如何成為頂級管理大師

制定什么樣的行為規(guī)范什么事務(wù)需要管理持續(xù)性(一致性□(一)(二)(1)(6)(三)化，例如：“5%”“199715%”等。如“5%”，這一目標(biāo)是可衡量的，它使管理人員在給組織樹立一個“射擊目標(biāo)(一)(二)(一)(二)5年以上的計劃。3～5年。(三)3029萬件、31萬件、33萬件，用移動平均法預(yù)測四月銷售數(shù)：31□3～5個人組織(一)(二)(三)(一)職能互補——(二)素質(zhì)互補——組織結(jié)構(gòu)中職能互補的要求是指“你會我不會，我會你不會”(一)(二)在現(xiàn)實生活中，我們經(jīng)常看到“一把手”“一把手”“一把手”要想完成自己的領(lǐng)導(dǎo)重任，就不能成天忙于具體事務(wù)，陷進瑣事堆里只有從具體事務(wù)中擺脫出來，集中精力思考和處理重大事情，才能當(dāng)好一名稱職的“一把手”。授權(quán)有哪些技巧可以遵循呢□“危機管理“壓迫式管理”“危機管理是指管理者開始滿足于見性，出事也必然越來越多。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者一天到晚“現(xiàn)場救火”，疲于奔命。所謂“壓迫式管理”危機管理”“壓迫式管理都是傳統(tǒng)工美國通用電器公司(GE)總裁兼董事會主主席約翰·韋爾奇是一位善于利用目標(biāo)進行控制的管理奇才。80年代初，美國經(jīng)濟發(fā)生持續(xù)滯脹危機，通用電器公司更是處境不妙，連年虧損。在此困難關(guān)頭，約翰·韋爾奇出任公司總裁。上臺伊始，他根據(jù)公司存在的問題對癥GE500家最大企業(yè)的前列。約翰·韋爾奇主要是根據(jù)現(xiàn)代科技的發(fā)展來制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。為了使戰(zhàn)略目標(biāo)能如期實現(xiàn)，約翰·韋爾奇發(fā)揚民主，與各級管理人員一起討論公司戰(zhàn)略，使全體員工都能準(zhǔn)確(一)(二)(一)(二)(三)面積、產(chǎn)品數(shù)量等實物單位表示更好。例如，一個自行車裝配車間的管理人員，知道每周87萬元工資的工人數(shù)更容易安排工作。如何成為一名優(yōu)秀的首領(lǐng)？(一)(二)(一)(二)(三)(四)(五)“受株連，5年后又被起用為軍長，后又升為元帥。(六)(一)(二)□(一)(二)(三)國外許多學(xué)者認(rèn)為，19世紀(jì)是經(jīng)濟學(xué)人才的盛世，20世紀(jì)是管理人才的天下。這種看(一)高管級(帥才部門級(將才(二)(一)(二)激勵--∶∶∶∶他會驕傲地說：“”“我是豐田人”等等。企業(yè)教育是公司對每個職工的重怎樣才能滿足人們的基本要求和愿望□你要掌握哪些財務(wù)知識資產(chǎn)+費用（成本）=負(fù)債+資本+資產(chǎn)類科目余額+=負(fù)債類科目余額+所有者權(quán)益類科目余額+損益類科11資產(chǎn)負(fù)債表2損益表3財務(wù)狀況變動表4利潤分配表521資產(chǎn)負(fù)債表2損益表3財務(wù)狀況變表4利潤分配表531資產(chǎn)負(fù)債表2損益表3財務(wù)狀況變動表4利潤分配表541資產(chǎn)負(fù)債表2損益表3財務(wù)狀況變動表4利潤分配表5主營業(yè)務(wù)收支明細(xì)表51資產(chǎn)負(fù)債表2損益表3財務(wù)狀況變動表4利潤分配表61資產(chǎn)負(fù)債表2損益表3財務(wù)狀況變動表4利潤分配表公式1 (2)公式 資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)∶∶∶(1)費用的降低是否是由薪水的降低引起的？是否是由企業(yè)銷售人員或獨立的銷售代理部門的傭金降低所引起的？企業(yè)用其所獲豐厚利潤進行投資以獲得國家的稅收減免優(yōu)惠或者企業(yè)凈利潤的增加僅50%(50%)20%，遠低于營業(yè)利潤、稅前利潤和凈利潤的增長。(三)□如何充分使用資金“借錢難，用錢更難”。企業(yè)要用好錢就要“把錢花在點子上”。