企業(yè)核心能力課件

企業(yè)核心能力1.什么是企業(yè)核心能力？2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)4.核心能力與核心產(chǎn)品5.作為戰(zhàn)略能力的核心競(jìng)爭(zhēng)力6.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析1.什么是企業(yè)核心能力？

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中最早提出的，其后，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論在理論界和工商界得到廣泛應(yīng)用 1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何整合不同的生產(chǎn)技能和集成多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”。

同時(shí)他們指出：核心能力既是組織資本又是社會(huì)資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的重要性。 企業(yè)核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐漸積累起來的知識(shí)、技能與其他資源相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)體系。

1994年，哈默爾與普拉哈拉德合作又出版專著《競(jìng)爭(zhēng)未來》，由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心能力的研究與討論熱潮，對(duì)企業(yè)界也造成很大影響，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”已成為很流行的術(shù)語。類似提法：企業(yè)核心專長(zhǎng)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這僅是翻譯的不同導(dǎo)致的。幾點(diǎn)共識(shí)：1、核心能力不是單一的、分散的技能或技術(shù)，而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合；2、核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力，能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益；3、核心能力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力，能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；4、核心能力既屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)，又屬于企業(yè)的組織資本、社會(huì)資本。

核心能力的含義

(麥肯錫咨詢公司定義)

核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。核心能力的含義核心競(jìng)爭(zhēng)力是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識(shí)和技能，2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識(shí)，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)、有計(jì)劃的員工教育等，4)價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。理解核心競(jìng)爭(zhēng)力

為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢(shì)？普拉哈德和哈默將這個(gè)問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。

一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。

（1）有價(jià)值的能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力具有市場(chǎng)價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。

案例

索尼的核心競(jìng)爭(zhēng)力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是其采購(gòu)、信息化和強(qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價(jià)格。

2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)：（2）稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力。

有價(jià)值而普遍存在的資源和能力可能會(huì)造成對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。

案例

戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。（3）難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是不同技能的有機(jī)融合一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。

案例：

英特爾公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是持續(xù)不斷的快速推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要來源。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)：

核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)：

（4）不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值就越高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價(jià)值。。

案例

企業(yè)的專有知識(shí)以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。

（5）可轉(zhuǎn)移的能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。

案例

寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)：

案例：柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這些技術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競(jìng)爭(zhēng)者差，也不必自控。例如，測(cè)量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···

普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。公司技術(shù)核心能力舉例：

3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)

在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心競(jìng)爭(zhēng)力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點(diǎn)的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品革新能力采購(gòu)和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識(shí)研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場(chǎng)變化趨勢(shì)的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。

4.核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的載體，是聯(lián)系核心競(jìng)爭(zhēng)能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時(shí)核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺(tái)。核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力5.作為戰(zhàn)略能力的核心競(jìng)爭(zhēng)力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標(biāo)準(zhǔn)YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

核心競(jìng)爭(zhēng)力一種戰(zhàn)略能力

資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入

能力一組資源的整合核心競(jìng)爭(zhēng)力

一種戰(zhàn)略能力

一般能力一組非戰(zhàn)略資源的整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否滿足四重檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源6.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析第一，找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可以考慮采取以下三個(gè)步驟：（1）列出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力清單（2）結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)在和未來3至5年內(nèi)的顧客價(jià)值。

（3）判別競(jìng)爭(zhēng)能力的相對(duì)強(qiáng)度。可以將以上三個(gè)步驟的分析結(jié)果歸納在表4－4中。最后，根據(jù)各競(jìng)爭(zhēng)能力的顧客價(jià)值的大小和相對(duì)強(qiáng)度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力分別置于圖4－2所示的4個(gè)象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。表4－4競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識(shí)存在處顧客價(jià)值獨(dú)特性難模仿性和替代性產(chǎn)業(yè)變化及影響

