【Z建筑集團采購管理現(xiàn)狀及問題調(diào)研探析報告（論文）12000字】

Z建筑集團采購管理現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u9482Z集團采購管理現(xiàn)狀及問題調(diào)研分析報告 1109451.1Z集團簡介 172601.2Z集團采購現(xiàn)狀 1155441.2.1Z集團采購部門設(shè)置 1173531.2.2采購模式現(xiàn)狀 2243441.2.3供應(yīng)商選擇與評估現(xiàn)狀 42201.2.4采購流程 6289081.2.5Z集團采購管理SWTO分析 9203121.3Z集團采購管理問題原因及分析 11235991.3.1采購模式不合理 11249661.3.2供應(yīng)商選擇與評估不合理 1385361.1.3采購流程不合理 141.1Z集團簡介Z集團創(chuàng)辦于1987年，總部位于我國魔都上海，是一家專業(yè)大型建筑企業(yè)，在2010年2月，Z集團成功在香港聯(lián)交所主板上市成功。在三十余年的發(fā)展過后，當(dāng)前Z集團雇傭員工超過10000人，連續(xù)五年進入財富中國五百強企業(yè)名單，在2020年，Z集團年營業(yè)規(guī)模超過1000億人民幣。1.2Z集團采購現(xiàn)狀1.2.1Z集團采購部門設(shè)置想要對Z集團采購工作現(xiàn)狀進行研究，首先需要明確Z集團的采購部門構(gòu)成，從而保證在后續(xù)進行資料收集與分析的過程中有地可循。因而在Z集團采購管理現(xiàn)狀分析的過程中，本文首先針對Z集團的采購工作的內(nèi)部現(xiàn)狀進行分析。當(dāng)前來看，Z集團的物資采購是由其旗下的各個分公司獨立進行的，每家分公司都設(shè)立了專門的項目物資部，在物資購買時由企業(yè)商務(wù)管理部進行監(jiān)管。而項目物資部的權(quán)利相對來說很大，能夠?qū)λ栉镔Y的采購時間、種類、數(shù)量、出入庫以及結(jié)算等多個方面進行管理，這也就意味著Z集團的采購成本就是由其旗下子公司的項目物資部進行直接負(fù)責(zé)的，其直接決定了項目的日常經(jīng)營管理過程中的成本。在整個項目的進行過程中，其所需用的物資以及設(shè)備都是由項目物資部進行負(fù)責(zé)，同時，如果設(shè)備需用進行日常的維修與養(yǎng)護甚至租賃的話，其都是由項目物資部負(fù)責(zé)。Z集團在采購工作中有著很多的部門，例如商務(wù)部、技術(shù)部以及工程部等，這些部門再經(jīng)過自身不斷的配合之下，真正的完成著Z公司的采購任務(wù)。Z公司基本采購步驟與部門設(shè)置如下圖3-1所示。圖3-1Z集團采購部門設(shè)置及基礎(chǔ)采購步驟圖3-1Z集團采購部門設(shè)置及基礎(chǔ)采購步驟1.2.2采購模式現(xiàn)狀Z集團的采購方式從根本上來說分為兩種，其分別是集中采購和分散采購這兩種，而這樣的兩種方式各有其優(yōu)劣。而Z集團其實也已經(jīng)意識到了集中采購模式能夠減少自身成本支出，因而在2017年時，Z集團針對旗下10個區(qū)域16種物資的聯(lián)合采購，簽訂了311份合同，占年度物資采購總額的20%。本節(jié)針對集中采購模式采取前后Z集團節(jié)省的費用進行具體分析，探析兩種方式的根本性優(yōu)劣。分散采購模式指的是在Z集團各個分部進行自主的采購，甚至是各地分公司就近進行物資采購，而后在保證項目進行的情況下進行物資采購與進場安排，而總公司方面只對分公司物資采購工作進行審核，批準(zhǔn)后分公司便可以進行物資采購。具體流程如下圖3-1所示。圖3-2分散采購模式下采購流程分散采購模式本身相對便捷，其給到了分公司最大的自主權(quán)，可以讓其在當(dāng)?shù)刂苯舆M行物資采購。但是由于各地物資存在價格上的差異，且分散采購模式所采購的物資往往價格相對偏高，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，這也就導(dǎo)致了Z集團在采取分散采購模式的過程中，很容易出現(xiàn)采購價格偏高的現(xiàn)象。集中采購模式指的是在Z集團終，各個分部定期對自身所需物資進行統(tǒng)計匯總，而后進行上報，總公司對分公司所上報的物資需求進行統(tǒng)計與核準(zhǔn)，確定其物資需求總數(shù)后對外進行招標(biāo)，最后采購?fù)瓿珊髮⑽镔Y進行分配與搬運，最終完成其采購。圖3-3集中采購模式下采購流程集中采購模式則是由集團出面更大規(guī)模的對物資進行采購，這樣的情況下可以最大程度保證物資采購的價格達到最低，且可以在全國范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，確保自身選擇的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)且價格最低。