工程總承包項目實施管理制度講義

工程^承包^案資施管理規(guī)輪

第一部分緒論

1總則

1.1為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際

競爭的需要，制定本辦法。

1.2工程總承包項目的基本概念和主要方式

1.2.1工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的勘察、設計、采購、施

工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。

122杵工程總承包項目中，承包商按照合同約定對T程項目的質(zhì)量、安全、T期、造價等向雇

主負責。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相

應資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

1.2.3根據(jù)工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設計采

購施工（EPC）/交鑰匙總承包；設計一施工總承包（D-B）；設計一采購總承包（E-P）、采購一

施工總承包（P-C）等方式。對于BOT（及其變形）項目，在工程建設階段應按照EPC項目進行管

理。

1.3工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式

1.3.1工程總承包項目的實施管理是有自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。本辦

法是工程總承包項目合同簽訂管埋辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術服務由工程總

承包項目技術服務管理辦法接口，不符合本辦法第123款規(guī)定的項目按相關管理辦法辦理。

1.3.2工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經(jīng)理部），也可采用將

項目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式：

1項目管理服務（PM）是指項目管理XX（工程咨詢XX）自工程總承包項目追蹤階段，即在編

制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務；在項目實施階段，則

可進一步為承包商提供分包招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等

服務，代表承包商對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。提供項

目管理服務的工程咨詢XX一般應按照分包合同的約定承擔相應的管理責任。

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2項目管埋承包（PMC）是指項目管埋XX（工程XX）除完成項目管理服務（PM）的全部工作

內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程設計等工作。承擔項目管理承包的項目工程XX一般應

當按照分包合同的約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。

3根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。

1.3.3承包商對工程總承包項目的實施管理工作應推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。本辦

法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層

次與人員的職賁和相關工作關系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的基本依據(jù)。工程總承包項目

實施期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應指定代表承包商對項目進行

管理的歸口部門。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進行管理。

13.4工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經(jīng)濟效益

的關鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控

制。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚

至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r合同（固定不變價合同，

英文縮寫LSTK）、單價合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。

1.4為適應國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設體制，國家鼓勵具有工程勘察、設計、

工程監(jiān)理或投融資能力的技術管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組

織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設計、采購、施

工管理、開車管理綜合功能的工程XX，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總

承包業(yè)務。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工XX，增強施工企業(yè)的競爭力。

各級建設行政主管部門要加強與有關部門的協(xié)調(diào)，認真貫徹《國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門

關于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā)[2000]32號）精神，使有關融資、擔保、稅收

等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企也，增強其國際競爭實力，

積極開拓國際市場。

1.5本辦法適用范圍

1.5.1除本辦法1.3條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本辦法：

1自開工至竣工時間跨度18個月以下的工程總承包項目。項目生命周期電的項目可以根據(jù)具體

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情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。

2合同額1億元人民幣以下的工程總承包項目。合同額小的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制

定相應的簡化管理辦法。

1.5.2由于工程總承包項目本身具有的復雜多樣性，具體項目應根據(jù)所簽訂合同情況，在項目實

施前按照本辦法制定項目管理辦法。

【編者自述】一個辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采

用的是建設部30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的精神，但

有若干“篡改”：

首先是適用范圍?建設部文的精神是對工程勘察、設計和施工企業(yè),從我了解的國際工程承包業(yè)

界的慣例看，管理層與勞務層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做EPC總承包的這種方式，既然是一

個面向國際市場接軌的辦法，就應該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我給寫成了“國家

鼓勵具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家

鼓勵建立專業(yè)化的施工XX，增強施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時

建設部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會

給行業(yè)造成混亂吧？

同時，我始終認為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇

主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢XX中挑選出來的項目管家，因此我

希望能夠借推動總承包制的東風，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的監(jiān)理XX盡快轉(zhuǎn)型，變成工程

咨詢XX的組織結(jié)構(gòu)。

而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程XX總承包能力的一種形式，而有投融資能力的XX從組織

形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也

是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包XX的形態(tài)，但是當銀行

保函這種擔保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔了更大的風險，因

此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔總承包業(yè)務的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的XX將來

會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。

正是基于上述考慮，在項目管理的操作樣式上，我提出了更為靈活的模式，可以說是不管白貓黑

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貓只要抓住老鼠就是好貓，也許我的想法太活泛，也許還不夠開放，這就要養(yǎng)大家評說r。

對適用范圍部分，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理的攤子鋪的太開，大項目和小項目的管理方

