【基于精益生產(chǎn)的H企業(yè)現(xiàn)場改善的案例探究（論文）13000字】

基于精益生產(chǎn)的H企業(yè)現(xiàn)場改善的案例研究摘要：H企業(yè)目前存在生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，車間生產(chǎn)效率不高的問題，企業(yè)迫切的需要其進行改善。本文以精益生產(chǎn)理論為基礎，同時結(jié)合現(xiàn)場改善技術，對H企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場進行研究分析，并運用魚骨圖分析法，5S現(xiàn)場管理技術，5W1H提問法，流程分析等工業(yè)工程方法對其進行優(yōu)化改善，對其生產(chǎn)現(xiàn)場，以及作業(yè)流程做出了優(yōu)化方案，減少了人力和作業(yè)流程時間，優(yōu)化了生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境，為企業(yè)之后的改善工作奠定基礎關鍵詞：精益生產(chǎn)生產(chǎn)現(xiàn)場流程改善目錄1緒論 IV1緒論1.1論文背景及意義近年來,隨著我國特色社會主義和市場經(jīng)濟的不斷壯大,我國基本實現(xiàn)了社會主義的現(xiàn)代化，在此背景下，我國制造業(yè)企業(yè)發(fā)展速度迅猛，國內(nèi)市場需求持續(xù)穩(wěn)定上漲。在此時代背景下，保持企業(yè)高速發(fā)展，獲取更多的利益是各個企業(yè)的最終目標。對于制造型企業(yè)來說，實現(xiàn)這個目標最有效的途徑就是提高其生產(chǎn)效率和大幅度地降低其生產(chǎn)成本,而精益生產(chǎn)理論就是其中的核心思想,越來越多的中國企業(yè)開始學習和應用與精益生產(chǎn)密切相關的理論技術來保障其生產(chǎn)現(xiàn)場。精益生產(chǎn)理念以“消除浪費、持續(xù)改進”為核心，能為企業(yè)提供非常好的思想指導，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的指導作用。相比于過去,我國制造型企業(yè)的制造管理水平取得了極大的進步,但我們依然應該認識和看到,在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中還是存在著許許多多的困難和問題。首先,生產(chǎn)的過程當中對于原材料的使用和浪費非常嚴重,造成了生產(chǎn)成本的大幅度增加,同時也大大降低了企業(yè)的效率和利潤水平。其次,企業(yè)的一些經(jīng)營管理手段和方法不科學,員工無法滿足實際的生產(chǎn)要求,導致企業(yè)必須投入額外大量資金來增加自己的員工人數(shù),造成生產(chǎn)線人員臃腫，人浮于事，最后,生產(chǎn)設備更新速度緩慢,新一代技術應用滯后,造成新一代設備生產(chǎn)相對緩慢及新一代設備的生產(chǎn)周期較長,給企業(yè)的發(fā)展造成了不良影響。這些問題已經(jīng)嚴重限制著企業(yè)的生存與發(fā)展。"現(xiàn)場改善"主要是指對于生產(chǎn)現(xiàn)場的管理進行一次持續(xù)不斷地優(yōu)化和改善,目的在于提高客戶滿意度,基于持續(xù)改進的理論對人員、材料、設備、操作方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素不斷地進行改善和優(yōu)化,并對這些生產(chǎn)要素進行合理的選擇和配置,極大地減少在生產(chǎn)的整個過程中的資源浪費,同時降低生產(chǎn)的成本,提高生產(chǎn)的效率和確保產(chǎn)品質(zhì)量。本文基于H企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場存在的一些問題和矛盾來進行案例研究，通過運用精益生產(chǎn)的相關理論方法對此進行優(yōu)化分析，希望為H企業(yè)后續(xù)改進研究提供參考。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀以精益生產(chǎn)為主要理論核心的現(xiàn)場改善,國外對此方面的研究起步相對較早。從泰勒首先提出現(xiàn)場科學管理理論開始,對現(xiàn)場的改進一直都是人們進行改善的主要關注點。對現(xiàn)場不斷的進行技術改進和研究促使人類社會由從最初的傳統(tǒng)手工制造發(fā)展至目前柔性制造，大批量多品種生產(chǎn)。在這個過程中,現(xiàn)場改善的理論也得到了豐富和完善,出現(xiàn)了一系列行之有效的改進思路和方法[1]。精益生產(chǎn)最初的概念來自于日本的豐田公司。1950年,豐田汽車公司就針對當時美國汽車制造公司的大批量生產(chǎn)模式和市場銷售經(jīng)營模式進行了極其深入的理論研究,并充分分析并結(jié)合了日本當時的實際國情,逐步研究探索并形成了一種多品種、小批量、低成本、高效率的汽車生產(chǎn)銷售模式，即最早的精益生產(chǎn)模式。豐田公司通過采用這種生產(chǎn)方式取得了巨大的成功,到21世紀初,豐田公司的利潤甚至超過了美國三大巨頭汽車制造商的綜合利潤。