但需要注意的是，集中采購模式后續(xù)涉及到物資的分配問題，這也就意味著其中會產(chǎn)生一定的物流費用。在這樣的情況下，究竟選擇怎樣的物資采購模式是一件需要注意的事情。1.2.3供應(yīng)商選擇與評估現(xiàn)狀1.2.1.1Z集團供應(yīng)商現(xiàn)狀在企業(yè)進行采購的過程中，會與外界的多家企業(yè)或組織產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系。而在這樣的過程中有著正向的合作，也存在對立博弈。而在不同組織進行交涉的過程中，采購部門所需要做到的是對雙方之間關(guān)系進行衡量，同時采取相對應(yīng)的一系列動作，最終保證采購的順利完成。而由于采購部門的工作過程中，其與材料供應(yīng)商之間存在著競爭與合作關(guān)系，而想要真正達到最好的采購效果，必須對供應(yīng)商選擇方面進行確定，以長期有效的制度進行供應(yīng)商的選擇，并最終保證材料的保質(zhì)保量供應(yīng)。在2017年之后，Z集團正式將自身本部搬遷至上海，這一方面意味著企業(yè)的總部搬遷，另一方面也意味著集團本身的發(fā)展中心將從北京所在的華北地區(qū)進行轉(zhuǎn)移，更多的將自身的經(jīng)營中心轉(zhuǎn)移到上海所在的華東地區(qū)。而在這樣的情況下，Z集團就有的原材料供應(yīng)商體系是需要發(fā)生一定程度的變化的，甚至可以說在華東地區(qū)的原材料采購必須因地制宜的進行，如果依舊執(zhí)著于在華北地區(qū)進行跨區(qū)域的原材料采購，很容易導(dǎo)致自身的采購成本發(fā)生上漲。因而，基于降低成本與融入當(dāng)前市場的考慮，Z集團在后續(xù)進行自身原材料采購的過程中開始將自身權(quán)利下放到下屬的分公司當(dāng)中，尤其是在華東地區(qū)新成立的各大分公司更是有著很大的權(quán)限，可以在集團標(biāo)準(zhǔn)下自行決定項目的材料供應(yīng)商。而值得注意的是，這樣的狀況是由實際情況所決定的，在華東地區(qū)，Z集團所擁有的供應(yīng)商數(shù)目較少且合作年限短，往往需要進行短期結(jié)算，因而很難在價格上達成統(tǒng)一，但其所提供的貨物價值較高，平均量甚至是超過了華北地區(qū)供應(yīng)商的平均供貨價值的。這也意味著當(dāng)前Z集團在華東地區(qū)的供應(yīng)商體系并未完全建立，需要受到這部分企業(yè)的很大限制。表3-4Z集團當(dāng)前各區(qū)域直接供應(yīng)商數(shù)目地區(qū)供應(yīng)商數(shù)量年供貨價值平均合作年限華北357200萬+15華東92000萬+2華南151200萬+7總體來說，對于Z集團的材料購買工作而言，其最重要的其實便是對供應(yīng)商的選擇，合格的供應(yīng)商是解決采購中存在的大部分問題的關(guān)鍵所在。優(yōu)秀的供應(yīng)商不僅僅能夠在時間上保證項目的施工得到保障，還能夠有著足夠的資金與信譽對采購質(zhì)量上進行保障，對于Z集團這樣在當(dāng)前正處于高速發(fā)展期的企業(yè)來說尤為重要，甚至對于Z集團而言，當(dāng)前的采購管理體系其實就是一家家供應(yīng)商組合而成的，對供應(yīng)商的管理就是Z集團對自身采購管理的方式。1.2.1.2Z集團當(dāng)前供應(yīng)商選擇方法當(dāng)前來說，在Z集團的供應(yīng)商選擇中有供應(yīng)商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集評估、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量評估、供應(yīng)商產(chǎn)品價格評估以及供應(yīng)商最終確定四個步驟。首先，Z公司在自身進行材料采購的過程中，首先會得到很多供應(yīng)商企業(yè)的數(shù)據(jù)，而在這樣的過程中，采購部門會對供應(yīng)商數(shù)據(jù)進行評估與衡量，而后進行可以合作企業(yè)的確定。而后，在確定了大致可以合作的供應(yīng)商范圍后，采購部門會根據(jù)供應(yīng)商本身過去的履約情況、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信用以及墊資能力等進行評估，最后確定合適的供應(yīng)商。同時需要注意的是，在這樣的過程中供應(yīng)商與企業(yè)過去的合作關(guān)系是相對來說很重要的，雖然這一點不能完全影響到企業(yè)的決策，但也能夠在一定程度上促進企業(yè)做出選擇。