2020年08月高等教育自學(xué)考試人力資源管理（一）真題

2020年08月高等教育自學(xué)考試人力資源管理（一）真題(總分：38.00，做題時間：120分鐘)一、單選題(總題數(shù)：25，分?jǐn)?shù)：0.00)1.一定范圍內(nèi)人力資源中能力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的人的總和被稱為（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.人口資源

B.人力資源

√

C.人才資源

D.勞動力資源解析：人才資源是指一定范圍內(nèi)人力資源中能力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的人的總和。人才資源強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量觀念。2.無論哪類人力資源，都有其才能發(fā)揮的最佳期。人力資源的這一特征被稱為（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.生成過程的時代性

B.使用過程的時效性

√

C.開發(fā)對象的能動性

D.閑置過程的消耗性解析：使用過程的時效性表示作為人力資源的人，能夠從事勞動的自然時間被限定在其生命周期的中間一段，而且無論哪類人力資源，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。3.激勵過程的基本模式是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.動機(jī)→需要→行為

B.動機(jī)→期望→行為

C.需要→動機(jī)→行為

√

D.需要→行為→動機(jī)解析：人的一切行為都是由當(dāng)時的主導(dǎo)需求引發(fā)，并朝著滿足這種主導(dǎo)需求的目標(biāo)努力；這種努力就是所謂的動力；動機(jī)作為新的刺激反饋回來調(diào)整人的需要結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)人產(chǎn)生行為。即激勵過程的基本模式是需要→動機(jī)→行為。4.當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎金的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。這種激勵類型屬于（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.內(nèi)激勵

B.正激勵

√

C.負(fù)激勵

D.精神激勵解析：正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎金的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。正激勵的目的是要對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，起正強(qiáng)化的作用，是對行為的肯定。5.下列選項中，屬于馬斯洛需要層次理論中最基本的需要是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.安全的需要

B.社交的需要

C.生理的需要

√

D.尊重的需要解析：馬斯洛將人們的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。生理的需要是指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫(yī)藥等。同時馬斯洛認(rèn)為，只有生理需要這一基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。6.職位的數(shù)量又稱為（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.編制

√

B.職位

C.職系

D.職級解析：職位是指某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)集合。職位的數(shù)量是有限的。職位的數(shù)量又稱為編制。個人數(shù)量與職位相匹配，有多少職位就有多少人，兩者的數(shù)量應(yīng)相等。7.功能性職務(wù)分析法的基礎(chǔ)是DPT理論，其中P指的是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.資料方面的信息

B.人員方面的信息

√

C.事物方面的信息

D.其他方面的信息解析：功能性職務(wù)分析法由美國培訓(xùn)與就業(yè)職務(wù)機(jī)構(gòu)開發(fā)，是以員工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的職責(zé)為核心，列出需要收集和分析的工作信息類別，從而進(jìn)行職務(wù)分析。該方法的基礎(chǔ)是DPT理論。D（Data），指“資料”方面的信息；P（People），指“人”方面的信息；T（Thing），指“事物”方面的信息。8.按照人力資源規(guī)劃的時間長短，長期人力資源規(guī)劃的時間是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.5年或者5年以上

√

B.3年或者3年以上

C.2年或者2年以上

D.1年或者1年以上解析：長期人力資源規(guī)劃是指5年或者5年以上的規(guī)劃，由于規(guī)劃的時間較長，對各種因素不可能做出準(zhǔn)確的預(yù)測，因此這類規(guī)劃往往是指導(dǎo)性的，在具體實(shí)施時要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略性色彩。9.人力資源預(yù)測方法中，技能清單法屬于（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.內(nèi)部需求分析方法

B.內(nèi)部供給分析方法

√

C.外部需求分析方法

D.外部供給分析方法解析：人力資源供給預(yù)測的方法主要是針對內(nèi)部供給預(yù)測而言的代表性的有技能清單法、替換單法、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。10.企業(yè)人力資源供需關(guān)系中，某類人員供不應(yīng)求，其他人員又供過于求，這種現(xiàn)象是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.關(guān)系均衡