因此,世界上越來越多的公司開始引入精益生產(chǎn)模式來規(guī)范其生產(chǎn)現(xiàn)場。經(jīng)過幾十年的摸索,精益生產(chǎn)的方法理論逐漸趨于成熟。相較于與國外，精益生產(chǎn)理論在國內(nèi)發(fā)展較晚，1979年，基于看板管理的準時制生產(chǎn)模式第一次被長春的一家汽車制造廠從日本引進，并在實際生產(chǎn)中不斷地進行生產(chǎn)實踐,我國的精益生產(chǎn)理論由此得以發(fā)展，隨著精益生產(chǎn)理論在國內(nèi)研究的深入，我國各企業(yè)逐漸接受了這一來自于日本的生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)開始流行于我國汽車工業(yè)、電子工業(yè)和儀表制造企業(yè)中，各企業(yè)通過應用精益生產(chǎn)模式，取得了明顯的成效。中國大多數(shù)制造企業(yè)目前都在推行精益生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，但由于精益生產(chǎn)是一個持續(xù)改進的過程，改善周期漫長，再加上專業(yè)人才匱乏，短期內(nèi)，許多企業(yè)沒有看到效果，就終止了項目的進一步實施，這導致許多公司在推行精益生產(chǎn)的道路上失敗。直到近年來中國“智造”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)發(fā)展越來越快，中國“智造”對企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場要求極高，由此越來越多的企業(yè)堅持采用精生產(chǎn)方式，并且取得了良好的效果?？傮w來說，我國對于精益生產(chǎn)的研究還處于一個剛起步的階段,還沒有建立起一套完全規(guī)范化的體系,目前還是在對日本5S管理、視覺化管理和六西格瑪理論進行總結(jié)與模仿，國內(nèi)理論創(chuàng)新較少。主要是因為中國的國情與其他國家不同，目前我們迫切需要解決的問題是如何將現(xiàn)場管理理論的實質(zhì)與我國的實際相結(jié)合，實現(xiàn)理論上的突破和創(chuàng)新。1.3研究內(nèi)容及框架研究內(nèi)容本文首先介紹了H企業(yè)現(xiàn)場改善的研究背景，然后介紹了精益生產(chǎn)的相關理論，分析了其產(chǎn)生及發(fā)展，闡述了現(xiàn)場改善的改善方法及常用工具，這都為后面的現(xiàn)場改善奠定了理論基礎。最后重點對H公司的現(xiàn)場問題進行分析，進而提出改善方案，本論文結(jié)構(gòu)組成如下：1)緒論本節(jié)主要介紹了論文研究,國內(nèi)外對于精益生產(chǎn)研究的發(fā)展趨勢現(xiàn)狀2)現(xiàn)場改善以及精益生產(chǎn)相關理論本節(jié)包含了精益生產(chǎn)、現(xiàn)場改善和IE的一些方法和理論3)H企業(yè)現(xiàn)場問題分析本節(jié)對H企業(yè)進行了初步介紹，然后對其生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題進行了分析4)H企業(yè)現(xiàn)場問題改進本節(jié)對H企業(yè)現(xiàn)場各種問題運用精益生產(chǎn)的相關方法進行現(xiàn)場改善5)總結(jié)與展望在結(jié)尾對本課題的研究進行總結(jié)及對其未來的展望圖1.1研究路線

2精益生產(chǎn)相關理論2.1精益生產(chǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展20世紀50年代，第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，國民經(jīng)濟慘淡，日本制造業(yè)迫切地想要發(fā)展汽車工業(yè)來刺激經(jīng)濟復蘇，福特是當時汽車制造行業(yè)的領導者，其主要特點是采用大批量生產(chǎn)，但是福特生產(chǎn)方式不太適合當時的日本行業(yè)市場，一方面是日本剛剛經(jīng)歷過戰(zhàn)爭，國內(nèi)市場狹小，多品種小批量的市場需求不適合采用福特的大規(guī)模生產(chǎn)，另外就是戰(zhàn)后日本缺少自動化的設備，同時日本作為一個島國，國內(nèi)勞動力相當匱乏。緣由于此，日本開始探索適合日本的生產(chǎn)方式，豐田工程師豐田英二通過對美國的福特生產(chǎn)方式研究學習，發(fā)現(xiàn)美國和日本的文化觀念完全不同，相較于美國日本比較重視家族觀念、服從紀律和團隊精神[2]，豐田英二敏銳的意識到這些文化層面的差異恰恰是日本的優(yōu)勢，于是開始了日本本土生產(chǎn)模式的探索和實踐。豐田的生產(chǎn)方式是日本豐田公司不斷地探索和發(fā)展的結(jié)果。