接下來則是Z集團進行招標(biāo)，對符合范圍的供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請，最終根據(jù)價格來進行最終供應(yīng)商的確定。在整體的供應(yīng)商選擇過程中，采購部門所需要做到的首先是保證采購的效率以及采購產(chǎn)品的質(zhì)量，以此來保證工程項目不會在進行推進的過程中出現(xiàn)停工的現(xiàn)象，其次則是需要對產(chǎn)品價格方面進行最大程度的降低，從而保證在最大利益下完成采購工作。從這個角度上來看，當(dāng)前Z集團的供應(yīng)商選擇更像是一個漏斗式的過程，符合一層標(biāo)準(zhǔn)后進入下一層，最終通過的企業(yè)才能成為Z集團的產(chǎn)品供應(yīng)商。如下圖3-6所示圖3-6Z集團供應(yīng)商選擇流程圖1.2.4采購流程在Z集團進行物資采購的過程中，主要有以下幾個流程，其分別是采購計劃的編制、招標(biāo)計劃的制定、招標(biāo)文件的制定、資料的審核、供應(yīng)商的確定、合同的簽訂、下單以及材料驗收和最后的賬單統(tǒng)計。在這樣的過程中，所有的采購活動進行組合后，最終便成為了Z集團的物資采購流程辦法。在這樣的過程中，物資部負(fù)責(zé)牽頭，項目經(jīng)理會在其中針對實際情況不斷的對招標(biāo)活動進行微調(diào)，商務(wù)部負(fù)責(zé)對材料清單以及數(shù)量上的要求進行明確，技術(shù)部需要根據(jù)圖紙進行規(guī)格型號的確定，工程部制定具體的材料進出場時間。各個部門進行統(tǒng)一配合后完成Z集團工程項目的采購工作。具體流程圖如圖3-7所示。圖3-7Z集團采購流程示意圖Ｚ公司在進行物資采購時，主要是通過一下幾個流程來進行的：編制采購計劃、制定招標(biāo)計劃、編制招標(biāo)文件、資料審核、確定供應(yīng)商、簽訂合同、下單、材料驗收等。整個采購的周期，從采購計劃編制就己經(jīng)開始，直到最后的付款結(jié)算才算最終完成。每項具體的采購活動都是一個項目的聯(lián)動。由物資部牽頭，項目經(jīng)理根據(jù)項目實際情況討論審批啟動此項招標(biāo)活動，商務(wù)部提供材料清單及數(shù)量，技術(shù)部根據(jù)圖紙及做法要求確定規(guī)格型號、材料等級及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，工程部依照工期計劃確定進出時間等。首先，Z集團需要根據(jù)項目的進度進行采購內(nèi)容的確定，并確定是采取詢價采購的方式進行還是采取招標(biāo)采購的方式進行，如果是采購金額超過50萬元，那么物資部責(zé)任工程師便需要根據(jù)生產(chǎn)需求進行規(guī)格型號等招標(biāo)文件的編制以滿足招標(biāo)的需求。在這樣的過程中，如果是過去很少進行采購的物資，那么采購工作任性便需要對產(chǎn)品的性能、類型以及使用狀況進行了解，并最終確定其采購標(biāo)準(zhǔn)。而如果是相對常見的物資，那么便可以考慮是否采取集中采購的方式進行，尤其是那些已經(jīng)有了穩(wěn)定供應(yīng)商的物資，可以根據(jù)之前的合作情況進行考慮，并確定是否需要向過去的入圍企業(yè)直接進行招標(biāo)文件的下發(fā)。其次則是對于參與招標(biāo)企業(yè)的報價進行評審，無論是進行詢價采購的物資還是進行招標(biāo)的物資其實都需要采取這一步進行，企業(yè)必須根據(jù)收到的清單來進行評標(biāo)，從而對參與招標(biāo)的企業(yè)進行評價，最終確定自身企業(yè)的中標(biāo)企業(yè)。而后在選定中標(biāo)企業(yè)后，需要進行合同的簽訂。企業(yè)需要綜合各方面的考慮，根據(jù)議標(biāo)結(jié)果，遵循價格合理原則選定最終的中標(biāo)單位。同中標(biāo)單位協(xié)商、洽談合同條款。合同中必須注明雙方約定的特殊條款、付款條件與比例、結(jié)算周期、產(chǎn)品清單、綜合單價的構(gòu)成等，避免在履約過程中出現(xiàn)不必要的糾紛。接下來，雙方需要按照合同進行履約，但需要注意的是，這個過程中材料并不是直接進行一次性的交付與準(zhǔn)備，而是由采購工程師方面根據(jù)工程的具體進度以及下一月的計劃來對物資后續(xù)需求進行同時，而后與廠家方面進行聯(lián)系并安排物資進場。在這個過程中是需要給商家留出一定的準(zhǔn)備時間的，以此來避免由于產(chǎn)力不足或者原材料不足等多方面因素造成產(chǎn)品無法正常到達現(xiàn)場的現(xiàn)象。這樣的現(xiàn)象一旦出現(xiàn)，所造成的結(jié)果必然是Z集團本身的工程進度被耽誤，最終導(dǎo)致企業(yè)的盈利受到影響。