集團(tuán)公司財務(wù)管理方案

集團(tuán)公司財務(wù)管理方案集團(tuán)公司財務(wù)管理方案1一、集團(tuán)化管理模式下會計管理的意義第一，集團(tuán)化管理模式下的會計管理有利于實(shí)現(xiàn)會計管理的科學(xué)規(guī)范化。因?yàn)闀嫻ぷ魅藛T受主觀意識的影響，難以保證會計賬目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化，而通過集團(tuán)化管理模式的實(shí)施，可以有效實(shí)現(xiàn)會計預(yù)算和審核工作的公開化，進(jìn)一步監(jiān)督和規(guī)范會計管理行為，推動集團(tuán)會計管理更加規(guī)范化，進(jìn)而促進(jìn)會計部門積極適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展需要，使集團(tuán)公司資金做到合理分配及有效運(yùn)用，規(guī)范集團(tuán)公司財務(wù)行為、加強(qiáng)財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)核算，以不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。第二，集團(tuán)化管理模式下的會計管理有利于會計管理效率的提高。分散化的管理很容易造成財務(wù)管理過程中受到領(lǐng)導(dǎo)人的思想影響，很難真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)的公開透明化，而通過集團(tuán)化管理能做到會計預(yù)算、核算的標(biāo)準(zhǔn)化、公開化、統(tǒng)一化以及財務(wù)使用情況的清晰化和數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準(zhǔn)確化，這樣才能保證財務(wù)人員有效進(jìn)行財務(wù)分析和財務(wù)支配工作，強(qiáng)財務(wù)分析和掌握工作的統(tǒng)一，從而提高會計管理工作的效率。第三，集團(tuán)化管理模式下的會計管理有利于增強(qiáng)企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。通過集團(tuán)化的會計活動可以幫助集團(tuán)企業(yè)及時了解企業(yè)內(nèi)部資金情況，并通過預(yù)算、風(fēng)險分析等深入了解并把握風(fēng)險情況，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，對生產(chǎn)經(jīng)營活動及時做出科學(xué)的判斷，降低企業(yè)投資的風(fēng)險，對于加強(qiáng)企業(yè)決斷的科學(xué)性和風(fēng)險管理的有效控制都具有重要的意義。二、集團(tuán)化管理模式下會計機(jī)構(gòu)的設(shè)置1、集團(tuán)化管理模式下會計機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則。為了確保集團(tuán)財務(wù)集中管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置科學(xué)化、系統(tǒng)化，需要遵守以下兩個原則：第一，集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置要充分考慮集權(quán)程度和分權(quán)程度的平衡，這樣才能明確集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)所享有的權(quán)利和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做到權(quán)利明確、責(zé)任清晰。第二，集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置要符合整個集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，服從企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，按照企業(yè)的財務(wù)計劃進(jìn)行管理，更好地為集團(tuán)和下屬公司的發(fā)展提供財務(wù)管理上的支撐。2、明確會計機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證權(quán)責(zé)利。（1）會計處。會計處的職責(zé)是審查各企業(yè)的會計工作，負(fù)責(zé)企業(yè)整體的會計核算事務(wù)，對下屬分公司、子公司的會計核算進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督工作。在進(jìn)行會計處的設(shè)置時，要注重財務(wù)管理體系的建設(shè)，提高核算等相關(guān)工作的效率和條理性。（2）資金處。資金處的職責(zé)是統(tǒng)籌集團(tuán)和各下屬企業(yè)的資產(chǎn)管理和投資工作。負(fù)責(zé)籌集、合理安排企業(yè)發(fā)展所需要的資金，制定和修改企業(yè)資金管理制度，幫助企業(yè)降低資金風(fēng)險。負(fù)責(zé)企業(yè)對外的抵押擔(dān)保和中長期投資工作。（3）預(yù)算處。預(yù)算處的職責(zé)是制定財務(wù)預(yù)算并落實(shí)其實(shí)施細(xì)則。預(yù)算處通過對預(yù)算管理體系的研究和實(shí)施，對企業(yè)下一發(fā)展期運(yùn)營所需要的資金做出科學(xué)的'預(yù)算，以確保集團(tuán)健康穩(wěn)定的發(fā)展。三、集團(tuán)化管理模式下會計機(jī)構(gòu)的職能分析1、會計綜合管理及核算職能。會計綜合管理及核算職能主要體現(xiàn)了集團(tuán)公司內(nèi)部會計的管理和控制體系，主要包含企業(yè)財務(wù)報表、財務(wù)檔案管理、財務(wù)信息化管理及綜合事務(wù)管理等。對于下屬公司而言，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)財務(wù)部要求制定出符合本公司實(shí)際情況的財務(wù)管理制度，并根據(jù)上級的指示及時的對公司的財務(wù)制度進(jìn)行修改和完善。2、預(yù)算管理職能。對于集團(tuán)財務(wù)部門而言，應(yīng)該結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，制定出符合國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟(jì)形勢的、有利于集團(tuán)和下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)算方案，該預(yù)算方案還是下屬分、子公司的指導(dǎo)性綱領(lǐng)。下屬公司需要根據(jù)本公司的實(shí)際情況，根據(jù)集團(tuán)的預(yù)算做出自己公司的預(yù)算實(shí)施細(xì)則，并上交上級公司進(jìn)行審核和修改，待審核通過后按照該方案指導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營。3、預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險職能。集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險的管控主要是由集團(tuán)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司財務(wù)部需要根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場行情對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)判和識別，然后制定相關(guān)的財務(wù)措施進(jìn)行防范。同時，作為上級財務(wù)管理部門應(yīng)該負(fù)責(zé)對下屬公司的財務(wù)進(jìn)行定期的評判，構(gòu)建預(yù)警機(jī)制和防范機(jī)制。集團(tuán)財務(wù)部的管控風(fēng)險的職能能夠在很大程度上防止和較少集團(tuán)公司和下屬公司的財務(wù)損失。4、投資管理職能。集團(tuán)下屬公司是具體投資行為實(shí)施的主體，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對投資行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，并管控相關(guān)風(fēng)險。按照流程來說，首先由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定投資規(guī)劃，由下屬子公司、分公司負(fù)責(zé)實(shí)施和落實(shí)相關(guān)細(xì)則。整體實(shí)行分級負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理的原則，由集團(tuán)公司對資產(chǎn)投資行為進(jìn)行管控。5、基金管理職能。對于集團(tuán)化企業(yè)而言，集團(tuán)內(nèi)部的及下屬公司的資金管理及調(diào)配都由集團(tuán)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)，下屬公司的所有收入上交集團(tuán)公司，由財務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)調(diào)配下屬公司的運(yùn)營和發(fā)展資金。此外，集團(tuán)要時常了解下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證企業(yè)資金的均衡流動，以此保障集團(tuán)的年度財務(wù)計劃得以落實(shí)。四、結(jié)束語綜上所述，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及市場競爭日益激烈的新時代背景下，企業(yè)要與時俱進(jìn)，積極適應(yīng)市場環(huán)境變化，采取科學(xué)有效的管理方式，才能促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。