石油危機以來,世界經(jīng)濟受到石油價格的影響，日本各企業(yè)都面臨不同程度的虧損，以節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率為豐田生產(chǎn)模式受到日本各企業(yè)的追捧，越來越多的日本汽車制造企業(yè)選擇直接采用豐田的生產(chǎn)方式,豐田的生產(chǎn)方式進而在日本汽車制造企業(yè)中逐漸得到迅速的普及,并體現(xiàn)出巨大的優(yōu)越性[3]。通過采用豐田生產(chǎn)模式，日本的制造企業(yè)進入了新的時代。在1990年出版的《改變世界的機器》一書中，其作者第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)[15]。精益生產(chǎn)主要指在整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,通過有效地消除對資源和人力時間的損失和浪費,減少對資源的損失和消耗,及時為顧客提供優(yōu)良和高質(zhì)量的服務以達到最終提升企業(yè)績效的一種經(jīng)營管理手段和方法。精益生產(chǎn)的核心思想就是"完全消除浪費",貫穿其中的兩個重要支撐點分別是:第一,準時:按照所需要數(shù)量和時間為每一個過程準時的提供所需的物料，第二,自動化:這種技術使得機器能夠具有人類智慧來發(fā)現(xiàn)異常并自動停止。精益生產(chǎn)的目標是實現(xiàn)卓越、完美和持續(xù)的成本削減，零浪費、零庫存和產(chǎn)品多樣性。它包含的內(nèi)容比以往任何技術都多，所涉范圍更廣，涉及的問題也更全面。2.2精益生產(chǎn)的浪費理論和持續(xù)改善理論2.2.1浪費理論一切無法增加生產(chǎn)價值的活動以精益生產(chǎn)角度來看都是浪費。無法增加價值的活動就是指在給予消費者以滿足其需求產(chǎn)品的前提下,其過程中造成的無效性的損失。例如檢查、等候、搬運這些活動都是屬于不能夠增加生產(chǎn)價值的活動，均被認為是屬于資源浪費,精益生產(chǎn)把這些資源浪費主要分成以下七類（1）搬運的浪費；將不必要的材料和物資送入到生產(chǎn)過程中（2）庫存的浪費；所有零件，半成品和成品在儲存中的浪費（3）運動的浪費；人員和設備無意義的搬來搬去，超過生產(chǎn)必要的人員及物料移動（4）等待的浪費；等待下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)（5）生產(chǎn)過剩的浪費；生產(chǎn)比需求多（6）動作的浪費；不合理不創(chuàng)造價值的動作、效率不高的姿勢和動作（7）不良品的浪費；耗費了參與檢查和修復瑕疵的投入2.2.2持續(xù)改善理論持續(xù)改善可以說是精益生產(chǎn)思想的核心，也是促進精益生產(chǎn)的最有效的管理手段。通過持續(xù)不斷改進作業(yè)流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本和改進售后服務是持續(xù)改善的目標。持續(xù)改善的對象通常在“4M1E”(人、機、料、法、環(huán))的各個環(huán)節(jié)中[4]。（1）人員方面的持續(xù)改進；Man（2）機器設備方面的持續(xù)改進；Machine（3）材料方面的持續(xù)改進；Material（4）操作與工藝方面的持續(xù)改進；Method（5）環(huán)境方面的持續(xù)改進；Environments持續(xù)改善理論通過對以上五個方面持續(xù)不斷進行改善，進而提升生產(chǎn)現(xiàn)場的整體水平。持續(xù)改善理論強調(diào)改善是持續(xù)的活動，以確保企業(yè)的產(chǎn)品，流程，體系的持續(xù)完善，提升企業(yè)的核心競爭力。2.3精益生產(chǎn)的主要工具和方法2.3.1工作研究工作研究,也被稱為動作和時間研究,由美國著名的工程師泰勒和吉爾布雷斯提出。工作研究的主要分析對象為操縱性的作業(yè)系統(tǒng),目的主要是為了剔除操縱性因素在作業(yè)系統(tǒng)中不合理因素,尋找更便捷高效操縱性的作業(yè)方法,以進一步改善系統(tǒng)的制造質(zhì)量和生產(chǎn)效率。消除包括時間、人力、物料、資金等各種形式的浪費,提升作業(yè)系統(tǒng)的效能,這是我們進行工作性研究的最終目標。方法研究和作業(yè)測定是工作研究的兩個組成部分。方法研究主要用于分析找出生產(chǎn)體系中的不合理、不均衡、不經(jīng)濟的影響因素，從而為其制定最高效的標準化作業(yè)，而作業(yè)測定是在方法研究的基礎之上，通過準確的測定作業(yè)對既定工序進行測量研究，并制定出時間標準，方法研究被認為是作業(yè)測定的前提，兩者相輔相成，相互促進，最終達到提高作業(yè)系統(tǒng)工作效率的目的。（1）方法研究方法研究主要是針對作業(yè)技術手段方法的設計與改善。原材料、工藝、作業(yè)流程、操作工具、設備布局以及操作動作等都是方法研究的對象[4]。方法研究的主要目的是改善生產(chǎn)過程中的工藝流程;優(yōu)化現(xiàn)場各項設備配套設施的布置;以及根據(jù)動作經(jīng)濟原則合理地規(guī)劃勞動者的行為[4];；優(yōu)化人、機器、物料的配置以提高生產(chǎn)率；改善工人的工作環(huán)境等。程序分析、操作分析和動作分析是方法研究主要分析方法。