式絕對是不同的，這也是我小康家庭不用聘理財管家的一貫看法，但是何謂大，何謂小，我覺得

標準確實不好定，我提了一個標準但絕對沒有充足的理由，只不過是一個數(shù)字而已。

另外，就是30號文是對合同雙方的，而這個規(guī)范是針對承包商的?EPC項目的最大特點是項目

建設的主要管理責任在承包商，因此有人認為應該正名為MEPC項目，以突出這一特點。由于著

眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。

對列入目錄的第2章節(jié)術語部分，我看了一下幾乎要把《建設工程施工項目管理規(guī)范》(GB502

16-2001)的相關部分重新寫過，工乍量太大，我也沒有這個腦子，只好先掛起來不做。好在大

家都是業(yè)中人?都能從上下文理解所要表達的意思，不會對每個詞語較真，但基本詞語可按《建

設工程施工項目管理規(guī)范》(GB50216-2001)、FIDIC合同和PMP的定義來把握。如果有高手能

夠承擔此項工作，我當感激不盡。

第二部分項目實施的組織原則

3項目管理內(nèi)容與程序

3.0.1項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層(職能部門)參與的由項目

經(jīng)理部實施的項目管理活動。

3.0.2項目管理的每一過程，都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續(xù)改進過程。

3.0.3項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容應由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達的"項目管理目標責任書”確

定，并應由項目經(jīng)理負責組織實施?在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指

令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導致的額外項目任務或工作，均應列人項目管理范圍。

3.0.4項目管理應體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。

3.0.5如果承包商指定工程咨詢XX進行項目管理時，工程咨詢XX成立的項目經(jīng)理部應按承包

商批準的“咨詢工作計劃”和咨詢XX提供的相關實施細則的要求開展工作，接受并配合承包商代

表的檢查和監(jiān)督。

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3.0.6項目管理的內(nèi)容應包括:編制”項目管埋規(guī)劃大綱”和“項目管理實施計劃”，項目進度控制，

項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術管理、項目物資供應管理、項目施工和

現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，

人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。

3.0.7項目管理的程序應依次為：選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目

經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂”項目管理目標責任書”，項目

經(jīng)理部編制”項目管理實施計劃”，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按”項目管理實施計

劃”進行管理，在項目竣工驗收階段進行唆工結(jié)算、清理各種債權債務、哆交資料和工程，進行

經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)”

項目管理目標責任書"中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。

4項目管理規(guī)劃

4.1一般規(guī)定

4.1.1項目管理規(guī)劃應分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。

4.1.2當項目合同形式為EPC的部分內(nèi)容時，可以在事先報告承包商管理職能部門并經(jīng)企業(yè)決策

層領導同意的情況下以項目管理實施計劃代替項目管理大綱。

4.2項目管理規(guī)劃大綱

4.2.1項目管理規(guī)劃大綱應由項目經(jīng)理在被任命后負責編制并根據(jù)承包商企業(yè)文件管理流程的規(guī)

定報法定代表人最終批準。項目管理大綱的編制依據(jù)為：

1項目合同和與合同有關的文件、資料等。

2承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。

3工程現(xiàn)場情況、市場信息和雇主方情況及要求等。

4承包商的相關管理規(guī)定，國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。

4.2.2項目管理規(guī)劃大綱應包括下列內(nèi)容：

1項目概況。

2項目實施條件分析。

3合同履行的基本策略。

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4項目管理目標。

5項目組織結(jié)構(gòu)。

6質(zhì)量目標和實施方案。

7安全目標和實施方案。

8工期目標和項目總進度計劃。

9成本目標。

10分包商和供貨商的選擇及管理方案。

11項目風險預測和防范措施。

12變更的授權范圍。

4.3項目管理實施計劃

43.1項目管理實施計劃是對項目管理規(guī)劃大綱的細化，由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部成員在項目

開工之前編制完成，并報承包商職能部門批準后實行。

4.3.2項目管理實施計劃應依據(jù)下列資料編制：

1項目管理規(guī)劃大綱。

2”項目管理目標責任書"。

43.3項目管理實施計劃應包括下列內(nèi)容：

1項目管理規(guī)劃大綱全部內(nèi)容及進一步深化。

2項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）或人員分工、職責。

3項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

4項目初始階段工作安排和進度計劃。

5變更工作程序。

6索賠工作程序。

7項目暫停、終止程序。

5項目經(jīng)理責任制

5.1一般規(guī)定

5.1.1項目經(jīng)理責任制指在承包商企業(yè)的統(tǒng)一領導下，建立在承包商職能部門與項目經(jīng)理部之間

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明確、穩(wěn)定的管理關系上，由項目經(jīng)理在其職貢范圍內(nèi)全權調(diào)動承包商一切資源并全權負貢項目

實施工作的管理制度。

5.1.2承包商企業(yè)通過在“項目管理目標責任書”中明確項目經(jīng)理的責任、權力和利益，并相應規(guī)

定承包商企業(yè)的決策層、管理層（熾能部門）與項目經(jīng)理部之間的關系，

5.1.3承包商職能部門的管理活動應符合下列規(guī)定：

1督促檢查項目管理制度的制定和落實，規(guī)范項目管理活動有序進行。

2通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化

配置和動態(tài)管理提供及時指導和服務。

3對項目經(jīng)理的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。

5.1.4項目經(jīng)理應做好項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從承包商對項目管理工作的監(jiān)