同時，采購工程師需要定時的對收貨人員進行交底，由收貨人員對產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、采購內(nèi)容、采購數(shù)量、進場時間等進行管理，根據(jù)實際上的物資到場情況進行材料入庫，并按時按量的進行資金的支付或者向上進行付款申請表的遞交。最后一步便是材料的入庫與資金的結(jié)算工作了。對于建筑企業(yè)而言，材料入庫其實是非常重要的內(nèi)容，其直接關(guān)系到項目本身的采購成本。采購人員一方面需要對材料進行核對，而后保證成本的準(zhǔn)確與真實。其次則是需要在規(guī)定時間與供應(yīng)商進行對賬，而后出具雙方相互認(rèn)可蓋章的對賬單，由財務(wù)部門將材料成本最終計入賬務(wù)成本當(dāng)中。物資人員與商務(wù)管理人員進行溝通根據(jù)資金狀況核定本月付款。當(dāng)供應(yīng)商將合同內(nèi)的所有內(nèi)容按照規(guī)定全部履約完成后，由項目物資人員根據(jù)實際產(chǎn)生的數(shù)量及材料價格進行核算，辦理結(jié)算手續(xù)，并對后續(xù)款項進行支付。當(dāng)付款結(jié)束后，整體的采購流程其實可以說已經(jīng)算是結(jié)束了，但在Z集團的采購流程中卻會留下5%的尾款在工程完成一年后再去進行結(jié)算，這樣的行為并不是因為店大欺客，而是由于Z集團在2008年時遇到過由于供應(yīng)商材料質(zhì)量不足所造成的損失，因而其當(dāng)前會格外注重添加對自身企業(yè)的保障，并以此來形成對供應(yīng)商的挾制，避免供應(yīng)商以次充好的現(xiàn)象再次發(fā)生，最終導(dǎo)致Z集團自身損失。1.2.5Z集團采購管理SWTO分析1.2.5.1優(yōu)勢分析（1）層次職責(zé)明確。在集中采購的背景下，集團層面需要負(fù)責(zé)的是負(fù)責(zé)組織實施戰(zhàn)略采購、區(qū)域聯(lián)采，進行過程監(jiān)督檢查和考核通報，對供應(yīng)商考評，對采購供應(yīng)信息統(tǒng)計分析。而子企業(yè)則是更多的需要負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)大宗物資采購、協(xié)調(diào)組織供貨、驗收及結(jié)算，對賬還款[12]。（2）區(qū)域聯(lián)合集中采購。在2016年時，Z集團其實已經(jīng)開始進行了集體采購，其所開始組織的區(qū)域聯(lián)合集中采購，發(fā)揮“資源集中、數(shù)量集中、采購集中”三集中優(yōu)勢降低采購成本，建立區(qū)域采購價格管控紅線。（3）組織戰(zhàn)略采購。在2018年后，Z集團開始開始嘗試組織戰(zhàn)略采購，提高集團公司服務(wù)與支持能力，培養(yǎng)集團核心戰(zhàn)略采購資源，減少中間營銷環(huán)節(jié)，為項目部提供最大利潤空間。（4）管理工程集中。集中采購采取標(biāo)準(zhǔn)化與信息化兩化融合的方式，使得采購工作變得更加公開、公平、公正，進而更好地將采購工作變成“程序透明、過程可控、結(jié)果可溯”的陽光采購活動，并完善相應(yīng)的責(zé)任追究制度[13]。1.2.5.2劣勢分析（1）采購種類繁多，采購地點比較分散。這就會造成采購經(jīng)費支出較高，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象等問題定會呈現(xiàn):由于采購地點的分散，導(dǎo)致運輸費用的增加，物流風(fēng)險增加，這些因素都會導(dǎo)致采購成本的增加。（2）采購計劃不完善。由于供應(yīng)商的選擇和物流等因素都是不確定的，導(dǎo)致采購成本是不穩(wěn)定的。還有供應(yīng)商在拿到招標(biāo)權(quán)限后，為了自身利潤偷工減料、以次充好等造成YZ自身的采購成本和產(chǎn)品的質(zhì)量不成正比[14]。（3）缺乏技術(shù)支持。隨著ERP的發(fā)展，企業(yè)信息化已經(jīng)不再是稀有資源，但是近幾年ERP的發(fā)展似乎更專注于財務(wù)以及生產(chǎn)方面的發(fā)展，而忽略了采購管理的發(fā)展，這導(dǎo)致采購管理的發(fā)展遇到瓶頸，卻無法克服。（4）受制于供應(yīng)商因素較多。部分供應(yīng)商規(guī)模較大、品牌知名度較高，在采購談判過程中，合同談判難度較大，很難有效降低銷售成本:另外很多一線品牌的集中采購合同僅為山東區(qū)域KA，合同政策支持力度小。