制造業(yè)企業(yè)采購管理手冊

```````````采購手冊的編訂目的采購手冊的編訂目的為了使公司有關(guān)采購事務(wù)均能遵循制度辦理，便于最適當(dāng)時間、在可能范圍內(nèi)以最低價格，向最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，購買品質(zhì)最佳、數(shù)量最恰當(dāng)?shù)脑稀⑤o料、商品或服務(wù)，特制訂本手冊。采購的定義采購的定義企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。適用范圍適用范圍1．原料：是指直接使用于生產(chǎn)之原材料，是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成分。通常，原料是在產(chǎn)品的制造成本中，所占比例最高的項目。（1）（2）、（3）（4）2．輔料：在產(chǎn)品的制造過程中，除了原材料之外所耗用的材料均屬之。（1）油漆：（2）膠粘劑（3）包裝：紙箱、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤3．燃料：煤4．其它：（1）砂帶（2）刀具采購政策一．采購政策1．本公司物料供應(yīng)采用集中采購制度。2．本公司物料采購計劃系根據(jù)物料需求計劃而擬訂。3．本公司對儲備物料采用預(yù)購備用方式采購，對非儲備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。4．本公司采購人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務(wù)。5．本公司采購得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。6．每一購案之供應(yīng)商或制造商，除因采購金額微小或因事實上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價為原則。7．本公司采購在必要時以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。8．本公司對物料采購應(yīng)加強計劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。9．本公司對物料采購應(yīng)實施市場調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。10．本公司對物料采購工作之進(jìn)行，應(yīng)實施獨立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。11．本公司對物料采購過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運用。二．采購政策之評估與修訂采購政策之評估作業(yè)，應(yīng)先依據(jù)公司現(xiàn)行的采購政策，對各采購項目的供應(yīng)來源展開研究，并列出其優(yōu)、缺點；其次再以“采購項目”為主，針對每一個項目的采購政策，予以檢討修正，進(jìn)而消除現(xiàn)有政策對采購項目所既存的缺點。在檢討修正采購政策時，同時應(yīng)以業(yè)種別、廠商別及零件別為基準(zhǔn)，進(jìn)行檢討其影響購入成本的變動因素，例如：目前及日后的經(jīng)濟動向市場變化等因素，加以思考分析，才決定是獨家采購，還是多家分散采購或一般性訂購方式，以使購買政策具有高度彈性。在評估采購政策時，可使用下列檢核項目，進(jìn)行檢討：1．采購政策是否具有可配合市場、經(jīng)濟動向或其交易內(nèi)容變異之彈性？2．中、長期或年度的采購執(zhí)行方式是否明確？3．在執(zhí)行訂貨前，是否已檢討集中及分散采購等方法的優(yōu)缺點？4．交易形態(tài)能否適切的運用，以降低采購成本？5．改變訂貨量對于采購成本會有影響嗎？6．是否對供應(yīng)商進(jìn)行評鑒？7．是否依供應(yīng)商評鑒結(jié)果進(jìn)行訂貨？8．是否積極的輔導(dǎo)或培育協(xié)力廠？9．對協(xié)力廠的輔導(dǎo)成果是否反映在采購成本上？采購制度采購制度采購制度系指企業(yè)對采購工作之管理。依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、地理條件、產(chǎn)品種類等采取中央集權(quán)方式的“集中制”，或是地方分權(quán)方式的“分散制”，或是兼分權(quán)與集權(quán)的混合方式的“混合制”。一．集中制將采購工作集中一個部門辦理，做到極點時，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購權(quán)責(zé)。（一）優(yōu)點1．集中采購可使數(shù)量增加，提高對賣方的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)。2．只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施。3．采購功能集中，減少人力浪費；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。4．建立各部門共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作時間。5．可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多存貨，各部門過剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)用。（二）缺點1．采購流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng)。2．非共同性物料集中采購，并無數(shù)量折扣利益。3．采購與使用單位分離，采購績效較差。例如規(guī)格確認(rèn)，物品轉(zhuǎn)運等費事耗時。（三）使用狀況1．企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值小，全公司只要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物品或勞務(wù)的需求。2．企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜之必要?；虿块T與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn)，通信工具相當(dāng)便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時效。3．企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機構(gòu)，但是產(chǎn)品種類大同小異，集中采購可以達(dá)到“以量制價”的效果。二．分散制將采購工作分散給各需用部門分別辦理。此一種制度通常使用于企業(yè)規(guī)模較大，工廠分散與較廣區(qū)域的企業(yè)。此類企業(yè)，若采用集中制，則容易產(chǎn)生采購上的遲延，且不易應(yīng)付緊急需要，而購用部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長復(fù)雜。除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè)備、社區(qū)的經(jīng)濟責(zé)任等，具有獨特的差異性時，亦以采用分散制較為適宜。三．混合制兼取集中、分散制優(yōu)點而成。凡屬共同性物料，采購金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中由總公司采購部辦理；小額、因地制宜、臨時性的采購，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。公司組織架構(gòu)圖參見后附圖采購授權(quán)采購授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)：供應(yīng)商之選擇。交易價格及條件之決定。采購規(guī)范之確認(rèn)。4．與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。再就采購部門而言，為實施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權(quán)措施：內(nèi)部授權(quán)采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請上級主管核定。外部授權(quán)除了采用混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購制度之約束），或采購部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。公司采購核決表負(fù)責(zé)人權(quán)項目限供應(yīng)部負(fù)責(zé)人技術(shù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)量部負(fù)責(zé)人財務(wù)部負(fù)責(zé)人公司副總經(jīng)理公司總經(jīng)理原輔材料采購合同復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決原輔材料采購訂單復(fù)審核決零星材料采購復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決采購計劃及預(yù)算復(fù)審核決入庫單核決檢驗單核決退貨單核決結(jié)算單復(fù)審核決稅票復(fù)審核決作業(yè)流程作業(yè)流程凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對程序的設(shè)計愈為重視。茲將一般采購作業(yè)的流程設(shè)計應(yīng)注意的要點，列述如下：1．先后順序及時效控制即應(yīng)注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一采購案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個采購案件會簽部門太多，影響作業(yè)時效。2．關(guān)鍵點之設(shè)置即為便于控制，使各項在處理中的采購作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。3．劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)即各項作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核辦法。譬如，請購、采購、驗收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時間之因應(yīng)法則。5．繁簡或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購各項的重要性或價值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大，價值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。6．程序應(yīng)合時宜即應(yīng)注意程序的及時改進(jìn)。早期設(shè)計的處理程序或流程，經(jīng)過若干時日后，應(yīng)加以檢討，不斷改進(jìn)，以因應(yīng)組織的變更，或作業(yè)上的實際需要。