督檢查和宏觀調(diào)控。

5.1.5由承包商企業(yè)各職能部門派遣到項目經(jīng)理部管理崗位的工作人員，在項目生命周期內(nèi)服從

項目經(jīng)理的統(tǒng)一管理，各職能部門不得越位對項目經(jīng)理部的成員進行管理。

5.2項目經(jīng)理

5.2.1項目經(jīng)理應根據(jù)承包商法定代表人授權的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準備至竣

工驗收，實施全過程、全面管理。

5.2.2項目經(jīng)理一般只擔任一個實施項目的管理工作。

5.2.3項目經(jīng)理應經(jīng)過相關培訓并應有一定實際工作經(jīng)驗。

5.2.4項目經(jīng)理應接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括職能部門：的領導，接受雇主代

表和合同規(guī)定的有權機構(gòu)的檢查與監(jiān)督。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目

經(jīng)理違法、違紀時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。

5.2.5項目經(jīng)理應具備下列素質(zhì)：

1具有符合任職要求的能力。

2具有相應的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。

3具有承擔項目管理任務的專業(yè)技術'管理、經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。

4具有良好的道德品質(zhì)。

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5.3項目經(jīng)理的貢、權、利

5.3.1項目經(jīng)理應履行下列職責：

1代表承包商實施項目管理。履行合同規(guī)定的承包商責任和義務，遵守相關法律、法規(guī)、方針、

政策和強制性標準，執(zhí)行承包商的管理制度，維護承包商的合法權益。

2履行”項目管理目標責任書”規(guī)定的任務。

3組織編制項目管理實施計劃。

4對項目各要素活動進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，按時、真實地向承包商提交項目月報和承包商要

求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受承包商的監(jiān)督和檢查。

5建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。

6在授權范圍內(nèi)負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨

商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。

7按"項目管理目標責任書"處理項目經(jīng)理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支

付。

8進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和見理突發(fā)事件。

9組織工程竣工驗收，準備結(jié)算資料。

10處理項目經(jīng)理部的善后工作。

11完成項目總結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。

5.3.2"項目管理目標責任書”應包括下列內(nèi)容：

1承包商企業(yè)決策層、各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關系。

2項目經(jīng)理部使用分包商、供貨商的方式。

3應達到的項目質(zhì)量目標、項目安全目標、項目進度目標和項目成本目標。

4在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。

5承包商對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應承擔的風險。

6項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。

5.3.3項目經(jīng)理應具有下列權限：

1參與”項目管理目標責任書”的制定。

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2經(jīng)授權組建項目經(jīng)理部，確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管埋人員，確定管理人員的

職責，并定期進行考核、評價和獎懲。

3在承包商企業(yè)財務制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)承包商法定代表人授權和項目管理的需要，決定資

金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬辦法。

4在授權范圍內(nèi)，按物資采購程序文件的規(guī)定行使采購權。

5根據(jù)承包商法定代表人授權或按照企業(yè)的規(guī)定選擇、使用設計、施工和安裝、開車分包商。

6主持項目經(jīng)理部工作，組織制定項目的各項管理制度，

7根據(jù)承包商法定代表人授權，協(xié)調(diào)和處理與項目管理有關的內(nèi)部與外部事項。

5.3.4項目經(jīng)理應享有以下利益：

1獲得基本工資、崗位工資和績效工資。

2除按“項目管理目標責任書”可獲得物質(zhì)獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽

稱號。

3經(jīng)考核和審計，未完成”項目管理目標責任書”確定的項目管理責任目標或造成虧損的，應按其

中有關條款承擔責任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。

6項目經(jīng)理部

6.1一般規(guī)定

6.1.1根據(jù)合同規(guī)定和承包商管理需要確定項目經(jīng)理部的設立方式。

6.1.2項目經(jīng)理部直屬項目經(jīng)理的領導，接受承包商企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。

6.1.3項目經(jīng)理部在項目竣工驗收、審計完成后解體。

6.2項目經(jīng)理部的設立

6.2.1項目經(jīng)理部應按下列步驟設立：

1根據(jù)承包商批準的”項目管理規(guī)劃大綱"，確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織形式。

2確定項目經(jīng)理部的層次，設立職能部門與工作崗位。

3確定人員、職責、權限。

4由項目經(jīng)理根據(jù)"項目管理目標責任書"進行目標分解。

5組織有關人員制定規(guī)章制度和目標責任考核、獎懲制度。

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6.2.2項目經(jīng)理部的組織形式應根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確

