞所要表達的含義。

從這個含義我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),

或使庫存最小化的生產(chǎn)系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產(chǎn)品中

增加價值的過程。從這一基本的生產(chǎn)哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的JIT生

產(chǎn)體系，這個體系包括：

——實行生產(chǎn)同步化；

——提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；

——減少不合理生產(chǎn)過程；

——推行標準化作業(yè)；

——追求產(chǎn)品零缺陷；

——保持庫存最優(yōu)化；

——推行人本管理。

JIT的最終目標是利潤最大化，基本目標是努力降低成本，因此

JIT還要求實現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標：

-廢品量最低。消除各種不合理因素，并對加工過程中每一工序的

精益求精。

-庫存量最低。庫存是生產(chǎn)計劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范

的的表現(xiàn)。

-減少零件搬運量。零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運

送量與搬運次數(shù)，可以節(jié)約裝配時間，并減少這一過程中可能出現(xiàn)的

問題。

-機器故障率低。低的機器故障率是生產(chǎn)線對新產(chǎn)品方案作出快速

反應(yīng)的保障。

——生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變

能力強，柔性好。

-準備時間最短。準備時間長短與批量選擇有關(guān)，如果準備時間趨于

零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

JIT不等于看板管理

看板管理在適時生產(chǎn)中占有核心的地位。缺少了看板的適時生產(chǎn)

無法正常運轉(zhuǎn)，也談不上適時管理了。

在實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的

看板?？窗骞芾砜梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人

將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。

看板的主要功能包括以下幾個方面：

——傳遞生產(chǎn)和運送指令

在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計劃是集中制定的，同時需下達

到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相對應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達到最后

一道工序或總裝配線，對其它工序的生產(chǎn)指令通過看板實現(xiàn)。即后道

工序“在需要的時候”通過看板向前道工序去領(lǐng)取“所需的量”時,

同時就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。

——調(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡

由于生產(chǎn)是不可能100%完全照計劃進行，月生產(chǎn)量的不均衡以及

日生產(chǎn)計劃的修改都需通過看板來進行微調(diào)。看板就相當于工序之間、

部門之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。

----改善機能

通過看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產(chǎn)中存在的問題，從而可以立即

采取相應(yīng)的對策；防止過量生產(chǎn)和過量運送，其中要求看板必須按照

既定的運用規(guī)則來使用。

“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送?！边@一規(guī)則要求看板數(shù)量減少

時，則生產(chǎn)量也須相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此

通過看板的運用能夠自動防止過量生產(chǎn)做到適量運送?？窗灞仨氃趯?/p>

物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)?！备鶕?jù)這一

規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級能夠一目了然。并且

通過觀察看板，就能知道后道工序的作業(yè)進展、庫存情況等等。

看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，非常獨特，看板方式也可以說

是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點之一，但JIT生產(chǎn)方式不等同于看板方

式。

JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)技術(shù)，而看板只是一種

管理手段?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提

下，才有可能被運用。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式等同于看板方式，

不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純地引進看板方式的話，是

不會獲得預(yù)期效果的。

如何運行JIT

有了一個明確的目標，JIT生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來確保各

目標的實現(xiàn)，通常有以下三種手段：

——適時適量生產(chǎn)

即“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來

說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場需求量的變化，否則就

會造成資源的浪費。為了降低甚至避免這種無謂的浪費，實施適時適

量生產(chǎn)必不可少。

首先，為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步

化。即工序間不停留，一道工序加工結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)到下一工序，裝

配線與機械加工幾乎同步進行。

其次，要注意對產(chǎn)品的合理設(shè)計。具體方法包括模塊化設(shè)計，設(shè)

計的產(chǎn)品盡量使用通用件、標準件，設(shè)計時應(yīng)考慮有助于實現(xiàn)生產(chǎn)自

動化以降低時間成本。

再次，JIT要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部

件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，來生產(chǎn)各種產(chǎn)品。在制定生產(chǎn)計劃時

就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)品實現(xiàn)計劃中，使物流在各作

業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動。為達到均衡化生產(chǎn)，JIT

采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進行調(diào)整。

——彈性配置作業(yè)人員

勞動費用是成本的一個組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變動，

彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的

生產(chǎn)活動。這種人員彈性配置的方法一反歷來生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”,

