怎樣做一個(gè)成功高效的管理者-培訓(xùn)課件

怎樣做一個(gè)成功高效的

管理者

課程大綱一、管理的基本理念二、成功高效的管理者三、員工激勵(lì)理論四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)五、沖突管理六、員工-組織關(guān)系參考教材：《組織行為管理高級(jí)教程》（第二版）

陳維政等主編，高教出版社。一、管理的基本概念1、什么是管理？管理就是通過(guò)他人去實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。2、管理者的角色1）法約爾（HenriFayol)古典理論:管理者的功能與職責(zé)

計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制變革高層管理者35%20%15%10%20%中層管理者15%25%40%10%10%基層管理者10%10%55%20%5%能時(shí)級(jí)間功層2）明茲伯格對(duì)管理者角色的研究美國(guó)五大公司首席行政執(zhí)行官工作活動(dòng)活動(dòng)時(shí)間分布頻度分布案頭工作電話(huà)出巡非計(jì)劃會(huì)晤有計(jì)劃會(huì)晤22%6%3%10%59%33%24%5%19%19%3）管理工作的基本特征

多、雜、亂、快、碎

需涉入大量的直接人際交往與溝通會(huì)涉入大量的人性與權(quán)力性的沖突中

4）管理者的角色：（1)人際性角色象征性領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)袖聯(lián)絡(luò)人（2)信息性角色信息監(jiān)控者信息傳播者發(fā)言人（3)決策性角色創(chuàng)業(yè)者麻煩處理者資源分配者談判者5）高層管理者工作活動(dòng)的跨國(guó)(地區(qū))比較活動(dòng)美

中

日

港

韓

案頭工作

電

話(huà)

出

巡

非計(jì)劃會(huì)晤

有計(jì)劃會(huì)晤

其

他

22631059—

92.58174617.524110659—

10161855—

20261857—

６）中國(guó)管理者的額外角色大家長(zhǎng)

思想工作者

社會(huì)活動(dòng)者

政治活動(dòng)者其他：二、成功高效的管理者1、德魯克曾對(duì)管理者的工作作了五項(xiàng)定義：

１．規(guī)劃工作；２．組織資源；３．激勵(lì)員工；４．測(cè)量績(jī)效；５．培養(yǎng)下屬。2、管理者的三種基本技能戰(zhàn)略管理能力人際技能技術(shù)和操作技能高層管理者中層管理者基層管理者4、成功高效管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)1）影響力：以德為先、嚴(yán)于律己，起到表率作用。2）創(chuàng)造力：勇于引進(jìn)新的管理思路，新的管理理論和新的管理手段。3）親和力：理解人、尊重人、關(guān)心人和信任人，重視人才的作用和價(jià)值。4）穿透力：有管理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)水平和組織才能，處理各種疑難問(wèn)題的穿透力強(qiáng)，輻射范圍廣。5）執(zhí)行力：是公司規(guī)范、流程優(yōu)化、制度創(chuàng)新的倡導(dǎo)者、擬定者、推進(jìn)者。6）學(xué)習(xí)力：不斷更新知識(shí)、強(qiáng)化學(xué)習(xí)，全面提升自身的綜合素質(zhì)和管理水平。7）企劃力：主動(dòng)成為公司的智囊和參謀，為公司決策提供可行的參考方案。8）控制力：能對(duì)各種意外事件緊急應(yīng)變處理，并能有效控制局面。案例：一位騰訊離職員工的反思（摘選）

來(lái)源丨王信文（ID：kenny_ideas）

2009到2013年我在騰訊游戲部門(mén)做游戲策劃。在公司的幾年我的績(jī)效一直很一般，2013年實(shí)在混不下去了，于是離職創(chuàng)業(yè)，成為一家手游公司的CEO。我常常反思：當(dāng)年到底什么地方?jīng)]做對(duì)，導(dǎo)致我混的那么差？1.提升視野跳出舒適區(qū)