定，并應符合下列規(guī)定：

1大中型項目按矩陣式項目管理組織設置項目經(jīng)理部。

2小型項目按直線職能式項目管理組織設置項目經(jīng)理部。

3項目經(jīng)理部的人員配置應滿足項目管理的需要。

6.2.3項目經(jīng)理部的規(guī)章制度應包括但不限于下列各項：

1項目管理人員崗位責任制度。

2項目計劃、統(tǒng)計與進度管理制度。

3項目成本核算制度。

4項目質(zhì)量管理制度。

5項目安全管理制度。

6項目技術管理制度。

7項目采購管理制度。

8項目施工和現(xiàn)場管理制度。

9項目開車管理制度。

10項目例會及施工日志制度。

11項目分包及勞務管理制度。

12項目組織協(xié)調(diào)制度。

13項目信息管理制度。

14分配與獎勵制度。

6.2.4項目經(jīng)理部制訂的規(guī)章制度應與承包商企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定一致，如有特殊情況無法一致時，必

需報送承包商批準后方能實行。

63項目經(jīng)理部的運行

6.3.1項目經(jīng)理應組織項目經(jīng)理部成員學習項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并應根據(jù)反

饋信息改進管理。

6.3.2項目經(jīng)理應根據(jù)項目管理人員崗位責任制度對管理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。

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6.3.3項目經(jīng)理部應對與項目實施相關連的分包商供貨商實行合I司管理并應加強控制與協(xié)調(diào)。

6.3.4項目經(jīng)理部解體應具備下列條件：

1工程已經(jīng)竣工驗收。

2與各分包商、供貨商合同責任已經(jīng)履行完畢。

3”項目管理目標責任書"已經(jīng)履行完畢，承包商項目審計已完成。

4現(xiàn)場最后清理完畢。

5在合同終止情況下承包商法定代表人的指令。

【編者自述】這一部分從章節(jié)標題到結(jié)構(gòu)完全采用的是《建設工程施工項目管理規(guī)范》(GB502

16-2001)-只是在內(nèi)容上做了一些修改?關鍵在組織模式和項目經(jīng)理責任制上,我個人認為經(jīng)

過修改后，項目經(jīng)理的權利已經(jīng)足夠大，但是承包商企業(yè)的監(jiān)督、控制好象比較虛化，因此不會

被企業(yè)的管理層接受>因此不能算是找到了解決問題的方法，大家對此可予指教。

第三部分項目控制管理

7項目進度控制

7.1一般規(guī)定

7.1.1項目進度控制應以實現(xiàn)合同約定的峻工日期為最終目標。

7.1.2項目進度控制目標應按合同規(guī)定的承包內(nèi)容將各項工作逐月進行分解和安排。

7.L3項目進度控制應建立以項目經(jīng)理為中心的控制體系，項目控制負責人是項目進度控制的責

任人，項目控制工程師是執(zhí)行者。

7.1.4項目控制部門應按下列程序進行項目進度控制：

1根據(jù)合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進度目標，明確計劃開工日期、計劃總工期

和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期。

2編制設計、采購、施工和開車分項工作進度計劃。分項進度計劃應根據(jù)項目各要素活動間的工

作邏輯關系確定每項活動的起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應、現(xiàn)金流量和雇主的批準

等其他保證性因素后綜合確定。

3根據(jù)合同規(guī)定，向雇主或雇主工程師提出現(xiàn)場施工開工申請報告，并按下達的開工令指定的日

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期開工。

4實施項目進度計劃。當出現(xiàn)不必要的提前或延誤等進度偏差情況時，應及時進行分析并決定是

否調(diào)整，并應不斷預測未來進度狀況。

5全部任務完成后應進行進度控制總結(jié)并編寫進度控制報告

7.2進度計劃的編制

7.2.1進度計劃應根據(jù)項目管理的需要采取分級方式進行編制，項目經(jīng)理部負責編制指導性總進

度計劃，分包商或供貨商編制實施分步進度計劃。項目總進度計劃應由承包商職能部門審核后報

雇主批準，項目分步進度計劃由項目經(jīng)理部進行審批和控制檢查報承包商職能部門和雇主備案。

7.2.2總進度計劃的編制應符合下列規(guī)定：

1項目合同。

2”項目管理目標責任書”。

3總進度計劃的內(nèi)容應包括:編制說明，總進度計劃表/圖，分期分批進行的項目工作的開工日期、

完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應平衡表，進度計劃的風險分析及控制措施等。

7.2.3總進度計劃的編制要求

1編制總進度計劃的步驟應包括：

1）收集編制依據(jù)。

2）確定進度控制目標。

3）計算工程量。

4）確定各單位工作/工程的實施期限和開、唆工日期。

5）安排各單位工作/工程的搭接關系。

6）編寫進度計劃說明書。

2總進度計劃應依據(jù)下列資料編制：

1）合同規(guī)定的項目里程碑進度計劃。

2）主要材料和設備的供應能力。

3）人員的技術素質(zhì)及勞動效率。

4）現(xiàn)場條件，氣候條件，環(huán)境條件。

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5）已建成的同類工程實際進度及經(jīng)濟指標。

6）資金來源及供應能力。

7.2.4進度計劃應采用以計算機管理為依托的網(wǎng)絡計劃技術，推薦承包商企業(yè)以P3或者PROJECT

2000軟件作為項目控制管理基礎軟件。

7.3進度計劃的實施

7.3.1項目的進度計劃應通過編制年、季'月、周進度計劃實現(xiàn)。

7.3.2年、季、月、周進度計劃應逐級落實。

7.3.3在進度計劃實施的過程中應進行下列工作：

1對計劃的實施進行跟蹤監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應采取調(diào)節(jié)措施。