由上述采購作業(yè)流程設(shè)計應(yīng)注意的各項要點，可以了解采購流程對采購作業(yè)的影響及重要性。采購作業(yè)基本步驟如下：1．需求即在采購之前，應(yīng)先確定買哪些物料？買多少？何時買？由誰決定等？2．需求說明即確認(rèn)需求之后，對需求的細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運輸及檢驗方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。3．選擇可能的供應(yīng)來源即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實績良好廠商，通知其報價。4．合宜價格的決定即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價格的談判。5．訂單安排即于價格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。6．訂單追蹤與稽核即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按規(guī)定交運，并予嚴(yán)格驗收入庫。7．核對發(fā)票廠商交貨驗收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時，對于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購部門核對，財務(wù)部門才能辦理付款。8．不符與退貨處理即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購，予以結(jié)案。9．結(jié)案即凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。10．紀(jì)錄與檔案維護即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購，應(yīng)列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。第八章采購表單XXXXX有限公司供應(yīng)商送貨單NO000084送貨單位：鉤稽單號:年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注合計送貨人：制表人：三聯(lián)①存根聯(lián)②送貨聯(lián)③升達(dá)聯(lián)XXXXX有限公司入庫單NO000084送貨單位：鉤稽單號:年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注合計記帳人：經(jīng)辦人：庫管：四聯(lián)①存根聯(lián)②倉庫聯(lián)③記帳聯(lián)④供應(yīng)聯(lián)XXXXX有限公司退貨單NO000084退貨單位：鉤稽單號:年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注合計記帳人：經(jīng)辦人：庫管：四聯(lián)①存根聯(lián)②倉庫聯(lián)③記帳聯(lián)④供應(yīng)聯(lián)請款單請款金額請款部門請款人請款日期合同編號合同經(jīng)辦人簽訂付款額已付款額欠付款入庫驗收人入庫時間財務(wù)部審核意見付款時間收款單位開戶行帳號請款理由：供應(yīng)部審核意見審批意見：編號請購單編號年月日編號品名規(guī)格單位數(shù)量需用日期請購原因及用途備注核準(zhǔn)：供應(yīng)部負(fù)責(zé)人：請購部門負(fù)責(zé)人：請購人：XXXXX有限公司貨款結(jié)算單NO：供應(yīng)商：合同號：時間：收貨單號：驗收單號：品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格換算率（每片）計算單位數(shù)量（片）面積含稅單價不含稅單價稅率（%）金額稅額價稅合計合計預(yù)付金額：實付金額（大寫）：備注：經(jīng)辦人：財務(wù)負(fù)責(zé)人：制表人：四聯(lián)①存根聯(lián)②財務(wù)聯(lián)③客戶聯(lián)④供應(yīng)聯(lián)有限公司聯(lián)絡(luò)單NO：供方：聯(lián)絡(luò)內(nèi)容品種規(guī)格（mm）等級數(shù)量（㎡）交貨時間備注合計我公司向貴公司采購如下業(yè)務(wù)：要求：敬請貴公司收到本單后，簽署一份傳回本公司。經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人：時間：回復(fù)內(nèi)容品種規(guī)格（mm）等級數(shù)量（㎡）交貨時間備注合計經(jīng)辦人：負(fù)責(zé)人：時間：第九章采購部門之隸屬采購部門之隸屬總經(jīng)理總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事部部長行政部部長財務(wù)部部長質(zhì)管部部長供應(yīng)部部長生產(chǎn)部部長研發(fā)部部長銷售部部長人事部部長行政部部長財務(wù)部部長質(zhì)管部部長供應(yīng)部部長生產(chǎn)部部長研發(fā)部部長銷售部部長第十章采購部門之建立采購部門之建立第十一章采購部門之職責(zé)供應(yīng)部工作職責(zé)1．審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。2．與技術(shù)、品管等部門人員共同參與合格廠商之選擇。3．執(zhí)行采購功能，包括詢價、比價、議價及訂購。4．交貨之稽催與協(xié)調(diào)。5．物料之退貨與索賠。6．物料之開發(fā)及價格調(diào)查。7．采購計劃與預(yù)算之編訂。8．供應(yīng)廠商之管理。9．采購制度、流程、表單等之設(shè)計與改善。二．供應(yīng)部部長工作職責(zé)1．?dāng)M訂采購部門工作方針與目標(biāo)。2．負(fù)責(zé)主要原料之采購。3．編制采購計劃與預(yù)算。4．簽核合約與訂購單。5．采購制度建立與改善。6．撰寫部門月報。7．主持采購人員教育訓(xùn)練。8．建立與供貨商的良好關(guān)系。9．督導(dǎo)采購部門全部業(yè)務(wù)及人員考核。10．主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。三．部門人員相關(guān)工作職責(zé)1．協(xié)助部長工作。2．請購單、驗收單之登記。3．訂購單與合約之繕記。4．交貨記錄及稽催。5．訪客之安排與接待。6．采購費用之申請與報支。7．供應(yīng)廠商之考核。8．電腦作業(yè)與檔案管理。四．原料采購主管工作職責(zé)1．經(jīng)辦生產(chǎn)原料采購。2．查訪廠商。3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7．收集價格情報，調(diào)查市場行情。五．輔料采購主管工作職責(zé)1．經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購。2．查訪廠商。3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。7．收集價格情報及替代品資料。1第十二章采購人員之選用一．才能方面（一）成本意識與價值分析能力采購支出系構(gòu)成銷貨成本的主要部分，因此采購人員必須具有成本意識，精打細(xì)算，錙銖必爭，不可“大而化之”。其次，必須具有“成本效益”觀念，所謂“一分錢一分貨”，不可花冤枉錢，買品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時將投入“成本”與產(chǎn)出（使用狀況——時效、損耗率、維修次數(shù)等）加以比較。此外，對報價單的內(nèi)容，應(yīng)有分析的技巧，不可以“總價”比較，必須在相同的基礎(chǔ)上，逐項（包括原料、人工、制造費、稅金、利潤、交貨時間、付款條件等）加以剖析評斷。（二）預(yù)測能力在動態(tài)經(jīng)濟環(huán)境下，物品的采購價格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。采購人員應(yīng)能依據(jù)各種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；與供應(yīng)商的接觸，從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供應(yīng)日絀；從物品原料價格的漲跌，亦能推斷采購成本將受影響的幅度有多少?？傊?，采購人員必擴充視聞，具備“察言觀色”的能力，對物品將來供應(yīng)的趨勢能預(yù)謀對策。（三）表達(dá)能力采購人員無論是用語言或文字與供應(yīng)商溝通，必須能正確、清晰表達(dá)所欲采購的各種條件，例如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款方式等，避免語意含混，滋生誤解。特別是忙碌的采購工作，必須使采購人員具備“長話短說，意簡言賅”的表達(dá)能力，以免浪費時間?！罢f之以理，動之以情”來爭取優(yōu)惠的采購條件，更是采購人員必須鍛煉的表達(dá)技巧。（四）專業(yè)知識采購人員對其經(jīng)辦的產(chǎn)品，若能了解原料來源、組合過程、基本功能、品質(zhì)、用途、成本等，將有助與供應(yīng)商的溝通，并避免“敵暗我明”吃虧上當(dāng)。有了專業(yè)知識，更能主動開發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購成本。二．品德方面（一）臨財不茍得采購人員所處理的“訂購單”與“鈔票”并無太大差異，因此難免被“惟利是圖”的供應(yīng)商所包圍。無論是威迫（透過人際關(guān)系）或利誘（回扣或紅包），采購人員必須維持“平常心”、“不動心”，否則以犧牲公司權(quán)益，圖利他人或自己，終將誤人誤己?！爸乩x”之徒，實難勝任采購職責(zé)。（二）敬業(yè)精神“缺貨或斷料”實為采購人員最大之恥辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采購人員不能抱持“舍我其誰”的態(tài)度，負(fù)責(zé)調(diào)度所需之貨品或物料，則公司之損失，必將可觀。（三）虛心與耐心采購人員雖然較占上風(fēng)，但對供應(yīng)商之態(tài)度，必須公平互惠，甚至不恥下問，虛心求教，不可趾高氣揚，傲慢無禮。與供應(yīng)商談判或議價的過程，可能相當(dāng)艱辛與復(fù)雜，采購人員更需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，氣定神閑進(jìn)行工作。居于劣勢時，亦能忍讓求全，不慍不火，克盡事功。第十三章采購計劃與預(yù)算采購計劃與預(yù)算是屬于生產(chǎn)計劃中的一部分，也是企業(yè)年度計劃與目標(biāo)的一部分。通常，業(yè)務(wù)部門的行銷計劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營業(yè)計劃之起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之訂定。而生產(chǎn)計劃系包括采購預(yù)算（直接原料成本）、直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，所對需求的原料、輔料、零件等之?dāng)?shù)量及成本做詳實的計劃，以利整個企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。亦即，采購計劃與預(yù)算雖是整個企業(yè)預(yù)算的核心，尚若單獨編訂，不但缺乏使用的實用的價值，也失去其他部門的配合。