大部分人的職業(yè)生涯是沿著慣性前進(jìn)的。騰訊內(nèi)部有一個(gè)“活水計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃是說(shuō)，只要我愿意，我可以投遞簡(jiǎn)歷到全公司正在招聘的任意一個(gè)崗位。只要對(duì)方接受，我就可以轉(zhuǎn)職，之前就職的部門(mén)不能阻攔。這個(gè)制度鼓勵(lì)公司內(nèi)部人才流動(dòng)，是個(gè)非常好的留住人才的制度。

可我在騰訊上班的幾年，盡管知道有這么個(gè)“活水計(jì)劃”，但我從來(lái)沒(méi)想過(guò)要看看機(jī)會(huì)。為什么呢？因?yàn)槲姨幵谝粋€(gè)巨大的慣性中。我已經(jīng)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的環(huán)境，習(xí)慣了自己處理應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題的方式，不愿意做出改變。

2、主動(dòng)跟領(lǐng)導(dǎo)建立有質(zhì)量的關(guān)系

剛剛開(kāi)始工作的的那幾年，我有一種天真的假設(shè)，就是埋頭做好自己的事情就可以了。如果事情做好了，領(lǐng)導(dǎo)自然會(huì)看到，領(lǐng)導(dǎo)自然會(huì)充分理解每個(gè)人的工作，領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)公平地給每個(gè)人機(jī)會(huì)。但可惜的是，這些假設(shè)，都是錯(cuò)的。領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)心的事情其實(shí)很多，比如如何做好業(yè)務(wù)本身，比如領(lǐng)導(dǎo)也有自己的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)心下屬，是其中相對(duì)比較不重要的。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的績(jī)效表現(xiàn)，又起到了非常至關(guān)重要的作用。有一次聽(tīng)北大的陳春花教授分享，她說(shuō)她自己做了一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)人的工作績(jī)效表現(xiàn)，只有28%是由自己決定的，剩下72%是由領(lǐng)導(dǎo)決定的。

這個(gè)數(shù)字乍一聽(tīng)有點(diǎn)嚇人，但很容易理解。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)有分配工作內(nèi)容的權(quán)力，且領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然十分清楚哪些工作容易出彩，哪些工作全是坑，而又有哪些工作，可以鍛煉人的能力。那么現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了：一方面領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的工作績(jī)效非常重要，另一方面領(lǐng)導(dǎo)又沒(méi)有足夠的精力來(lái)關(guān)心和了解每個(gè)下屬。那作為下屬應(yīng)該怎么辦？

答案就是：搞好與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。搞好關(guān)系的方法有很多種。比如：站在領(lǐng)導(dǎo)的角度考慮和解決問(wèn)題，主動(dòng)承擔(dān)自己職責(zé)范圍以外的工作，高質(zhì)量的溝通，準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的工作，等等。表達(dá)合理訴求，也能提升關(guān)系質(zhì)量。訴求可以是升職、加薪，也可以是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。我以前很怕跟領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)自己需要什么，以為領(lǐng)導(dǎo)會(huì)為我考慮、為我安排，但其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)往往不會(huì)。

我現(xiàn)在作為CEO，其實(shí)很歡迎公司有同事來(lái)給我提出訴求。因?yàn)橛性V求，常常也意味著有上進(jìn)心、有饑渴度。好的公司，需要很多饑渴的人。搞好關(guān)系，并不意味著要送禮、拍馬屁、阿諛?lè)铌?。?shí)際上，如果一個(gè)人被貼上了愛(ài)拍馬屁的標(biāo)簽，那對(duì)于智力正常的領(lǐng)導(dǎo)而言，可信任度就會(huì)大大降低。

討論題：作者在騰訊的領(lǐng)導(dǎo)有無(wú)值得改進(jìn)之處？為什么？

三、員工激勵(lì)1、激勵(lì)是什么？員工的工作動(dòng)機(jī)和積極性。2、影響激勵(lì)的因素是什么？能力激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)工作條件績(jī)效內(nèi)因外因需要

X理論的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：－員工的主要工作動(dòng)機(jī)是尋求經(jīng)濟(jì)利益－工作本身對(duì)員工而言是一件苦差事－其工作態(tài)度消極、被動(dòng)、不自覺(jué)管理策略與方法：1、麥格雷戈：X理論和