2在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個過程的開始日期、完成日期，記錄完成數(shù)量、

質(zhì)量認證情況、干擾因素的排除情況。

3執(zhí)行合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。

4跟蹤形象進度，對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，

編制統(tǒng)計報表。

5落實控制進度措施應具體到執(zhí)行人、目標、任務、檢查方法和考核辦法。

6處理進度索賠。

7.3.4項目經(jīng)理部應根據(jù)合同規(guī)定將雇主分包工作進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助雇主

解決分包工程項目進度控制中的相關問題。

7.3.5在進度控制中，應確保資源供應進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況時，應采取措施處理：

1當發(fā)現(xiàn)資源供應出現(xiàn)中斷、供應數(shù)量不足或供應時間不能滿足要求時。

2由于工程變更引起資源需求的數(shù)量變更和品種變化時，應及時調(diào)整資源供應計劃。

3當雇主提供的服務或資源供應進度發(fā)生變化不能滿足項目進度要求時，應敦促雇主執(zhí)行原計劃，

并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。

7.4進度計劃的檢查與調(diào)整

7.4.1對進度計劃進行檢查應依據(jù)進度計劃實施記錄進行。

7.4.2進度計劃檢查應采取月檢查或周、日檢查的方式進行，應檢查下列內(nèi)容：

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1檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。

2實際投入的人、物、財?shù)臄?shù)量及工作效率。

3窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。

4進度偏差情況。

5進度管理情況。

6影響進度的特殊原因及分析。

7.4.3實施檢查后，應分別向承包商和雇主提供月進度報告，月進度報告應包括下列內(nèi)容：

1進度執(zhí)行情況的綜合描述。

2實際進度圖。

3工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。

4進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。

5解決問題的措施。

6計劃調(diào)整意見。

7.4.4進度計劃在實施中的調(diào)整必須農(nóng)據(jù)項目進度計劃檢查結(jié)果進行。進度計劃調(diào)整應包括下列

內(nèi)容：

1需調(diào)整的內(nèi)容。

2工程量。

3起止時間。

4持續(xù)時間。

5工作關系。

6資源供應。

7.4.5調(diào)整進度計劃應采用科學的調(diào)整方法，并應編制調(diào)整后的新版進度計劃。

7.4.6在進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應及時進行進度控制總結(jié)?？偨Y(jié)時應依據(jù)下列資料：

1進度計劃。

2進度計劃執(zhí)行的實際記錄。

3進度計劃檢查結(jié)果。

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4進度計劃的調(diào)整資料。

7.4.7進度控制總結(jié)應包括下列內(nèi)容：

1合同工期目標及計劃工期目標完成情況。

2進度控制經(jīng)驗。

3進度控制中存在的問題及分析。

4科學的進度計劃方法的應用情況。

5進度控制的改進意見。

8項目成本控制

8.1一般規(guī)定

8.1.1項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本

報告。

8.1.2項目經(jīng)理部應對實施過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權限內(nèi)能控制的各種消耗和費用

進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風險應在”項目管理目標責任書”中明確。

8.1.3承包商應倡導以項目經(jīng)理部為項目成本控制中心，并建立與項目成本控制管理相適應的組

織機制，通過優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)管理。

8.1.4項目經(jīng)理部應建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，項目控制負責人和財務負寬人是項