所以，采購預(yù)算之編制，必須依循企業(yè)預(yù)算制度為之，而有其一定的流程與步驟。一．采購計劃（一）編訂采購數(shù)量計劃的目的企業(yè)之經(jīng)營始自購入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再透過銷售過程獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量計劃的重點所在。因此，數(shù)量計劃乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在何時購入何種材料多少的估計作業(yè)。此項數(shù)量計劃應(yīng)達(dá)到下列的目的：1．預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。2．避免材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。3．配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。4．使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機購入材料。5．確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制用料成本。（二）采購量之決定過程1．生產(chǎn)計劃由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計劃或目標(biāo)。此一銷售計劃，系表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。2．用料清表生產(chǎn)計劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清表。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。根據(jù)此表可以精確計算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量。用料清表所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。3．存量管制卡若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等與根據(jù)用料清表所計算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數(shù)量，然后才開具請購單，進(jìn)行采購活動。茲將采購數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示：原物料采購計劃·預(yù)算采購政策與庫存政策（存量水準(zhǔn)）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃銷售預(yù)測原物料采購計劃·預(yù)算采購政策與庫存政策（存量水準(zhǔn)）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃銷售預(yù)測二．采購預(yù)算為了使預(yù)算對實際的資金調(diào)度具有意義，采購預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采用傳統(tǒng)上的應(yīng)計基礎(chǔ)；也就是說，采購預(yù)算應(yīng)以付款的金額來編訂，而不以采購的金額來編訂。三．采購計劃與預(yù)算之影響因素影響采購計劃與預(yù)算的準(zhǔn)確性的要素，有下列各項：（一）年度行銷計劃除非市場出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，否則企業(yè)年度的經(jīng)營計劃多以行銷計劃為起點；而行銷計劃之?dāng)M訂，又受到銷售預(yù)測之影響。銷售預(yù)測的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內(nèi)、外經(jīng)濟發(fā)展情況（GNP、失業(yè)率、物價、利率等）、人口成長、政治體制、文化及社會環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、競爭者狀況等；以及內(nèi)部可控制因素，如財務(wù)狀況、技術(shù)水準(zhǔn)、廠房設(shè)備、原料零件供應(yīng)情況、人力資源及公司聲譽等。（二）年度生產(chǎn)計劃一般而言，生產(chǎn)計劃根源于行銷計劃，行銷計劃過于樂觀，將使產(chǎn)量變成存貨，造成企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)；反之，過度保守的行銷計劃，將使產(chǎn)量不足以供應(yīng)顧客所需，喪失了創(chuàng)造利潤的機會。因此，生產(chǎn)計劃常因行銷人員對市場的需求量估算失當(dāng)，造成生產(chǎn)計劃朝令夕改，也使得采購計劃與預(yù)算必須經(jīng)常調(diào)整修正，物料供需長久處于失衡狀況。（三）用料清表特別在高科技行業(yè)，產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清表難做即時之反映與修訂。以至根據(jù)產(chǎn)量所計算出來的物料需求數(shù)量，與實際的使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購數(shù)量過于不及，物料規(guī)格過時或不易購得。因此，采購計劃之準(zhǔn)確性，有賴維持最新、最正確的用料清表。（四）存量管制卡由于應(yīng)購數(shù)量必須扣除庫存數(shù)量，因此，存量管制卡之記載是否正確，將是影響采購計劃準(zhǔn)確性的因素之一。這包括料賬不一致，以及物料存量是否全為良品。若賬上數(shù)量與倉庫架臺上的數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)皆為規(guī)格正確之物料；這將使倉庫的數(shù)量低于實際上的可取用數(shù)量，故采購計劃中的應(yīng)購數(shù)量將會偏低。（五）物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定在編訂采購預(yù)算時，對將來擬購物料之價格預(yù)測不易，故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替代之。若此標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定，缺乏過去的采購資料為依據(jù)，亦無工程人員嚴(yán)密精確地計算其原料、人工及制造費用等組合或生產(chǎn)之總成本，則其正確性不無疑問。因此，標(biāo)準(zhǔn)成本與實際購入價格的差額，即是采購預(yù)算準(zhǔn)確性的評估指標(biāo)。（六）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率的高低，將使預(yù)計的物料需求量與實際的耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降低，會導(dǎo)致原物料的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。過低的產(chǎn)出率，亦會導(dǎo)致經(jīng)常進(jìn)行修改作業(yè)，而使得零組件之損耗超出正常需用量。所以，當(dāng)生產(chǎn)效率有降低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率算計進(jìn)去，才不會發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。（七）價格預(yù)期在編訂采購預(yù)算時，常對物料價格漲跌幅度、市場景氣之榮枯、乃至匯率變動等多加預(yù)測，甚至列為調(diào)整預(yù)算之因素。不過，因為個人主觀之判定與事實的演變常有差距，亦可能會造成采購預(yù)算的偏差。由于影響采購計劃與預(yù)算的因素頗多，故采購計劃與預(yù)算擬訂之后，必須與產(chǎn)銷部門保持經(jīng)常的聯(lián)系，并針對現(xiàn)實的狀況做必要的調(diào)整與修訂，才能達(dá)成維持正常產(chǎn)銷活動的目標(biāo)，并協(xié)助財務(wù)部門妥善規(guī)劃資金的來源。第十四章采購方式一．合約采購原輔材料之采購，供應(yīng)部應(yīng)事先選定廠家，議定供應(yīng)價格及交易條件，辦理合約采購,以確保料源，簡稱采購作業(yè)。二．一般采購供應(yīng)部依“請購單”逐案辦理詢價、議價作業(yè)。第十五章詢價報價成本分析一．詢價欲有效地執(zhí)行采購作業(yè)流程中之詢價工作，則其首要之途乃在尋求合格的供應(yīng)商。因為合格的供應(yīng)商，才能提供適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、充分的數(shù)量、準(zhǔn)時交貨、合理的價格以及熱忱的服務(wù)，所以如何選擇適合的供應(yīng)商，是采購工作最重要的任務(wù)之一。(一)供應(yīng)商之評選如何選定最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是許多企業(yè)與機構(gòu)的采購部門最重要的職責(zé)之一。一般而言，供應(yīng)商的家數(shù)愈多，選擇最適當(dāng)供應(yīng)商的機會就愈大。因此，如何擴大尋找供應(yīng)商的來源，便是采購人員相當(dāng)重要的課題。尋找供應(yīng)商，可由下列各種途徑來進(jìn)行：1.利用現(xiàn)有的資料在管理比較上軌道的公司，多會建立合格廠商的檔案或名冊，因此采購人員不必舍近求遠(yuǎn)，應(yīng)該就現(xiàn)有的廠商去甄選，分析和了解他們是否符合要求——適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、準(zhǔn)時交貨、合理的價格及必需的服務(wù)等。2．透過同業(yè)介紹所謂“同行是冤家”是指業(yè)務(wù)人員之間，因為彼此間競爭顧客，爾虞我詐；反之，同行的采購人員之間倒是“親家”，因為彼此可以聯(lián)合采購或互通有無。采購人員若能廣結(jié)善緣，同業(yè)必樂與提供供應(yīng)商的參考名單，因為“于己無害，于人有利”，何樂不為。3．閱讀專業(yè)刊物采購人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應(yīng)商，也可以從“采購指南”、“工商名錄”、“黃頁”——電話分類廣告等，獲得供應(yīng)商的基本資料。4．協(xié)會采購人員可以洽詢擬購產(chǎn)品的同業(yè)協(xié)會，提供會員廠商名錄，此外也可洽詢采購專業(yè)顧問公司，特別是來源稀少或取得不易之物品，例如精密的零件或管制性的儀器。5．參加產(chǎn)品展示會采購人員應(yīng)參加有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品展示會，親自收集適合的供應(yīng)商資料，甚至當(dāng)面洽談。最后，值得一提的是，供應(yīng)商的尋找不應(yīng)局限于本地，也應(yīng)該利用外地的供應(yīng)來源。二．供應(yīng)商之評選程序（一）成立評選小組供應(yīng)商之評選，第一步應(yīng)該是成立調(diào)查小組，對合格廠商的各項資格或條件進(jìn)行分析及審議。小組的成員可包括采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)保證部門、財務(wù)部門等。