第二，制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力的計(jì)劃

第三，培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力第四，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署（1）將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力作用和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力上來。（2）在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)部擴(kuò)散。第五，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力（1）核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因①核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。②與其他企業(yè)的合作。③放棄其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。④核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。（2）保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施①加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的管理和控制。②自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。③謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)。④加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑤在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對(duì)其進(jìn)行改良與改進(jìn)。 防止企業(yè)核心能力的剛性: 企業(yè)核心能力的剛性是指過去的、陳舊了的核心能力，它種下了組織慣性的“種子”，使企業(yè)不能隨著外部環(huán)境的變化及時(shí)做出必要的反應(yīng)。企業(yè)要不斷培育新的核心能力。補(bǔ)充：內(nèi)部分析框架在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行分析時(shí)，即對(duì)企業(yè)所擁有的資源或能力進(jìn)行分析時(shí)，可以應(yīng)用內(nèi)部分析框架—VRIO框架。VRIO框架針對(duì)企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出了四個(gè)問題，通過四個(gè)問題的回答來判斷這種資源或能力是否可能成為企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來源。四個(gè)問題分別是：價(jià)值問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織問題。1、價(jià)值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅或機(jī)會(huì)做出反應(yīng)嗎？2、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價(jià)值的資源和能力？3、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時(shí)與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本劣勢(shì)？4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力嗎？1、價(jià)值問題使企業(yè)能夠利用環(huán)境機(jī)會(huì)或消減環(huán)境威脅的資源和能力是優(yōu)勢(shì)，而使企業(yè)難以利用機(jī)會(huì)或消減威脅的資源和能力是弱勢(shì)。因此，價(jià)值問題將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)分析同外部威脅與機(jī)會(huì)分析聯(lián)系起來。從顧客角度講，有價(jià)值的資源和能力為用戶創(chuàng)造價(jià)值；從企業(yè)的角度看，有價(jià)值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實(shí)施有效的戰(zhàn)略來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多企業(yè)擁有有價(jià)值的資源和能力，如佳能在光電成像系統(tǒng)上具備很強(qiáng)的能力，這使它得以成為照相機(jī)、攝像機(jī)、激光打印機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等多個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)先者。注意：應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)看待資源的價(jià)值！不在擁有有價(jià)值的資源和能力的企業(yè)有兩種基本選擇：開發(fā)新的有價(jià)值的資源和能力、以新的方式運(yùn)用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；2、稀有性問題即使一種資源或能力是有價(jià)值的，但是如果為眾多的企業(yè)所擁有，也不可能為任何一家企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即有價(jià)值且稀有的資源和能力可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，而有價(jià)值但普遍（即不稀有）的資源和能力只能是競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的來源。例如，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能幫助企業(yè)處理大量的信息，應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求，提高生產(chǎn)和管理效率，顯然是有價(jià)值的資源。但是，現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都有自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，僅僅依靠計(jì)算機(jī)本身是不能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。但不能因此排除有價(jià)值但不稀有的資源的重要性。如果一個(gè)企業(yè)沒有計(jì)算機(jī)，完全依靠手工管理，它在競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)處于不利的地位。當(dāng)然，雖然各家企業(yè)都有計(jì)算機(jī)，但少數(shù)企業(yè)卻可以將其與企業(yè)組織文化融合在一起，建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪就是充分利用計(jì)算機(jī)為其創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪建立了一套完整的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，甚至發(fā)射了自己的專用通訊衛(wèi)星，使其在競(jìng)爭(zhēng)中擁有了其他企業(yè)所不具備的資源優(yōu)勢(shì)。3、可模仿性問題有價(jià)值且稀有的資源和能力，如果很容易被他人模仿，所帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最多也只能是暫時(shí)的，只有當(dāng)不具備這些有價(jià)值且稀有的資源和能力的企業(yè)在試圖建立或獲取它們時(shí)，所付出的成本高于已經(jīng)擁有這些資源和能力的企業(yè)，這些資源和能力是模仿昂貴的，才能成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一服裝知名品牌推出新款商品時(shí)，在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)被其他小的企業(yè)在款式上面所模仿，而且銷售量很高，這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。但由于知名企業(yè)已經(jīng)建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業(yè)僅僅抄襲設(shè)計(jì)款式是很難起到應(yīng)有的作用，模仿成本比較昂貴。(1)模仿方式：直接復(fù)制、替代直接復(fù)制：是指進(jìn)行模仿的企業(yè)試圖用與具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)同樣的資源實(shí)施同樣的戰(zhàn)略。如：研發(fā)、分銷、服務(wù)等替代：是指進(jìn)行模仿的企業(yè)試圖用與具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不同的資源實(shí)施同樣的戰(zhàn)略。如：戴爾作為計(jì)算機(jī)行業(yè)的后起之秀，沒有能力建立IBM那樣完備的分銷網(wǎng)絡(luò)，干脆省去中間環(huán)節(jié)，首創(chuàng)了IT設(shè)備的直銷和網(wǎng)上銷售方式。(2)模仿障礙和模仿成本模仿成本源于模仿障礙，主要有四種模仿障礙：A、模仿的法律限制；(專利、版權(quán)、商標(biāo)等)B、獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑；(排他性)C、市場(chǎng)容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；D、無形障礙；(對(duì)歷史條件的依賴、因果關(guān)系不明、社會(huì)復(fù)雜性等)對(duì)歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司因果關(guān)系不明：競(jìng)爭(zhēng)能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以理解和學(xué)習(xí)。有時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能被企業(yè)中的人們認(rèn)為是日常經(jīng)驗(yàn)的一部分。體現(xiàn)社會(huì)復(fù)雜性：社會(huì)復(fù)雜性意味著有些競(jìng)爭(zhēng)能力是復(fù)雜社會(huì)的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且難以模仿。4、組織問題一個(gè)企業(yè)如果擁有價(jià)值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。但要充分實(shí)現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進(jìn)行有效的組織來利用這些資源和能力。組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報(bào)酬政策等。例如，在20世紀(jì)60年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個(gè)人計(jì)算機(jī)、鼠標(biāo)、激光打印機(jī)等，如果當(dāng)時(shí)施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會(huì)為其帶來巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。通過上述四個(gè)問題的分析可以看出：只有符合有價(jià)值、稀有、難以模仿且被組織充分利用這四項(xiàng)指標(biāo)的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。VRIO框架及其競(jìng)爭(zhēng)意義一種資源或能力……有價(jià)值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？?jī)?yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)意義經(jīng)濟(jì)績(jī)效VRIO框架及其競(jìng)爭(zhēng)意義一種資源或能力……有價(jià)值嗎？稀有嗎？模仿昂貴嗎？被組織所利用嗎？?jī)?yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)意義經(jīng)濟(jì)績(jī)效否——否是弱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)低于正常是否—優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)正常是是否優(yōu)勢(shì)暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)暫時(shí)高于正常是是是優(yōu)勢(shì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于正常補(bǔ)：核心能力的四項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值測(cè)試(1)是否容易被復(fù)制？(2)能夠持續(xù)多久？(3)是否真正能夠在競(jìng)爭(zhēng)中具有上乘價(jià)值？(4)是否可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和能力相抵消？補(bǔ)：企業(yè)核心能力論核心能力是20世紀(jì)90年代美歐企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在20世紀(jì)90年代的最新發(fā)展。企業(yè)核心能力論：以企業(yè)成功的實(shí)踐為基礎(chǔ)，證明了“能力論”（堅(jiān)持依靠企業(yè)自身能力在環(huán)境中取勝）比“環(huán)境適應(yīng)論”更能適合當(dāng)代的社會(huì)環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。按照企業(yè)核心能力論的看法：產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略只是企業(yè)生命中相對(duì)短暫的表面現(xiàn)象，而企業(yè)的核心能力才是企業(yè)可持續(xù)的獨(dú)特的本責(zé)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功不再簡(jiǎn)單地被歸功于短暫的或偶然的立產(chǎn)品開發(fā)或靈活機(jī)動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是被看成是沉淀于企業(yè)文化、不易模仿的企業(yè)能力的表現(xiàn)。補(bǔ)：企業(yè)核心能力論的局限性企業(yè)規(guī)模局限：該理論是以某行業(yè)全球前列（或以此為目標(biāo)的大企業(yè)）為服務(wù)對(duì)象的，對(duì)于絕大多數(shù)中小企業(yè)和許多大企業(yè)難以直接應(yīng)用。市場(chǎng)背景局限：該理論主要服務(wù)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不完善的大量發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的應(yīng)用也有問題。例如，該理論強(qiáng)調(diào)硬技術(shù)，而對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)來說，像營(yíng)銷能力、管理能力、融資能力等軟技術(shù)往往更為關(guān)鍵。行業(yè)局限：原創(chuàng)者主要是在電子和機(jī)械制造行業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)上提煉出核心能力理論，對(duì)于冶金、化工、建材、食品等制造行業(yè)企業(yè)以及服務(wù)行業(yè)企業(yè)的適用性都存在很多問題。五、價(jià)值鏈如何衡量一個(gè)企業(yè)的價(jià)值？企業(yè)價(jià)值不是分立的企業(yè)資源價(jià)值的總和，而是靠其創(chuàng)造價(jià)值的能力來衡量。一個(gè)貫徹始終的具有一致性的資源脈絡(luò)，并與經(jīng)銷商、最終用戶的價(jià)值活動(dòng)結(jié)成的一個(gè)整體，決定了企業(yè)的價(jià)值。從價(jià)值活動(dòng)及其相互聯(lián)系的評(píng)價(jià)中可以透視資源的戰(zhàn)略能力。