方法研究的主要研究對象是整個企業(yè)的工作管理系統(tǒng)、首先是對企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行整體性的優(yōu)化(即采用程序分析)，然后再深入地分析瓶頸工序的運行中所存在的操作問題(即操作分析)，進而解決人體動作的微觀問題(即動作分析)[4]，從而更好地達到對系統(tǒng)運行中整體性優(yōu)化的主要目的。（2）作業(yè)測定作業(yè)測定就是在方法研究的基礎上，對生產(chǎn)流程的生產(chǎn)時間、輔助時間等加以綜合性分析研究,運用不同的技術手段來測定標準作業(yè)工作的時間，即測定一名合格的工人按照規(guī)定的要求以及規(guī)定的時間或標準完成特定的作業(yè)任務所必須需要的時間，因此制定標準時間就是作業(yè)測定的目的。作業(yè)測定制定標準時間的常用方法有：時間研究、工作抽樣、預定時間標準法和標準資料法等[5]。作業(yè)測定的內(nèi)容:測量和制定實施某項作業(yè)所必須需要的標準時間,作為對工作計劃的指導、管理和績效評估的重要依據(jù);觀察一個某項操作的全過程,以及確定各個單元完成該操作的必須時間[6],其中的數(shù)據(jù)可以作為提高和改進操作的重要依據(jù);當實施某項作業(yè)具有兩種以上的方法時,以每種作業(yè)方法所需要測定的時間量作為對比的依據(jù),好中擇優(yōu),以制訂最佳的方案圖2.1工作研究示意圖2.3.25W1H提問法和“ECRS”四原則5W1H提問法是企業(yè)研究中常用的一種分析技術,是對我們所參與研究的工作或?qū)W習活動從其目的、原因、時間、地點、人物、方法等六個角度和多種方面展開的反復式提問,追求"刨根問底求最優(yōu)"的精神,并根據(jù)提問的答案來弄清問題之處所在,因此探討進一步完善的可能性[7]。表2.15W1H提問法考察點第一次提問第二次提問第三次提問目的做什么（what）是否必要有無其他更合適的對象原因為何做（why）為什么要這么做是否不需要做時間何時做（when）為何要在此時在做有無其他更合適的時間地點何處做（where）為什么需要此處做有無其他更合適地點人員何人做（who）為什么需要此人做有無其他更合適的人方法如何做（how）為什么需要這樣做有無其他更合適的方法和工具5W1H前兩次提問在于弄清問題的表層原因，第三次提問在于研究和探討其中改進的可能性，改進時需要嚴格遵循“ECRS”四原則?！癊CRS”即是取消，合并，重排，簡化的簡稱[8]。E（Eliminate），取消，如沒有必要，取消C（Combine）,合并，對無法取消而又必要者,考慮能否合并[16]R(Rearrange),重排,不能取消且無法合并的工序考慮是否能調(diào)換順序S(Simple),簡化,經(jīng)過上述工作后考慮能否簡化現(xiàn)有工序2.4現(xiàn)場改善理論及改善方法2.4.1現(xiàn)場改善概念企業(yè)專門為了滿足顧客而設計、制造、銷售產(chǎn)品和服務并且與顧客進行溝通交流的場合稱為現(xiàn)場。為企業(yè)創(chuàng)造更多的附加值,以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個載體和基石也是現(xiàn)場。狹義的意思上來講,制造商制造產(chǎn)品或者是提供服務的場所就是現(xiàn)場?，F(xiàn)場改進涉及到了企業(yè)的各方面的管理工作,生產(chǎn)經(jīng)營管理、技術經(jīng)營管理、質(zhì)量經(jīng)營管理、物流經(jīng)營管理、組織經(jīng)營管理、人員經(jīng)營管理、成本經(jīng)營管理等諸多方面都將包含在其中?，F(xiàn)場改善最大限度的激活了人、物、設施的作用,并不斷地平衡三項要素的相互作用,在確保質(zhì)量的必要前提下,使得每道工序都實現(xiàn)了高效益化?，F(xiàn)場改善是對生產(chǎn)現(xiàn)場所有的人、機、料、法、環(huán)等生產(chǎn)要素運用持續(xù)改善理論進行持續(xù)的改善[10]，它是在實際工藝中發(fā)現(xiàn)存在的問題,查找其發(fā)生的原因,并且找到有效的解決辦法和方案,是一次持續(xù)不斷、反復地進行的管理技術優(yōu)化和改善工藝的過程，現(xiàn)場改善是管理環(huán)境持續(xù)優(yōu)化的實踐過程[9]。實行現(xiàn)場改善活動，可以充分挖掘自身資源的巨大潛能,消除在工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)資源浪費,以較少的資源投入、更低的經(jīng)濟風險,換取更多的利潤。同時加強了團隊的合作,增強了企業(yè)的凝聚力和核心競爭力,為公司的創(chuàng)新打下了堅實的基礎[10]。2.4.2現(xiàn)場改善理論現(xiàn)場改善即為企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場管理上所做的改良與優(yōu)化。改善的過程就是要發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時地查找出存在的問題原因,最后尋求一個有效的解決辦法和途徑。