集團(tuán)化模式下會計機(jī)構(gòu)的設(shè)置有利于現(xiàn)代企業(yè)會計管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化，對于企業(yè)加強(qiáng)資金的管理和控制，預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)的市場競爭力都意義重大。因此，企業(yè)要在實(shí)際工作中嚴(yán)格履行集團(tuán)化管理模式下的會計智能，不斷創(chuàng)新工作方法，確保會計機(jī)構(gòu)更好地為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮實(shí)效。集團(tuán)公司財務(wù)管理方案2企業(yè)集團(tuán)管控是一個有機(jī)的體系，在企業(yè)集團(tuán)化的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團(tuán)管控包含的內(nèi)容很多，財務(wù)管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團(tuán)化的過程中，財務(wù)管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進(jìn)行及時處理，找到解決方案，就會嚴(yán)重影響到企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展。在當(dāng)今時代，集團(tuán)化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務(wù)管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業(yè)即可。在集團(tuán)化發(fā)展的背景下，財務(wù)管理工作涉及到對多個下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復(fù)雜。傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)以及管理手段等都無法再滿足現(xiàn)今集團(tuán)化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務(wù)管理工作的功用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團(tuán)化背景下的財務(wù)管控體系。本文以K企業(yè)的財務(wù)管控解決方案為例，對集團(tuán)化趨勢下企業(yè)的財務(wù)管控工作進(jìn)行全面的闡述。一、財務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)化中的主要作用企業(yè)集團(tuán)化的財務(wù)管控工作是一項(xiàng)極為復(fù)雜的綜合性工作，從財務(wù)預(yù)測、決策到財務(wù)計劃的制定以及財務(wù)計劃的執(zhí)行，都需要進(jìn)行仔細(xì)的規(guī)劃和實(shí)施。由此可見，企業(yè)集團(tuán)化的財務(wù)管控工作難度極大。這項(xiàng)工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團(tuán)化管理的基礎(chǔ)，究其原因可從以下幾方面進(jìn)行分析。首先，財務(wù)管控工作通過各種籌資方式為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本，可以說財務(wù)管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)；其次，財務(wù)管控工作能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)成本進(jìn)行有效的控制，進(jìn)而降低企業(yè)集團(tuán)下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務(wù)管控是一切生產(chǎn)管理活動的基礎(chǔ)。從上述分析不難看出，財務(wù)管控工作與企業(yè)集團(tuán)的每項(xiàng)工作都息息相關(guān)，滲透到了產(chǎn)供銷的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團(tuán)開展各種經(jīng)營、管理活動的基礎(chǔ)。二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的獨(dú)特性與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控工作有著其獨(dú)有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個方面：1.不利方面（1）管控的內(nèi)容更為復(fù)雜企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控工作主要包括籌資、投資、營運(yùn)資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導(dǎo)致財務(wù)管控內(nèi)容變得更為復(fù)雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織比單個企業(yè)來說更為復(fù)雜，財務(wù)管理工作的規(guī)模更大，而且各個子公司都具有不同的經(jīng)營特色，這就使得企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控工作變得更加復(fù)雜；二是企業(yè)集團(tuán)的籌集渠道比之單個企業(yè)來說更為廣闊，同時企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團(tuán)管理特征的復(fù)雜化而更為復(fù)雜；三是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎(chǔ)等引起的一系列問題，從而導(dǎo)致財務(wù)管理工作變得更為復(fù)雜。（2）管控的難度明顯增加相比于單個企業(yè)來說，企業(yè)集團(tuán)因?yàn)橛斜姸嗟南聦賳挝缓妥庸荆湄攧?wù)信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復(fù)雜。針對不同職能的子公司，其財務(wù)預(yù)算、核算方式也存在著極大的差別，這就導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控工作變得極為復(fù)雜，困難度也隨之增加。2.有利方面（1）資金籌集更有效率企業(yè)集團(tuán)以集團(tuán)的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團(tuán)在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。（2）集中利用內(nèi)部資源企業(yè)集團(tuán)通過對資金的集中管理，當(dāng)某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時，可從集團(tuán)的其它部分調(diào)用資金來平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風(fēng)險，同時還能對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行有效的利用。三、以K企業(yè)為例分析其集團(tuán)化財務(wù)管控的解決方案K企業(yè)在重組改制以后，為了加強(qiáng)對企業(yè)的管理開展了一系列的財務(wù)管控工作。目前K企業(yè)在財務(wù)管控方面采取的主要控制模式是“分權(quán)式”，即母公司只對子公司的重大財務(wù)事項(xiàng)保留決策權(quán)，而常規(guī)的財務(wù)收支決策權(quán)下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務(wù)事項(xiàng)報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨(dú)立的狀態(tài)，子公司的各項(xiàng)經(jīng)營與財務(wù)事項(xiàng)，母公司并不做過多的干預(yù)。K企業(yè)的母公司主要運(yùn)用人員控制、預(yù)算控制、財務(wù)制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關(guān)財務(wù)活動進(jìn)行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權(quán)式”的財務(wù)管控模式對企業(yè)集團(tuán)化的財務(wù)工作進(jìn)行簡要的分析。1、人員控制方案K企業(yè)在重組改制當(dāng)年便制訂了《企業(yè)集團(tuán)各單位財務(wù)管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務(wù)管理人員在集團(tuán)財務(wù)部總負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一開展工作，日常財務(wù)工作接受集團(tuán)總部和子公司財務(wù)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。總部委派的財務(wù)管理人員負(fù)責(zé)子公司的'財務(wù)考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補(bǔ)貼等由集團(tuán)總部財務(wù)部門發(fā)放，不得領(lǐng)取子公司的各種福利。2、財務(wù)制度方案財務(wù)制度是保證財務(wù)管控體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵，企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財務(wù)活動，指導(dǎo)財務(wù)管控工作的正常進(jìn)行。K企業(yè)目前針對財務(wù)管控工作頒布了一系列的財務(wù)管理制度，比如《財務(wù)管理制度》、《總部費(fèi)用開支管理辦法》、《財務(wù)中心結(jié)算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務(wù)制度方面的發(fā)展情況而言，財務(wù)管理制度已經(jīng)基本完善。