對作業(yè)人員提出了更高的要求，即為了適應(yīng)這種變化，工人必須成為

具有各種技能的“多面手”。

——質(zhì)量管理貫穿其中

JIT生產(chǎn)方式打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認為質(zhì)量與成本之間成反比關(guān)系,

通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序中來實現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量與低成本，具

體方法包括：

糾正措施。生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產(chǎn)品或設(shè)備問題

時，有權(quán)自行停止生產(chǎn)，這樣便可防止次品的重復(fù)出現(xiàn)，并杜絕類似

產(chǎn)品的再產(chǎn)生，從而避免了由此可能造成的大量浪費。

預(yù)防措施。安裝各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置，使設(shè)備

或生產(chǎn)線能夠自動檢測次品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動停止

設(shè)備運行。

通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進行檢驗，不能

有效預(yù)防不合格的再次發(fā)生。因為發(fā)現(xiàn)問題后如不立即停止生產(chǎn)的話,

難免會持續(xù)出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增

加最后檢驗的頻次，無形中成本增加。JIT生產(chǎn)方式中發(fā)現(xiàn)問題就會

立即停止生產(chǎn)并進行分析改進。久之則生產(chǎn)中存在的問題越來越少，

企業(yè)的生產(chǎn)過程質(zhì)量就也逐漸增強。

JIT是長期行為

1982年，日本本田汽車制造公司采用看板取貨的零件數(shù)已達到

其生產(chǎn)零件總數(shù)的43吼不久該方法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，

更多的汽車制造企業(yè)也開始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結(jié)合自

身情況創(chuàng)造性地應(yīng)用了JIT生產(chǎn)方式，成效顯著。

實施JIT使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病,

即它們不能有效地將JIT繼續(xù)深入貫徹下去。這說明它們需要在以下

方面進行改善和提高，以便可以真正做到對適時管理的理解和運用：

——JIT貴在堅持

推行JIT是一個系統(tǒng)過程，是企業(yè)的長期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、

思想統(tǒng)一、持續(xù)改進。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅

持從局部試點出發(fā)，更要堅持長期發(fā)展。

——貫穿JIT產(chǎn)生、成長、成熟整個發(fā)展過程的便是不斷地改善

這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管

理推動改善，以改善促進管理，二者相輔相成必然會使企業(yè)靈活地把

握JIT的精髓。高水平的管理包括先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，

以及科學(xué)的定額。

——質(zhì)量管理是企業(yè)整體的一個有機組成部分

傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式使質(zhì)量管理停留在質(zhì)檢階段，質(zhì)保部門因此難以真

正融入整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。

以質(zhì)量管理為基礎(chǔ)的JIT生產(chǎn)方式，將更加靈活的使企業(yè)擁有靈

活的市場反應(yīng)能力，通過小額生產(chǎn)滿足需求的多樣性，使企業(yè)在競爭

中立于不敗之地。

四一個流生產(chǎn)

一個流是準時化生產(chǎn)的物流形式，是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

1.概念

一個流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零

件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產(chǎn)

方法。

它的含義包括:

1）每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序；

2）工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量;

3）制件的運動不間斷、不超越、不落地；

4）生產(chǎn)工序、檢驗工序和運輸工序合為一體；

5）只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。

2.實施一個流生產(chǎn)的優(yōu)點

圖1.02是一個流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡單比較。

每臺設(shè)備加工時間均為1分鐘ABCD

OAA口。分鐘

1分鐘

批量=5□□2分鐘

0分鐘口包口務(wù)□G□D?□口□口3堂

一3??4分鐘

5分鐘口金□□□5分鐘

□□□□6分鐘

1分鐘

□□-□□?□?□?□?□?:7分意鐘

15分鐘n?????8分鐘

□口口口

20分鐘□□

一□□DOt

□□□□&□□□Ot

按工藝原則布置設(shè)備間距離遠按產(chǎn)品原則布置

設(shè)備間距離近

批量生產(chǎn)的流程一個流生產(chǎn)的流

程

圖2.02批量生產(chǎn)和一個流生產(chǎn)的比較

從圖2.02可知，一個流有以下一些優(yōu)點：

1）生產(chǎn)周期短2）在制品少3）場地

占用少

4）靈活性大5）避免批量質(zhì)量缺陷

3.實現(xiàn)一個流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則

1）物流同步原則

一個流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必

要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個生產(chǎn)