（二）決定評審的項目由于供應(yīng)商之間的條件，可能互有軒輊，因此，必須有客觀的評分項目，作為選拔合格廠商之依據(jù)。評審項目通常包括：1．一般經(jīng)營情況（1）公司成立的歷史。（2）負(fù)責(zé)人的資歷。（3）登記資本額。（4）員工人數(shù)。（5）主要客戶。（6）財務(wù)狀況。（7）營業(yè)證照。2．供應(yīng)能力（1）生產(chǎn)設(shè)備是否新穎。（2）生產(chǎn)能力是否已充分利用。（3）廠房空間是否足夠。（4）工廠地點是否鄰近買方。3．技術(shù)能力（1）技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外界。（2）有無與國際知名機構(gòu)技術(shù)合作。（3）現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估。（4）技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。4．管理制度之績效（1）生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？（2）物料管制流程是否以電腦化，生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常改變。（3）采購制度是否能確實掌握材料來源及進(jìn)度。（4）會計制度是否對成本計算提供良好的基礎(chǔ)。5．品質(zhì)能力（1）品質(zhì)管制制度之推行是否落實，是否可靠？（2）有無品質(zhì)管制手冊。（3）是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。（4）有無政府機構(gòu)的評鑒等級。（三）設(shè)定評審項目之權(quán)數(shù)即針對每個評審項目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同的權(quán)數(shù)。不過，無論評審項目多少，各項目權(quán)數(shù)的總和必定是1（100%）。然而每個評審項目的權(quán)數(shù)，在評選小組各組員之間，仍必須按其專業(yè)程度加以分配。譬如以技術(shù)能力而言，生產(chǎn)人員所占的該項權(quán)數(shù)的分配比率，應(yīng)該比其他組員為高。評選小組決定了供應(yīng)商的評審項目及權(quán)數(shù)后，可將供應(yīng)商調(diào)查問卷送交相關(guān)廠商填寫。然后進(jìn)行訪談或?qū)嵉卣{(diào)查，并定期召集評選會議，按照供應(yīng)商資格評分表（如下表示）進(jìn)行評定的工作。供應(yīng)商資格評分表公司名稱： 電話：地址：評審狀況 （）初審（）追查（）改進(jìn)（）核準(zhǔn)（）不合格審查評分表評核項目配分審查小組分?jǐn)?shù)工程品管采購1一般經(jīng)營狀況15×××2制造能力20×××3技術(shù)能力20×××4管理制度績效15×××5品管能力（成品）20×××6品管能力（原料）10×××100總分

注：1每一評核項目均予適當(dāng)配分2除非另有規(guī)定,否則總分在60分以下視為不合格供應(yīng)商一般評語采購部門評審：工程部門評審：品管部門評審：（四）合格廠商之分類分級合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級系將各類的合格廠商按其能力劃分等級。分類的目的，避免廠商包辦各種采購條件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級的目的，防止廠商大小通吃，是配合采購的需求，選擇適當(dāng)?shù)膹S商。通常，采購人員最不歡迎“什么都能交（物品）”的廠商。因為他們通常并非專業(yè)廠商，只是到處承攬業(yè)務(wù)的“掮客”，對貨品的性質(zhì)并不十分熟諳，且多在拿到訂單后，才尋找來源。一旦交貨有問題或品質(zhì)出錯，經(jīng)常缺乏能力解決，且極力規(guī)避責(zé)任。換言之，在高度分工專業(yè)化的時代，每一個供應(yīng)商應(yīng)有其“定位”——最專精的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，供應(yīng)商的分類及分級，可以避免“魚目混珠”，達(dá)到尋求最適當(dāng)來源之目的。合格廠商之分類分級表(略)三．詢價的方式詢價通?？煞譃橄铝袃煞N方式：1．口頭詢價由采購人員以電話或當(dāng)面向供應(yīng)商說明采購案件的品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、交貨地點、付款及報價期限等資料。口頭詢價的方式相當(dāng)便捷，可以免除以書面方式詢價所需耗費的郵寄時間；不過，詢價的物品應(yīng)以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。2．書面詢價鑒于口頭詢價可能發(fā)生語言溝通上的錯誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報價或交貨規(guī)格上的差異，不但浪費時間，也容易引起交易糾紛。因此，對于規(guī)格復(fù)雜且不屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，應(yīng)采用書面詢價為宜。但為了節(jié)省雙方通信時間，目前許多公司皆使用傳真機或電腦將詢價單送發(fā)給供應(yīng)商，不但詳實而且快速。詢價單的參考格式如下：詢價單/報價單NO：——0310品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格等級數(shù)量單價金額mmmmm2元/m2元980×103×920×92×15A1900×103×1820×92×15A980×103×17920×92×15A1900×103×171820×92×15A說明：一、報價須知1、交貨期限：訂購后天內(nèi)交清。2、交貨地點：工廠倉庫。3、結(jié)算價格：含稅價4、付款方法：交貨驗收合格后付款。5、訂購方法：簽訂一年期合同，每月20日下達(dá)下月訂單。二、報價期限報價單請于年月日以前惠予報價以便洽購。單位：XXXXXXXXXX業(yè)有限公司供應(yīng)部單位：地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX地址：電話：XXXXXXXXX電話：傳真：XXXXXXXXXX傳真：負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：年月日年月日四．報價（一）報價的基礎(chǔ)一般而言，供應(yīng)商的報價可根據(jù)三種基礎(chǔ)來推行：1．成本加成法指供應(yīng)商的報價是以其提供物品或勞務(wù)所必須投入的成本總額（包括材料成本、器具損耗、人員費用、運銷費用、管理費用以及稅金等），加計預(yù)期的利潤成數(shù)而訂定。此一定價方式，即俗稱的“將本就利”。但是賣方削價求售時，它的訂價可能只吸收一部分成本而非全部成本。2．市價法指價格系以供需雙方的關(guān)系而訂定。當(dāng)賣方市場價格趨高時，供應(yīng)商可能獲取暴利，只要一個愿、打一個愿挨，交易仍然順利成立；反之，買方市場貨品滯銷時，供應(yīng)商也會血本無歸。由于供需情況變化無常，價格往往脫離成本基礎(chǔ)，暴起暴落。（二）報價的種類供應(yīng)商的報價依付款方式不同，可分為下列幾種：到廠價與出廠價①到廠價系指供應(yīng)商的報價，負(fù)責(zé)將物品送達(dá)買方的工廠或指定地點，其間所發(fā)生的各項費用概由賣方承擔(dān)。②出廠價系指賣方的報價不包括運送責(zé)任，即由買方雇用運輸工具，前往賣方的制造廠提貨。此種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運輸工具或賣方加計的運費偏高時，或當(dāng)賣方市場時，供應(yīng)商不再提供免費的運送服務(wù)。2．現(xiàn)金價與期票價①現(xiàn)金價以現(xiàn)金之方式支付貨款。②期票價買方以延期付款的方式來采購物品。通常賣方會加計延遲付款期間的利息于售價中。3．現(xiàn)貨價與合約價①現(xiàn)貨價指每次交易時，由供需雙方重新議定價格，若有簽定買賣合約，亦以完成交易后即告終止。在眾多的采購項目中，采用現(xiàn)貨交易的方式最頻繁；買賣雙方按交易當(dāng)時行情進(jìn)行，不必承擔(dān)預(yù)立契約或價格可能發(fā)生巨幅波動的風(fēng)險或困擾。②合約價指買賣雙方按照事先議定的價格進(jìn)行交易，此一合約價格涵蓋的期間依契約而定，短者幾個月，長者一兩年。由于價格議定在先，經(jīng)常造成與時價或現(xiàn)貨價的差異，使買賣時發(fā)生利害沖突。因此，合約價必須有客觀的計算公式或定期修訂，才能維持公平、長久的買賣關(guān)系。4．定價與實價①定價指物品標(biāo)示之價格。若商場的習(xí)慣是不二價，自然牌價（定價）就是實際出售的價格，但有些商場仍然流行“討價還價”的習(xí)慣，例如某些老式的商場或一般的藝品店等，常使不知道內(nèi)情的外地人吃虧上當(dāng)。當(dāng)然，使用牌價在某些行業(yè)卻有正常的理由。當(dāng)買方叫貨時，賣方則以調(diào)整折扣率來反應(yīng)時價，亦無需提供新的報價單給買方。所以牌價只是名目價格，而非真實價格。②實價是指買方實際上所支付的代價。特別是賣方為了達(dá)到促銷的目的，經(jīng)常會提供各種優(yōu)惠的條件給買方，例如數(shù)量折扣，免息延期付款，免費運送與安裝等，這些優(yōu)待都會使買方真實的總成本降低。（三）報價的方式一般而言，供應(yīng)商在接獲采購部門的詢價后，應(yīng)在買方約定的期限內(nèi)提出報價。若以報價的方式而言，可分為：1．口頭報價此即由供應(yīng)商以電話或當(dāng)面向采購人員說明報價內(nèi)容，報價之物品則以買賣雙方常交易、規(guī)格簡單且不易產(chǎn)生錯誤者為宜。此種報價方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以節(jié)省書面報價所必須的書寫或郵寄時間。2．書面報價供應(yīng)商以自備的報價單或采購部門的投標(biāo)單或報價單，將價格、交貨日期、付款方式、交貨地點等必要資料填入后，寄給采購部門；但金額較大時，有些公司規(guī)定報價單必須以密封方式，寄給稽核或財務(wù)單位，以便將來公共拆封比價。報價單的表格形式見詢價單。五．成本分析（一）成本分析之工作內(nèi)容成本分析系指就供應(yīng)商所提報的成本估計，逐項作審查及評估，以求證成本的合理性與適當(dāng)性。通常，成本估計中應(yīng)包括下列的項目：1．工程或制造的方法。2．所需的特殊工具、設(shè)備。3．直接及間接材料成本。4．直接及間接人工成本。5．制造費用或外包費用。6．管銷費用及稅捐、利潤。換言之，成本分析也就是查證前述各項資料的虛實，這包含了兩項工作：1．會計查核工作：必要時，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗證所提供的成本資料的真實性。2．技術(shù)分析：系指對供應(yīng)商的成本資料，就技術(shù)觀點所作出的評估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率及材料損耗等，此時采購部門需要技術(shù)人員的協(xié)助。（二）成本分析之運用采購人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見：1．底價制定困難。2．無法確定供應(yīng)商的報價是否合理。3．采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作。