3、預(yù)算控制方案K企業(yè)的預(yù)算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預(yù)算進(jìn)行控制。一是預(yù)算編制，集團(tuán)總部在對各子公司的實(shí)際經(jīng)營情況以及市場環(huán)境的變化進(jìn)行全面的分析以后，制定并落實(shí)切實(shí)可行的預(yù)算方案；二是預(yù)算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預(yù)算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實(shí)預(yù)算執(zhí)行工作，集團(tuán)總部對預(yù)算的執(zhí)行過程并不做過多干預(yù)；三是預(yù)算考核，K企業(yè)每隔半年對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行一次分析，年終對所有子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，分析得失，并加以改進(jìn)。4、資金控制方案K企業(yè)在成立之初便設(shè)置了財務(wù)結(jié)算管理部門，全權(quán)負(fù)責(zé)K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應(yīng)的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點(diǎn)：（1）賬戶管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開戶情況進(jìn)行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設(shè)收支戶頭。（2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進(jìn)行核算，并將逐筆收入實(shí)時歸結(jié)到總部中心賬戶。（3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團(tuán)公司的財務(wù)部門提出用款申請，申請表中必須明確標(biāo)注用款金額、用途等。大額資金需要由財務(wù)部門共同協(xié)商才能予以撥付。5、績效考核方案目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對子公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核?？己朔譃樗膫€等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實(shí)際情況而定，對于經(jīng)營狀況好的子公司，考核標(biāo)準(zhǔn)相對較高；對于經(jīng)營狀況一般的子公司，考核標(biāo)準(zhǔn)相對降低。四、結(jié)束語財務(wù)管控工作，簡而言之就是對企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)的財務(wù)工作進(jìn)行管理和控制。通過財務(wù)管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團(tuán)節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。集團(tuán)公司財務(wù)管理方案3市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財務(wù)管理越重要，確立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團(tuán)公司應(yīng)以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、效益為原則，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)采取先進(jìn)的管理思想和管理方法加強(qiáng)對集團(tuán)母子公司的管理。推行會計委派制度，是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的會計管理新途徑，對集團(tuán)加強(qiáng)經(jīng)營管理具有重要意義。一、集團(tuán)公司內(nèi)部會計委派制的模式分析目前，許多大型集團(tuán)公司參照財政部各地試點(diǎn)會計委派制的做法，在集團(tuán)內(nèi)部試行會計人員委派制，向其子公司委派會計人員，對被委派會計人員的行政關(guān)系、人事檔案、工資福利等進(jìn)行統(tǒng)一管理，并實(shí)行工資、獎金與工作成績和考核結(jié)果掛鉤的辦法。集團(tuán)公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規(guī)模參差不齊，集團(tuán)公司對下屬公司財務(wù)人員如何進(jìn)行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進(jìn)行管理?，F(xiàn)行的管理方式主要為以下三種：1、全員委派、集中管理?；咀龇ㄊ牵涸诩胸攧?wù)管理權(quán)力的基礎(chǔ)上，對子公司的財務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一委派，集團(tuán)內(nèi)部所有財務(wù)人員的人事關(guān)系、勞動保險、福利待遇均由集團(tuán)直接管理。這種方式的優(yōu)點(diǎn)：一是強(qiáng)化了集團(tuán)公司的財權(quán)，密切了財務(wù)人員與集團(tuán)的利益關(guān)系，財務(wù)監(jiān)管職能得到落實(shí)；二是能把好財務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團(tuán)財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化財務(wù)人力資源配置。其缺點(diǎn)是，財務(wù)管理權(quán)力過于集中，各子公司財務(wù)人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財務(wù)人員往往會游離于企業(yè)的經(jīng)營活動之外，不利于調(diào)動各層級企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理積極性，不符合“分層授權(quán)管理”的原則，最終影響管理的效率。2、自主選用、資格管理、例外核批。這一方式是指集團(tuán)公司只規(guī)定財務(wù)人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財務(wù)人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報集團(tuán)公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業(yè)務(wù)能力確實(shí)強(qiáng)，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財務(wù)管理人員，利于財務(wù)人員與企業(yè)經(jīng)營管理人員的協(xié)調(diào)配合。同時通過資格管理確保了財務(wù)人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財務(wù)人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達(dá)到集團(tuán)公司對所屬企業(yè)財務(wù)監(jiān)管的目的；另一方面也難以對任人唯親進(jìn)行有效的'控制。3、財務(wù)負(fù)責(zé)人下管一級、其他財務(wù)人員授權(quán)管理。集團(tuán)公司總部只負(fù)責(zé)管理一級子公司（直接控股子公司）的財務(wù)負(fù)責(zé)人，實(shí)行財務(wù)負(fù)責(zé)人（包括財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)）下管一級，對其他財務(wù)人員及間接控股子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人授權(quán)一級子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。該方案的優(yōu)點(diǎn)：一是有利于集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的管理監(jiān)控；二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率；三是財務(wù)負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)明確，利于調(diào)動財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理積極性。其缺點(diǎn)：一是較難準(zhǔn)確界定一級子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)，易和一級子公司負(fù)責(zé)人沖突；二是集財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)管于一身，常使財務(wù)負(fù)責(zé)人左右為難。以上三種模式各有利弊，控制方式各有側(cè)重，綜合各方案的優(yōu)點(diǎn)，可以選擇以下的方案達(dá)到“運(yùn)作高效、監(jiān)管得力”的管理目標(biāo)，即：對財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行下管一級和分層分級管理，其他財務(wù)人員進(jìn)行資格管理、例外審批。這種模式的重點(diǎn)是對財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理，如何管好、用好財務(wù)負(fù)責(zé)人是這一管理模式成功的關(guān)鍵。二、集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人下管一級模式的具體操作財務(wù)負(fù)責(zé)人下管一級不是由集團(tuán)公司簡單地任命一級子公司的財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)，它包括一系列的管理環(huán)節(jié)和管理要求，如財務(wù)負(fù)責(zé)人管理協(xié)議的簽訂、相關(guān)制度的配套實(shí)施、費(fèi)用的劃轉(zhuǎn)等。