五、價(jià)值鏈（一）價(jià)值鏈及其基本問題（二）如何進(jìn)行價(jià)值鏈的分析（三）價(jià)值鏈分析的作用1、價(jià)值:(從價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度定義)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中某產(chǎn)品的價(jià)值是最終消費(fèi)者在對(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的比較中樂意為該產(chǎn)品支付的價(jià)格。（一）價(jià)值鏈及其基本問題542、價(jià)值鏈：產(chǎn)品的價(jià)值是由從設(shè)計(jì)、制造到交貨、服務(wù)的一系列活動(dòng)形成的，這些活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)相互聯(lián)接的鏈條，這個(gè)鏈條就稱為價(jià)值鏈。

553、價(jià)值系統(tǒng)：供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售渠道及用戶的價(jià)值鏈構(gòu)成的系統(tǒng)稱為價(jià)值系統(tǒng)，產(chǎn)品價(jià)值的獲得不僅取決生產(chǎn)商的價(jià)值活動(dòng)，而且取決于價(jià)值系統(tǒng)中其他成員的價(jià)值活動(dòng)以及價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)。56價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值系統(tǒng)組織價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈57價(jià)值活動(dòng)的概念：構(gòu)成價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)組成部分稱為價(jià)值活動(dòng)，提出價(jià)值活動(dòng)的概念在于提醒經(jīng)營(yíng)管理者注重企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)于增加產(chǎn)品價(jià)值的有效性。價(jià)值活動(dòng)分為：基本活動(dòng)支持活動(dòng)4.價(jià)值活動(dòng)58對(duì)資源進(jìn)行科學(xué)、周密的規(guī)劃、配置，使其成為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，發(fā)揮資源的最大效用是資源管理的基本問題：“一個(gè)企業(yè)絕不是機(jī)器、廠房、資金、人員的簡(jiǎn)單組合，在構(gòu)成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)……之前是沒有任何價(jià)值的。從一定意義上說價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)比資源本身更重要”595.價(jià)值活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)的形式價(jià)值活動(dòng)之間關(guān)聯(lián)的形式有:

1、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)2、基本活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)3、與分供方價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)4、與銷售渠道及用戶價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)5、自制與購(gòu)買的選擇(企業(yè)再造中的分包)60價(jià)值鏈支持活動(dòng)圖4.2價(jià)值鏈基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營(yíng)銷/銷售服務(wù)利潤(rùn)61價(jià)值鏈波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)功能，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略的方法,還有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。更具體地說,如果企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值超過其成本，企業(yè)便有盈利;如果盈利超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話,企業(yè)便有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈分析1.價(jià)值鏈概念內(nèi)部資源（活動(dòng)）是如何配置的，以形成和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)活動(dòng)與支持活動(dòng)2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):來自價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成、聯(lián)系及各個(gè)價(jià)值活動(dòng)上的表現(xiàn)改變價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成與聯(lián)系改變各個(gè)價(jià)值活動(dòng)上表現(xiàn)(成本效率與價(jià)值有效性)企業(yè)價(jià)值鏈

這是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的互不相同、但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集合。其中每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都是價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。構(gòu)成圖供銷價(jià)值鏈建企業(yè)價(jià)值鏈向外延伸，就會(huì)形成一個(gè)有供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成的價(jià)值鏈，這就是供銷價(jià)值鏈或價(jià)值讓渡系統(tǒng)。企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源開發(fā)

技術(shù)開發(fā)采購(gòu)管理

來料

加工

成品

市場(chǎng)營(yíng)銷

售后服務(wù)

儲(chǔ)運(yùn)

生產(chǎn)

儲(chǔ)運(yùn)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)

價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈及其構(gòu)成原料或零件供應(yīng)商制造商或裝備商批發(fā)商零售商顧客