按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流

同步要求避免以下情況：

a.超過裝夾數(shù)量的零件到達某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；

b.某工序所需要的零件不同時到達，出現(xiàn)滯后或超前；

c.前后工序生產(chǎn)不均衡；

d.因某一工序的問題使物流出現(xiàn)停頓。

為實現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。

2）內(nèi)部用戶原則

實現(xiàn)一個流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出

現(xiàn)缺陷，要幺停掉生產(chǎn)線，要幺強行把有缺陷的制件流下去，無論何

種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制

工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是:

每一道工序是前道工序的用戶

每一道工序是后道工序的供貨商

每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品

每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品

每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序

遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操

作規(guī)范進行生產(chǎn)。

3）消除浪費原則

一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露

出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費現(xiàn)象包括：

在制品過剩

供貨拖拉

排除設(shè)備故障的時間長

信息交流不暢通

工藝紀律差

上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進行，因此,

必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。

按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)

圖1.03產(chǎn)區(qū)布置的原則

4）實施一個流的前提

一個流生產(chǎn)方式的實施效果依賴于以下五個前提：

a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對象原則布置（圖1.03）；

b.換裝時間占作業(yè)時間的比例很小，可忽略不計；

c.要求職能部門、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持；

d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；

e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通；

五、看板生產(chǎn)

準時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息

管理體系，美國流行的MRP（MaterialRequirementPlan意為：材料

需求計劃）無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)

基礎(chǔ)上，準時化生產(chǎn)則在一個流中采用看板來實現(xiàn)前后道工序的信息

連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理

手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨

地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運

輸和生產(chǎn)的指令。

看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為

生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第

一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產(chǎn)，看板生

產(chǎn)則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后

向前傳送指令。

2.看板生產(chǎn)的流程

實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但

它們的原理是一樣的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程

有以下6個步驟：

1）工序B接到生產(chǎn)看板；

2）工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3）工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看

板核對后，將生產(chǎn)

看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II

上；

4）工序B將料箱n取走，并將料箱I放到料箱II原處的位置;

5）工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)；

6）工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。

料箱II料箱I

工序A工序B

圖1.04看板生產(chǎn)的流程

3.看板生產(chǎn)的原則

1）后工序只有在必要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的零件；

2）前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件（包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等）;

3）看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量；

4）掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。

4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點

1）生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力；

2）看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理；

3）庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制；

4）使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。

看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件:

1）原材料和零配件的供應(yīng)必須準時、保質(zhì)、保量；

2）設(shè)備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定；

3）生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。

六案例：一汽的精益生產(chǎn)與準時生產(chǎn)

一、概述

第一汽車集團公司是我國第一個生產(chǎn)汽車的企業(yè)。80年代中期

一汽曾一度因設(shè)備

老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。80年代中后期以來，一汽有計

劃、有組織地進行

了三項工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上

轎車、輕型車為內(nèi)

容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理

工程。

長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越

背越重，變成一頭

“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，

一汽借鑒國外精益

生產(chǎn)方式，向管理要效益。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓

就是徹底消除企業(yè)

各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調(diào)動工人的積極性。

一汽推行精益生產(chǎn)方式已有2。年歷史，經(jīng)歷了一個不斷認識、

逐步深化的過程。早在1978年，一汽就派出以廠長為首的專家小

組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗。1981年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始

人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗。80年代初期，一汽先后在

不同部門開展了看板管理、標準化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計、QC活動、

設(shè)備點

檢、滾動計劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標成本、價值工程等現(xiàn)代化管理方法的

應(yīng)用，使一汽開始

跳出了50年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當時

正處于改革初期，

企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計劃經(jīng)濟那一套，因而所開展的現(xiàn)代

管理項目未能推

開，甚至已開展的應(yīng)用有些也未能堅持下去。

#1

1983年7月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第

二次創(chuàng)業(yè)。通過這次換型改造，不僅改進了車型，而且各項管理基礎(chǔ)

工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗，打

下了一定基礎(chǔ)。

1987年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時機地開展了以

調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)

構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎

車生產(chǎn)的需要，在

引進德國奧迪中高級轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時，引進先進的奧

迪的質(zhì)量評審方

法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。為了

使引進先進技術(shù)的

潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和

制造技術(shù)的同時，

引入了先進的“準時化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個全面推行精益

生產(chǎn)方式的樣板廠。在變速箱廠經(jīng)驗的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類型