精益生產(chǎn)方式的基礎就是現(xiàn)場改善,只有把生產(chǎn)現(xiàn)場掌握好，才能維持精益生產(chǎn)的優(yōu)勢，保證產(chǎn)品的均衡、防止生產(chǎn)產(chǎn)品過剩、生產(chǎn)異常情況和浪費等情況的產(chǎn)生,現(xiàn)場改善能夠通過最簡單且最有效的方式去縮小企業(yè)的生產(chǎn)成本[11]。品質(zhì)最優(yōu),成本最少,交貨周期最短,士氣激昂,沒有安全事故,技能提升是現(xiàn)場工作的改善目標。其中質(zhì)量、成本、交貨周期是顧客所關心的，是企業(yè)必須追求的目標，而士氣、安全、技能是企業(yè)高效率的進行生產(chǎn)作業(yè)的保證[11]。2.4.3現(xiàn)場改善方法現(xiàn)場管理與改善工作是一個復雜的系統(tǒng)性工程,其中所涉及的現(xiàn)場管理改善手段和方法眾多,主要有以下兩類，分別為工業(yè)生產(chǎn)方法(IE)和價值型工程(VE)兩類方法的體系[11],本文將從傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)方法研究角度出發(fā),在現(xiàn)場管理的同時將精益生產(chǎn)的方法引入其中,并進行拓展,形成了基于精益生產(chǎn)的現(xiàn)場改善方法，由此對H企業(yè)現(xiàn)場進行改善工作。（1）5S管理5s管理方法源自于日本,主要指在生產(chǎn)現(xiàn)場中通過有針對性地將人、機、料、法、環(huán)這五大要素綜合起來進行有效管理[12]。5S分別指的是整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEIO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)。5S管理方法又稱"五常法則",企業(yè)在實踐中推行5S有助于其改善和提升企業(yè)形象,促成其效率的最大化,減少到最終消除故障,保證產(chǎn)品質(zhì)量。5S管理具體內(nèi)容如表2.2所示。表2.25S現(xiàn)場管理5S目標整理確保沒有多余的物品；最大限度減少半成品的庫存數(shù)量；減少架子、箱子等整頓確保必要時能立即取出需要的物品；確定最優(yōu)的存放布局；在提高工作效率的同時，創(chuàng)造安全的工作環(huán)境清掃定時維護清掃設備，確保生產(chǎn)現(xiàn)場整潔清潔通過持續(xù)不斷地整理、整頓、清掃，以保持整潔的衛(wèi)生狀態(tài)素養(yǎng)創(chuàng)造有規(guī)律的工作環(huán)境；提高人的素養(yǎng)（2）目視化管理目視化管理即通過多種視覺信號的基本手段,將施工現(xiàn)場的一些信息直接地傳遞到項目的工人[13]，目視化管理需要盡可能多地將項目管理者的意圖和需求展示給項目工人，以便于工人自我控制和自主管理。目視化管理是通過運用系統(tǒng)手段方法讓項目區(qū)域的情況可以簡單明了地由所有工作區(qū)域內(nèi)的全體成員(即項目一線工人)直接或間接依靠視覺技術手段獲得，使其更加簡潔明了地掌握項目一線工作區(qū)域內(nèi)的物料運輸狀況、品質(zhì)差異狀況、裝置故障、停止原因、半成品庫存數(shù)量等[14],目視化管理主要技術特就是公開和全新的視覺顯示,采用目視化的管理,可以讓現(xiàn)場中所有出現(xiàn)的問題及時有效地得到解決,所以也就叫"看得見的管理"。

3企業(yè)現(xiàn)狀及問題分析3.1H企業(yè)簡介H公司是改革開放期間成立的一家大型制造業(yè)公司，主要從事制造生產(chǎn)各式電子產(chǎn)品，包括手機電池，筆記本外殼，打印機相關設備等，該企業(yè)隨著中國改革開發(fā)發(fā)展至今，至今已有二十多年歷史，企業(yè)規(guī)模較大，企業(yè)在職員工有3000多人，近期為開發(fā)國外市場，在全國多處開設了新工廠，由于是面對國外市場，產(chǎn)品需求和制造工藝繁多，目前H公司的生產(chǎn)模式為多品種小批量生產(chǎn)，缺乏相關的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，這就造成了一定的管理壓力。本次研究主要以H公司A產(chǎn)品其中一個制造車間（A車間）作為研究對象，運用“5S”現(xiàn)場管理和目視化管理理論重點從人、機、料、法、環(huán)等生產(chǎn)要素和安全、質(zhì)量、成本、效率、和士氣這五個現(xiàn)場管理目標組成的系統(tǒng)為線索進行現(xiàn)狀分析，并運用工業(yè)工程相關技術與方法進行改進研究。3.2H企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場問題分析現(xiàn)場管理是生產(chǎn)第一線的企業(yè)綜合管理,它也是衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的一項重要的管理指標?，F(xiàn)場經(jīng)營管理能力水平的好壞在某種程度上決定著一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理能力。