4．運用制式的成本分析表，可以提高議價的效率。至于，采購人員如何增進(jìn)自己從事成本分析的能力的呢？下列是可以加強的途徑：1．利用自己的工作經(jīng)驗。2．和廠商學(xué)習(xí)（了解他們的制程）3．建立簡單的制度如成本計算公式等。4．養(yǎng)成分析成本、比價和議價的觀念。（三）成本分析表XX廠家成本分析表項目XXXXXXX廠(年產(chǎn)量3萬m2)XXXXXXX廠(年產(chǎn)量10萬m2）（元/m2）（元/m2）原料(XX)輔料（XXX）燃料動力（煤、電、水）人工工資制造費修理費折舊費管理費財務(wù)費林業(yè)規(guī)費稅收成本合計六．價格分析就采購人員而言，低價與成本分析表只是提供了將來議價的參考價值，也就是獲得一個合理的價格之依據(jù)，它解決“量”的問題。至于“質(zhì)”的問題，也就是各供應(yīng)商報價單的內(nèi)容，采購人員必須先加以分析、審查、比較，才能達(dá)到公平競爭的基礎(chǔ)，即所謂“拿蘋果比蘋果”。（一）價格分析的效益事先發(fā)現(xiàn)報價內(nèi)容有無錯誤，避免造成將來交貨的紛爭。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。將不同的報價基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利將來的議價及比價工作，而不會發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的錯誤。（二）培養(yǎng)采購人員成本分析能力，避免按照“總價”來談判價格的缺失。價格分析是一種參考資料，采購人員和廠商談價一定盡力，不給廠商暴利，但也不給它們虧本，以合理的利潤，相輔相成。采購主管可以拿分析資料來查核采購人員訂購的價格是否合理。第十六章議價的技巧一．采購談判的“規(guī)劃”采購主管的主要工作之一，就是要降低采購成本，因此必須懂得如何談判。而成功的談判必須有妥善的規(guī)劃。談判的規(guī)劃工作，包括預(yù)測，學(xué)習(xí)，分析及談判策四項，分析如下：（一）預(yù)測好的預(yù)測包含下列幾項：1．盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助供應(yīng)商對產(chǎn)品的了解，通常較買方為多，要求供應(yīng)商給予技術(shù)、管理、財務(wù)等方面的協(xié)助。2．使用量預(yù)測收集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。同時有了過去及未來的詳細(xì)采購資料，有助于在談判時得到較大的折扣。3．掌握特殊重大事件如能掌握有關(guān)罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運輸狀況等重大事件，將可更準(zhǔn)確預(yù)測合理價格，而于談判桌上居于優(yōu)勢。這些重大事件除了由報章雜志收集外，尚可由銷售人員處得知。4．注意價格趨勢：（1）過去供應(yīng)商有多少產(chǎn)品項目價格上漲（何時、上漲幅度、通報方式）。（2）比較供應(yīng)商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式（是否比同業(yè)漲得快，漲得多）。（二）學(xué)習(xí)談判模式從所獲得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對象及內(nèi)容，是談判成功的關(guān)鍵。下面分為容易得到（少花錢及時間）的資訊與不易得到（多花錢及時間）的資訊兩部分?jǐn)⑹鲋?．容易得到的資訊（1）談判及價格的歷史資料a．找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。b．供應(yīng)商處理上次談判的方式。（2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料價格的上漲有時是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)的降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實情，此點可作為談判的籌碼。（3）稽核結(jié)果從會計或采購稽核可發(fā)現(xiàn)待加強控制之處（例如供應(yīng)商常發(fā)生錯誤的賬款）。（4）最高指導(dǎo)原則挾公司政策、政府法令、和過去發(fā)生的先例，以增強你的談判力。（5）供應(yīng)商的營運狀況從其銷售人員及競爭能力可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。（6）誰有權(quán)決定價格收集談判者的個人資料加以運用。（賣方通常較易對陌生人抬高價格）（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素運用80/20原理。（對非緊要項目可予退讓，對重要項目緊守談判原則）（8）利用供應(yīng)商的情報網(wǎng)絡(luò)可從銷售人員處得到一些有價值的資訊（例如價格趨勢、科技的重要發(fā)明、市場占有率、設(shè)計的改變等）。2．不易得到的資訊（1）尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外）即使你仍向原來的供應(yīng)商采購，但更多的供應(yīng)來源可增強你的議價能力。（2）有用的成本、價格資料與分析良好的成本、價格分析可提供有效的采購談判工具。必要時應(yīng)借重成本分析師，這是一種投資而非成本。（3）供應(yīng)商的估價系統(tǒng)化整為零——從供應(yīng)商各個部門的生產(chǎn)過程來推估其合理的成本。（4）限制供應(yīng)商的談判能力a．提供對方愈少的資訊愈好。b．盡量讓對方發(fā)表意見，仔細(xì)聆聽并從中找出對策。(5)了解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價格底線需耐心地透過各種管道求得（談判過程也是管道之一）。（三）．分析1．如何建立報價系統(tǒng)利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價。2．如何比價（1）價格分析相同成分或規(guī)格比較其價格或服務(wù)。（2）成本分析將總成本分為細(xì)項——包含人工、原料、外包、制造費用、管理費用、利潤。賣方與買方估計的價差，需要雙方討價還價來達(dá)成協(xié)議。3．找出決定價格的主要因素是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)。4．價格的上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤供應(yīng)商的成本雖然上漲（例如由于通貨膨脹），但其價格通常不止反應(yīng)成本的增加（常有灌水現(xiàn)象）。5．實際與合理的價格是多少？6．對付價格上漲的最好對策重要的是方法與時機的掌握——最好有專家的協(xié)助。（四）談判策略1．漲價時讓銷售人員當(dāng)面提出通常書面通知漲價比電話通知容易，面隊面通常是比較難以啟齒的。因此，耐心地等待銷售人員提出漲價的妥協(xié)意見。2．雙重退避當(dāng)銷售人員報價時，買方采購人員應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時他的老板也應(yīng)如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否則下次賣方可能會食髓知味。3．不要馬上談到正題如此賣方會承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣對你的談判較有利。4．聲東擊西先要求對方給一些不是你真正想要的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。5．不要輕易給賣方第一次相對的好處當(dāng)你想提供好處給供應(yīng)商時，最好預(yù)留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。二．采購優(yōu)劣勢之分析采購部門必須評估與供應(yīng)商談判力量，究竟有哪些優(yōu)勢或劣勢，才能夠選擇適當(dāng)?shù)恼勁胁呗耘c方法。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有下列各項：（一）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買方自制能力高，而自制成本低（九）采用新來源的成本低（十）買方購運時間充裕，而賣方急于爭取訂單觀察采購力量與供應(yīng)力量的對抗情形，自然可以找出機會或弱點，據(jù)此能夠發(fā)展對付供應(yīng)商的策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。三．議價技巧之一——當(dāng)買方占優(yōu)勢時（一）借刀殺人通常詢價之后，可能有數(shù)個廠商報價。經(jīng)過報價分析與審查，然后按報價之高低次序排列（比價）。議價究竟先從報價最高者著手，還是從最低者開始？是否只找報價最低者來議價？是否與報價的每一廠商分別議價？事實上，這并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)視狀況而定。一般采購人員工作均相當(dāng)忙碌，若逐一與報價廠商議價，恐怕“時不我與”。且議價的廠商愈多，通常將來決定的時候困擾就愈多。若僅從報價最低的廠商開始議價，則此廠商可能倨傲不訓(xùn)，降價的意愿與幅度可能不高。故所謂“借刀殺人”，即從報價并非最低者開始。若時間有限，先找比價結(jié)果排行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二低者來議價，經(jīng)過這兩次議價，“底價”可能就浮現(xiàn)出來。若此一“底價”比原來報價最低者還低，表示第三、第二低者承做的意愿相當(dāng)高，則可再找原來報價最低者來議價。以前述第三、第二低者降價后的“底價”，要求最低者降至“底價”以下來承做，達(dá)到“借刀殺人”的目的。若原來報價最低者不愿降價，則可交予第二或第三低者按議價后的最低價格成交。若原來最低價者剛好降至第二或第三低者的最低價格，則以交給原來報價最低者為原則。“借刀殺人”達(dá)到合理的降價目的，應(yīng)即見好就收，免得造成報價廠商之間的“割頸競爭”，致延誤時效。此外，摒除原來報價偏高的廠商之議價機會，可以鼓舞競爭廠商勇于提出較低的報價。（二）過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將”，即采購人員應(yīng)善用上級主管的議價能力。通常供應(yīng)商不會自動降，必須采購人員據(jù)理力爭，但是，供應(yīng)商之降價意愿與幅度，視議價的對象而定。因此，如果采購人員對議價的結(jié)果不太滿意，此時應(yīng)要求上級主管（課長）來和供應(yīng)商（業(yè)務(wù)員或課長）議價，當(dāng)買方提高議價者的層次，賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價的幅度。若采購金額巨大，采購人員甚至進(jìn)而請求更高的主管（如采購經(jīng)理，甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理）邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理等）面談，或直接由買方的高階主管與對方的高階主管直接對話，此舉通常效果不錯。