下面分別作一探討：（一）簽訂協(xié)議明確母公司、子公司、財務(wù)負(fù)責(zé)人三方的權(quán)利與義務(wù)三方協(xié)議應(yīng)從法律層面劃清管理權(quán)限，明確相關(guān)職責(zé)，主要包括以下內(nèi)容：1、明確財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理關(guān)系財務(wù)人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)受母公司財務(wù)部指導(dǎo)。為所在子公司提供的是財務(wù)管理和服務(wù)。2、明確對財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理權(quán)限母公司對財務(wù)負(fù)責(zé)人擁有聘任、解聘，收入的考核權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司擁有對財務(wù)負(fù)責(zé)人日常業(yè)務(wù)指揮權(quán)，部分考核權(quán)。3、明確財務(wù)負(fù)責(zé)人、母公司、子公司三方的職責(zé)。母公司作為外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的聘用單位，應(yīng)保證外派人員的權(quán)益，提供必要的培訓(xùn)、指導(dǎo)，每年進(jìn)行一次綜合考評。財務(wù)負(fù)責(zé)人除應(yīng)具有作為企業(yè)財務(wù)管理者的本職職權(quán)外，作為集團(tuán)公司委派的監(jiān)管者，應(yīng)賦予子公司重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)研究的參與權(quán)；資金使用的審查權(quán)；監(jiān)督子公司資產(chǎn)營運(yùn)、財務(wù)收支和執(zhí)行集團(tuán)公司管理政策和管理規(guī)章的情況；負(fù)責(zé)對再下屬子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人和本單位財務(wù)人員的配備、任免及考核提出意見，并及時將本公司財務(wù)人員變動情況向集團(tuán)公司備案。子公司負(fù)責(zé)為財務(wù)負(fù)責(zé)人提供辦公必需條件，為財務(wù)負(fù)責(zé)人的服務(wù)支付報酬，為財務(wù)負(fù)責(zé)人決策提供真實(shí)、準(zhǔn)確、及時的信息資料。（二）配套實(shí)施的相關(guān)制度。為保證會計委派制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須加強(qiáng)對委派會計的后期管理工作。1、建立定期培訓(xùn)制度，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。2、建立定期考核制度，對委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核是建立高素質(zhì)會計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次“德、能、勤、績”四方面的考核，進(jìn)行一次執(zhí)行法規(guī)法紀(jì)、廉潔勤政和業(yè)務(wù)水平的考核，建立業(yè)務(wù)考核檔案，作為其被任用、晉升的依據(jù)之一。3、建立獎懲制度和崗位責(zé)任制，規(guī)范委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規(guī)定，給單位或集體造成損失的，視情節(jié)給予財經(jīng)紀(jì)律處分或解除委派。4、建立對委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的定期審計制度，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。5、建立委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的日常管理制度。應(yīng)加強(qiáng)對委派會計跟蹤管理，強(qiáng)化服務(wù)意識，強(qiáng)化監(jiān)督職能，防止以權(quán)謀私，防止裙帶關(guān)系。6、建立保障制度，加強(qiáng)對委派會計人員的保護(hù)。7、建立委派會計人員的定期輪換制度、述職制度和監(jiān)督制度等，以加強(qiáng)對委派會計人員的管理。（三）資薪獎金的管理。資薪獎金關(guān)系到財務(wù)負(fù)責(zé)人的切身利益，也直接影響到財務(wù)下管一級管理模式的實(shí)效。工作中有三種管理方式：1、工資由集團(tuán)公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎金由集團(tuán)公司考核發(fā)放。這種方式財務(wù)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)公司利益關(guān)系密切，監(jiān)管比較得力，也有利于財務(wù)負(fù)責(zé)人的輪崗調(diào)配。缺點(diǎn)是獎金未與所在單位經(jīng)濟(jì)效益的好壞掛鉤，不利于財務(wù)負(fù)責(zé)人盡職盡責(zé)為所在單位經(jīng)營服務(wù)。2、工資由集團(tuán)公司發(fā)放，獎金隨所在單位發(fā)放。因財務(wù)負(fù)責(zé)人獎金與所在單位經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀能動性，也有利于同企業(yè)負(fù)責(zé)人工作的協(xié)調(diào)配合。不足之處是，由于財務(wù)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)公司的利益關(guān)系不夠密切財務(wù)監(jiān)督的效果不會太理想，不利于財務(wù)負(fù)責(zé)人在不同效益二級企業(yè)的輪崗與調(diào)配。3、工資獎金全部由集團(tuán)公司發(fā)放。該方式強(qiáng)化了對二級企業(yè)的監(jiān)管，但弱化了財務(wù)負(fù)責(zé)人為所在單位理財?shù)姆e極性。綜上，各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)自行選擇以上方式?？傊瘓F(tuán)應(yīng)掌握對財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪資標(biāo)準(zhǔn)，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應(yīng)適當(dāng)補(bǔ)償。（四）費(fèi)用的結(jié)算。財務(wù)負(fù)責(zé)人服務(wù)費(fèi)用的結(jié)算可以考慮兩種方式解決：1、母公司按財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)際的發(fā)放金額定期結(jié)轉(zhuǎn)，子公司按項(xiàng)目進(jìn)成本。這種方式適用于實(shí)際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項(xiàng)費(fèi)用可以直接轉(zhuǎn)賬。2、母公司與子公司直接商定服務(wù)費(fèi)金額，母公司開票作為收入進(jìn)賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)際的收入不掛鉤，適用于實(shí)際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結(jié)轉(zhuǎn)費(fèi)用，操作簡單，但母公司需負(fù)擔(dān)服務(wù)費(fèi)稅金。（五）人文關(guān)懷。由于財務(wù)負(fù)責(zé)人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現(xiàn)實(shí)困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂。為給其營造良好的工作環(huán)境，委派時平衡兼顧個人的利益，著力解決其后顧之憂，適當(dāng)給予其補(bǔ)償。集團(tuán)公司財務(wù)管理方案4企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制的核心，是集團(tuán)公司（母公司）對子公司的財務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團(tuán)對于財務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些粗淺探討。一、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的框架設(shè)計在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理可以采用“中心”的模式。（一）投資管理中心。集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。（二）融資管理中心。在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權(quán)。母公司應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制定集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。（三）資金結(jié)算中心。如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)集團(tuán)的資金需要；辦理各公司的往來結(jié)算；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。（四）資本運(yùn)營監(jiān)控中心。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。（五）稅費(fèi)管理中心。