目成本控制的責任者，造價工程師是項目成本控制的執(zhí)行者。項目經(jīng)理部應通過按內(nèi)部各崗位和

作業(yè)層進行成本目標分解的方式，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。

8.1.5成本控制應按下列程序進行：

1承包商企業(yè)向項目經(jīng)理部下達項目控制成本指標。

2項目經(jīng)理部編制成本預算（包括：項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以計劃下

達項目各干系人。

3項目經(jīng)理部實施成本計劃。

4項目經(jīng)理部進行成本核算。

5在二次核定估算后根據(jù)承包商企業(yè)所規(guī)定的預算審批程序修改項目控制成本指標。

6項目經(jīng)理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。

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8.2成本計劃

8.2.1承包商企業(yè)按下列程序確定項目經(jīng)理部的責任目標成本：

1在合同簽訂后，由承包商企業(yè)職能部門根據(jù)報價單審核確定項目造價、承包商利潤、承包商總

部管理費、承包商總部財務費用和其它需要由承包商總部支付的成本費用。

2將項目造價確定為項目經(jīng)理的可控成本，形成項目經(jīng)理的責任目標成本。

8.2.2項目經(jīng)理在接受承包商法定代表人委托前，應通過參加承包商企業(yè)內(nèi)部項目成本核算工作

掌握項目成本。在項目經(jīng)理部建立后，應通過主持編制項目管理實施計劃尋求降低成本的途徑，

采用逐漸細化項目成本控制預算的方式，達到在項目運行過程中嚴格控制各項成本，在全面完成

承包商企業(yè)下達的項目任務的基礎上，實現(xiàn)項目利潤最大化。

8.2.3項目預算的編制方法，項目經(jīng)理部可根據(jù)設計階段（方案設計、基礎工程設計、詳細工程

設計）編制不同階段的項目預算：項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。項目控制估算

是項目成本控制的基礎，應在項目開工會后2個月內(nèi)編制完成；首次核定估算是確定施工成本的

基礎，應在簽訂施工分包合同前完成；二次核定估算為項目最終控制成本。

編制控制預算應符合下列規(guī)定：以項目合同、”項目管理目標責任書”和管理措施為依據(jù)，按照承

包商同類項目的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照，以準確的市場價格和匯率、利率等信

息為基礎，編制項目各級預算。

8.2.4項目經(jīng)理部進行目標成本分解應符合下列要求：

1按項目各要素進行項目成本分解，分解的最小單位一一工作包應為可控制、可檢查完成情況的

最小工作單元，即與WBS相一致，使項目的進度完成情況與成本投入情況密切相連。

2按成本項目進行成本分解，確定項目各要素活動的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費

和間接成本的構(gòu)成，將成本核算落到實處。在此基礎上，由造價工程師配合進度控制工程師完成

項目進度/費用的基準控制標準一一計劃值曲線（BCWP）。

3根據(jù)BCWP，由項目財務人員編制完成項目資金需求計劃，并按此嚴格控制項目資金的使用。

4在每版預算編制完成后，由項目經(jīng)理部研究是否需要調(diào)整BCWS和資金需求計劃。

825項目經(jīng)理部應編制“目標成本控制計劃"，通過對預算和資金流量的分析，明確各成本要素的

控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，并按確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和

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改善。目標成本控制計劃應報承包商企業(yè)總部備案。

8.3成本控制運行

8.3.1項目經(jīng)理部應堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實

際項目成本的發(fā)生過程進行有效控制。

8.3.2項目經(jīng)理部應根據(jù)計劃目標成本的控制要求，重點通過設計優(yōu)化方案、采購控制流程、施

工方法先進合理、開車組織產(chǎn)密等環(huán)節(jié)，使項目各要素活動得到優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，

有效控制實際成本。

8.3.3項目經(jīng)理部應加強項目定額管理和任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。

8.3.4項目經(jīng)理部應加強對進度計劃的控制和調(diào)度，避免因計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、

機械利用率降低、物料積壓等而使項目成本增加。對于內(nèi)部變更，要加強事前論證和事后追蹤的

管理，將內(nèi)部變更造成的成本增加控制在項目風險成本內(nèi)。

835項目經(jīng)理部應加強合同管理，特別是對雇主變更和索賠的管理，正項運用合同條件和有關

法規(guī)，及時獲得項目費用補償。

836項目經(jīng)理部應每月統(tǒng)計當月完成的實際工程量，并由造價工程師完成當期已完成工作量的

預算值（BCWP）的統(tǒng)計，由進度控制工程師完成BCWP曲線的繪制，通過與BCWS的比較掌控

工程實際進度完成情況。

8.4成本核算

8.4.1項目經(jīng)理部應根據(jù)承包商企業(yè)的財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在承包商企業(yè)財務部的

指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍'程序、方法、內(nèi)容、責任及要

求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

8.4.2項目實施過程中成本的核算，以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應與費用控制的

劃分方法，以及項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持項目進度、完成

產(chǎn)值統(tǒng)計'實際成本歸集“三同步”的原則。

843項目成本核算應采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結(jié)合的方法，項目經(jīng)理部的財務人

員應將當月已完工作量的實際成本（ACWP）的統(tǒng)計值提供給進度控制工程師，通過與BCWS的

比較，做出實際成本與計劃目標成本的比較分析結(jié)果。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第18頁共60頁

8.4.4項目經(jīng)理部應對成本控制的偏差及時分析原因，制定改善成本控制的措施，預測后期成本

的變化趨勢和狀況，有的放矢地對下月項目任務進行成本控制。

8.4.5項目經(jīng)理部應將成本控制活動情況如實列入項目月度報告中，以便誓到承包商總部職能部

門的及時檢查和指導。

8.4.6項目成本控制活動過程是否向雇主提供，按合同規(guī)定辦理。

8.5成本考核

8.5.1項目成本考核應分層進行:承包商企業(yè)對項目經(jīng)理部進行成本管理考核;項目經(jīng)理部對項目內(nèi)