B.結(jié)構(gòu)均衡

C.結(jié)構(gòu)失衡

√

D.關(guān)系失衡解析：如果企業(yè)的人力資源需求與人力資源供給相等，就稱為人力資源供需平衡；若二者不等，就稱為人力資源供需非平衡或失衡。供需非平衡存在三種可能：①供不應(yīng)求，即人力資源需求大于人力資源供給；②供過于求，即人力資源需求小于人力資源供給；③結(jié)構(gòu)失衡，即某幾類人員供不應(yīng)求，而另幾類人員又供過于求。11.強(qiáng)調(diào)在招聘中應(yīng)量才錄用，人盡其才，用其所長，職得其人。這一原則被稱為（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.能級原則

√

B.擇優(yōu)原則

C.競爭原則

D.全面原則解析：能級原則是指招聘工作不一定要選最優(yōu)秀的，而應(yīng)量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人，這樣才能持久、高效地發(fā)揮人力資源的作用。12.從應(yīng)征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才被稱為（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.人員選拔

√

B.人員錄用

C.人員招募

D.人員評估解析：人員選拔是指從應(yīng)征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才，是招聘工作中最關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步。13.下列選項中，屬于洋蔥模型最里層的勝任素質(zhì)是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.知識和技能

B.動機(jī)和個性

√

C.經(jīng)驗和經(jīng)歷

D.業(yè)績和能力解析：“素質(zhì)洋蔥模型”中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機(jī)和個性、自我認(rèn)知與社會角色、價值觀、態(tài)度、知識、技能等。14.構(gòu)建勝任素質(zhì)模型時，需要對績效優(yōu)秀人員的素質(zhì)進(jìn)行歸納。常采用的方法是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.業(yè)績評定法

B.問卷調(diào)查法

C.行為事件訪談法

√

D.隨機(jī)抽樣調(diào)查法解析：建立勝任素質(zhì)模型時，對績效優(yōu)秀人員的素質(zhì)進(jìn)行歸納，可采取的方法之一是績優(yōu)人員行為事件訪談，即通過對績優(yōu)人員進(jìn)行行為事件訪談法（BEI），為總結(jié)、歸納優(yōu)秀中層領(lǐng)導(dǎo)人員的能力素質(zhì)特征提供重要的實(shí)證依據(jù)。15.下列選項中，屬于運(yùn)用韋克斯勒量表對智商進(jìn)行研究的成果是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.智商與年齡不相關(guān)

B.智商與年齡正相關(guān)

C.智商與受教育程度不相關(guān)

D.智商與受教育程度正相關(guān)

√解析：隨著斯坦福比奈量表和韋克斯勒量表的不斷使用和修訂，已經(jīng)證明了智商數(shù)與受教育程度之間呈現(xiàn)出高度的正相關(guān)。這說明，人的智商并非完全取決于先天的遺傳因素，也取決于后天的智力投資，智力投資是智商開發(fā)的有效手段。16.下列選項中，屬于班杜拉社會學(xué)習(xí)理論內(nèi)容的是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.注重反應(yīng)的強(qiáng)化刺激

B.積累經(jīng)驗為學(xué)習(xí)提供資源

C.依賴型人格向獨(dú)立型人格轉(zhuǎn)化

D.人是通過觀察模仿而學(xué)會新的行為

√解析：社會學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論，創(chuàng)始人是美國社會心理學(xué)家班杜拉。班杜拉反對把動物學(xué)習(xí)實(shí)驗得到的規(guī)律隨意生搬硬套到人類學(xué)習(xí)上。他認(rèn)為斯金納的強(qiáng)化方法并不足以形成反應(yīng)，只不過使原有的反應(yīng)經(jīng)過強(qiáng)化得以顯露和加強(qiáng)而已。班杜拉認(rèn)為，人是通過觀察模仿而學(xué)會新的行為的。人可以通過個人的直接經(jīng)驗?zāi)７掳駱拥男袨椋烁嗟氖悄７聞e人的榜樣行為，從而通過模仿學(xué)會新的行為模式。17.學(xué)習(xí)者在自然情境中根據(jù)自我學(xué)習(xí)需求，隨時隨地利用多樣化學(xué)習(xí)媒體，獲取相關(guān)知識的學(xué)習(xí)方式被稱為（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.游戲法