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供銷價(jià)值鏈構(gòu)成價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，往往集中于企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)。這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是保持其價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷。案例2：

IBM的價(jià)值鏈其他形式的價(jià)值鏈麥肯錫的“業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)”Richaardson等電子、機(jī)械類分析（SM，312頁(yè)）技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)從價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)環(huán)節(jié)看熊貓手機(jī)整合技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)麥克賽爾南京熊貓江蘇天創(chuàng)南京麥克賽爾南京熊貓移動(dòng)通信訂單

65%35%51%49%生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)品牌分銷服務(wù)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子脈駱寧啞鈴式管理模式：價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)之結(jié)構(gòu)金陵制藥“三寶”：江中銀/脈駱寧/啞鈴型生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)研發(fā)2品牌分銷服務(wù)建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍31聯(lián)想管理模式：價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)之結(jié)構(gòu)聯(lián)想“三件論”：“三要素”、“貿(mào)工技”與“三件事”一般價(jià)值鏈利潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展採(cǎi)購(gòu)進(jìn)料後勤生產(chǎn)作業(yè)出貨後勤行銷與銷售服務(wù)企業(yè)輔助活動(dòng)企業(yè)主要活動(dòng)審核新供應(yīng)商、購(gòu)買不同組合的採(cǎi)購(gòu)項(xiàng)目、長(zhǎng)期監(jiān)督供應(yīng)商零件設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、製程工程、技術(shù)選擇人員招募、雇用、培訓(xùn)、發(fā)展和各種員工福利一般管理、企劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法務(wù)、政府關(guān)係、品質(zhì)管理物料處理、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度、退貨機(jī)械加工、包裝、裝配、設(shè)備維修、測(cè)試、印刷和廠房作業(yè)成品倉(cāng)儲(chǔ)、物料處理、送貨車輛調(diào)度、訂貨作業(yè)、進(jìn)度安排廣告、促銷、業(yè)務(wù)人員、報(bào)價(jià)、選擇銷售通路、建立通路關(guān)係、訂價(jià)安裝、修護(hù)、訓(xùn)練、零件供應(yīng)、產(chǎn)品修正經(jīng)過修正的價(jià)值鏈模型在公司層面，分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源靈活運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法效仿的本企業(yè)差異化要素這些差異化要素，是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源推進(jìn)價(jià)值鏈相關(guān)的各部門間聯(lián)系，以強(qiáng)化差異化要素的作用計(jì)量并管理差異化的邊際利潤(rùn)（即分析差異化的邊際成本和邊際收入）波特的價(jià)值鏈模型只是提供了一個(gè)價(jià)值鏈分析的范本，而不是一個(gè)通用的模型雖然同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)有大致相同的價(jià)值鏈，但競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)值鏈常常有所不同價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅僅存在于價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈上游價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動(dòng)，成本及利潤(rùn)公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，成本及利潤(rùn)供應(yīng)商活動(dòng)，成本及利潤(rùn)購(gòu)買者、終端用戶的價(jià)值鏈

在理解價(jià)值鏈的時(shí)候，對(duì)價(jià)值的理解比對(duì)鏈的理解更重要。而價(jià)值取向，最終將決定價(jià)值鏈的方向。麥肯錫關(guān)于價(jià)值管理的邏輯圖麥肯錫在全球的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績(jī)咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對(duì)價(jià)值取向重視的一個(gè)重要表現(xiàn)。麥肯錫認(rèn)為對(duì)于價(jià)值本身的管理牽涉到三個(gè)方面，即選擇價(jià)值、交付價(jià)值、溝通價(jià)值。價(jià)值鏈案例——耐克的外包策略

很多公司開始意識(shí)到在一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對(duì)于耐克而言，營(yíng)銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長(zhǎng)，而對(duì)于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作。