缺乏有效的信息溝通途徑，信息的獲取主要通過報刊、雜志、廣告、市場調(diào)研等途徑來獲取，所獲取的信息時效性不是很大，不利于企業(yè)及時制定合理的市場價格，從一定程度上影響了企業(yè)的戰(zhàn)略決策[15]。1.2.5.3機會分析（1）基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式的出現(xiàn)和不斷完善。把供應(yīng)商、核心企業(yè)和用戶全部考慮在內(nèi)，使其組成一個整體，使其遵循互惠互利、互信互補的原則，側(cè)重于提升企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率和降低整個供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的附加費用，系統(tǒng)的降低了企業(yè)的總的開銷，從而使企業(yè)的利潤得以最大化。（2）互聯(lián)網(wǎng)的興起與飛速發(fā)展?？梢钥隙ǖ恼f互聯(lián)網(wǎng)將會對企業(yè)未來的使命和目標(biāo)產(chǎn)生巨大的影響，使得企業(yè)重新審視自己的商業(yè)使命和重新制定自己未來的商業(yè)目標(biāo)。企業(yè)可以借助飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)路來獲取自己需要的信息，比如市場的產(chǎn)品需求，競爭對手的價格制定等。也可以將互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用到企業(yè)自身的管理中去，可以有效的掌握和分析較遠地區(qū)子公司的經(jīng)營狀況，從而能對突發(fā)狀況作出迅速的反應(yīng)，有效的幫組企業(yè)降低自身的經(jīng)營成本[16-17]。（3）當(dāng)?shù)卣谡呱辖o予Z集團最大力的支持，同時社會配套的服務(wù)設(shè)施不斷完善，也終將會使Z集團的經(jīng)營環(huán)境得到不斷的完善。1.2.5.4威脅分析（1）信息化帶來的高成本。信息化帶來的效益具有滯后性，不像其他的產(chǎn)品可以帶來直接的效益，這可能導(dǎo)致采購成本間接的增加。這樣的現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)高層的決策者往往不喜歡或者不愿意接受這種信息技術(shù)，但是不可否認(rèn)的是信息技術(shù)的滲入是目前解決企業(yè)發(fā)展瓶頸問題的唯一途徑。（2）采購管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化。制度的標(biāo)準(zhǔn)化可能會給人事上帶來很大的變動，加上很多人不喜歡改變和新事物的接受，這可能會導(dǎo)致員工思想上的躁動和不同統(tǒng)一。制度是來限制不規(guī)范行為的，而不是死板的去約束特殊行為的，同一的標(biāo)準(zhǔn)化制度是必須的，但是得靈活的利用。（3）價格威脅。在如今的競爭市場中，強勁的競爭對手并不缺乏，相比于老牌同業(yè)對手，在同樣的產(chǎn)品上，Z集團在價格上并不占任何優(yōu)勢，在吸引高端客戶青睞的同時，失去了單位消費能力不強但持久消費力較高的群體。往往這部分群體才是消費的主要群體。通過對Z集團采購管理的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行研究分析，幫助企業(yè)在采購戰(zhàn)略制定和選擇上能夠讓優(yōu)勢得以發(fā)揮，讓劣勢得以彌補和修正，把握機遇，應(yīng)對威脅與挑戰(zhàn)。通過表3-1的分析，Z集團采取WT戰(zhàn)略進行優(yōu)化。表3-1Z集團采購管理的SWOT分析表優(yōu)勢（S）劣勢（W）內(nèi)部環(huán)境1）層次職責(zé)明確；1）2）區(qū)域聯(lián)合集中采購；2）采購計劃不完善；外部環(huán)境3）組織戰(zhàn)略采購；3）4）管理工程集中；4）機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1）基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購1）與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)1）積極開發(fā)本地供應(yīng)商模式形成及不斷完善系；2）提高采購人員數(shù)量2）互聯(lián)網(wǎng)的興起及發(fā)展；2）從源頭控制原材料的質(zhì)量3）加強同一原料的集中采購3）政府政策支持。