的積極推行精益生產(chǎn)方式的專業(yè)廠和車間。從1993年開始，公

司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。公司

領(lǐng)導(dǎo)認為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運,

要求每個領(lǐng)導(dǎo)干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生

產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生

產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共

識，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實踐，在

全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。

#2

二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容

（一）確定精益生產(chǎn)的目標，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變

精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術(shù)，是對盡

善盡美無止境的追

求。根據(jù)這個基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實際，確定推行精益生

產(chǎn)方式的總目標。

如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標和要求。其基本內(nèi)容

是：生產(chǎn)管理追求

無庫存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺，成本管理追求

無浪費；優(yōu)化生

產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動生產(chǎn)率。

生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)

做法，變以造型為中心的推動式生產(chǎn)為以清理為起點的拉動式生產(chǎn)。

實行期量流或一個流生產(chǎn)方式，逐步擴大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線

實行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計劃和生產(chǎn)統(tǒng)計應(yīng)用計算機管

理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占

用，提高生產(chǎn)組織

管理水平。

質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。

質(zhì)量管理要從

“全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精

益思想研究和實施

質(zhì)量改進和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實質(zhì)量責(zé)任制，嚴格廠內(nèi)

奧迪質(zhì)量評審，嚴

肅工藝紀律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，

嚴格把關(guān)，確保

鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)品標準。

設(shè)備管理追求無停臺，就是要提高設(shè)備的可動率和開動率，提高

工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡

檢，現(xiàn)場維修，實行設(shè)備封閉管理。

#3

工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。要通過

采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順

利進行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。成本管理追求無浪費,

就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成

本。深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投

入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。

要整頓庫房，對原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲

備限額，做到用最低的儲備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減

少浪費，活化資金，降低鑄件成本。

優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達到整體優(yōu)化標準，建立

起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三

為"管理機制。實施生產(chǎn)要素一體化管理，強化現(xiàn)場“5S”管理和

定置管理，現(xiàn)場工位器具標準化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境，提高現(xiàn)場文明

生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達到最佳狀態(tài)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強化科室為一線，后方為前方服務(wù)。職能科室

要切實轉(zhuǎn)變工作作過去，一汽學(xué)習(xí)日本的豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)

制造過程。美國人總結(jié)日本經(jīng)驗后

提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作

配套、銷售服務(wù)、

財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生

產(chǎn)制造過程，實現(xiàn)

生產(chǎn)過程的精益化。

1、全面實行拉動式生產(chǎn)。堅持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作

為前道工序的用

戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零

件拉毛坯，以毛壞

拉材料物資供應(yīng)，實行拉動式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下

幾個環(huán)節(jié)：

（1）努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動式生產(chǎn)的前提。均衡

不僅是數(shù)量，而且

包括品種、工時、設(shè)備負荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，

材料、毛坯供應(yīng)

準時，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是目前，一汽本部已有5

4條生產(chǎn)線達到整體優(yōu)化標準，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完成。

(3)組織看板生產(chǎn)。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車

生產(chǎn)上已經(jīng)比較成

熟，但在輕型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)

還只是在部分專業(yè)

廠和部分生產(chǎn)線上推行。看板生產(chǎn)使在制品儲備大量壓縮，1994

年全公司在制品比

1993年下降40%,一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)

前，在制品儲備下

降60%—80%。

(4)計算機輔助生產(chǎn)管理。一汽正在進行兩項工作：一是在生

產(chǎn)處應(yīng)用計算機進

行全部技術(shù)文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、

分析管理。這項工

作已基本完成，并準備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)

資源信息共享。

#7

二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機對生產(chǎn)過程的作業(yè)控

制，逐步實現(xiàn)多品種平準化生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同步化

生產(chǎn)，把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。實現(xiàn)均衡生

產(chǎn)的前提和保證。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是

在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，全廠全

方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供

應(yīng)工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時

化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準時化生產(chǎn)體系。為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按

銷售要貨計劃編制裝車計劃，并根據(jù)市場需求，適時調(diào)整，做到不暢

銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實現(xiàn)了

多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。

#6

1、搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合

理工藝流程，把

一字型生產(chǎn)線改造成U型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、

小批量生產(chǎn)線等。

生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。例如鑄造廠，全廠有十條造

型生產(chǎn)線，其中八條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一種鑄件,

儲備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天,

有的長達十幾天?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件

的期量標準。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝,

采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在

的二十分鐘。目前，成品儲備已由7天降到3天，為實施拉動式生產(chǎn)