圖4.1汽車生產(chǎn)的基本價(jià)值鏈IBM的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在顧客價(jià)值鏈替代品價(jià)值鏈潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈行業(yè)盈余直接價(jià)值鏈關(guān)系：企業(yè)、供應(yīng)商、銷售渠道與顧客間接價(jià)值鏈關(guān)系：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他企業(yè)83（二）如何進(jìn)行價(jià)值鏈的分析界定價(jià)值環(huán)節(jié)界定評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算并分析指標(biāo)對(duì)比和考核產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)及程度核心能力84“麥肯錫”公司的價(jià)值鏈技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造營(yíng)銷配送服務(wù)先進(jìn)性；來源；專利；產(chǎn)品和工藝的選擇；產(chǎn)品的功能；外觀；品質(zhì)；原材料；能否實(shí)現(xiàn)一體化；企業(yè)的生產(chǎn)能力；零部件的生產(chǎn)；定價(jià)；廣告和促銷活動(dòng)；考慮整個(gè)企業(yè)的銷售隊(duì)伍；包裝及產(chǎn)品的品牌是否能產(chǎn)生品牌效應(yīng)；渠道；存貨；運(yùn)輸；保證服務(wù)的質(zhì)量；速度；價(jià)格；85案例：青島海爾公司的價(jià)值鏈分析原材料供應(yīng)商庫(kù)設(shè)庫(kù)采計(jì)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)售技存與品存品品后術(shù)工生營(yíng)配服支保程產(chǎn)保銷送務(wù)持購(gòu)化與持持顧客保證供應(yīng)可靠：有價(jià)值，不稀有交貨快而靈活：有價(jià)值，稀有，模仿不昂貴差異化營(yíng)銷：有價(jià)值，稀有且昂貴86差異化營(yíng)銷：海爾已經(jīng)經(jīng)過初期的經(jīng)銷商分銷的模式，通過建立海爾產(chǎn)品專賣店建立起了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點(diǎn)15000多個(gè)。利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進(jìn)美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，遍及全球100多個(gè)國(guó)家，迅速提升了海爾的知名度和信譽(yù)度。具體營(yíng)銷中，海爾采用小批量，多品種，針對(duì)性強(qiáng)的差異化營(yíng)銷策略。海爾的這種差異化營(yíng)銷策略是有價(jià)值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場(chǎng)占有率，增加了收入）；這種策略同時(shí)又是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略的模仿成本也是昂貴的（很少家電企業(yè)能達(dá)到海爾的多樣化程度并采用這種策略）。87（三）價(jià)值鏈分析的作用做單項(xiàng)分析：有利于找到優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)。做聯(lián)系的分析：有利于尋找協(xié)同作用的最優(yōu)化（整體的最優(yōu)化）做擴(kuò)展的分析：有利于連接供應(yīng)商和銷售商88單項(xiàng)分析分解企業(yè)價(jià)值活動(dòng)（細(xì)分）細(xì)分的原則：具有不同的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)差異華能產(chǎn)生很大的影響；在成本中所占的比重在上升。例如89市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)銷管理廣告銷售隊(duì)伍管理銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻(xiàn)促銷90聯(lián)系分析企業(yè)的價(jià)值鏈可以在相互之間形成優(yōu)化和協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同作用。例如9192行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值鏈供應(yīng)商的價(jià)值鏈買方的價(jià)值鏈分銷商的價(jià)值鏈波特的五力波特的五力波特的五力企業(yè)價(jià)值鏈主要活動(dòng)內(nèi)部后勤運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)營(yíng)銷外部后勤輔助活動(dòng)技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司結(jié)構(gòu)稀缺/難以模仿/需求垂直關(guān)聯(lián)稀缺/難以模仿/輔助活動(dòng)稀缺/難以模仿/輔助活動(dòng)垂直關(guān)聯(lián)93企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)主要來源價(jià)值活動(dòng)本身價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系價(jià)值鏈外部聯(lián)系94行業(yè)價(jià)值鏈例子紙漿行業(yè)：木材的耕作—伐木—紙漿處理—造紙—印刷—出版家具行業(yè)零配件制造—裝配—批發(fā)分銷—零售計(jì)算機(jī)軟件編程—裝盤—市場(chǎng)營(yíng)銷—分銷注意：行業(yè)縱向鏈條不同環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)是不同的。95確定制衣業(yè)企業(yè)的基本活動(dòng)原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會(huì)新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見96不同行業(yè)（公司）在價(jià)值活動(dòng)上有不同的關(guān)注重點(diǎn)旅館進(jìn)店和離店，日常維護(hù)，餐飲與房間服務(wù)，會(huì)議服務(wù)等。會(huì)計(jì)公司客戶服務(wù)，人力資源（招聘和培訓(xùn)高質(zhì)量服務(wù)人員）耐克的營(yíng)銷與設(shè)計(jì)（但對(duì)于電力供應(yīng)商？）多米諾的出店后勤（但對(duì)于麥當(dāng)勞？）97識(shí)別價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售98重組價(jià)值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)，如DELL）同供應(yīng)商的緊密合作（如啤酒廠商與鋁罐生產(chǎn)商）以完全不同的方式完成活動(dòng)（人民捷運(yùn)）專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（例如：連鎖旅館專注於目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會(huì)議設(shè)備）。99補(bǔ)充：價(jià)值鏈分析實(shí)例

一、業(yè)務(wù)背景

諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板，一是出售給300多個(gè)普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場(chǎng)份額的40%，該種紙板的市場(chǎng)需求量以每年3%的速度下滑；二是銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，這樣的品牌加工商只有6個(gè)，在這一細(xì)分市場(chǎng)中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場(chǎng)份額呈下降趨勢(shì)。在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資本要求等原因其他企業(yè)目前無法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。二、替代品的情況

塑料制品作為鍍鏌紙板的一個(gè)主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場(chǎng)。目前它還不能完全替代鍍膜紙板的原因有：1、塑料價(jià)格依賴于乙烯的價(jià)格，而對(duì)于乙烯的未來價(jià)格水平很難估計(jì)；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來的一切風(fēng)險(xiǎn)，這當(dāng)然是他們所不情愿的；2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價(jià)格的上升；

3、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來源不能得到可靠的保障；4、許多地區(qū)基于環(huán)境保護(hù)的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用.三、價(jià)值鏈分析

（一）確定價(jià)值鏈由于植樹造林、制造紙漿等過程對(duì)于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡(jiǎn)便起見，對(duì)這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點(diǎn)放在后面各個(gè)環(huán)節(jié)的分析上。

紙張加工

紙箱初步加工

紙箱進(jìn)一步加工

銷售

最終用戶（二）確定可供選擇的方案

在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進(jìn)行縱向整合的問題。假設(shè)諾斯公司是一個(gè)資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。（三）確定轉(zhuǎn)移價(jià)格和成本和資產(chǎn)的分?jǐn)偳闆r

出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價(jià)格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運(yùn)輸費(fèi)用—3—3紙張加工可獲邊際利潤(rùn)=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價(jià)格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格1)—486-486

—加工成本—91—91-運(yùn)輸費(fèi)用—35—35鍍膜可獲邊際利潤(rùn)=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價(jià)格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運(yùn)輸費(fèi)用—10—10初步加工的邊際利潤(rùn)=268/噸=124/噸

(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價(jià)格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤(rùn)＝1，296/噸＝3，456/噸

(5)商店轉(zhuǎn)移價(jià)格5（商店售價(jià)）14400×1.1614400×1.89

—進(jìn)一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤(rùn)＝1728/噸＝6768/噸

*每噸紙板可以加工14400個(gè)紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個(gè)紙箱的價(jià)格分別為0.08元和0.07元，出售給品牌加工商的紙箱價(jià)格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購(gòu)買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價(jià)實(shí)力，這種買方侃價(jià)實(shí)力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價(jià)格折扣。（四）確定有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率情況