因為，高階主管不但議價技巧與談判能力高超，且社會關(guān)系及地位崇高，甚至與賣方的經(jīng)營者有相互投資或事業(yè)合作的關(guān)系，因此，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到的議價效果。由于，業(yè)務(wù)人員若為回避“過關(guān)斬將”而直接與采購經(jīng)理或高階主管洽談，勢必會得罪采購人員，將來有喪失詢價機會之虞，所以通常會接受此種逐次提高議價者層級的安排。（三）化整為零采購人員為獲得最合理的價格，必須深入了解供應(yīng)商的“底價”究竟是多少？若是僅獲得供應(yīng)商籠統(tǒng)的報價，據(jù)此與其議價，則吃虧上當(dāng)?shù)臋C會相當(dāng)大。若能要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的成本分析表，則“殺價”才不至于發(fā)生錯誤。因為真正的成本或底價，只有供應(yīng)商心理明白，任憑采購人員亂砍亂殺，最后恐怕還是占不了便宜。因此，特別是擬購之物品是由幾個不同的零件組合或裝配而成時，宜要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項零件并逐一報價，并另洽制造此等零件的專業(yè)廠商獨立報價，藉此尋求最低的單項報價或總價，作為議價的依據(jù)。如此做法，也會面臨以完成品買進(jìn)或以個別零件買進(jìn)自行組裝的采購決策問題。（四）壓迫降價所謂壓迫降價，是買方占優(yōu)勢的情況下，以脅迫的方式要求供應(yīng)商降低價格，并不征詢供應(yīng)商的意見。這通常是在買方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競爭十分激烈，致發(fā)生虧損或利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。由于市場不景氣，故供應(yīng)商亦有存貨積壓，急于出脫產(chǎn)品換取周轉(zhuǎn)資金的現(xiàn)象。因此，這時候形成買方市場。采購人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應(yīng)商自特定日期起降價若干；若原來供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換來源，當(dāng)然，此種激烈的降價手段，會破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場好轉(zhuǎn)時，原來委曲求全的供應(yīng)商，不是“以牙還牙”抬高售價，就是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久?？傊?，在采取“壓迫降價”時，必須注意切勿“殺雞取卵”，以免危害長期的供應(yīng)商關(guān)系或激起對抗的行動。四．議價技巧之二——當(dāng)買賣雙方勢均力敵時在買賣雙方勢均力敵時，采購人員的議價技巧有下列二種：（一）欲擒故縱由于買賣雙方勢力均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智；買方應(yīng)該設(shè)法掩藏購買之意愿，不要明顯表露非買不可的心態(tài)，否則若被賣方識破非買不可的處境，將使買方落居劣勢。所以，此時買方應(yīng)采取“若即若離”的姿態(tài)，以試探性的詢價著手。若能判斷賣方有強烈的銷售意思，再要求更低的價格，并作出不答應(yīng)即行放棄或另行尋求其他來源的表示。通常，若買方出價太低，賣方無銷售之意思，則不會要求買方加價；若賣方雖想銷售，但利潤太低，即要求買方酌予加價。此時，買方的需求若相當(dāng)急迫，應(yīng)可同意略加價格，迅速成交；若買方并非迫切需求，可表明絕不加價之意思，賣方極可能同意買方的低價要求。（二）差額均攤由于買賣雙方議價的結(jié)果，存在著差距，若雙方各不相讓，則交易告吹；買方無法取得必須的物資，賣方喪失了謀利的機會，雙方都輸家。因此，為了促使雙方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價的差額，各承擔(dān)一半，結(jié)果雙方都是贏家。五．議價技巧之三——當(dāng)買方處于劣勢時茲將在賣方占優(yōu)勢的情況下，特別是單一來源或獨家代理，買方尋求突破議價困境的技巧，分述如次：（一）迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢，正面議價通常效果不彰，采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏功。（二）直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對采購人員的議價要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時，若能擺脫總代理商，尋求原廠的報價將是良策。（三）哀兵姿態(tài)在買方居于劣勢下，應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭取賣方的同情與支持。由于買方?jīng)]有能力與賣方議價，有時會以預(yù)算不足作藉口，請求賣方同意在其有限的費用下，勉為其難的將貨品賣給他，而達(dá)到減價的目的。一方面買方必須施展“動之以情”的議價功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖報”，換取賣方“來日方長”的打算。此時，若賣方并非血本無歸，只是削減原來過高的利潤，則雙方可能成交。若買方的預(yù)算距離賣方的底價太遠(yuǎn)，賣方將因無利可圖，不為買方的訴求所動。（四）釜底抽薪為了避免賣方處于優(yōu)勢下攫取暴利，采購人員只好同意賣方有“合理”利潤，否則胡亂殺價，仍然給予賣方可乘之機。因此，通常由買方要求賣方提供所有成本資料。以國外貨品而言，則請總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，藉以查核真實的成本，然后加計合理的利潤作為采購的價格。六．議價技巧之四——當(dāng)供應(yīng)商要提高價格時由于外在環(huán)境的快速變遷，如國際局勢動蕩、原料的匱乏（例如稀少金屬鈷等之取得困難）等，往往造成供應(yīng)商有機可乘，占有優(yōu)勢，形成賣方市場，并進(jìn)而提高售價。此時采購部門責(zé)任更為重大，若能發(fā)揮議價協(xié)商的技巧，則能針對賣方所提高之售價，予以協(xié)議商談，達(dá)成降價的目的。在議價協(xié)商的過程中，我們可以采用直接方式或間接方式，對價格進(jìn)行談判。茲說明如下：（一）直接議價協(xié)商即使面臨通貨膨脹，物價上漲的時候，直接議價仍能達(dá)到降低價格的功能。我們可以采用下列四種技巧來進(jìn)行協(xié)商。1．面臨售價的提高，采購人員仍以原價訂購當(dāng)賣方提高售價時，往往不愿意花太多時間在重復(fù)議價的交涉上，因此若為其原有之顧客，則可利用此點，要求沿用原來價格購買。2．采購人員直接說明預(yù)設(shè)底價在議價過程中，采購人員可直接表明預(yù)設(shè)的底價，如此可促使賣方提出較接近該底價之價格，進(jìn)而要求對方降價。3．不干拉倒此技巧是一個較邀進(jìn)的議價方式，此法雖有造成火爆場面的可能，但在特定情況下仍不失為一個好的議價技巧，此法使用于：（1）當(dāng)采購人員不想再討價還價時。（2）當(dāng)議價結(jié)果已達(dá)到買方可以接受的價格上限。在上述二情形下，采用“不干拉倒”的強硬手段，往往能扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商的態(tài)度，進(jìn)而有所讓步。4．要求說明提高售價原因供應(yīng)商提高售價，常常歸因原料上漲、工資提高、利潤太薄……等原因。采購人員在議價協(xié)商時，應(yīng)對任何不合理之加價提出質(zhì)疑，如此可掌握要求賣方降價的機會。（二）間接議價技巧在議價的過程中，好的開始便可說是成功的一半。所以不需一直采用直接議價方式，有時也可以采用迂回戰(zhàn)術(shù)，即以間接方式進(jìn)行議價。我們可用下列三種技巧來進(jìn)行協(xié)商。1．議價時不要急于進(jìn)入主題在開始商談時，最好先談一些不相關(guān)的話題，藉此熟悉對方周圍事物，并使雙方放松心情，慢慢再引入主題。2．運用“低姿勢”在議價協(xié)商時，對賣方所提之價格，盡量表示困難，多說“唉！”“沒辦法！”等等字眼，以低姿勢博取對方同情。3．盡量避免書信或電話議價，而要求面對面接觸面對面的商談，溝通效果較佳，往往可藉肢體語言、表情來說服對方，進(jìn)而要求對方妥協(xié)，予以降價。在進(jìn)行議價協(xié)商的過程中，除了上述針對價格所提出的議價技巧外，采購人員亦可利用其他非價格的因素來進(jìn)行議價。以下列舉三項議價協(xié)商技巧：1．在協(xié)商議價中要求供應(yīng)商分擔(dān)售后服務(wù)及其他費用當(dāng)賣方?jīng)Q定提高售價，而不愿有所變動時，采購人員不應(yīng)該放棄談判，而可改變議價方針，針對其他非價格部分要求獲得補償。最明顯的例子，便是要求供應(yīng)商提供售后服務(wù)，如操作機器訓(xùn)練。在一般的交易中，賣方通常將訓(xùn)練成本加于售價中，因此常使買方忽略此項成本。所以在供應(yīng)商執(zhí)意提高售價時，采購人員可要求供應(yīng)商負(fù)擔(dān)所有訓(xùn)練成本，而不將此項成本進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。如此也間接達(dá)到議價功能。2．善用“妥協(xié)”技巧在賣方價格居高不下時，買方若堅持繼續(xù)協(xié)商，往往不能達(dá)到效果，此時可采取妥協(xié)技巧，在少部分不重要的細(xì)節(jié)，可做讓步，再從妥協(xié)中要求對方回饋。如此亦可間接達(dá)到議價功能但妥協(xié)技巧的使用須注意下列：（1）一次只能做一點點的妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)的余地。（2）妥協(xié)時馬上要求對方給予回饋補償。（3）即使贊同對方所提的意見，亦不要太快答允。（4）記錄每次妥協(xié)的地方，以供參考。3．利用專注的傾聽和溫和的態(tài)度，博得對方好感在議價協(xié)商的過程中，威脅吼叫，咄咄逼人并非制勝的武器。因為即使取得了這次的合作，也難保下次合作的意愿。因此采購人員在協(xié)商過程中，應(yīng)仔細(xì)的傾聽對方說明，在爭取我方權(quán)益時，可利用所獲對方資料，或法規(guī)章程，合理的進(jìn)行談判。即“說之以理，動之以情，繩之于法”。議價技巧之五——殺價絕招六式一般人購物的殺價絕招，屈指數(shù)來計有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、開低走高”即一開始就趕盡殺絕，三百的一殺就是一百五，然后逐檔添價，步步進(jìn)迫，一百六、一百七，并故作大方狀；“已添了這么多的價錢，你還好意思不賣？”（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故縱”價錢殺不下來，索性不買了，掉頭就走，藉此迫使對方讓步。人給叫回來，買賣就成交了。（三）第三招是“疲勞轟炸、死纏不放”即考驗?zāi)土Γ粩啻綐屔鄤δr，今天不成，明天再來，誰能堅持最后五分鐘，誰就是舌戰(zhàn)之勝利者。（四）第四招四“雞蛋里面挑骨頭、百般挑剔”即把產(chǎn)品數(shù)落一番，東說這不好，西說那不好，指出毛病一籮筐，藉此挫低賣方士氣，殺價目的或許可得逞。（五）第五招是“裝窮、博人同情”譬如，逛珠寶店時，可以這樣說：“這東西十全十美，中意極了，可惜我的錢不夠，買它不起?！敝灰习逍膬很?，價錢就好談了。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善誘，希望其算便宜點，保證給其介紹大客戶，予以利誘，使其立場軟化，降低價格。