B.視聽法

C.頭腦風(fēng)暴法

D.碎片化學(xué)習(xí)法

√解析：碎片化學(xué)習(xí)法是利用比較零散的時間進(jìn)行學(xué)習(xí)，是指學(xué)習(xí)者在自然情境中根據(jù)自我學(xué)習(xí)需求，隨時隨地利用多樣化學(xué)習(xí)媒體，獲取零碎知識的學(xué)習(xí)方式。18.下列選項中，績效管理的重心是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.個人績效計劃的制定

B.組織績效計劃的制定

C.人與人之間的績效比較

D.個人和組織未來績效水平的持續(xù)改進(jìn)

√解析：與績效考核不同，績效管理的思想在于對績效的不斷改進(jìn)和完善，績效管理的重心不在于“考核”，不在于過去，不在于人與人之間的績效比較，而在于個人和組織未來績效水平的持續(xù)改進(jìn)。19.下列選項中，關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)描述正確的是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量

√

B.對所有操作過程的反映

C.由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的指標(biāo)

D.對績效構(gòu)成中所有部分的衡量解析：關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量；是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。20.部門經(jīng)理王某對其下屬小張的第一印象不太好，在年終績效評價中對小張評價偏低，該現(xiàn)象屬于（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.近因效應(yīng)

B.個性效應(yīng)

C.首因效應(yīng)

√

D.情感效應(yīng)解析：首因效應(yīng)又稱首次效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)或第一印象效應(yīng)?？冃Э己酥校滓蛐?yīng)是指考核者由于對被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的績效考核中對他的評價偏低或偏高。21.薪酬設(shè)計流程的第一步驟是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.工作分析

B.工作評價

C.工資結(jié)構(gòu)設(shè)計

D.確定薪酬原則和策略

√解析：薪酬設(shè)計的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，一個合理的薪酬設(shè)計流程包括七個步驟：①確定薪酬原則和策略；②工作分析；③工作評價；④薪酬調(diào)查；⑤工資結(jié)構(gòu)設(shè)計；⑥工資分級定薪；⑦薪酬體系的實(shí)施和修正。22.薪酬設(shè)計中實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.工作分析

B.工作評價

√

C.工作描述

D.工作設(shè)計解析：工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關(guān)系，因此要通過工作評價來對各項工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。23.JK公司通過幫助員工了解自己的職業(yè)興趣類型找到最適合自己的職業(yè)發(fā)展方向。其采用的測試工具是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.卡特爾職業(yè)興趣測試

B.艾森克職業(yè)興趣測試

C.帕森斯職業(yè)興趣測試

D.霍蘭德職業(yè)興趣測試

√解析：職業(yè)興趣測試可以幫助個體進(jìn)一步了解自己的職業(yè)興趣類型，從而尋找到最適合自己的職業(yè)發(fā)展方向。借助相關(guān)測試工具及理論，企業(yè)也可以更清晰地看到內(nèi)部人才的發(fā)展?jié)摿ΑＴ贘K公司職業(yè)規(guī)劃顧問的指導(dǎo)下，經(jīng)過霍蘭德職業(yè)興趣及其性格測試，技術(shù)研發(fā)部門的工程師劉晨屬于偏決策型的人格，加之專業(yè)技術(shù)過硬，公司對其安排了提高相關(guān)管理技能的培訓(xùn)。24.將職業(yè)生涯的發(fā)展過程劃分為成長期、探索期、建立期、維持期、衰退期五個階段的學(xué)者是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.舒伯

√

B.施恩

C.韋克斯勒

D.金斯伯格解析：美國學(xué)者舒伯把職業(yè)發(fā)展理論擴(kuò)大到整個人生，根據(jù)個體不同生命周期的特點(diǎn)和不同職業(yè)階段的任務(wù)、目標(biāo)，將職業(yè)生涯發(fā)展劃分為五個階段，分別為成長期、探索期、建立期、維持期、衰退期。25.下列選項中，關(guān)于職業(yè)錨的觀點(diǎn)表述正確的是（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.職業(yè)錨是通過學(xué)習(xí)而獲得的