實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理制度；擬定稅費(fèi)籌劃方案和年度納稅費(fèi)用計劃；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計繳。（六）財務(wù)預(yù)算控制中心。預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿Γ劳芯W(wǎng)絡(luò)環(huán)境制定科學(xué)合理的全面預(yù)算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時、動態(tài)、全面的控制。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作，提交財務(wù)考核與評價報告。（七）財務(wù)信息系統(tǒng)中心。建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時財務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠(yuǎn)程在線處理，便于集團(tuán)迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進(jìn)集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況。（八）財務(wù)會計管理中心。母公司財會管理部門具體負(fù)責(zé)集團(tuán)財會管理體系的運(yùn)行，包括業(yè)務(wù)管理、人員管理等工作，以保證集團(tuán)財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)統(tǒng)一的會計制度和會計政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財務(wù)人員，進(jìn)行教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會計報表。二、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的機(jī)制保證為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，企業(yè)集團(tuán)必須從財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)機(jī)制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行機(jī)制構(gòu)建，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。（一）盡快完善集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)。母公司財務(wù)部是整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理中心，實(shí)施對整個集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務(wù)“八個中心”的順利和良性運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)財務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，如分立會計核算和財務(wù)管理兩職能。要特別注意財務(wù)與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)部門進(jìn)行集中控制。對子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。（二）加強(qiáng)對財務(wù)人員的統(tǒng)一管理。子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次，其作為集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項(xiàng)。母公司財務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對子公司財務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）建立健全集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控機(jī)制。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實(shí)施有效的財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部。為保證監(jiān)控的獨(dú)立、公正和有效，母公司委派財務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實(shí)在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)行使出資人授予的財務(wù)監(jiān)督權(quán)，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實(shí)施全過程的監(jiān)控；母公司財務(wù)部通過定期和不定期的財務(wù)檢查，來實(shí)現(xiàn)對下屬單位財務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計部通過內(nèi)部審計可以達(dá)到財務(wù)監(jiān)控的目的；母公司財務(wù)部還可委托會計師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計。（四）建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)會計制度。母公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。（五）正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系。1.母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責(zé)任的`落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級行權(quán)人自覺用好財務(wù)權(quán)力。2.縮短財務(wù)管理的鏈條，減少財權(quán)的多層次分割。集團(tuán)下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團(tuán)財務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實(shí)體進(jìn)行財務(wù)操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。3.完善對下屬公司的激勵方式。在實(shí)行財務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運(yùn)用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團(tuán)在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。4.努力協(xié)調(diào)財務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團(tuán)公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財務(wù)體制在求得子公司認(rèn)同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運(yùn)行，母公司及其下屬各級財務(wù)部門必須正確行使各項(xiàng)財權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財務(wù)保障。財務(wù)部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項(xiàng)財務(wù)決策方案，通過不斷提高財務(wù)管理效率，增強(qiáng)服務(wù)意識，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。三、企業(yè)集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建中需注意的問題（一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。（二）要建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)。只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團(tuán)各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴(yán)格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實(shí)、準(zhǔn)確的會計信息，才能為集團(tuán)建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。要重視信息系統(tǒng)的運(yùn)用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機(jī)來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。（三）要注意人的因素。要注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財務(wù)集中控制時，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。集團(tuán)公司財務(wù)管理方案5一、集團(tuán)公司對財務(wù)決策權(quán)的合理配置經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策都涉及到財務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權(quán)的配置。理論上講，集團(tuán)公司的財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中在股東會和董事會。