第十七章合同的簽訂買賣雙方經(jīng)過詢價、報價、議價、比價及其它過程，最后雙方簽訂有關(guān)協(xié)議，合約即告成立。采購合同的簽訂要根據(jù)采購商品的要求、供應(yīng)商的情況、企業(yè)本身的管理要求、采購方針等要求的不同而各不相同。在復(fù)雜的采購情況下，企業(yè)的任何采購合同都是由具有法人資格的雙方當(dāng)事人共同商定的，其中的有關(guān)條款必須符合相應(yīng)的國家性、地方性法律法規(guī)。根據(jù)《中華人民共和國合同法》并結(jié)合我公司法務(wù)部對合同內(nèi)容審查的實際情況，采購合同的基本要求有以下幾個方面：合同的組成合同、合約、協(xié)議等作為正式契約，應(yīng)條款具體、內(nèi)容詳細(xì)完整。一份采購合同主要由首部、正文、尾部三部分組成。(一)首部合同的首部主要包括以下內(nèi)容：1．名稱如生產(chǎn)用原材料采購合同、品質(zhì)協(xié)議書、設(shè)備采購合同、加工合同等。2．編號如XXXX：C—2003—01。3．當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所。（二）正文合同的正文主要包括以下內(nèi)容：標(biāo)的物的名稱、規(guī)格、型號、等級、單位、數(shù)量、單價、總價。貨物質(zhì)量要求。包裝、運輸要求。交貨時間、地點、方式。驗收標(biāo)準(zhǔn)及驗收方法。結(jié)算方式。產(chǎn)品的售后服務(wù)。違約責(zé)任及賠償。解決爭議的方法。（三）尾部合同的尾部主要包括以下內(nèi)容：合同的份數(shù)。附件與合同的關(guān)系。合同的生效日期和終止日期。4．雙方的簽字蓋章。5．合同的簽訂時間。二．簽訂合同應(yīng)注意的問題合同起草在合同起草討論過程中應(yīng)有采購、品管、財務(wù)、法律等相關(guān)人員共同參與，由具有法定資格的代表簽署。格式統(tǒng)一對于生產(chǎn)用原材料與零部件應(yīng)盡可能采用統(tǒng)一的合同格式和條款，以便于對供應(yīng)商統(tǒng)一管理。單價及交貨數(shù)量對于生產(chǎn)用原材料與零部件的采購合同，單價及交貨數(shù)量盡可能采用“開口”方式。即只確定定價的原則與方法、交貨數(shù)量的計算原則與方法，具體的價格用采購訂單等合同附件進(jìn)行約束，為定期評審價格與日常交貨付款提供方便。3．簽約對象的主體資格當(dāng)前，經(jīng)營單位的性質(zhì)、種類較為復(fù)雜，為防范欺詐行為，降低交易風(fēng)險，簽訂合同前，必須要對交易對方的法人資格、經(jīng)營范圍、履行合同的能力、信用等級進(jìn)行嚴(yán)格審查。4．合同條款的對等合同條款的對等是公平原則的體現(xiàn)，其中包括義務(wù)、責(zé)任、權(quán)利等內(nèi)容。5．合同條款的明確合同是雙方交易的準(zhǔn)則，根本要求是實用。合同條款用詞要簡潔、明了，不能含糊其詞。同時條款之間不能存在有相互矛盾的地方。6．仲裁機構(gòu)名稱要具體明確仲裁機構(gòu)，要求在我方所轄范圍內(nèi)進(jìn)行裁決。7．簽字蓋章同時操作合同簽訂時，簽字、蓋章應(yīng)同時進(jìn)行，避免其它問題發(fā)生。傳真簽訂的合同必須注明有傳真件有效的字樣。只簽字或只蓋章的合同在法律上屬無效合同。8．定金與訂金的區(qū)別定金在法律上是債務(wù)的一種擔(dān)保方式，若給付定金的一方不能履行約定的債務(wù)，則無權(quán)要求返還定金。而收受定金的一方不能履行約定的債務(wù)，則應(yīng)當(dāng)雙倍返還定金。在實際操作過程中常有人將定金寫成訂金，而訂金在法律上是被認(rèn)定為預(yù)付款。三．合同管理合同的管理由專職人員操作，主要有包括以下內(nèi)容：計劃審查審查采購合同是否在規(guī)定的時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為訂單。合同審查審查合同編號、供應(yīng)商、數(shù)量、單位、單價、總價、交貨地點、交貨時間等。合同跟蹤檢查合同的執(zhí)行情況，對未按期交貨的合同研究對策，加強監(jiān)督。缺料預(yù)測（1）與合同主辦人員一起操作，根據(jù)生產(chǎn)需求情況，推測可能會產(chǎn)生缺料的供應(yīng)合同，研究對策并實施。（2）根據(jù)實際采購情況，妥善處理合同的變更、合同的提前終止、合同的糾紛等。合同糾紛的解決辦法有：①雙方協(xié)商解決。②第三方調(diào)解解決。③仲裁機構(gòu)仲裁解決。④司法機關(guān)組織的訴訟解決。四．合同正常執(zhí)行的條件合同正常執(zhí)行的條件主要包括以下內(nèi)容：按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行加強與供應(yīng)商的溝通，合同提前或延緩要征得供應(yīng)商的同意。滿足企業(yè)物料需求正常的交貨時間要嚴(yán)格執(zhí)行，而且要有一定的柔性，對要求緊急交貨的貨物要能按時完成，對于需要延遲交貨的物料要妥善處理。3．控制庫存水平在合理的范圍內(nèi)，在缺料與庫存之間找到平衡點。第十八章交貨驗收結(jié)算一．交貨交貨為采購作業(yè)中最為重要的一環(huán)。采購之目的，即在于貨物之獲取，而交貨則是完成采購契約之關(guān)鍵作業(yè)。所謂交貨，一般乃指貨物所有權(quán)之移轉(zhuǎn)，移轉(zhuǎn)成立，即表示完成交貨。（一）確保貨期之重要性貨期（交貨日期）是交貨作業(yè)中最重要的因素。惟有能夠確保貨期，才能算是成功的采購。確保貨期之目的，是要將生產(chǎn)活動所需貨品，在必要的時候，獲得供應(yīng)，俾以最低的成本來達(dá)成生產(chǎn)。所謂“必要的時候”，系指為了要以最低的成本達(dá)成生產(chǎn)活動，而預(yù)無計劃的貨品之進(jìn)貨時間而言。所以遲于該時間，固然不好，早于該時間亦非所宜。茲將延遲交貨及提早交貨導(dǎo)致增加成本之原因，分述如下：1．貨期的延遲，無可諱言會阻礙生產(chǎn)活動之順利進(jìn)行，對生產(chǎn)現(xiàn)場與其有關(guān)部門將帶來有形、無形之不良影響，致成為增加成本之原因，而其主要者為：（1）由于貨品進(jìn)貨之延誤，發(fā)生空等或耽誤而導(dǎo)致效率之減少。（2）制品之交貨延遲，失去顧客之信用，招致訂單之減少。（3）為恢復(fù)原狀（正常生產(chǎn)），有需加班或例假出勤，致增加人工費用。（4）采用替代品或低品質(zhì)物料，造成修改或誤制。（5）交貨延誤之頻度高，稽催的作業(yè)費用增加。（6）影響員工之工作士氣。2．一般人總以為提早交貨并無太大的不良影響，實際上提早交貨也會成為增加成本。以下兩點為其主要理由：（1）容許提早交貨則會發(fā)生交貨的延遲。因為供應(yīng)廠商為資金調(diào)度之方便，會優(yōu)先生產(chǎn)高價格的貨品以提早交貨，所以假如容許其提早交貨，就會造成低價格貨品的延遲交貨。（2）不急于要用之貨品的提早交貨，必定增加存貨而導(dǎo)致資金運用效率之惡化。（二）貨期延遲之原因探討日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“”，某電機公司對該公司貨期延遲的原因，提出檢討報告。下面的“貨期延遲特性要因圖”及“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。貨期延遲之原因表供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因定貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因買賣雙方溝通不良所造成之原因采購部門之責(zé)任采購部門以外之責(zé)任1．超過產(chǎn)能之接單2．超過技術(shù)水準(zhǔn)之接單3．產(chǎn)量之變動4．手邊作業(yè)量之掌握不充分5．時間估計之錯誤6．對新下單品之不熟7．制程管理不完備或不良8．不良品之發(fā)生9．勞務(wù)管理之不適切10．品質(zhì)管理之不充分11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良12．遵守貨期之責(zé)任感不足13．作業(yè)管理之不完備14．對再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足15．來自低工資之員工工作意愿低16．機器設(shè)備之不完備17．小批量之訂單，合起來才生產(chǎn)18．由于經(jīng)營業(yè)績之不振，經(jīng)營者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向19．不可抗力1．供應(yīng)廠商之選定在基本上有誤2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項之不完備與不徹底5．材料、零配件之支給延遲6．所要求之品質(zhì)，說明不清楚7．價格之決定很勉強8．進(jìn)度之掌握與督促之不充分9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽10．采購人員之經(jīng)驗不足或確保貨期之意識低11．付款條件過嚴(yán)或付款耽誤12．頻頻改換供應(yīng)廠商13．下訂單到過遠(yuǎn)的地方14．資訊之交換不順暢15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使1．調(diào)度之期間過短2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用不完備、無效3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期4．?！ひ惫ぞ咧鼋柩舆t5．圖面、規(guī)范之不完備6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂7．生產(chǎn)計劃之訂定、實施錯誤或延遲8．生產(chǎn)計劃之變更9．生產(chǎn)計劃之變更未徹底之故，日程計劃之重新安排未能迅速行使10．設(shè)計變更或規(guī)范變更之指示未徹底11．訂貨數(shù)量太少12．來自特殊事情1．未能掌握產(chǎn)能之變動2．新下單品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分3．機器設(shè)備之問題點的掌握不充分4．經(jīng)營狀況之掌握不充分5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實6．日程之變更說明不足7．圖面、規(guī)范之接洽不充分8單方面的貨期指定（三）適當(dāng)?shù)呢浧谌绻耆凑照堎彶块T的希望日程，向供應(yīng)廠商辦理訂貨手續(xù)，未必能夠期待日程之遵守。為期能在必要的時候?qū)⒉牧匣蛄慵_實拿到手，務(wù)必設(shè)定適當(dāng)?shù)呢浧?。譬如，對于制造品之采購，倘若無視制造業(yè)者之生產(chǎn)狀況，而一再進(jìn)行交貨期日很短的訂貨，則勢必?zé)o法期待以“適當(dāng)?shù)膬r格”取得“良好的貨品”。因此，采購人員須要經(jīng)常和請購部門接觸，在友善的氣氛中，對于勉強的貨期，應(yīng)妥加協(xié)調(diào)雙方的情況，以設(shè)定適當(dāng)?shù)呢浧?。所謂適當(dāng)?shù)呢浧谀酥福海?）一般市販品為業(yè)者之材料調(diào)配期間與運送期間。（2）制造品為業(yè)者之訂定制造計劃期間、材料調(diào)配期間、制造期間以及運送期間。此外，尚要加上采購人員之能夠選定適當(dāng)?shù)慕灰讓ο笠约靶惺褂欣牟少徴勁兴匾陂g在內(nèi)。