Y理論Y理論的“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)－員工的主要工作動(dòng)機(jī)是尋求自我實(shí)現(xiàn)－工作對(duì)員工是一件好事－員工的工作態(tài)度是積極、主動(dòng)、自覺(jué)管理策略與方法：

2、莫爾斯和洛希：超Y理論—權(quán)變管理超Y理論的“復(fù)雜人”假設(shè)：－員工的工作動(dòng)機(jī)多種多樣多變管理策略與方法：

權(quán)變管理--沒(méi)有最好的只有最適合的管理。

1）權(quán)變管理模式之一：?jiǎn)T工生命周期理論不成熟有些成熟比較成熟成熟指令式管理管理者明確的指示并且密切監(jiān)督，直到部屬完成工作任務(wù)。支持式管理管理者協(xié)助并支持部屬完成工作任務(wù)，同時(shí)向他們說(shuō)明決策的內(nèi)容，給他們提供建議，幫助他們不斷進(jìn)步。2）權(quán)變管理方法參與式管理管理者尊重部屬意見(jiàn)，并在制定決策過(guò)程中與他們共同分擔(dān)責(zé)任。授權(quán)式管理管理者將決策制定和解決問(wèn)題的責(zé)任交由部屬負(fù)責(zé)。4、赫茲伯格雙因論

---激勵(lì)因素與保健因素不滿(mǎn)滿(mǎn)意1）企業(yè)政策與規(guī)章

2）上級(jí)的監(jiān)控

3）人際關(guān)系

4）工作條件與環(huán)境5）報(bào)酬與福利

1）成就、成績(jī)、業(yè)績(jī)

2）責(zé)任、職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)

3）成長(zhǎng)、進(jìn)步、發(fā)展、提高

4）工作本身特點(diǎn)：興趣、挑戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)、目標(biāo)、意義等

5）承認(rèn)、認(rèn)可

赫茲伯格的結(jié)論：1）只有激勵(lì)因素可以產(chǎn)生激勵(lì)作用,使員工產(chǎn)生工作滿(mǎn)意感.2）保健因素不能產(chǎn)生激勵(lì)作用,也不能使員工產(chǎn)生工作滿(mǎn)意感;但也很重要,如果處理不好,會(huì)使員工產(chǎn)生不滿(mǎn),挫傷員工的工作積極性.3）長(zhǎng)期以來(lái),管理者進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū),常用保健因素來(lái)激勵(lì)員工,但收效甚微.5、對(duì)員工的有效激勵(lì)方法為員工創(chuàng)造自我實(shí)現(xiàn)的條件和機(jī)會(huì)為員工提供充滿(mǎn)希望的工作前途公平對(duì)待員工和充分信任員工重視員工的資格與進(jìn)步關(guān)注員工的意見(jiàn)和建議對(duì)員工工作失誤的體諒

對(duì)員工工作的正確評(píng)價(jià)和及時(shí)反饋

對(duì)員工的努力表示承認(rèn)與贊賞

員工遭遇困難時(shí)能給予支持和幫助

營(yíng)造令人愉快的積極氛圍案例：白秦銘的跳槽

白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專(zhuān)業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后被一家日資公司招為業(yè)務(wù)員了。他對(duì)這崗位挺滿(mǎn)意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶(hù)們搞熟了，他的銷(xiāo)售額漸漸上升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已可算是全公司幾十名銷(xiāo)售員中頭幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷(xiāo)售員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷(xiāo)售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是坐上了第一把交椅。

10月中旬，日方銷(xiāo)售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷(xiāo)明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心里想，這不就意味著承認(rèn)他在銷(xiāo)售員隊(duì)伍中出類(lèi)拔萃、獨(dú)占鰲頭么?