但在實(shí)務(wù)中，股東會和董事會所擁有的財務(wù)決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行。這就需要財務(wù)決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理層之間的分割與配置問題。一般認(rèn)為，財務(wù)的決策分為2類：一是財務(wù)戰(zhàn)略決策；二是財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策。即使是在授權(quán)制度下，財務(wù)的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務(wù)決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層來作出。按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)的主要是：制定或?qū)徟灸甓蓉攧?wù)預(yù)算與決策方案；制定或?qū)徟纠麧櫡峙浞桨负吞潛p彌補(bǔ)方案；決定公司財務(wù)管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；決定公司的重大籌資和投資行為S制定或?qū)徟咀再Y本的變更和重要資本經(jīng)營方案；聘任公司財務(wù)負(fù)責(zé)人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人的報酬事項(xiàng)等。二、集團(tuán)公司對財務(wù)執(zhí)行權(quán)的合理配置財務(wù)執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇。本文涉及的是授權(quán)批準(zhǔn)控制，目的是取得所有相互協(xié)調(diào)的和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護(hù)企業(yè)的財產(chǎn)，檢查信息的準(zhǔn)確性，提高企業(yè)的效益，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務(wù)控制職能：一是經(jīng)由董事會授權(quán)進(jìn)行日常財務(wù)決策；二是為董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略決策擬訂方案；三是負(fù)責(zé)實(shí)施董事會制定的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案。按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層為董事會擬訂的財務(wù)戰(zhàn)略方案包括：。擬訂公司內(nèi)部財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務(wù)管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人等。經(jīng)理層在實(shí)施董事會的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案時，必須采用職能專門化的授權(quán)實(shí)施體制。即日常的財務(wù)活動主要由職能化的財務(wù)管理部門來負(fù)責(zé)實(shí)施。三、集團(tuán)公司對財務(wù)監(jiān)督權(quán)的合理配置《會計法》在“會計監(jiān)督”一章中，確立了單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度、會計監(jiān)督和政府有關(guān)部門監(jiān)督的`會計監(jiān)督體系。國務(wù)院去年以第283號令的《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會以財務(wù)監(jiān)督為核心，根據(jù)有關(guān)、法規(guī)和財政部的有關(guān)規(guī)定，對企業(yè)的財務(wù)活動及企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理行為進(jìn)行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。因此，財務(wù)監(jiān)督就是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財務(wù)預(yù)算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務(wù)活動的合法性和合理性進(jìn)行檢查、控制和督促。財務(wù)監(jiān)督在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有2大監(jiān)督體系。一是內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系，包括橫向財務(wù)監(jiān)督、縱向財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督和員工財務(wù)監(jiān)督。二是外部財務(wù)監(jiān)督體系，包括政府的財務(wù)監(jiān)督、出資者的財務(wù)監(jiān)督、債權(quán)人的財務(wù)監(jiān)督和擔(dān)當(dāng)“經(jīng)濟(jì)衛(wèi)士”身份的注冊會計師的財務(wù)監(jiān)督等。在企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)治理權(quán)要注意處理好它在集團(tuán)公司與分公司之間，集團(tuán)公司與子公司之間、集團(tuán)公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。四、集團(tuán)總公司與分公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置集團(tuán)公司對其所屬的分公司的財務(wù)治理，按權(quán)限集中或分散的程度劃分，通?？梢苑譃?種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。確立集團(tuán)公司對分公司的財務(wù)治理體制，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：一是分公司是集團(tuán)公司內(nèi)部的一個非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨(dú)立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務(wù)治理權(quán)；二是分公司具有相對獨(dú)立的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責(zé)任和財務(wù)利益又必須與財務(wù)權(quán)利相結(jié)合才能得以實(shí)現(xiàn)。換句話說，財務(wù)體制的設(shè)計必須做到責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合。有鑒于此，本人傾向于在集團(tuán)公司內(nèi)部建立以集權(quán)為主要特征的財務(wù)治理體制，即在資金、投資、資本運(yùn)作和成本的主要管理決策權(quán)均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強(qiáng)對日常財務(wù)活動的控制與監(jiān)督。五、集團(tuán)總公司與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置子公司作為獨(dú)立的法人擁有獨(dú)立的財務(wù)治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略和日常財務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團(tuán)公司所控制的。集團(tuán)公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。因此，子公司董事會決定的重要的財務(wù)戰(zhàn)略方案，必須經(jīng)過集團(tuán)公司審查批準(zhǔn)，方能實(shí)施。主要包括：審查批準(zhǔn)于公司的基本財務(wù)制度：審查批準(zhǔn)予公司的年度財務(wù)預(yù)算和決策方案；審查批準(zhǔn)予公司的利潤分配方案和虧損彌補(bǔ)方案；審查批準(zhǔn)予公司的增資方案；審查批準(zhǔn)子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準(zhǔn)予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團(tuán)總體收益水平帶來重大的財務(wù)行為等。另外，集團(tuán)公司還擁有對其子公司的財務(wù)監(jiān)督權(quán)，主要包括：委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管；對公司經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考評做法監(jiān)督對集團(tuán)公司財務(wù)政策的執(zhí)行情況；決定于公司的董事長、監(jiān)事會主席和總經(jīng)理的年薪和獎勵等。集團(tuán)公司財務(wù)管理方案6董事會具有對重大財務(wù)事項(xiàng)行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，如對外投資、融資、實(shí)收資本及固定資產(chǎn)變動、利潤分配等；總經(jīng)理具有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財務(wù)管理權(quán)限；財務(wù)副總經(jīng)理具有部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)職能處室行使日常財務(wù)管理權(quán)；財務(wù)職能處室負(fù)責(zé)行使日常財務(wù)管理權(quán)，處理具體財務(wù)業(yè)務(wù)。另外，監(jiān)事會具有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)。