茲將適當(dāng)貨期之設(shè)定概念，圖示如下： 市販品之適當(dāng)貨期 運送期間材料調(diào)配期間購買交涉期間運送期間材料調(diào)配期間購買交涉期間 市販品之適當(dāng)貨期 運送期間制造期間材料調(diào)配期間制造計劃期間購買交涉期間運送期間制造期間材料調(diào)配期間制造計劃期間購買交涉期間（四）如何確保如期交貨買方可借助下列方式，來確保供應(yīng)商如期交貨：1．制定合理的購運時間：即將請購、采購、賣方準(zhǔn)備、運輸、檢驗等各項作業(yè)所需的時間，予以合理的規(guī)劃，避免造成供應(yīng)商愛莫能助，強人所難。2．銷售、生產(chǎn)及采購單位加強聯(lián)系：由于市場的狀況變化莫測，因此生產(chǎn)計劃若有調(diào)整之必要，必須征詢采購部門的意見，以便對停止或減少送貨的數(shù)量、應(yīng)追加或新訂的數(shù)量，作出正確地判斷，并盡速通知供應(yīng)商，使其減少可能的損失，以提高配合的意愿。3．期中稽催，駐廠查驗：請供應(yīng)商提供生產(chǎn)計劃或工作日程表，以便在交貨之前查核進(jìn)度，若有落后事情，即促其改善；若已缺乏交貨能力，即停止交易，另有來源。因此，期中稽催之目的在于“亡羊補牢”。此外，為了避免交貨品質(zhì)不良，影響到可用數(shù)量，對于重要物料應(yīng)派員駐廠查驗，亦可省卻將來退貨的麻煩。4．準(zhǔn)備替代來源：供應(yīng)商不能如期交貨的原因頗多，且有些是屬于不可抗力；因此，采購人員應(yīng)未雨綢繆，多聯(lián)系其他來源，工程人員亦應(yīng)多尋求替代品，以備不時之需。5．加重違約罰則：在簽訂買賣合約時，應(yīng)加重違約罰款或解約責(zé)任，使供應(yīng)商不敢心存僥幸；不過，若需求急迫時，應(yīng)對如期交貨或提早交貨之廠商給予獎金，或較優(yōu)厚的付款條件。（五）查核的重要性采購人員如欲期待按照日程進(jìn)貨，則于訂貨后，必須有計劃地進(jìn)行查核工作。因為如果到了約定之交貨時間，才作聯(lián)絡(luò)，可能為時已晚，無法補救。制造品不可能在交貨期日一次全部制造完成。其所以未能準(zhǔn)時交貨，通常都是在交貨日期之前的生產(chǎn)過程中，其計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度發(fā)生偏差所致。所以，查核的目的是要在尚有的余裕時間可以想辦法時，確實掌握進(jìn)行狀況，以便采取必要行動。（六）進(jìn)行狀況之查核要點進(jìn)行狀況的查核，應(yīng)注意承制廠商生產(chǎn)過程中之重要環(huán)節(jié)。二．驗收供應(yīng)商交貨時，驗收的主要工作包括：●點收數(shù)量：即憑記數(shù)或藉度量衡器具，以查明物品之?dāng)?shù)量?！駲z驗品質(zhì)：即憑觸感或藉簡單的儀器，以鑒定或測度物品之外表及內(nèi)容；或憑物理試驗及化學(xué)分析，以鑒定或測度物品的性質(zhì)或成分。因此要做好驗收工作，必須徹底執(zhí)行下列各項：1，確認(rèn)供應(yīng)商：物料來自何處，有無錯誤或混亂。尤其是向兩家以上采購的物品，應(yīng)分別計算。2．確定送到日期與驗收日期：前者用以確定廠商是否如期交貨，以作為延遲罰款之依據(jù)。后者用以督促驗收時效，避免藉故推拖，并作為將來付款期限之依據(jù)。3．確定物料的名稱與品質(zhì)，是否與合約或訂單之要求相符，以免偷工減料、魚目混珠，必要時可以檢驗方法來確定。4．清點數(shù)量：實際交貨數(shù)量是否與運送憑單或訂單所載相符，如數(shù)量太多時，可采用抽查方式來清點。特別要注意有固定包裝者，是否數(shù)量一致，例如一打的包裝者是否確實有十二個；一噸包裝者是否確實有1000公斤，不要只顧計算“打”或“噸”，疏忽每打的個數(shù)及每噸的斤兩。5．通過驗收結(jié)果：使用部門以安排生產(chǎn)進(jìn)度，采購部據(jù)以結(jié)案，會計部門據(jù)以登賬付款或扣款、罰款。6．處理短損：根據(jù)驗收結(jié)果若發(fā)生短損，應(yīng)立即向供應(yīng)商要求賠償，向運輸單位索賠，或是辦理內(nèi)部報損手續(xù)等。7．退還不合格物品：表示拒收，或等修補后再行驗收，通常供應(yīng)商對不合格的物品都延遲處置，倉儲人員應(yīng)配合采購部門催促供應(yīng)商前來收回，否則逾越時限，即不負(fù)保管責(zé)任，或徑行拋棄。8．處理包裝材料：準(zhǔn)備加以利用或積存至一定數(shù)量后對外出售。對于無法再用或出售者，最好能由供應(yīng)商收回。9．標(biāo)識：對已驗收存儲之物品須加以標(biāo)識，以便查明驗收經(jīng)過及時間，并易于與未驗收之同類物品有所區(qū)別。三．結(jié)算1．供貨商應(yīng)及時將送貨單、入庫單和退貨單進(jìn)行核對，若有異議向供應(yīng)部反映，并取得相關(guān)部門的最終確認(rèn)。2．供應(yīng)部收集好供應(yīng)商采購合同、采購訂單、質(zhì)檢報告、入庫單、退貨單后，根據(jù)實際付款期限，向財務(wù)部提出付款要求。3．財務(wù)部根據(jù)合同條款、相關(guān)票據(jù)和付款規(guī)定，填制結(jié)算單。供應(yīng)部將結(jié)算單傳真供應(yīng)商，供應(yīng)商必須在2日內(nèi)核對，并根據(jù)復(fù)核后的結(jié)算單內(nèi)容開具增值稅發(fā)票（未出具增值稅發(fā)票的企業(yè)必須由公司總經(jīng)理、財務(wù)部長和供應(yīng)部長特批）。4．供應(yīng)部根據(jù)核對無誤的結(jié)算單、發(fā)票、請款單，向財務(wù)部請款。5．財務(wù)部審核相關(guān)票據(jù)后，交供應(yīng)部，供應(yīng)部將付款憑據(jù)交總經(jīng)理最終審批。6．財務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理最終審批意見向供應(yīng)商付款。第十九章采購的績效評估一．采購績效評估的基本看法美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題，曾提出下列看法：（一）采購主管必須具備對采購人員工作績效進(jìn)行評估的能力。（二）采購績效評估的基本原則有三：第一評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢討目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)采購人員知道會定被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。第二須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點，來進(jìn)行績效評估。第三采購作業(yè)的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要檢討各種外來因素所產(chǎn)生的影響。（三）評估時，可以使用過去的績效為尺度，也可以預(yù)算作為評估的基礎(chǔ)。更可以與其他企業(yè)的采購績效比較的方式，來進(jìn)行評估。二．采購績效評估的目的許多企業(yè)與機構(gòu)，到現(xiàn)在仍然把采購人員看做“行政人員”，對他們的工作績效還是以“工作品質(zhì)”、“工作能力”、“工作知識”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的項目來考核，使采購人員的專業(yè)功能與績效，未受到應(yīng)有的尊重與公正的評量。實際上，若能對采購工作做好績效評估，通常可以達(dá)到下列的目的：（一）確保采購目標(biāo)之實現(xiàn)各企業(yè)的采購目標(biāo)互有不同，例如政府采購的采購單位偏重“防弊”，采購作業(yè)以“如期”、“如質(zhì)”、“如量”為目標(biāo)。而民營企業(yè)的采購單位則注重“興利”，采購工作除了維持正常的產(chǎn)銷活動外，非常注重產(chǎn)銷成本的降低。因此，各企業(yè)可以針對采購單位所應(yīng)追求的主要目標(biāo)加以評估，并督促它的實現(xiàn)。（二）提供改進(jìn)績效之依據(jù)績效評估制度，可以提供客觀的標(biāo)準(zhǔn)，來衡量采購目標(biāo)是否達(dá)成，也可以確定采購部門目前的工作表現(xiàn)如何。正確的績效評估，有助于指陳采購作業(yè)的缺失所在，而據(jù)以擬訂改善措施，而收到“檢討過去、策勵將來”之效。（三）作為個人或部門獎懲之參考良好的績效評估方法，能將采購部門的績效，獨立于其他部門而凸顯出來，并反映采購人員的個人表現(xiàn)，作為各種人事考核的參考資料。依據(jù)客觀的績效評估，達(dá)成公正的獎懲，當(dāng)能鼓舞采購人員擇善固執(zhí)，而使整個部門發(fā)揮合作效能。（四）協(xié)助人員甑選與訓(xùn)練根據(jù)績效評估之結(jié)果，可針對現(xiàn)有采購人員工作能力之缺陷，擬訂改進(jìn)的計劃，例如安排參加專業(yè)性的教育訓(xùn)練；若發(fā)現(xiàn)整個部門缺乏某種特殊人才，則可另行由公司內(nèi)部甑選或向外界招募，例如成本分析員或機械制圖人員等。（五）促進(jìn)部門關(guān)系采購部門之績效，受其他部門能否配合的影響至巨。故采購部門之職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合公司的管理制度，各部門之目標(biāo)是否一致等等，均可透過績效評估而予以判定，并可以改善部門間的合作關(guān)系，增進(jìn)企業(yè)整體的運作效率。（六）提高人員的士氣有效且公平的績效評估制度，將使采購人員的努力成果能獲得適當(dāng)回饋與認(rèn)定。采購人員透過績效評估，將與業(yè)務(wù)人員或財務(wù)人員同樣，對公司的利潤貢獻(xiàn)有客觀的衡量尺度，成為受到肯定的工作伙伴，對其士氣之提升大有幫助。三．采購績效評估制度的成功條件（一）公開化——企業(yè)應(yīng)以公正無私的立場，來制定采購績效評估制度，絕不能使績效評估制度成為采購部門本位主義的產(chǎn)物。（二）必須切實符合企業(yè)的特性（三）評估的目的必須明確化四．采購績效評估的指標(biāo)采購人員在其工作職責(zé)上，必須達(dá)成適時、適量、適質(zhì)、適價及適地等基本任務(wù)，因此，其績效評估自應(yīng)以此“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。（一）品質(zhì)績效采購的品質(zhì)績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。前者系指供應(yīng)商交貨時，為公司所接受（或拒收）的采購項目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合的項目數(shù)量或百分比。1．進(jìn)料驗收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量2．在制品驗收指標(biāo)=可用（或拒用）數(shù)量/使用數(shù)量若進(jìn)料品質(zhì)管制采用抽樣檢驗的方式，則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率，將比進(jìn)料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗的方式為高。拒收或拒用比率愈高，顯示采購人員的品質(zhì)績效愈差，因為未能找到理想的供應(yīng)商。（二）數(shù)量績效當(dāng)采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價格的目的時，卻可能