3）與供應(yīng)商談判，控制成本3）同類物料可以歸集采購，威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1）信息化造成的高成本；1）融合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，合理控1）完善采購管理制度，優(yōu)化2）采購管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化；制成本；采購流程。3）價格因素威脅。2）開發(fā)進口原料供應(yīng)商；2）選擇合理的供應(yīng)商建立完善的供應(yīng)商評價體系。3）與核心供應(yīng)商的綁定。3）完善集中采購體系1.3Z集團采購管理問題原因及分析1.1.1采購模式不合理在2017年時，Z集團針對旗下10個區(qū)域16種物資的聯(lián)合采購，簽訂了311份合同，占年度物資采購總額的20%。本節(jié)單以2017年時Z集團對鋼筋的集中采購為例，分析分散采購和集中采購的優(yōu)劣。表3-2Z集團鋼筋集中采購節(jié)省費用對照表鋼筋采購價格及費用統(tǒng)計表區(qū)域城市分散采購平均價格（噸/元）集中采購價格（每噸/萬元）2017年采購數(shù)量（萬噸）運輸費用支出（每噸/萬元）節(jié)省費用（萬元）華北北京6152304150華東上海7252459495華南廣州66521016-20在2017年時，Z集團所進行的鋼筋材料的采購，在一定程度上來說時起到了一定的效果的。一方面是其本身在華東地區(qū)屬于剛開始進行發(fā)展，供用商儲備不足，因而其分散采購的平均價格相對于北京與廣州地區(qū)更高，因而在實行集中采購后，Z集團的采購價格加上運輸成本總計只與分散采購時北京地區(qū)的價格相等，但卻確實的節(jié)省了大筆費用。但需要注意的是，廣州地區(qū)由于運輸費用相對過高，其運輸費用加上集中采購價格后是高于分散采購的平均價格的。在這樣的情況下，Z集團其實可以考慮針對廣州等運輸成本較高的地區(qū)采取更好的采購方案，以此保證在進行采購的過程中真正能夠保證采購成本的降低。（1）集中采購管理體系不健全。Z集團公司是由眾多子公司、分公司組成，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上具有一定的獨立性，絕大多數(shù)有些具備獨立法人資格，但作為集團的成員，又要受集團章程和內(nèi)部管理制度的約束，需要考慮與集團整體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。Z集團公司集中采購管理是相對復(fù)雜的。首先，要考慮集團內(nèi)部合作與競爭關(guān)系，在考慮集團整體利益的同時，還需兼顧集團成員企業(yè)的局部利益。其次，集團內(nèi)部有著豐富的資源，但是由于機制和信息溝通的原因，又很難實現(xiàn)資源共享和資源的合理配置與均衡利用。只有實現(xiàn)內(nèi)部資源整合的基礎(chǔ)上，才能考慮企業(yè)外部資源的整合[26]。再次，集團內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈共存，兩種不同的供應(yīng)關(guān)系的管理模式和方法上有著較大的差異。最后，企業(yè)內(nèi)部存在著多種類型的生產(chǎn)組織，“推式”和“拉式”并存，需要用系統(tǒng)的方法有針對性地管理。然而，對Z集團公司集中化采購管理中心顯現(xiàn)出的多種難題的剖析，展現(xiàn)出該公司采購管理方法思想意識是較為老舊落伍的。這類管理方法思想，立即決策了該公司依然會持續(xù)著生產(chǎn)制造導(dǎo)向性型公司的傳統(tǒng)式特點開展采購運營。傳統(tǒng)式的費用預(yù)算體系管理，在今年初就決策了本年度生產(chǎn)制造和銷售目標(biāo)，從而溶解出本年度采購方案和采購花費，采購單位不考慮到銷售市場轉(zhuǎn)變狀況，一味的依照原材料庫存量開展備貨采購。很多的失效庫存商品、決策的片面性、經(jīng)銷商正鼓勵的缺少等便是最好是的證明。這不適合商品銷售市場的猛烈市場競爭，更不宜公司向?qū)蛐孕偷淖兓?。尤其是在?dāng)今，該公司完成了OA和ERP系統(tǒng)軟件發(fā)布運營，公司市場銷售、生產(chǎn)制造、會計統(tǒng)一融洽運行的狀況下，落伍的采購管理方法思想的弊端日顯突顯[27]。Z集團公司擁有很多的管理制度。殊不知，這種規(guī)章制度并不健全，全是在外部經(jīng)濟方面的“省吃儉用”。從集團公司宏觀經(jīng)濟方面看對集團公司全部公司優(yōu)良運營的管束管理體系相對性缺乏，重大問題則是依靠“領(lǐng)導(dǎo)干部”決策，而“領(lǐng)導(dǎo)干部”決策欠缺合理管束，又經(jīng)常含有一定的主觀、隨機性和片面性。