現(xiàn)場管理主要是指采取科學的技術標準和手段方法對于生產(chǎn)現(xiàn)場各種主要的生產(chǎn)因子,包括對于人、機、料、法、環(huán)、信等要素進行合理有效的規(guī)劃和分配,使之完美相互結(jié)合,以期能夠達到大幅度地降低生產(chǎn)成本,提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率的目標。由于H公司生產(chǎn)模式的特點，生產(chǎn)現(xiàn)場存在很多問題，增加了現(xiàn)場管理的難度。H公司的生產(chǎn)線產(chǎn)品種類繁多，各個產(chǎn)品加工路線不完全相同，加工設備為通用設備，按工藝專業(yè)化建立生產(chǎn)單元，是典型的多品種小批量混流生產(chǎn)模式[14]，生產(chǎn)管理存在較大的難度。由于是新開設的公司，生產(chǎn)管理完全沿襲總公司的模式，但是總公司之前的模式主要針對單一品種大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)管理，不太適用于目前的多品種小批量生產(chǎn)，故而其收益極低?，F(xiàn)針對H公司制造車間存在的問題進行改善研究，其主要存在的問題如下3.2.1現(xiàn)場5S問題H公司主要經(jīng)營電子元器件的生產(chǎn)，同時也生產(chǎn)筆記本電腦外殼，其殼體生產(chǎn)車間作業(yè)流程如下圖3.1筆記本外殼生產(chǎn)流程通過對殼體車間整個生產(chǎn)流程進行實地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)殼體車間主要存在著以下問題：（1） 工人配置不合理且靈活性較差在人員的配置上,現(xiàn)場所采用的操縱方式是每人可以操作一臺機床。這樣雖然方便,有助于企業(yè)的管理，但有利也有弊。即在車間的工人長期從事單一的工種后，只對自己所操作的機器十分熟悉，換一個新的工序就必然需要重新學習操作新的機器[4]，這樣就直接造成了企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中缺乏靈活性、工人操作技能單一，不能及時的替補到其他崗位上，常常因為一個工位人員的缺勤導致整條生產(chǎn)線無人可替換的情況發(fā)生，或者前段工序超額完成后，前段工序的工人也無法去到后端工序幫忙。人力資源的綜合利用率很低，也導致生產(chǎn)線效率低下。（2） 工人工作環(huán)境差通過實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，殼體車間共有六十幾臺機器，當這些機器同時運行，會發(fā)起很大的噪音，極其影響工人的作業(yè)，并且車間的空氣流通性也不是很好,工人的工作環(huán)境相對較差。再加上車間通風狀況不好，空氣中有大量粉塵漂浮，機臺大多有油污污漬。車間存在大量生產(chǎn)垃圾、磨損廢棄的磨具，長期未使用的回收料等等。（3）現(xiàn)場布局不合理殼體車間的設備布局以工藝流程布局為基礎，相似功能的設備布置在同一區(qū)域，產(chǎn)品加工工藝復雜的話，物流運輸距離就會較長，正是因為這個原因，在筆記本外殼制造期間，現(xiàn)場物流混亂，各種無效的運輸導致運輸成本增加、無端的耗費人力物力。（4）現(xiàn)場管理制度不健全在生產(chǎn)現(xiàn)場，由于缺少標準作業(yè)流程規(guī)范，存在長時間未處理的待處理品，占用生產(chǎn)資源以及存儲空間。一線員工通常會隨意的擺放物品：生產(chǎn)現(xiàn)場到處是未處理的生產(chǎn)垃圾和生產(chǎn)工具，這種亂堆亂放的情況嚴重影響了生產(chǎn)線的工作效率。3.3H企業(yè)生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析相比于國內(nèi)市場，國外市場對產(chǎn)品的要求要苛刻一些，產(chǎn)品制造過程中對成形工藝要求極高，這也造成了生產(chǎn)過程中，成形工序效率不高，耗時最長，也是整個生產(chǎn)流程中的瓶頸工序，影響了整個公司的產(chǎn)能，因此需要對成形車間進行改善，以提高公司產(chǎn)能。成形車間部分設施如圖所示，其中5號線產(chǎn)能最低，效率最差，是整個成形車間的瓶頸工序。需要對5號線進行改善研究圖3.2成形車間布置圖3.4H企業(yè)現(xiàn)場改善可行性分析 H企業(yè)作為典型的制造型企業(yè)，早期專注于單一品種大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，取得了不錯的成績，目前來看，A車間現(xiàn)場管理大體方向和思路沒有問題，最主要的是現(xiàn)在產(chǎn)品種類太多，再加上管理經(jīng)驗缺失，導致生產(chǎn)現(xiàn)場比較混亂，這些現(xiàn)場的問題只要采用精益生產(chǎn)以及現(xiàn)場改善的相關理論方法，根據(jù)現(xiàn)場狀況加以分析，制定出一系列的作業(yè)標準，加強公司文化建設等等一系列的改進措施，其現(xiàn)場存在的問題一定能得到妥善解決，企業(yè)的生產(chǎn)效率必定會提高，企業(yè)收益必有明顯增強。結(jié)合上述對成形車間瓶頸工序的分析和之前現(xiàn)場存在的問題分析，對H企業(yè)的現(xiàn)場改進做出了一個規(guī)劃，首先運用精益生產(chǎn)的相關理論針對現(xiàn)場5S做一個改善方案，然后運用工作研究的相關方法對成形車間瓶頸工序進行流程優(yōu)化，以提高整個公司的效率