今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開(kāi)始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家同行業(yè)美資公司都搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷(xiāo)售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類(lèi)的小報(bào)，讓人人知道每人的銷(xiāo)售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷(xiāo)售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)銷(xiāo)售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家外資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”?應(yīng)該按勞付酬嘛。

上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。

討論題：

1.分析白秦銘跳槽的原因是什么？

2.如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？四、團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、影響團(tuán)隊(duì)的因素：領(lǐng)袖、規(guī)范、凝聚力（1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖--獨(dú)斷型領(lǐng)袖--民主型領(lǐng)袖--放手型領(lǐng)袖

（2）團(tuán)隊(duì)規(guī)范—所羅門(mén).阿希群體壓力實(shí)驗(yàn)

—杰克遜潛在規(guī)范收斂曲線(xiàn)（3）團(tuán)隊(duì)凝聚力—沙赫特實(shí)驗(yàn)2、團(tuán)隊(duì)特征：－目的明確－成員異質(zhì)－平等地位－多向溝通－利益分享－責(zé)任共擔(dān)

－分工合作3、團(tuán)隊(duì)類(lèi)型

－項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)－任務(wù)團(tuán)隊(duì)－功能團(tuán)隊(duì)－跨職能團(tuán)隊(duì)－虛擬團(tuán)隊(duì)

4、高效團(tuán)隊(duì)管理

－角色導(dǎo)向－情感導(dǎo)向－任務(wù)導(dǎo)向－領(lǐng)袖導(dǎo)向－價(jià)值導(dǎo)向－共同利益導(dǎo)向五、沖突管理1）關(guān)于沖突的新認(rèn)識(shí)2）沖突形成的主要原因-認(rèn)知不同

-文化差異-溝通不當(dāng)-工作爭(zhēng)議-人際矛盾-利益分配-資源競(jìng)爭(zhēng)-權(quán)力沖突

3）沖突管理的基本策略（1）對(duì)抗策略(單贏)（2）退讓策略(單敗)（3）逃避策略(雙敗)（4）妥協(xié)策略(雙贏)（5）合作策略(雙贏)4）通過(guò)溝通消除沖突用建議代替直言以提問(wèn)代替批評(píng)讓對(duì)方說(shuō)出期望訴求共同的利益顧及別人的自尊保持積極的心態(tài)5）溝通技巧（1）向上司報(bào)告時(shí)的要領(lǐng)先說(shuō)要領(lǐng)，再說(shuō)過(guò)程與意見(jiàn)簡(jiǎn)明扼要要有自己的看法事實(shí)與主觀(guān)的想法、臆測(cè)要區(qū)分不要遺漏重點(diǎn)成功、失敗都要言明（2）對(duì)下級(jí)用溝通代替命令提升部屬積極接受命令的意愿讓部屬事前參與讓部屬明白事情的重要性讓部屬提出疑問(wèn)用反問(wèn)的方式確認(rèn)他了解的程度共同探討狀況、提出對(duì)策讓部屬感到信任運(yùn)用不同的交流方式:命令,請(qǐng)托,征詢(xún),暗示等

案例討論：第五設(shè)計(jì)院

第五設(shè)計(jì)院是一個(gè)大型綜合設(shè)計(jì)單位，建院很早、兵強(qiáng)馬壯，專(zhuān)業(yè)承包各公司、廠(chǎng)礦的大中型項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，以高質(zhì)量設(shè)計(jì)博得了本行業(yè)各界的贊譽(yù)和尊敬。

高級(jí)工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第三設(shè)計(jì)部主任，擔(dān)任現(xiàn)職已有7年，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)也頗豐富，被視為本院骨干。

該設(shè)計(jì)部第7課題組由8名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽，關(guān)系密切。該組原組長(zhǎng)數(shù)月前調(diào)任另一設(shè)計(jì)部擔(dān)任副主任。組長(zhǎng)一職暫缺，目前先由本組資歷最深的賈克洛工程師擔(dān)任。

不久前，組內(nèi)新來(lái)了一位剛從一所名牌工科大學(xué)畢業(yè)的研究生蘇黛薇，是本院首批招聘來(lái)的博士之一。她朝氣蓬勃、大方直爽。小蘇初來(lái)乍到，為能到五院工作，很覺(jué)高興。她很喜歡分配給她的設(shè)計(jì)任務(wù)，覺(jué)得身上擔(dān)子雖不輕，但卻是很好的鍛煉機(jī)會(huì)；還表現(xiàn)了對(duì)她的器重，能充分發(fā)揮她剛從學(xué)校學(xué)到的新知識(shí)，提高快，可以一展抱負(fù)。