集中化采購管理方法的思想是創(chuàng)建在一套詳細的集中采購管理體系當(dāng)中，這套體系包括需求管理、采購計劃管理、采購策略管理、采購決策管理、合同簽署和執(zhí)行、供應(yīng)商管理、績效考核和信息共享體系等。并不是僅僅依靠集中采購管理決策就實現(xiàn)了集中采購管理。否則，將無法體現(xiàn)集中決策的意義，很難實現(xiàn)集中決策的目的，進而不能有效配合公司的低成本戰(zhàn)略。（2）信息溝通障礙多，完成協(xié)同重重困難。除開意識和管理體系的不夠以外，信息溝通障礙重重的，難以完成公司內(nèi)、外界協(xié)同和整合資源是Z企業(yè)集團采購管理方法的突顯難題。各分公司中間及其分公司各單位中間，為了更好地本企業(yè)的權(quán)益，封閉式或是掩藏有關(guān)具體情況，造成信息失幀比較嚴(yán)重。有一些情況下，信息源自身便是不詳細或是一個極為片面性的信息，再經(jīng)歷傳送全過程的損害，最后要應(yīng)用信息的領(lǐng)導(dǎo)者接到一個與事實比較嚴(yán)重偏移的失確實信息，或是是一個與客觀事實徹底有悖的信息。若借助該信息管理決策難以確保管理決策的實效性。信息不可逆性是自始至終存有的?？墒莾?yōu)良的體制、有效溝通能夠合理消除信息商品流通的阻礙，改進信息的不一樣水平，從而推動集團公司內(nèi)部、外界的合理協(xié)同。從規(guī)章制度、技術(shù)性服務(wù)平臺上下手消除信息溝通障礙僅僅治標(biāo)不治本的一種方式，要想從源頭上消除這類信息溝通交流的阻礙，必須創(chuàng)新管理模式解決授權(quán)委托關(guān)聯(lián)中的矛盾，降低“本位主義”觀念。1.1.2供應(yīng)商選擇與評估不合理1.1.2.1供應(yīng)商選擇機制不合理建筑行業(yè)競爭非常激烈，進入這個行業(yè)的門檻比較低，越來越多的非專業(yè)人士進入這個行列，為了從中獲得機會很多企業(yè)會不擇手段。供應(yīng)商的選擇目前主要由項目確定也就決定了供應(yīng)商的選擇掌握在少數(shù)人手中。合理選擇供應(yīng)商對在今后的合作中是非常重要的，但是目前項目在選定供應(yīng)商的過程中更多的注重的是經(jīng)濟原則和過往合作經(jīng)歷。這就使得當(dāng)前市場環(huán)境下的一些信息不能夠及時的反饋，在采集的過程中，最終導(dǎo)致了整個采集項目中問題的出現(xiàn)。在采購的過程中，根據(jù)經(jīng)濟原則和之前的合作經(jīng)驗來選擇供應(yīng)商，會使得一些優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商被埋沒，同時也對整個采購過程中的管理造成了很大的影響，使得采購部門與供應(yīng)商之間的信息出現(xiàn)嚴(yán)重的不對稱性，進而影響到了對供應(yīng)商提供的材料的質(zhì)量審核[28]。在這種背景之下，很多不合格的供應(yīng)商便混入到了公司的采購項目中，成為了一些物資的合格供應(yīng)商，這就使得Z集團整個的采購項目出現(xiàn)問題，使得公司整體形式陷入被動，不僅產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證，成本反而出現(xiàn)了一定的提高，就對于Z集團整體的發(fā)展是非常不利的。在當(dāng)前Z集團的供應(yīng)商選擇體系當(dāng)中，其很大程度上的發(fā)揮了分公司負(fù)責(zé)人的個人力量，甚至在部分詢價采購的物品上，由于其當(dāng)前在華東地區(qū)并沒有經(jīng)常合作的供應(yīng)商，因而很容易出現(xiàn)這部分小量金額的材料采購只由分公司負(fù)責(zé)人一言而決的現(xiàn)象。而從這樣的角度來看，其實可以理解當(dāng)前Z集團所采取的相對復(fù)雜的采購流程的出處。但這樣單純通過復(fù)雜化采購流程的方法并不切實際，甚至可以說在一定程度上會造成優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的錯過。對于Z集團而言，其當(dāng)前其實可以考慮直接由集團方面出面，與部分華東地區(qū)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商直接取得聯(lián)系并建立起雙方相對滿意的直接合作關(guān)系，也就是上文所提到的集中采購的廣泛運用。當(dāng)在大方面上取得合作后，其他細節(jié)的方面是可以進行放權(quán)的，只要在放權(quán)后定期進行針對分公司管理者本身的審計便可以。而從這個角度來看，當(dāng)前Z集團所存在的供應(yīng)商選擇不合理問題其實已經(jīng)直接影響到了其在華東地區(qū)的業(yè)務(wù)開展。