4H企業(yè)問題改善研究4.15S現(xiàn)場改善策略針對H公司生產(chǎn)現(xiàn)場存在的各種問題，考慮在H公司成立現(xiàn)場改善領導小組，制定現(xiàn)場5S規(guī)范，通過加強員工培訓，充分調(diào)動每個員工的積極主動性，培養(yǎng)員工的自我改善意識，從自身出發(fā)，做好現(xiàn)場改善工作。首先運用魚骨圖對H公司生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題進行分析，以便于后面5S改善策略的制定圖4.1現(xiàn)場問題魚骨分析圖從圖中可以看出H企業(yè)現(xiàn)場存在的問題較多，尤其是環(huán)境這方面問題較多，非常影響工人的生產(chǎn)效率。故而后面的5S改善重點將在改善車間環(huán)境上面，針對上文提到的現(xiàn)場存在的問題，具體的改善方案如下；4.1.1車間環(huán)境的改善（1）整理；首先在生產(chǎn)現(xiàn)場區(qū)分并仔細篩選現(xiàn)場所有用和無用的東西,把現(xiàn)場所有無用的東西清理掉，整理現(xiàn)場堆放積壓的瑕疵品和待處理的半成品,確保在現(xiàn)場的物料盡可能的少。具體做法如下;把所有在生產(chǎn)現(xiàn)場的物品都進行了分類,主要分成必須品和非必須品兩類,并把所有的非必須品例如現(xiàn)場的垃圾、磨損后的廢棄磨具,使用特殊的標簽等來進行標記,并將其清理出生產(chǎn)現(xiàn)場,針對在生產(chǎn)現(xiàn)場保留的所有必須品,制訂一份物品清單,以便對所有物品進行統(tǒng)計和記錄[14]。（2）整頓；對于經(jīng)過整理之后，保存在現(xiàn)場的必需物品按照功能順序進行擺放,同時清晰地標明其的數(shù)量,結(jié)合目視化管理方法對必要物品進行標識。對現(xiàn)場的物品依據(jù)整頓的"3定"原則,即定點(確定放置的地方和位置)、定容(通過結(jié)合目視化管理來確認放置的容器和標志)、定量(確定放置的物品數(shù)量),進行定置[14]。具體的做法主要包括:指定物流汽和空物料盒放置地點,并在地面上繪制其范圍框圖,以規(guī)定物料盒的放置具體位置。在工作臺上面再增加一個工具盒,根據(jù)各種工具的實際使用頻率,在工具盒內(nèi)確定各種工具的擺放位置,根據(jù)各種工具的形狀來選擇放置的區(qū)域,并且在盒子上注明各個區(qū)域所需要放置的工具名稱。繪制磨具的位置和放置區(qū)域,并且要明顯地標示其名稱和型號,物件的定位需要結(jié)合目視化技術來進行管理,在其固定位置旁邊需要附加標識的卡片,該牌需要準確地標有該工具的名稱，并且清晰地標明其數(shù)量,做到井然有序,一目了然,便于辨認和操作。（3）清掃；將工作臺以及周邊打掃干凈，消除臟污，營造一個干凈、整潔的工作環(huán)境。具體做法如下：對員工進行必要的培訓以及制定相應的清掃計劃，每天定時對車間進行打掃，以保證車間干凈整潔，無粉塵，生產(chǎn)設備無油污（4）清潔；日常在完成清掃的前提下，保證工作臺以及周邊設備的清潔，具體責任明確到個人，最重要的是制定系列考核標準，定期進行考核，確保車間環(huán)境感覺整潔。（5）素養(yǎng)；通過定期的企業(yè)管理文化的建設和對員工整體素質(zhì)的培訓,提高全員的個人素質(zhì),員工對于企業(yè)的信譽和認同感，以及對企業(yè)的認同感，加強團隊合作，培養(yǎng)互利互助意識，營造和諧的工作氛圍。4.1.2設備布局改善由上文分析可以發(fā)現(xiàn)，殼體車間設備布局存在一些問題，即現(xiàn)場物流混亂，存在大量無效運輸，現(xiàn)對其進行改善改善前布局圖以及運輸路線如圖4.2所示圖4.2改善前布局圖對現(xiàn)有布局圖進行分析可知，該車間存在大量無效運輸，即毛呸成形工序后要把物料運到鐫刻機臺進行鐫刻logo，然后在折回進入組裝工序，期間存在大量重復路徑，后面電鍍工序到質(zhì)檢工序也是同樣的問題，都存在大量無效搬運路徑，這些屬于搬運的浪費。故而考慮按照工藝路線對其進行布局優(yōu)化，即通過調(diào)整鐫刻機臺和質(zhì)檢各位的位置，以達到減少搬運浪費的目的?；诠に嚵鞒虒ζ溥M行布局改善，改善后布局圖以及運輸路線如圖4.3圖4.3改善后車間布局圖可以發(fā)現(xiàn)改善車間布置后，搬運路線得到了極大的簡化，現(xiàn)場物流問題也得到了改善，不會出現(xiàn)之前現(xiàn)場物流混亂的問題。4.2成形車間生產(chǎn)流程改善由上文對生產(chǎn)流程的分析可知，成形工序是整個生產(chǎn)流程的瓶頸工序，而成形車間中5號線產(chǎn)能最低，經(jīng)過實地調(diào)查以及分析發(fā)現(xiàn)，5號生產(chǎn)線產(chǎn)能低主要是因為其出貨流程效率較慢，占用時間較長，拖慢了整體節(jié)奏，其出貨流程如圖4.4所示。圖4.4出貨流程圖運用程序分析的流程程序分析方法，繪制出出貨工序的程序分析圖如下圖4.5出貨流程程序圖