部各崗位進行成本管理考核。

8.5.2項目成本考核內(nèi)容應包括:計劃目標成本完成情況考核，成本管理工作業(yè)績考核。

8.5.3項目成本考核應按照下列要求進行：

1承包商企業(yè)對項目經(jīng)理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據(jù)。

2項目經(jīng)理部應以控制過程的考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結(jié)合。

3各級成本考核應與進度、質(zhì)量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。

4項目成本考核的結(jié)果應形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。

9項目質(zhì)量控制

9.1一般規(guī)定

9.1.1項目質(zhì)量控制按承包商企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進行。

9.1.2項目質(zhì)量控制應堅持”質(zhì)量第一，預防為主"的方針和”計劃、執(zhí)行、檢查、處理"循環(huán)工作方

法，不斷改進過程控制。

9.1.3項目質(zhì)量控制應滿足合同技術標準和雇主的要求，項目經(jīng)理代表承包商企業(yè)對項目質(zhì)量向

雇主負責。

9.1.4項目質(zhì)量控制因素應包括項目過程的各要素環(huán)節(jié)，現(xiàn)場要特別注重抓好對人'材料、機械、

方法、環(huán)的管理。

9.1.5項目質(zhì)量控制過程均應按要求進行自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格

的工作，嚴禁下轉(zhuǎn)。

9.1.6項目經(jīng)理部應建立項目質(zhì)量責任制和考核評價辦法。項目質(zhì)量控制應建立以項目經(jīng)理為中

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心的貢任體系，質(zhì)量控制部門的負貢人是項目質(zhì)量活動的貢任者，質(zhì)量控制工桂帥是項目質(zhì)量活

動的執(zhí)行者。過程質(zhì)量控制可分解給每項工作的責任人負責，質(zhì)量控制部門對活動結(jié)果進行檢查

和監(jiān)督。

9.1.7可檢測的階段性工作完成后，在報雇主檢驗和認可前，應根據(jù)"項目管理實施計劃”的規(guī)定

報承包商職能部門進行內(nèi)部檢查。

9.1.8對雇主指定的分包工程，應按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質(zhì)量，對有承接關系的分步工程，

項目經(jīng)理部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定的分步工程不得接收。

9.1.9質(zhì)量控制應按下列程序?qū)嵤?/p>

1確定項目質(zhì)量目標。

2編制項目質(zhì)量計劃。

3實施項目質(zhì)量計劃。

9.2質(zhì)量計劃

9.2.1質(zhì)量計劃的編制應符合下列規(guī)定：

1應由項目經(jīng)理主持編制項目質(zhì)量計劃。

2質(zhì)量計劃應體現(xiàn)項目各要素環(huán)節(jié)的過程控制，且應體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和

試驗的全過程控制。

3質(zhì)量計劃應成為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。

9.2.2質(zhì)量計劃應包括下列內(nèi)容：

1編制依據(jù)

2項目概況

3質(zhì)量目標

4組織機構(gòu)