打下了基礎(chǔ)。

2、實行以質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅持實行深化工藝、綠

化工序、三自一

控、五不流、質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評審方法。這個

體系經(jīng)過多年運行

已經(jīng)比較成熟。在任何情況下都堅持把質(zhì)量放在一切工作的首位。

3、實行“三為”機制。建立以現(xiàn)場為中心，以生產(chǎn)工人為主體，

以車間主任為首

的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關(guān)為基層服務(wù)?！叭秊椤?/p>

機制涉及到部門

管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。有些

單位把有關(guān)后方人

員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部,

面向基層，搞好服

務(wù)。

4、開展“5S”活動，改善現(xiàn)場環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化

管理，一般都是從

現(xiàn)場整頓入手的。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。但這

項工作涉及到改變

現(xiàn)場人員的老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓

不懈、持之以恒地

進行。

（三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制

一汽的生產(chǎn)方式是50年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計劃體制

下生存，企業(yè)內(nèi)部

機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。按照精

益思想要求，一汽

在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事。

#8

1、全面推行三項制度改革。從1992年開始，歷時兩年多,

到1994年基本

完成了精簡機構(gòu)、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工

資制度等各項工

作。壓縮了科級機構(gòu)288個，壓縮比例為13.4%；壓縮定員編

制10970人，

其中干部壓縮比例為11.7%,工人壓縮比例為9.04%。19

94年集團公司實

現(xiàn)了人員負增長，全員勞動生產(chǎn)率比1993年提高了25%以上。

2、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。按照“精干主體，剝

離輔助”的原則，

1994年集團公司承擔(dān)社會及生活服務(wù)功能的部門已從主體上分

離出來，成立了實業(yè)

開發(fā)總公司。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負盈虧

的軌道，把企業(yè)辦

社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進經(jīng)濟效益的一種財.富。除此以外，還

將把初具規(guī)模的總

成和零部件專業(yè)廠直接推到市場中，成為獨立或相對獨立的經(jīng)濟實體。

前些年，已組建

的散熱器公司試點取得了成功。1995年，再擴大組建一批，從而

使一汽這個母體更

加精干。

（四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新

國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取

得了很大的成功。

一汽的產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過一些好的做法。60年代曾組織以

廠級干部為首的產(chǎn)

品設(shè)計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七

五”輕轎陣地建

設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實行優(yōu)化改組、合理改造等等。

#9

這些與精益開發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開發(fā)過程

中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，這是

西方任何汽車生產(chǎn)廠家都不能做到的。但總的來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品的

做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計劃經(jīng)濟的框框。

所以，1994年一汽提出要用精益思想大干“三車一機”，即平頭

車、面包車、小紅旗轎車和488發(fā)動機，以便在實際中探索出一條

適合自己特點的精益發(fā)展的路子。

1、實行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。

公司成立了三個以

副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對“三車一機”中的各個產(chǎn)品從設(shè)計試

制、生產(chǎn)準備、質(zhì)

量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個過程，實行全權(quán)指揮，全面負

責(zé)。汽車研究所結(jié)

合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工

設(shè)置，成立了中型

車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、

試驗工作實行統(tǒng)

一管理。

2、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。實行并行工程，改

變接力棒式工作程

序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計試制、試驗和生產(chǎn)

準備的進度。比如

生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證

了新車的試制進度

和質(zhì)量，而且有利于促進產(chǎn)品設(shè)計和工藝方案的最佳配合。在工藝設(shè)

計的同時進行工藝

裝備和非標設(shè)備的設(shè)計和制造。對制造周期長的大梁模在模具設(shè)計投

有完成時先出毛坯

圖，并派專人訂購模具毛坯進行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了一年。

#10

此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，采用小型計算機輔助設(shè)計和輔助制造,

實現(xiàn)了從三坐標測

量儀、車身設(shè)計到模具制造的一體化。采用微型計算機進行工藝裝備

的輔助設(shè)計和輔助

制造等。

3、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)

前質(zhì)量控制。在確

定新產(chǎn)品投產(chǎn)進度的同時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標；認真分

析老產(chǎn)品用戶反饋

回來的質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成

果列入設(shè)計和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評

審體系，嚴格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量

關(guān)；按照公開招標、擇優(yōu)選點的辦法選好協(xié)作廠家，對質(zhì)量不好的協(xié)