B.職業(yè)錨一經(jīng)確立就不會改變

C.職業(yè)錨是在選擇第一份工作時確立的

D.職業(yè)錨是通過工作體驗不斷調(diào)整確立的

√解析：職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點(diǎn)，是指當(dāng)個體做出職業(yè)選擇時，他所堅持的職業(yè)取向或擇業(yè)的中心。當(dāng)一個人在經(jīng)過早期的工作實(shí)踐后，隨著對自己的天資、能力、動機(jī)、需要、態(tài)度和價值觀等認(rèn)識越來越清晰，他就會逐漸形成一個占主導(dǎo)地位的“職業(yè)錨”。職業(yè)錨是以人習(xí)得的工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)，是個體能力、動機(jī)和價值觀的整合，同時它也會隨著員工的職業(yè)發(fā)展而不斷變化。二、多選題(總題數(shù)：5，分?jǐn)?shù)：0.00)26.下列選項中，屬于新希望集團(tuán)人力資源李總監(jiān)概括的卓越人力資源經(jīng)理人需要具備的素質(zhì)有（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.戰(zhàn)略眼光

√

B.高尚的品格

√

C.高效的執(zhí)行力

√

D.服務(wù)經(jīng)營的理念

√

E.扎實(shí)的專業(yè)知識

√解析：新希望集團(tuán)人力資源李總監(jiān)表示，人力資源管理者不僅要有扎實(shí)的人力資源專業(yè)知識，還需要具備戰(zhàn)略眼光、服務(wù)經(jīng)營的理念和高尚的品格。同時，人力資源管理者需要有高效的執(zhí)行力，這一點(diǎn)也很關(guān)鍵。27.下列選項中，屬于工作設(shè)計內(nèi)容的有（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.工作內(nèi)容

√

B.工作職責(zé)

√

C.工作關(guān)系

√

D.工作結(jié)果

√

E.工作環(huán)境解析：工作設(shè)計是指為了有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。工作設(shè)計主要有六個方面的內(nèi)容：工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作結(jié)果、工作結(jié)果的反饋、任職者的反應(yīng)。28.在招募總費(fèi)用中，屬于業(yè)務(wù)費(fèi)用的有（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.通訊費(fèi)

√

B.辦公用品費(fèi)

C.廣告費(fèi)

√

D.專業(yè)咨詢費(fèi)

√

E.招募工作人員的工資福利費(fèi)解析：業(yè)務(wù)費(fèi)用主要包括：①通信費(fèi)（如電話、傳真、郵資、上網(wǎng)費(fèi)）；②專業(yè)咨詢費(fèi)；③廣告費(fèi)（在廣播電視、報刊等刊登的廣告）；④信息服務(wù)費(fèi)（如公司宣傳資料、獲得中介信息的費(fèi)用）等。29.培訓(xùn)需求層次分析中，屬于組織層次分析的重點(diǎn)內(nèi)容有（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.戰(zhàn)略分析

√

B.資源分析

√

C.環(huán)境分析

√

D.知識分析

E.技能分析解析：組織層次分析是指對組織的戰(zhàn)略、資源、環(huán)境等因素的分析。其中，組織戰(zhàn)略往往會影響培訓(xùn)政策、培訓(xùn)頻率和培訓(xùn)職能部門的組建方式。組織資源分析主要包括組織人力、財力和物力的分析。組織環(huán)境分析主要是從內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個方面進(jìn)行分析。30.下列選項中，反映同一薪酬等級內(nèi)部薪酬變動范圍的指標(biāo)有（）。