1、有關(guān)投資情況

生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800

*由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)性所以每噸所需投資較少2、有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率的計(jì)算

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤(rùn)資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計(jì)33791102031%104358510123%（資產(chǎn)以重置成本計(jì)價(jià)，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用）3、有關(guān)利潤(rùn)共享情況的測(cè)試

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計(jì)355211加工商12963456商店17286768合計(jì)337910435諾斯公司利潤(rùn)共享比例10.5%2.0%4、從整個(gè)價(jià)值鏈角度考察利潤(rùn)和投資回報(bào)的綜合情況

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤(rùn)利潤(rùn)共享比例資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)利潤(rùn)共享比例資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計(jì)3379100%31%10435100%123%

通過上述縱向價(jià)值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個(gè)價(jià)值鏈利潤(rùn)的2%。我們可能無法判斷出10.5%的利潤(rùn)是高還是低，但是這種簡(jiǎn)單的對(duì)比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤(rùn)是不合理的，因?yàn)殡m然我們?yōu)榉治龊?jiǎn)便起見未對(duì)兩部分產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行區(qū)分，但這一部分產(chǎn)品的加工成本明顯要高(因?yàn)橘|(zhì)量要求高)，同時(shí)投資也高(因?yàn)榻?jīng)過的處理環(huán)節(jié)多于出售給普通加工商的產(chǎn)品部分)。該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤(rùn)比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤(rùn)，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤(rùn)比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠(yuǎn)的位置從而不能取得這一優(yōu)勢(shì)；其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對(duì)的品牌加工商具有較強(qiáng)的侃價(jià)實(shí)力，這主要是由以下幾個(gè)因素造成的：

（1）參與購(gòu)買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購(gòu)買數(shù)量大；（2）每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來源，諾斯公司產(chǎn)品不能達(dá)到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得其售價(jià)受到影響；（3）作為替代品的塑料包裝實(shí)際上確定了這種紙箱的價(jià)格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價(jià)格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一部分產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。

（五）考慮其他有關(guān)非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行最終決策

有三種方案可以選擇，即停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。1、轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題。退出壁壘是指由于經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負(fù)的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題，通過對(duì)克服這些壁壘所付出的代價(jià)與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。下面是退出壁壘的一些主要來源：（1）專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點(diǎn)，從而專用性高，則其清算價(jià)值就會(huì)相應(yīng)降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時(shí)使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時(shí)必須要考慮的一個(gè)退出壁壘。（2）退出的固定成本很大一部分是與勞工的安置有關(guān)的成本。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對(duì)而言較少。（3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對(duì)諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對(duì)普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價(jià)值鏈中要討論的問題之一。由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，這種轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會(huì)給企業(yè)帶來不利的影響。（4）感情障礙這主要是針對(duì)管理層而言的，管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟(jì)角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。（5）政府和社會(huì)約束政府可能出于對(duì)失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵(lì)諾斯公司的發(fā)展，而對(duì)塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。

2、縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤(rùn)共享比例越高，企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近，從而提高企業(yè)在整個(gè)縱向價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例。企業(yè)可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環(huán)節(jié)達(dá)到上述目的。從前文分析中看到品牌加工商對(duì)每噸紙板的生產(chǎn)投資是2890元，邊際利潤(rùn)為3456元，在整個(gè)價(jià)值鏈上利潤(rùn)共享比例為33%。同時(shí)由于處于價(jià)值鏈這一地位的品牌加工商數(shù)目較少，所以企業(yè)進(jìn)行這種向下游的縱向整合在經(jīng)濟(jì)上是可行的。但此時(shí)該公司則要考慮進(jìn)入壁壘的問題。進(jìn)入壁壘是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者擁有的而擬進(jìn)入者缺乏的某些競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以起到阻擋市場(chǎng)入侵者進(jìn)入的壁壘作用，常見的壁壘源有如下幾種：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點(diǎn)。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)性之所以能成為進(jìn)入壁壘在于它要求新進(jìn)入者一開始就達(dá)到原有企業(yè)的規(guī)模，否則就會(huì)形成成本劣勢(shì)。諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。

（2）產(chǎn)品差別化這種進(jìn)入壁壘是指原有企業(yè)由于廣告，服務(wù)等一系列手段已經(jīng)形成獨(dú)特的產(chǎn)品特色或一定的商譽(yù)，從而形成一定的顧客忠誠(chéng)度，這也就形成了新的進(jìn)入者所要面對(duì)的另一個(gè)障礙。（3）資本需求這是指一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前期有關(guān)費(fèi)用，這些費(fèi)用形成阻礙投資者進(jìn)入的又一個(gè)壁壘。這種壁壘在計(jì)算機(jī)，礦業(yè)等產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)得更為明顯。根據(jù)前文該公司資本雄厚的假設(shè)得知：這一壁壘對(duì)諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。（4）分銷渠道新的進(jìn)入者必須從原有企業(yè)手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道，這都要求新的進(jìn)入者付出一定的代價(jià)，從而也起到壁壘作用。諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響。（5）轉(zhuǎn)換成本這是一個(gè)顧客更換其供應(yīng)源時(shí)所要支付的一次性成本。例如職工培訓(xùn)費(fèi)用等成本。