1.1.2.2未建立完善的供應(yīng)商評價體系雖然Z集團有一定的合作供應(yīng)商與Z集團進行長期合作，但是在合作的過程中也出現(xiàn)較多的問題。目前存在最突出的問題即：新供應(yīng)商難進入，老供應(yīng)商難出。造成這種局面的主要原因就是目前Z集團沒有一套完整的供應(yīng)商評價體系讓大家對現(xiàn)有的供應(yīng)商有一個系統(tǒng)的認(rèn)識，沒有將“如何選，選哪些，怎樣選”融入到供應(yīng)商選擇中來。Z集團目前在供應(yīng)商選擇上被固有模式所固定住，未從社會中選定候選供應(yīng)商，將新企業(yè)引進來將有利于增加競爭力。原有的合作供應(yīng)商目前更多的是注重關(guān)系，而真正在價格和質(zhì)量上缺乏真正的競爭力。雖然現(xiàn)在Ｚ集團已經(jīng)意識到這一點，但是供應(yīng)商評價體系仍未完善。完善的供應(yīng)商評價體系能夠在一定程度上改變當(dāng)前Z公司在華東地區(qū)面臨的材料采購管理問題，也能夠直接性的減少分公司負(fù)責(zé)人本身私下交易的問題擔(dān)憂。從這一層面上來看，對于Z集團而言，其對于內(nèi)部的供應(yīng)商的管理當(dāng)前其實仍舊是處于一種相對模糊的觀念當(dāng)中，如果不能夠?qū)@一方面進行及時的解決，Z集團的供應(yīng)商采購管理體系很難真正的發(fā)揮自身作用。1.1.3采購流程不合理當(dāng)前Z集團的采購流程方面其實是存在著一定的問題的，大多數(shù)企業(yè)為了保證自身發(fā)展的速度以及企業(yè)本身的可能性，會盡力將采購流程進行簡化。雖然這樣的簡化會讓企業(yè)出現(xiàn)項目經(jīng)理貪污腐化的隱憂，但在企業(yè)的整體發(fā)展上還是有一定的好處的。而當(dāng)前Z集團一方面為了減少工作人員貪污的可能性，一方面也為了加強自身的影響力以及保證企業(yè)管理體系的完整性，不自覺的便開始讓自身的采購流程變得繁瑣化。同時，在Z集團的采購管理流程中，其實是存在一定的重復(fù)的，尤其是在招標(biāo)的議標(biāo)環(huán)節(jié)，其實與前期的入圍企業(yè)審核是存在一定的功能重復(fù)的。在這樣的情況下，非常容易出現(xiàn)企業(yè)本身重復(fù)勞動的現(xiàn)象。（1）采購流程繁瑣。目前Z集團的采購狀況也隨著項目的增加及經(jīng)營范圍的擴展不斷發(fā)生變化，由原來的統(tǒng)一圈定供應(yīng)商逐漸過渡到由項目自身控制采購內(nèi)容。采購的主動權(quán)主要掌握在項目內(nèi)部，但是項目無自主簽訂合同的權(quán)利。目前Z集團合同管理比較嚴(yán)格，合同的簽訂必須經(jīng)過層層審批，導(dǎo)致效率低下。所有物資采購必須建立在合同簽訂完畢之后才能進行采購，因此繁瑣的流程勢必會影響工作效率同時也將影響工作人員的積極性，時間成本隨之會增加。目前雖然釆購方式有多種，但是建筑類采購涉及數(shù)額較大，一般均采取公開招標(biāo)的方式。公開招標(biāo)勢必會引進一些未合作過的供應(yīng)商，供應(yīng)商的配合度直接影響工作的進展。由于目前建筑行業(yè)很多招標(biāo)不規(guī)范導(dǎo)致很多廠家不配合，致使招標(biāo)工作滯后，效率低下。對于Z集團而言，其在采購工作方面通過不同機構(gòu)依次實現(xiàn)，紙上作業(yè)具有非常高的隨機性，具有對接不密切，申請審批需過久時長，組織構(gòu)成安排不恰當(dāng)，不同機構(gòu)配合交流受到阻礙的不足。具有采購耗時非常緊張、生產(chǎn)時長非常不足以及迎合客戶交貨期的相應(yīng)矛盾。當(dāng)前，庫存管理存在物料名稱未統(tǒng)一，以及有料違法領(lǐng)的相關(guān)情形。在物料管理方面較模糊，以及物料被隨意存放。由于采購與銷售、生產(chǎn)彼此發(fā)展處于非平衡的狀態(tài)，造成產(chǎn)能不能獲得有效開發(fā)，銷售所涉及的增速被制約，顯著制約公司進一步發(fā)展。同時，在當(dāng)前Z集團的采購流程當(dāng)中，付款環(huán)境甚至添加了尾款的設(shè)定，雖然這樣的設(shè)定對于Z集團來說是具有一定好處的，能夠增強Z集團的項目安全性，但對于供應(yīng)商而言，Z集團的做法無疑是在將一部分利潤點相對較低的供應(yīng)商企業(yè)向外推。在當(dāng)前Z集團正處于拓展華東市場的關(guān)鍵時期，其對于供應(yīng)商的選擇本身便沒有太大的權(quán)利，如果一味的進行類似的操作，所最終導(dǎo)致的結(jié)果很可能是Z集團面臨自身招標(biāo)無法找到合適企業(yè)的尷尬現(xiàn)象。同時，Z集團的各大采購流程，其從根本上來說并不是單純的在對采購這一行為進行防范，而是對類似項目經(jīng)理以及分公司管理者