（分?jǐn)?shù)：1.00）

A.薪酬區(qū)間

√

B.增薪幅度

C.薪酬變動比率

√

D.薪酬區(qū)間滲透度

√

E.薪酬區(qū)間比較比率

√解析：同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍可以通過薪酬區(qū)間來反映。薪酬區(qū)間是指薪酬水平中同一薪酬等級上下限之間的跨度，即該等級薪酬最高值與最低值之差。相關(guān)指標(biāo)還有：①薪酬變動比率，是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差同最低值之間的比率。②薪酬區(qū)間比較比率，是指群體或組織內(nèi)某一薪酬等級的中間值與市場同等級平均薪酬的比值。③薪酬區(qū)間滲透度，是指員工的實(shí)際所得基本薪酬與薪酬區(qū)間最低值之差同薪酬區(qū)間之間的比例。三、簡答題(總題數(shù)：8，分?jǐn)?shù)：0.00)31.簡述互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理新思維。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(互聯(lián)網(wǎng)時代給人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)人力資源管理注入了新活力，帶來了新思維：

（1）價值創(chuàng)造無邊界，員工與顧客共創(chuàng)價值?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值。

（2）數(shù)據(jù)化人力資源決策與人力資源價值計量管理?；ヂ?lián)網(wǎng)使得人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話和決策成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。

（3）去中心化與員工自主經(jīng)營與管理?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對比。借助于組織平臺，個體的價值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。

（4）核心非核心，小人物與非核心部門也能做出大貢獻(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代實(shí)際上是人的一場革命，是人的能力、人的價值創(chuàng)造的革命。

（5）情感鏈接，互動溝通，提升人才價值體驗?；ヂ?lián)網(wǎng)時代使人與人的溝通距離與成本趨于零，信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達(dá)自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區(qū)形成共識。

（6）精準(zhǔn)選人，構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈。企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代更強(qiáng)調(diào)的是如何快速、精準(zhǔn)地選擇聰明、能干、合適的人，滿足企業(yè)高速成長的需要。

（7）即時反饋，從周期激勵變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵。認(rèn)可激勵是指全面承認(rèn)員工對組織的價值貢獻(xiàn)及工作努力，及時對員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎賞，從而激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。

（8）企業(yè)忠誠變職業(yè)忠誠，人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造圈所有制?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的人才不再簡單忠誠于企業(yè)或老板，而是更強(qiáng)調(diào)忠誠于客戶，忠誠于自身的職業(yè)使命和專業(yè)。

（9）人力資本優(yōu)先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏。在基于互聯(lián)網(wǎng)的知識經(jīng)濟(jì)時代，在企業(yè)價值的創(chuàng)造要素中，人力資本成為價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。

（10）跨界思維，無邊界管理，構(gòu)建人力資源價值創(chuàng)造網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個“有機(jī)生態(tài)圈”的時代，從金字塔式、命令式的協(xié)同方式到自動交互協(xié)同，流程化、團(tuán)隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進(jìn)行勞動方式和合作方式的創(chuàng)新。

總之，應(yīng)認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個性化、人的流動頻率加快、人對組織的黏度降低、人的價值創(chuàng)造能力能夠放大，小人物能夠創(chuàng)造大價值。)解析：32.簡述人力資源總體規(guī)劃的內(nèi)容。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(人力資源總體規(guī)劃是對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測需求和供給分別是多少，做出這些預(yù)測的依據(jù)是什么，供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡需求與供給的指導(dǎo)原則和總體政策是什么。具體包括人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。)解析：33.簡述確定人員素質(zhì)測評工具和方法的指標(biāo)。

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正確答案：(人員素質(zhì)測評的方法包括很多種，都有各自的特點(diǎn)。要使人才素質(zhì)測評在預(yù)測人員行為方面充分發(fā)揮作用，需要根據(jù)每種測評方法的特點(diǎn)，結(jié)合測評的實(shí)際情況，選擇最適合、最有效的方法。在人員素質(zhì)測評實(shí)踐中，人們通常采用效度、公平程度、實(shí)用性、成本四個指標(biāo)來選擇人員素質(zhì)測評的方法和工具。

（1）效度，是指測評工具能否測量它所想要的東西以及它所測得的準(zhǔn)確度，即測評方法或工具所測得的結(jié)果與其工作績效之間的相關(guān)程度。效度越高，表明這種測評方法或工具獲得的測評結(jié)果越能預(yù)測該被測評人員的工作績效。