這就要求現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者在運用資金時，隨時注意根據(jù)各種資金的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和營運的需要，合理分配，□你的財務(wù)狀況如何流動比率=流動資產(chǎn)總額/流動負(fù)債總額2∶11∶1。速動比率=速動資產(chǎn)總額/流動負(fù)債總額0.5∶1?，F(xiàn)金比率=現(xiàn)金類流動資產(chǎn)/流動資產(chǎn)總額變現(xiàn)比率=現(xiàn)金類流動資產(chǎn)/流動負(fù)債負(fù)債流動率=流動資產(chǎn)/負(fù)債總額資產(chǎn)負(fù)債率(負(fù)債比率)資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)凈值應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈額/平均應(yīng)收帳款余額應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=日歷天數(shù)/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)銷售債權(quán)(即應(yīng)收帳款的累計發(fā)生額)與期末經(jīng)營管理狀況。存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本額=銷售成本額/存貨平均占用額×100%流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均占用額固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/固定資產(chǎn)平均占用額資本金利潤率=企業(yè)利潤總額/注冊資本總額銷售利潤率=利潤總額/產(chǎn)品銷售收入成本利潤率=利潤總額/成本費用總額資產(chǎn)報酬率=(稅后凈收益+利息費用)/平均資產(chǎn)總額×100%股本比重=股本(注冊資金)/股東權(quán)益總額固定資產(chǎn)比重=固定資產(chǎn)總額/利潤保留率=(稅后利潤-應(yīng)發(fā)股利)/再投資率=(稅后利潤-應(yīng)付利潤)/□怎樣籌資與資產(chǎn)評估(二)(三)∶(四)∶∶∶∶∶(五)(六)(七)全局觀念的市場到底有多大這個市場的增長率是多少當(dāng)前的市場是如何被細(xì)分的當(dāng)前的市場趨勢是否能指示不久的將來細(xì)分市場的主要變化目前參與競爭的是哪一細(xì)分市場，所占份額有多大競爭者所占有的市場份額有多大能激發(fā)現(xiàn)有消費者更大的購買力嗎(二)可作為(新)選擇預(yù)測方法——∶∶∶∶∶(一)(二)(三)明年的銷售額＝今年銷售額×(今年銷售額／去年銷售額“人無我有”經(jīng)營原則還有一含義，即就一定能賣得好價錢、大價錢?！跞绾未蜷_市場(一)(二)“(三)(四)∶∶∶∶∶∶∶∶(五)如何加強商品推銷宣傳?□你的市場投入和份額合理嗎提高市場占有率的兩種策略如何擬訂生產(chǎn)計劃(一)(二)(三)(四)(五)如何進行生產(chǎn)組織(一)---------(四)(五)指派適當(dāng)?shù)娜思斑m當(dāng)?shù)臋C器，按適當(dāng)?shù)墓ぷ黜樞?或方法)生產(chǎn)形態(tài)為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)(1)(7)(三)如何進行物資管理(一)(2)(3)(2).(即物資的儲備天數(shù))，然后，據(jù)以確定物經(jīng)常儲備定額＝平均每天需要量×.年總訂購費用＝年訂貨次數(shù)×每次訂貨費＝平均物資需要量／訂貨批量×保管費用＝年平均存儲量×(一)(二)(三)物資采購量＝(四)□企業(yè)文 “看不見的第三只手70企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于其它同類企業(yè)的特色,因此它被人們視為“看不見的第三只手”。廠滿足病人的需要、航空公司滿足人們旅行的