二、集權(quán)式財務(wù)管理模式的特點(diǎn)：1母公司管理層統(tǒng)一決策，管理層次簡單、管理跨度大；2有利于最大限度地整合企業(yè)集權(quán)的各項(xiàng)資源并發(fā)揮其復(fù)合優(yōu)勢，促進(jìn)集團(tuán)整體利益最大化；3有利于統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)資金，調(diào)劑資金余缺，合理調(diào)度頭寸，降低資金成本；4有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家團(tuán)的作用，有效地降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。同時，該模式也存在不少缺點(diǎn)：1子公司不擁有相對獨(dú)立的財權(quán)，會束縛子公司的積極性和創(chuàng)造性；2子公司操作靈活性差，不能對市場做出迅速反應(yīng)，造成子公司過度依賴母公司。三、集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制下財權(quán)的合理分配及模式構(gòu)建集權(quán)式財務(wù)管理體制下，母公司擁有重大財權(quán)，并通過財務(wù)管理控制子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們對集團(tuán)公司集權(quán)式管理模式提出如下構(gòu)想：(一)設(shè)立融資管理部，合理分配融資權(quán)，控制融資風(fēng)險。為了牢固地控制集團(tuán)融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，母公司應(yīng)通過設(shè)立融資管理部，牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提取的折舊費(fèi)、流動資金借款、短期借款等。子公司自行決策的融資項(xiàng)目，應(yīng)由母公司審查并做好備案工作。(二)設(shè)立投資管理部，控制投資風(fēng)險。對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，子公司沒有對外投資決策權(quán)，對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)，集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司投資管理部的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度：匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的`變動情況；會同計劃部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。(三)設(shè)立資金管理部，促成資金使用效益最大化。整合母子公司的資金，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金管理部的具體職責(zé)為：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定內(nèi)部資金管理辦法、編制收支計劃、進(jìn)行收支業(yè)務(wù)核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。(四)設(shè)立資本運(yùn)營部，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策后，資本運(yùn)營部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營過程。其主要職責(zé)如下：制訂母公司注冊資本的增減方案，制訂子公司資產(chǎn)重組和重要資產(chǎn)處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；考核集團(tuán)內(nèi)各單位的資本保值增值責(zé)任；審定子公司稅后利潤分配方案；跟蹤監(jiān)控資本運(yùn)營過程。子公司的對外長期投資、重要資產(chǎn)的處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。(五)設(shè)立財務(wù)預(yù)算部，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算控制。預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段。財務(wù)預(yù)算部應(yīng)拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高精細(xì)化程度，加大對預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，要真正起到剛性約束的作用，其主要職責(zé)應(yīng)為：制訂預(yù)算編制規(guī)范；指導(dǎo)子公司編制財務(wù)預(yù)算；匯總編制財務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程；對預(yù)算執(zhí)行過程中的差錯提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算調(diào)整申請；組織子公司財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考評報告；審核預(yù)算外支出申請。(六)設(shè)立財務(wù)會計管理部，規(guī)范財務(wù)會計工作。財務(wù)會計管理部具體負(fù)責(zé)財務(wù)會計管理體系的運(yùn)行，具體職責(zé)應(yīng)為：制定集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)統(tǒng)一會計政策、制度；檢查監(jiān)督集團(tuán)各子公司的財務(wù)會計工作；管理集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員統(tǒng)一培訓(xùn)、指導(dǎo)、考評、管理；統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項(xiàng)進(jìn)行財務(wù)處理；要求子公司及時上報各種會計資料，據(jù)此進(jìn)行匯總并編制合并會計報表；加強(qiáng)集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和監(jiān)控，建立集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，分析和掌握子公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況。四、完善財務(wù)制度、機(jī)制建設(shè)，保證集團(tuán)公司集權(quán)式財務(wù)管理體制的良性運(yùn)行(一)建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)會計制度及軟件平臺。母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況，一是要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理制度及會計核算制度，保證各子公司財務(wù)信息高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期；二是要開發(fā)適合公司需要的財務(wù)軟件，為財務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，為財務(wù)集權(quán)管理提供便利條件。(二)建立健全集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控機(jī)制。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實(shí)施有效的財務(wù)監(jiān)控。實(shí)施財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部及社會審計。財務(wù)總監(jiān)對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實(shí)施全面監(jiān)控，財務(wù)總監(jiān)由母公司委派，其人事、工資關(guān)系應(yīng)在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系，便于行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)；母公司財務(wù)部要進(jìn)行定期和不定期的財務(wù)檢查，來實(shí)現(xiàn)對子公司財務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計部要定期進(jìn)行內(nèi)部審計；母公司財務(wù)部除委托審計部對子公司進(jìn)行審計外，還可委托會計師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計。(三)實(shí)行財務(wù)人員委派制。為保證集團(tuán)總體財務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，規(guī)范子公司的財務(wù)行為，母公司必須對子公司財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一管理。母公司財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)人員的委派管理工作，具體管理財務(wù)人員的會計資格、任免調(diào)動、績效考核、后續(xù)再教育以及業(yè)務(wù)檔案等事項(xiàng)。母公司財務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對子公司財務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，確保財務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(四)科學(xué)授權(quán)，減少管理環(huán)節(jié)，提高財務(wù)管理效益。