（2）公平程度，是指測評方法和工具對不同的測評人員（種族、性別、年齡、宗教）所測結(jié)果的無偏差度。在使用中了解測評工具的公平程度，主要是考察遇到問題的大小程度，遇到的問題越小越公平。

（3）實(shí)用性，是指某一背景下設(shè)計的測評工具適用于其他情況的程度。一般而言，這里所說的背景指不同的處境（即不同的組織和企業(yè)）、不同的人員樣本和不同的時間段。

（4）成本，是指使用某一測評工具用于人員素質(zhì)測評時所花的費(fèi)用。一般而言，成本越低越好。實(shí)際中，測評精準(zhǔn)程度越高，測評成本越高。)解析：34.簡述績效溝通的作用。

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正確答案：(績效溝通的作用是：

（1）設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)。通過有效的績效互動溝通，才能對上述問題進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰地了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。

（2）履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷溝通。管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導(dǎo)階段。從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程。

（3）使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認(rèn)識到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績、長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。

通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識與承諾，避免在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果。)解析：35.簡述全面薪酬中直接經(jīng)濟(jì)薪酬的含義及構(gòu)成。

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正確答案：(（1）直接經(jīng)濟(jì)薪酬是企業(yè)支付給員工的貨幣性薪酬。

（2）直接經(jīng)濟(jì)薪酬的構(gòu)成為基本工資、績效工資、激勵工資、職位消費(fèi)和股票期權(quán)等。)解析：36.試述柯克帕特里克模型培訓(xùn)效果評估的層次。

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正確答案：(美國威斯康星大學(xué)教授唐納德·柯克帕特里克于1959年提出的柯克帕特里克模型是迄今為止運(yùn)用最廣泛的模型。他按照評估的深度和難度遞進(jìn)的順序，將培訓(xùn)效果分為四個層次：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層，被稱為柯氏四級評估法。

（1）反應(yīng)層，即反應(yīng)評估，也稱一級評估，了解受訓(xùn)者的滿意程度。這是培訓(xùn)評估中最低的層次，指受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的看法。反應(yīng)層評估工作主要是評估受訓(xùn)者的反應(yīng)，了解受訓(xùn)者培訓(xùn)后的總體反應(yīng)和感受，了解受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)師、培訓(xùn)內(nèi)容等的看法和態(tài)度。這種反應(yīng)結(jié)果對于確定受訓(xùn)者認(rèn)為哪些因素有利于學(xué)習(xí)，哪些因素會阻礙學(xué)習(xí)是非常有用的。

（2）學(xué)習(xí)層，即學(xué)習(xí)評估，也稱二級評估，測試受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度。該層次的評估主要是用于了解受訓(xùn)者通過培訓(xùn)學(xué)到了什么，反映受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。

（3）行為層，即行為評估，也稱三級評估，考察受訓(xùn)者對所學(xué)知識的運(yùn)用程度。該層次的評估工作，主要是考察受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后在實(shí)際工作中行為的變化，以判斷其知識、技能對實(shí)際工作的影響。

（4）結(jié)果層，即成果評估，也稱四級評估，測算培訓(xùn)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。該層次的評估工作主要是考察培訓(xùn)是否改變了組織績效。此階段的評估上升到組織的高度，但評估需要大量的費(fèi)用、時間，是培訓(xùn)效果評估的難點(diǎn)。)解析：37.背景資料：

美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

問題：

（1）該公司采用的是哪種激勵方法？

（2）你所知道的激勵方法還有哪些？

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(（1）美國IBM公司采用的是榮譽(yù)激勵法。榮譽(yù)激勵就是給有貢獻(xiàn)的員工一種榮譽(yù)稱號，并以此激發(fā)其工作積極性和對企業(yè)與工作的責(zé)任心、義務(wù)感。此外，可激勵未獲榮譽(yù)稱號者奮發(fā)進(jìn)取，爭取以優(yōu)異成績獲得組織的承認(rèn)與眾人的尊敬。

（2）除了榮譽(yù)激勵，其他激勵方法還有：

①基本收入激勵。基本收入是員工生活費(fèi)用的基本來源。

②獎金激勵。利用獎金激勵時要注意：獎金的多少，并不在于物質(zhì)上、經(jīng)濟(jì)上的制約，重要的是心理上的提示作用，即從人的自尊需要層次上起激勵作用。