（6）政府政策政府能夠通過有關(guān)規(guī)定對(duì)某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入和退出情況進(jìn)行控制。例如政府通過對(duì)空氣和水污染標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定對(duì)新進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行限制。在本例中，政府出于環(huán)境污染的考慮會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)的縱向整合行為。通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進(jìn)行縱向整合。補(bǔ)充資料：價(jià)值網(wǎng)(valuenet)布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）提出的價(jià)值網(wǎng)（valuenet）管理模型解釋了所有商業(yè)活動(dòng)參與者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)公司利用供應(yīng)商提供的材料生產(chǎn)產(chǎn)品并同其他生產(chǎn)商競(jìng)爭(zhēng)以獲得顧客。但在價(jià)值網(wǎng)中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業(yè)活動(dòng)中一個(gè)新的因素：互補(bǔ)者（complementors）——“指那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品和服務(wù)的公司”價(jià)值網(wǎng)識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)測(cè)試為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場(chǎng)的潛在信道。使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制?！昂诵哪芰Α狈治龅娜齻€(gè)基礎(chǔ)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)是開放的組織系統(tǒng)企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境資源：企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的投入能力：企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的投入競(jìng)爭(zhēng)能力：一種戰(zhàn)略能力一般的資源與能力：非戰(zhàn)略性的資源和能力是否滿足持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)能力與核心能力關(guān)系判斷標(biāo)準(zhǔn)稀有性難以復(fù)制性可持續(xù)性難以替代性獲利性優(yōu)越性構(gòu)成要素洞察、預(yù)見和抓住機(jī)遇的能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)的能力融資及理財(cái)能力嫻熟的、獨(dú)特的運(yùn)用技巧市場(chǎng)營(yíng)銷能力品牌與企業(yè)形象政治及社會(huì)資源評(píng)價(jià)指標(biāo)傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法主要是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)來評(píng)估分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部特征，而不能反映企業(yè)的內(nèi)部支撐能力。新的方法主要從以下三個(gè)角度來分析核心競(jìng)爭(zhēng)力和構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)潛在能力企業(yè)戰(zhàn)略與管理能力補(bǔ)充資料：核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡(jiǎn)單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中保持和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，別人不易模仿的能力。美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家哈默認(rèn)為：“企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識(shí)，并使之融人企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量，即核心競(jìng)爭(zhēng)力?！逼髽I(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終將體現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上。通用電氣憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力，推行其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當(dāng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具一直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素具體地講，核心競(jìng)爭(zhēng)力包括下列一些構(gòu)成要素研究開發(fā)能力。即企業(yè)所具有的為增加知識(shí)總量以及用這些知識(shí)去創(chuàng)造新的知識(shí)而進(jìn)行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動(dòng)能力。研究開發(fā)包含基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)三個(gè)層次。不斷創(chuàng)新能力。即企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化，在原來的基礎(chǔ)上重新整合人才和資本，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)并有效組織生產(chǎn)，不斷開創(chuàng)和適應(yīng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的能力。所謂創(chuàng)新，包含技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個(gè)方面的內(nèi)容。組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力。這種能力不僅僅局限于技術(shù)層面，它涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)行機(jī)制、文化等多方面，突出表現(xiàn)在堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神和強(qiáng)大的凝聚力、組織的大局勢(shì)和整體協(xié)調(diào)以及資源的有效配置上。應(yīng)變能力。客觀環(huán)境時(shí)刻都在變化，企業(yè)決策者必須具有對(duì)客觀環(huán)境變化敏銳的感應(yīng)能力，必須使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化，即因時(shí)、因地、因?qū)κ?、因?qū)ο蠖兓?。核心?jìng)爭(zhēng)力識(shí)別除了上述工具外，還有一些識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法，即比較法，見下表第五節(jié)SWOT分析法綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身所具備的內(nèi)在條件進(jìn)行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即優(yōu)勢(shì)—劣勢(shì)—機(jī)會(huì)—威脅分析。其中，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。

機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)（SWOT）分析法SWOT分析法：優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。140SWOT分析是市場(chǎng)營(yíng)銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的：S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)。市場(chǎng)分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)，獲取相關(guān)的市場(chǎng)資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中也經(jīng)常被使用。SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長(zhǎng)/份額矩陣（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)（SWOT）分析法SWOT分析法：優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）SWOT分析法的內(nèi)容把企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，環(huán)境提供的各種機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行綜合的分析，使企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與環(huán)境相匹配，以找到一個(gè)或多個(gè)較為滿意的戰(zhàn)略方案。一個(gè)好的公司戰(zhàn)略構(gòu)想一定與下列兩個(gè)因素想吻合：資源的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)公司的特長(zhǎng)與其最優(yōu)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和外部威脅相吻合是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素的綜合評(píng)價(jià)方法，能夠有效的幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇??！SWOT分析的關(guān)注點(diǎn)潛在資源優(yōu)勢(shì)潛在資源弱勢(shì)公司潛在機(jī)會(huì)外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象

和美譽(yù)被廣泛認(rèn)可的市

場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)沒有明確的戰(zhàn)略

導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負(fù)債與恐怖

的資產(chǎn)負(fù)債表超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

高額成本Higher缺少關(guān)鍵技能

和資格能力利潤(rùn)的損失部分內(nèi)在的運(yùn)作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品

組合市場(chǎng)規(guī)劃能力的

缺乏服務(wù)獨(dú)特的客

戶群體新的地理區(qū)域

的擴(kuò)張產(chǎn)品組合的擴(kuò)張核心技能向產(chǎn)品

組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略

形式分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

市場(chǎng)資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)

帶來的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形象拓展的

通路強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入替代品引起的銷售

下降市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩交換率和貿(mào)易政策

的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成

本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的

杠桿作用的加強(qiáng)消費(fèi)者購(gòu)買需求的

下降人口與環(huán)境的變化SWOT分析的步驟確認(rèn)當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特模型&KFS），以8個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)為適合根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位戰(zhàn)略分析機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略東北方大吉SWOT組合：資源與能力的匹配Sample_內(nèi)部環(huán)境：資源和能力外部環(huán)境