母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股權(quán)比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財務(wù)權(quán)限，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)制約的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責(zé)任的落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級人員自覺用好財務(wù)權(quán)力?？s短財務(wù)管理的環(huán)節(jié)，減少財權(quán)的多環(huán)節(jié)分割。集團(tuán)下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各環(huán)節(jié)，大大弱化財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務(wù)管理效率，使母公司財務(wù)人員難以實(shí)施有效的監(jiān)管。為此，要縮短集團(tuán)財務(wù)管理的環(huán)節(jié)，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，從而使母公司集中精力處理好與下屬二級單位之間的財務(wù)關(guān)系，可避免子公司通過下屬單位進(jìn)行財務(wù)操縱及繞開監(jiān)管的情況。(五)完善對下屬企業(yè)的激勵方式。集團(tuán)公司財務(wù)管理方案7企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司作為我國大型企業(yè)中的主要組織形式，對于推動我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展具有十分重要的作用。企業(yè)集團(tuán)及其集團(tuán)公司在我國僅僅存在了15年。各個不同的企業(yè)集團(tuán)在具體的實(shí)踐過程中設(shè)置組織管理機(jī)構(gòu)、運(yùn)用不同的管理方法和模式，但是企業(yè)集團(tuán)在管理理論和管理體制方面還存在一些問題，例如對企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的財務(wù)管理在理論研究和實(shí)際操作方面還比較混淆。本文通過對企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分和以集團(tuán)公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理進(jìn)行詳細(xì)的分析。一、企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分由于企業(yè)集團(tuán)在我國的發(fā)展時間較短，其管理理論和管理模式還不夠健全完善，相關(guān)的法律沒有對企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行規(guī)范。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)管理層次主要分為四個層次，分別是成員大會、理事會、集團(tuán)公司以及成員企業(yè)，各個不同的管理層次擁有不同的管理職權(quán)。1.企業(yè)集團(tuán)成員大會。成員大會主要由集團(tuán)企業(yè)的全體成員組成，是企業(yè)集團(tuán)中的最高組織機(jī)構(gòu)。建設(shè)企業(yè)集團(tuán)的目的是為了集中資源，對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，將專業(yè)化和協(xié)作化的優(yōu)勢發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；膮f(xié)作經(jīng)營，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。2.企業(yè)集團(tuán)理事會。理事會主要由理事組成，其對集團(tuán)成員大會進(jìn)行負(fù)責(zé)，具有開展成員大會會議、報告工作、執(zhí)行成員大會決議等職權(quán)。對理事會進(jìn)行的表決，主要運(yùn)用一人一票制。3.集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)的理事會主要依托集團(tuán)公司進(jìn)行管理，集團(tuán)公司主要根據(jù)集團(tuán)章程規(guī)范和理事會進(jìn)行授權(quán)，主要對集團(tuán)理事會進(jìn)行負(fù)責(zé)。另外，由于集團(tuán)公司是集團(tuán)成員企業(yè)的母公司，執(zhí)行投資企業(yè)的'職權(quán)。4.成員企業(yè)。成員企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的基層單位，要依據(jù)集團(tuán)章程和制度作為行為規(guī)范，對成員大會和理事會進(jìn)行決議，并接受企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的安排。二、以集團(tuán)公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理1.以集團(tuán)公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理的框架結(jié)構(gòu)。通過對企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)與管理層次劃分進(jìn)行了解后，構(gòu)建出以企業(yè)集團(tuán)成員大會、企業(yè)集團(tuán)理事會、集團(tuán)公司及財務(wù)部、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等等其它成員子公司組成的以集團(tuán)公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理的框架結(jié)構(gòu)，其中，子公司和參股公司等成員，自身可以是具有獨(dú)立性的法人企業(yè)，也可以是以企業(yè)成員為中心的二級企業(yè)集團(tuán)。2.以集團(tuán)公司為核心的財務(wù)分層分權(quán)管理。（1）集團(tuán)成員大會。集團(tuán)成員大會主要代表全體集團(tuán)企業(yè)，在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中是最高的管理層次。其具有選擇集團(tuán)財務(wù)管理人員的權(quán)利，例如對集團(tuán)理事會的事理和理事長進(jìn)行選舉。依據(jù)成員大會制定的集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，能夠確定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，并對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)改革方案進(jìn)行批準(zhǔn)，監(jiān)督集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理情況等。總之，成員大會是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的決策、管理和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。（2）集團(tuán)理事會。集團(tuán)理事在全體成員的委托下管理集團(tuán)財務(wù)。理事會具有制定集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)制度、確定集團(tuán)財務(wù)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略、財務(wù)改革方案、制定集團(tuán)企業(yè)財務(wù)發(fā)展計劃、投資、籌資計劃、年度資金使用計劃以及監(jiān)督集團(tuán)財務(wù)的運(yùn)作和管理情況等權(quán)利。理事會主要作為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的監(jiān)督、決策機(jī)構(gòu)，不具有指揮、管理操作的權(quán)利。不需要將其設(shè)置為日常管理機(jī)構(gòu)，也不需要在其下面設(shè)置職能管理部門。（3）集團(tuán)公司。集團(tuán)公司作為企業(yè)集團(tuán)的重要成員，是屬于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理層次，集團(tuán)章程與集團(tuán)理事會對其進(jìn)行授權(quán)。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)理事會制定的集團(tuán)財務(wù)發(fā)展規(guī)劃、投資、籌資計劃以及年度資金使用計劃，對集團(tuán)的投資方案、籌資方案以及企業(yè)集團(tuán)年度資金使用情況進(jìn)行確定。此外，還對集團(tuán)理事會的相關(guān)財務(wù)決議進(jìn)行組織實(shí)施，對集團(tuán)內(nèi)部的日常財務(wù)管理工作進(jìn)行主持。此外，成員大會和理事會組織機(jī)構(gòu)均以集團(tuán)公司作為依托，其涉及到的財務(wù)戰(zhàn)略、方案、制度、計劃等均由集團(tuán)公司進(jìn)行擬定、起草，將集團(tuán)公司的財務(wù)管理方針、思想、政策以及目的進(jìn)行反映。（4）成員企業(yè)。集團(tuán)的成員企業(yè)作為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基層單位，在企業(yè)集團(tuán)規(guī)范章程和制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)集團(tuán)理事會的決議和集團(tuán)公司的協(xié)調(diào)安排，并結(jié)合企業(yè)自身的制度，對集團(tuán)企業(yè)的年度籌資、投資方案對集團(tuán)企業(yè)年度資金的使用計劃和進(jìn)度安排進(jìn)行組織實(shí)施。成員企業(yè)作為獨(dú)立的法人單位，在涉及到企業(yè)投資、籌資和