③福利激勵。企業(yè)負(fù)擔(dān)職工工作之外的基本生活設(shè)施的建設(shè)，如住房、煤氣等。

④其他物質(zhì)激勵。對有創(chuàng)造發(fā)明、重大貢獻(xiàn)或在一定期間成績突出，彌補(bǔ)或避免了重大經(jīng)濟(jì)損失的員工，除前述物質(zhì)獎勵手段外，還可給予大筆獎金或較高價值的實(shí)物獎勵。

⑤成長激勵。幫助員工在平凡的工作中去尋找發(fā)揮聰明才智的機(jī)會，順應(yīng)員工自我實(shí)現(xiàn)的愿望，幫助解決其能力不足的問題，積極主動地為員工提供各種長見識、增才智的機(jī)會，培養(yǎng)和強(qiáng)化員工對工作的自信心。

⑥關(guān)懷激勵。這種激勵方法在員工感情上產(chǎn)生的效應(yīng)是積極、強(qiáng)烈而持久的，對培養(yǎng)員工的積極工作態(tài)度和良好工作動機(jī)可產(chǎn)生積極有效的影響。

⑦形象激勵。如果管理者的形象可尊重、可信賴，員工的工作熱情就能有基本的保證。

⑧晉升激勵。晉升說明個人的價值在升值，個人要挑起更重要的擔(dān)子和擔(dān)負(fù)更重要的責(zé)任，隨之也會帶來更高的社會地位和聲譽(yù)。

⑨目標(biāo)激勵。應(yīng)注意：各級目標(biāo)要明確具體，與員工關(guān)系密切并具有激勵性；目標(biāo)要科學(xué)合理，人們通過努力能達(dá)到最佳；目標(biāo)要具有階段性，以使激勵更為及時；達(dá)到目標(biāo)后，與個人利益的相關(guān)部分要及時兌現(xiàn)，使激勵真正地起到作用。

⑩命運(yùn)共同體激勵。企業(yè)與員工雙方互為依托、相依成體，即是命運(yùn)共同體。命運(yùn)共同體的基礎(chǔ)是企業(yè)和員工目標(biāo)一致，相互依賴、相互承認(rèn)、相互融合，企業(yè)的聲望、地位、效益、前途與個人利益息息相關(guān)。)解析：38.小張的職業(yè)生涯體驗小張是HW公司新入職的工程師，在剛?cè)肼殨r發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有部分員工離職，不禁懷疑這個公司是不是已經(jīng)沒有發(fā)展前途了。小張找到人力資源部來問這個問題，人力資源部部長感嘆說：“這個確實(shí)是我們之前沒有做好，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)完善了員工職業(yè)生涯規(guī)劃模塊。你正好是新入職的一批員工，可以經(jīng)歷我們這一整個流程，如果有什么好的建議也可以向我們提?！本瓦@樣，小張心懷疑慮繼續(xù)工作。一周后，公司統(tǒng)一給新入職的員工做培訓(xùn)，給每個新入職的員工分配了有經(jīng)驗的導(dǎo)師，并給員工做各種測試。測驗報告顯示小張可能不太適合太枯燥的研發(fā)工作，可能更適合市場推廣類的工作。小張心里還是比較疑惑的，自己學(xué)的可是計算機(jī)專業(yè)。人力資源部部長跟他說“這個結(jié)果只是一個參考，你先認(rèn)真干工程師的工作，如果哪一天你想試一下市場推廣類的工作，可以向公司提出申請，公司會根據(jù)你的實(shí)際情況考慮的?！毙埜约旱膶?dǎo)師談?wù)摿诉@個問題，導(dǎo)師也是很支持他，并給他提了一些建議。跟導(dǎo)師聊完之后，小張這時候心里才吃了一顆定心丸，安心做工程師的工作。

就這樣在導(dǎo)師的幫助下過了大半年，小張對工程師的工作是越來越?jīng)]興趣了，每天都