優(yōu)勢(shì)（Strength)S1、S2、S3劣勢(shì)(Weakness)W1、W2、W3機(jī)會(huì)(Opportunity)O1、O2、O3SO組合方案：O1S1S2O2S1S3O3S2WO組合方案：O1W1O2W2W3威脅(Threat)T1、T2、T3ST組合方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT組合方案：T2W1（關(guān)注）依托資源/能力與外部動(dòng)因的可行戰(zhàn)略方向的選擇147SWOT分析:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats內(nèi)部因素外部因素列出內(nèi)部強(qiáng)勢(shì)(S)列出內(nèi)部弱勢(shì)(W)列出外部機(jī)會(huì)(O)SO:Maxi-Maxi策略WO:Mini-Maxi策略列出外部威脅(T)ST:Maxi-Mini策略WT:Mini-Mini策略內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunities威脅ThreatsSWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖外部環(huán)境SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進(jìn)行比較當(dāng)選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，可以考慮做SWOT組圖進(jìn)行比較SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動(dòng)計(jì)劃運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務(wù)的及時(shí)性服務(wù)態(tài)度……競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，尋找與競(jìng)爭(zhēng)者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過一定努力，建立自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)引起競(jìng)爭(zhēng)者注意，開始作出反應(yīng)直接進(jìn)攻企業(yè)優(yōu)勢(shì)所在，或采取更為有力的策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到削弱，尋找新的策略增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根據(jù)SW分析，公司建立并維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?（2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。OT機(jī)會(huì)與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機(jī)會(huì)環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。OT機(jī)會(huì)與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護(hù)法稅法對(duì)外貿(mào)易規(guī)定勞動(dòng)法政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)周期GNP趨勢(shì)利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給成本人口統(tǒng)比收入分配社會(huì)穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費(fèi)政府對(duì)研究的投入政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展技術(shù)傳播的速度折舊和報(bào)廢速度OT機(jī)會(huì)與威脅分析方法一：波特五力模型競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客戶替代者新進(jìn)入者進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入）？購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn)？供貨商的品牌或價(jià)格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

案例：1997年香港郵政對(duì)特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認(rèn)知率不高可靠性與速度不及私營(yíng)公司私營(yíng)速遞公司多以大公司為主要客戶中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿足，是個(gè)被忽視的市場(chǎng)香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，正面沖突可能招致報(bào)復(fù)制訂行動(dòng)計(jì)劃制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。SWOTWT對(duì)策

最小與最小對(duì)策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀

WO對(duì)策

最小與最大對(duì)策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大

苦樂參半

ST對(duì)策

最小與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。

苦樂參半

SO對(duì)策

最大與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。

理想

小大大小制訂行動(dòng)計(jì)劃（案例續(xù)：香港郵政對(duì)特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析）SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認(rèn)知率不高可靠性與速度不及私營(yíng)公司私營(yíng)速遞公司多以大公司為主要客戶中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿足，是個(gè)被忽視的市場(chǎng)香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，正面沖突可能招致報(bào)復(fù)通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場(chǎng)地位，也找到了努力的方向，即抓住機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)（S—O策略）。由此，香港郵政將自己的目標(biāo)顧客定為中小機(jī)構(gòu)和個(gè)別客戶，向他們提供價(jià)格適宜的郵政服務(wù)；同時(shí)，將此次推廣活動(dòng)的目標(biāo)設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認(rèn)知率，擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)，提高市場(chǎng)占有率。案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元香港郵政采取的是“補(bǔ)缺策略”——通常，在成熟的市場(chǎng)上，會(huì)有幾家巨型企業(yè)服務(wù)于大部分市場(chǎng)，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝；而同時(shí)存在的若干拾遺補(bǔ)缺者則憑專業(yè)化優(yōu)勢(shì)在較小的細(xì)分市場(chǎng)上獲得溢價(jià)。大公司中小公司及個(gè)人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個(gè)人的價(jià)格低廉的速遞服務(wù)；另一方面，在服務(wù)質(zhì)量上也沒有放松：提供電子追蹤服務(wù)，讓顧客隨時(shí)掌握郵件運(yùn)送的情況備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費(fèi)低廉取件及收件處工作的一線人員個(gè)個(gè)禮貌熱情，服務(wù)細(xì)致耐心增加業(yè)務(wù)查詢，不失時(shí)機(jī)地向客戶作些宣傳同時(shí)，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢(shì)”的整合營(yíng)銷傳播計(jì)劃，多種營(yíng)業(yè)員銷工具同時(shí)使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認(rèn)知率，整合營(yíng)銷傳播強(qiáng)有力的攻勢(shì)成功改變了人們心目中特快專遞的形象。案例續(xù)：香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元驕人業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)量：雖然香港經(jīng)濟(jì)不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升。客戶數(shù)：實(shí)施推廣計(jì)劃的頭5個(gè)月內(nèi)，新開立帳戶客戶人數(shù)立即上升60%。認(rèn)知率：對(duì)于“特快專遞”是國(guó)際速遞業(yè)務(wù)，未開立帳戶的顧客群體中的認(rèn)知率從11%上升到30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對(duì)顧客滿意程度的獨(dú)立研究顯示，客戶對(duì)特快專遞服務(wù)各程序的滿意程度有所上升

機(jī)會(huì)（Opportunity）

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）ⅢⅠ

劣勢(shì)（Weakness）

優(yōu)勢(shì)(Strength)ⅣⅡ防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）

威脅（Threat）

SWOT分析圖161分析法的應(yīng)用

外部外部良機(jī)（Ｏ）外部威脅（Ｔ）內(nèi)因素目前與將來經(jīng)濟(jì)條件、政缺少左邊列舉項(xiàng)，或部條件治和社會(huì)變化、新產(chǎn)品、左邊項(xiàng)對(duì)