作廠家進行整頓，

強化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

4、堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊

投入、邊產(chǎn)出。一

些基層單位對此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)

線改造成為多品種

混流生產(chǎn)線，可以在一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。

通過生產(chǎn)線的合理

調(diào)整和實行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積

為“三車一機”主

陣地建設(shè)爭得了時間，節(jié)省了投資。把簡單、容易制造的零部件擴散

給附屬廠或協(xié)作

r,騰出高大廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)

成的剩余能力，又

發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，加快實施進度。在技術(shù)引進上，只購買生產(chǎn)中

必不可少的主要設(shè)

備，自己動手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。不少單位還堅持以老

養(yǎng)新的辦法，用生

產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)

約了大批資金。

#ii

由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，1994年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常

規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)

計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉,

使產(chǎn)品開發(fā)速度一

舉提高了24倍。

除此之外，一汽下屬具有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工

作與主動銷售、積

極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅

速開發(fā)和生產(chǎn)出市

場需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車

變速箱市場覆蓋率

達到70%,長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已

占三分之一。

5、堅持開展“協(xié)互會”活動，提高協(xié)作配套管理水平。一汽1

980年學(xué)習(xí)豐田

公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會”。15年來，每年都開展

活動，在加強協(xié)作

廠對一汽的向心力和凝聚力，保證汽車生產(chǎn)、強化質(zhì)量管理、加快新

產(chǎn)品開發(fā)等各個方

面都起到了積極作用。協(xié)互會的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位

從抓管理基礎(chǔ)入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。主要工作有：貫徹IS

09000系列標準，開展奧迪質(zhì)量評審，把一汽行之有效的質(zhì)量管

理經(jīng)驗推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。

對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。

由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達國家相比比較落后，許多

協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)

品質(zhì)量的工作還將是一個長期的任務(wù)。

#12

一汽自80年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實

踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運費用上都是非常有效的。

到目前為止，一汽本部已有415種協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)了直送工位，估計

可以節(jié)約儲備資金2000多萬元。目前，正在積極創(chuàng)造條件對輪胎、

鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)直送工位，預(yù)計可再

節(jié)約儲備資金2000萬元。對距一汽較遠的協(xié)作廠，擬與協(xié)作廠共

建“一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后,

逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。

6、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進改善活動。堅持以人為本，

廣泛吸收職工參

與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在1958年就提出了

“兩參一改三結(jié)

合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。其主要做法

有如下幾個方面：

(1)確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體

制，真正把班組當

成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。

(2)開展班組升級達標活動。1983年以健全管理基礎(chǔ)工作

為內(nèi)容，全廠首次

頒發(fā)了(班組工作條例)。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名

為上條例班組。1

987年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得

過班組。以開展質(zhì)

量“三自一控”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”

的升級達標活

動。

#13

1994年，在推行精益生產(chǎn)方式活動中，又在“創(chuàng)三組”的基

礎(chǔ)上再加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次。精益班

組的標準，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面

手和開展群眾性改進改善的要求。

(3)開展群眾性的改進改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車

間帶頭搞起來的。

這里有一個變800噸為80噸的故事。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)

備用半成品越多對

企業(yè)貢獻越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用

鑄件高達800

噸，用5噸載重汽車裝能裝滿160輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)

方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這些堆放在車間里的

鐵山，長年占用國家資金達150萬

元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的

無效勞動宣戰(zhàn)，通

過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車

間工件不落地，生

產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如

山、遍地鐵砂的舊

面貌，并使在制品從800噸降到80噸，資金占用降至15萬元,

生產(chǎn)能力增加了一

倍。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪

費，一汽內(nèi)部形成

了一個群眾性改進改善活動的熱潮。7、開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的

學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)

練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且

會保養(yǎng)、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，

提高生產(chǎn)效率，并使工人的智能和才能得以充分發(fā)揮。

#14

培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理

論知識學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，

對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進行一汽的發(fā)展及技術(shù)和

管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。

推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。首

先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作

業(yè)，鼓勵一人掌握多種技能。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時

間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。因此，開始試行時在部

分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕

多學(xué)個工種多挨累，怕個人收入受影響。在一些管理干部中產(chǎn)生了三

擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r少，

影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒人愿意干。針對這些反映，

相應(yīng)制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