她在工作中埋頭苦干，全部身心都投入到設(shè)計(jì)任務(wù)中去。跟同組同事的關(guān)系也是友好的，不過(guò)無(wú)論是上班時(shí)，還是下班后，她很少跟他們有什么工作以外的交往。

小蘇對(duì)工作很認(rèn)真，碰上問(wèn)題，她會(huì)主動(dòng)加班到深夜。查文獻(xiàn)，翻資料，上計(jì)算機(jī)室，總要盡快搞個(gè)水落石出。因?yàn)樗@樣踏實(shí)勤奮，再加基礎(chǔ)扎實(shí)，所學(xué)的知識(shí)技術(shù)新，所以總比別的同事早好幾天就完成分派給她的設(shè)計(jì)任務(wù)。她是閑不住的，總說(shuō)：“我有使不完的勁”。任務(wù)一完就坐立不安，總是去找馬主任要新的任務(wù)干。有時(shí)，她問(wèn)賈工，能不能把其他人手頭的活分點(diǎn)兒給她，好幫他們加快進(jìn)度。但每次都被斷然回絕了。

小蘇來(lái)組里工作快半年了，有一天老賈來(lái)找馬主任，說(shuō)是想談?wù)劷M里一些事。他們的對(duì)話(huà)如下：

馬：有啥事？請(qǐng)坐下來(lái)談?wù)劇?/p>

賈：好，馬主任。我本不想打擾您，可組里好幾位同志都非讓我來(lái)找您談?wù)勑√K的事不可。小蘇就是剛來(lái)不久的那個(gè)博士，她把咱組的人都得罪遍了，總是一副狂妄自大、不可一世的樣子，好像就她是“萬(wàn)能博士”，啥事都懂。我們可不愛(ài)跟這種人共事。

馬：老賈，這我可有點(diǎn)不懂了。她干得很不錯(cuò)嘛。設(shè)計(jì)任務(wù)總是完成很好，也沒(méi)有出什么岔子，布置的活全都干了，還要她咋的？

賈：可誰(shuí)也沒(méi)布置她搞亂組里的氣氛呀？誰(shuí)允許她有權(quán)指手畫(huà)腳來(lái)教導(dǎo)我們?cè)撛趺锤苫顏?lái)的？我大小也是個(gè)代組長(zhǎng)，也沒(méi)這么干過(guò)。組里怨氣挺大，再這么下去我看全組的工作都要受影響。反正您看著辦吧。

馬：那好，我看就這樣吧：下星期她就干滿(mǎn)半年了，我正要找她談一次，給她講評(píng)一下她這半年來(lái)的表現(xiàn)。我一定記住你剛才講的，可我不能保證你們說(shuō)的她那種目空一切的態(tài)度能改得了?，F(xiàn)在的年青人，難呀！

賈：我們也沒(méi)有指望她馬上全改，可是她當(dāng)眾去指點(diǎn)別人該這樣干、那樣干，真叫人受不了。人家還以為她是在那兒作報(bào)告，用上一大堆什么高階高次多變量方程，全是嚇唬人的廢話(huà)，啥用？她最好收斂點(diǎn)，不然真有人要打報(bào)告調(diào)走了。

一天下午，老馬把小蘇叫到自己的辦公室來(lái)。下面一段話(huà)就是他倆談話(huà)的后半段：

馬：關(guān)于你這半年來(lái)的表現(xiàn)，還有一方面我得提醒你一下。我剛才已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，你的技術(shù)方面的工作，領(lǐng)導(dǎo)上很滿(mǎn)意；不過(guò)你跟組里其他同志的關(guān)系，可有點(diǎn)問(wèn)題。

蘇：我不明白，您這指的是啥問(wèn)題？

馬：好吧，說(shuō)具體點(diǎn)。你們?cè)O(shè)計(jì)組里有些人，對(duì)你那種“萬(wàn)事通”的態(tài)度，以及總想告訴人家該怎么干活的方面，很有些意見(jiàn)。你對(duì)人家得克制點(diǎn)，別公開(kāi)去評(píng)論人家的工作。這一組的工程師們是挺強(qiáng)的，多年的工作一直屬于優(yōu)秀的一類(lèi)。我可不愿意你把他們攪得不能安心，影響工作質(zhì)量。