5質(zhì)量控制及管理組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)描述。

6必要的質(zhì)量控制手段、過程'服務、檢驗和試驗程序等。

7確定項目質(zhì)量控制關鍵和特殊控制點及管理方法。

8與各要素活動相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第20頁共60頁

9更改和完善鹿量計劃的程序。

9.2.3質(zhì)量計劃的實施應符合下列規(guī)定：

1質(zhì)量管理人員應按照分工控制質(zhì)量計劃的實施，并應按規(guī)定保存控制記錄。

2當發(fā)生質(zhì)量缺陷或事故時，必須分析原因、分清責任、進行整改。

9.2.4質(zhì)量計劃的驗證應符合下列規(guī)定：

1項目質(zhì)量管理負賁人應定期組織具有資格的質(zhì)量檢查人員和內(nèi)部質(zhì)量審核員驗證質(zhì)量計劃的

實施效果。當項目質(zhì)量控制中存在問題或隱患時，應提出解決措施。

2對重復出現(xiàn)的不合格和質(zhì)量問題，責任人應按規(guī)定承擔責任，并應依據(jù)驗證評價的結(jié)果進行處

罰。

93關鍵的質(zhì)量控制活動

93.1項目經(jīng)理應組織全體人員認真學習和鉆研合同，并指定專人管理并公布與合同執(zhí)行有關的

全部有效文件。

932項目經(jīng)理部應在項目開工會上對合同進行澄清，并應形成記錄。

9.3.3對雇主提供的技術文件、資料等項目技術負責人應負責組織審核，并應形成審核記錄，確

保項目輸入接口正確和有效。

9.3.4項目經(jīng)理部應按質(zhì)量計劃中分包和物資采購的規(guī)定，選擇并評價分包商和供貨商，并應保

存評價記錄。

9.3.5項目經(jīng)理部應對全體人員進行質(zhì)量知識培訓，并應保存培訓記錄。

9.4質(zhì)量持續(xù)改進

9.4.1項目經(jīng)理部應分析和評價項目管理現(xiàn)狀，識別質(zhì)量持續(xù)改進區(qū)域，礴定改進目標，實施選

定的解決辦法。

9.4.2質(zhì)量持續(xù)改進應按全面質(zhì)量管理的方法進行。

9.4.3項目經(jīng)理部對不合格控制應符合下列規(guī)定：

1應按項目質(zhì)量計劃規(guī)定的程序嚴格控制不合格工作轉(zhuǎn)入下道程序。

2對驗證中發(fā)現(xiàn)的不合格工作和過程，應按規(guī)定進行鑒別、記錄、評價、隔離和處置。

3應進行不合格評審。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第21頁共60頁

4個合格處置應根據(jù)小合格嚴重程度，按返工、改進或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情

況進行處理。構(gòu)成等級質(zhì)量事故的不合格，應按質(zhì)量管理制度和合同規(guī)定進行處置。

5對改進或返工后的工作，應按規(guī)定重新進行檢驗和試驗，并應保存記錄。

6雇主同意進行不合格讓步接收時，項目經(jīng)理部應按項目規(guī)定的程序提出書面讓步申請，記錄不

合格程度和返工情況，雙方簽字確認讓步接收協(xié)議和接收標準。

7檢驗人員必須按規(guī)定保存不合格控制的記錄。

9.4.4糾正措施應符合下列規(guī)定：

1對雇主或其工程師'質(zhì)量監(jiān)督部門提出的質(zhì)量問題，應分析原因，制定糾正措施。

2對已發(fā)生或潛在的不合格信息，應分析并記錄結(jié)果。

3對檢查發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題或不合格報告提及的問題，應由項目質(zhì)量管理負責人組織有關人員

判定不合格程度，制定糾正措施。

4對嚴重不合格或重大質(zhì)量事故，必須實施糾正措施。

5實施糾正措施的結(jié)果應由項目質(zhì)量管理負責人驗證并記錄;對嚴重不合格或等級質(zhì)量事故的糾

正措施和實施效果應驗證，并上報承包商職能部門。

6項目經(jīng)理部應定期評價糾正措施的有效性。

9.4.5預防措施應符合下列規(guī)定：

1項目經(jīng)理部應定期召開質(zhì)量分析會，對影響工程質(zhì)量潛在原因，采取預防措施。

2對可能出現(xiàn)的不合格，應制定防止再發(fā)生的措施并組織實施。

3對質(zhì)量通病應采取預防措施。

4對潛在的嚴重不合格，應實施預防措施控制程序。

5項目經(jīng)理部應定期評價預防措施的有效性。

9.5檢查、驗證

9.5.1項目經(jīng)理部應對項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況組織檢查、內(nèi)部審核和考核評價，驗證實施效果。

952項目經(jīng)理應依據(jù)考核中出現(xiàn)的問題、缺陷或不合格，召開由相關人員參加的質(zhì)量分析會，

并制定整改措施。

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10項目安全控制

10.1一般規(guī)定

10.1.1項目安全控制必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。項目經(jīng)理部應建立安全管理體系和

安全生產(chǎn)責任制。項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責人，項目經(jīng)理部安全負責人是項目安全工作

的責任人，其所領導下的安全員應持證上崗，保證項目安全目標的實現(xiàn)。

10.1.2項目經(jīng)理部應根據(jù)項目特點,制定頒發(fā)項目各要素活動的安全規(guī)范或安全技術措施。

10.1.3項目經(jīng)理部應特別注重現(xiàn)場施工的安全管理工作，根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安

全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制。

10.1.4對于進入承包商作業(yè)區(qū)工作的雇主指定分包商，項目經(jīng)理部必需要事先在與雇主溝通后制

訂相關安全控制責任辦法，保證施工現(xiàn)場的安全。

10.1.5根據(jù)合同規(guī)定和項目實施地的法律法規(guī)，項目經(jīng)理部在項目實施過程中必須注意保護環(huán)境。

10.1.6項目經(jīng)理部應建立項目實施全過程的安全教育制度安全教育考核不合格的人員不得上崗。

承包商企業(yè)應為參與現(xiàn)場工作的全體人員辦理保險，費用列入項目成本，

10.1.7項目實施過程中對危及生命安全和人身健康的行為，受到侵害的人員有權抵制、檢舉和控

告。

10.1.8項目安全控制應遵循下列程序：

1確定項目實施全過程安全目標。

2編制項目安全保證計劃。

3項目安全計劃實施。

4項目安全保證計劃驗證。

5持續(xù)改進。

6兌現(xiàn)合同承諾。

10.2安全保證計劃

109.2.1項目經(jīng)理部應根據(jù)合同規(guī)定和項目安全目標的要求配置必要的人力和物力資源，確保安

全目標的實現(xiàn)。