蘇：聽(tīng)我說(shuō)幾句行不行，主任？首先，我從來(lái)沒(méi)有公開(kāi)批評(píng)過(guò)他們的工作，也沒(méi)向您匯報(bào)過(guò)。起先，我把活先干完了，總要求幫他們干一點(diǎn)，這本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管閑事”。以后我就光埋頭干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛。

馬：這對(duì)嘛！這我明白。

蘇：你不明白的是，在這個(gè)組里干上了這幾個(gè)月，我可看出來(lái)了，他們明明是在磨洋工嘛。這些工程師故意設(shè)置一種很慢的工作節(jié)奏，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的能力。哪是在干工作呀，明明是“力爭(zhēng)下游”！他們感興趣的是上班的時(shí)候聽(tīng)流行音樂(lè)，談足球比賽，商量著“謝天謝地又是周末了”，該怎么一塊去看電影，老談那些庸俗不堪的香港電視連續(xù)劇。我很遺憾，讓我跟他們一塊那樣混日子，沒(méi)門(mén)！我從家里到學(xué)校，可不是這樣教養(yǎng)的。還有一點(diǎn)，他們壓根兒就沒(méi)正眼瞧過(guò)我，以為我不過(guò)是個(gè)來(lái)破壞他們那個(gè)“快樂(lè)的俱樂(lè)部”的“黃毛丫頭”。

馬：你別胡說(shuō)！給工程師們做鑒定，寫(xiě)評(píng)語(yǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的事。你的任務(wù)就是做好本職設(shè)計(jì)工作，別干擾人家干活。你要是好好干下去，在這兒還是很有前途的；可你得只管你的技術(shù)活，管理方面是我的職責(zé)。

小蘇離開(kāi)辦公室時(shí)，覺(jué)得很傷心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不錯(cuò)，而那些工程師卻遠(yuǎn)未發(fā)揮出他們的潛力。這是明擺著的嘛。她不知道咋辦，有點(diǎn)想哭，但馬上忍住了。把頭一抬，她又挺胸闊步朝設(shè)計(jì)室走去。思考題：1．什么原因?qū)е滦√K與賈工等人的矛盾和沖突？2．假如你是設(shè)計(jì)院的領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)怎樣處理小蘇與賈工等人之間的矛盾？六、員工-組織關(guān)系1、什么是員工-組織關(guān)系（EOR）？主要是指組織對(duì)員工的投入與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)之間的交換關(guān)系。簡(jiǎn)言之，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的投入換取員工的工作貢獻(xiàn)和忠誠(chéng)。組織投入包含物質(zhì)性投入和發(fā)展性投入；員工貢獻(xiàn)包含任務(wù)績(jī)效和關(guān)聯(lián)績(jī)效，員工的忠誠(chéng)通常指其組織承諾。2、員工-組織關(guān)系I-P/C模型組織投入（I）-物質(zhì)性投入-發(fā)展性投入員工績(jī)效（P）-任務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)績(jī)效員工組織承諾(C)-情感承諾-規(guī)范承諾-理想承諾員工滿(mǎn)意感企業(yè)績(jī)效管理者應(yīng)思考的問(wèn)題：企業(yè)投入能否換取員工的高績(jī)效和高忠誠(chéng)度？什么樣的員工-組織關(guān)系能使員工滿(mǎn)意？什么樣的員工-組織關(guān)系能帶來(lái)良好的組織效益？3、調(diào)查情況調(diào)查方式：MBA班和管理培訓(xùn)班調(diào)查、企業(yè)實(shí)地調(diào)查；樣本：256位員工和他們的204位主管4、調(diào)查結(jié)果1）組織投入與員工績(jī)效的關(guān)系任務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)績(jī)效0.37***物質(zhì)性投入0.33***任務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)績(jī)效0.60***發(fā)展性投入0.54***2）組織