經(jīng)過實地測時，出貨流程各個工序時間占比如下圖表4.1出貨工序測時表序號工序作業(yè)內(nèi)容時間/s比例1到產(chǎn)線490.0762確認是否滿箱1080.1673裝貨140.0224填寫記錄表620.0965檢查620.0966運到開單處610.0947開單1970.3048運到倉庫470.0729卸貨240.03710回單230.036總計6471該工序生產(chǎn)線平衡率為生產(chǎn)節(jié)拍C為該工序的瓶頸工序即開單工序耗時197sC=197s生產(chǎn)線平衡率=工序總時長/生產(chǎn)節(jié)拍*工序數(shù)生產(chǎn)線平衡率=(49+108+14+62+62+61+197+47+24+23)/(10*197)=33%.生產(chǎn)線平衡率為33%，屬于極低的一個層次，說明當前的產(chǎn)線存在配置不均勻的狀況,整個產(chǎn)線改善空間較大。在整個出貨流程中，可以看出確認是否滿箱和開單這兩道工序所需要的時間最長，分別整個工序時間的16.7%和30.4%，為此，下面重點對這兩個工序進行改善，以縮短瓶頸工序的時間，達到提高生產(chǎn)率的目的。4.2.1開單工序的改善開單工序流程如圖所示圖4.6開單工序流程圖下面運用5W1H提問方法對其進行改善問題；開單工序耗時長問；為什么開單工序耗時最長？答；因為開單員首先要在系統(tǒng)中查找產(chǎn)品記錄表問；為什么要查找產(chǎn)品記錄表費時間？答；因為目前公司同時生產(chǎn)的產(chǎn)品種類太多，開單員需要逐條查找問；為什么要逐條查找?答；因為目前公司各個產(chǎn)品缺乏分類，沒有唯一的標識，也沒有檢索的系統(tǒng)問；有沒有快捷的方法？答；有，可以對產(chǎn)品進行分類，建立一個管理信息系統(tǒng)通過以上的提問分析，發(fā)現(xiàn)了問題的真正原因，即H企業(yè)缺少產(chǎn)品分類，同時也找到了問題的解決辦法，即給每種產(chǎn)品匹配一個專門的標識，并建立其產(chǎn)品管理信息系統(tǒng)，這樣一來，開單時只需要檢索需要的產(chǎn)品，即可快速查詢處理各項事務，為此設計了信息管理系統(tǒng)的大致結(jié)構(gòu)如圖4.7所示圖4.7信息管理系統(tǒng)示意圖4.2.2滿箱確認工序的改善確認是否滿箱工序耗時108s,占總工序時間的16.7%，耗時遠遠超過其他工序，故而需要對其進行改善研究，同樣的，對這一工序運用5W1H提問技術對其進行提問分析，找出其耗時長的原因問題；確認是否滿箱工序耗時長問；為什么確認是否滿箱工序作業(yè)時間耗時長？答；因為出貨登記需要一整箱一整箱的，工人需要一個一個貨箱的來回確認，以找到滿箱的貨箱問；為什么工人需要來回尋找滿箱的貨箱？答；因為貨箱滿箱是隨機的，不可預測的，而且產(chǎn)線上沒有滿箱的標識問：有沒有方法可以快速的確認貨箱處于滿箱狀態(tài)？答；有，可以在裝滿的貨箱哪里做標識，方便工人查找通過幾輪的問答，找到了滿箱確認工序耗時長的原因，即貨箱裝滿后沒有明確的標識，工人尋找裝滿的貨箱極其困難。因此，改善的目標就是給裝滿的貨箱設計一個醒目的標識，從而減少工人來來回回尋找的時間?，F(xiàn)擬定三種解決方案如下；（1）引入類似醫(yī)院那種護士呼叫儀的通訊系統(tǒng)，當貨箱裝滿的時候，生產(chǎn)線工人按下傳呼按鈕，系統(tǒng)受到信號并顯示其位置，方便滿箱確認工序的工人找到裝滿的貨箱。（2）用紅旗做標識，一旦貨箱裝滿，負責裝箱的工人就在貨箱處插入一面紅旗，以表示此貨箱已經(jīng)裝滿，滿箱確認工序的工人只需要尋找有紅旗標識的貨箱即可。（3）將填寫記錄表和做紅旗標識工序進行合并，這一方案是在方案二的基礎上改進得來的，即產(chǎn)線工人在貨箱裝滿的時候，不僅僅要做上紅旗標識，還需要填寫產(chǎn)品記錄表，這樣一來，滿箱確認以后就不需要填寫記錄表了。對以上三種方案綜合分析，方案一最為簡單，但是要重新建立一套通訊系統(tǒng)，成本太高，方案二改善效果沒有方案三明顯，故而選擇方案三。即在工人在確認滿箱后，插上紅旗標識并填寫記錄表。這樣就可以少一個填寫記錄表的工序了，另外運用“ＥＣＲＳ”四原則對出貨工序進行分析，發(fā)現(xiàn)第五道檢查工序?qū)儆跈z查工序?qū)儆谥貜蛣幼?，因為產(chǎn)線工人在裝箱之前會檢查一次，故而可以取消。通過以上各環(huán)節(jié)的改善，得到５號線改善后的出貨流程如下圖所示。圖4.8改善后出貨流程圖改善后流程程序分析圖如下圖4.9改善后出貨流程程序圖5號線出貨流程改善效果對比見表4.2.表4.2改善效果對比序號改善前改善后作業(yè)內(nèi)容時間/s作業(yè)內(nèi)容時間/s1到產(chǎn)線49到生產(chǎn)線492確認是否滿箱108到紅旗標識處裝貨363裝貨14運貨到開單處614填寫記錄表62開單155檢查62運到倉庫476運到開單處61卸貨247開單197回單238運到倉庫479卸貨2410回單23總計647總計255改善后產(chǎn)線的瓶頸工序為工序一，到生產(chǎn)線工序，耗時49s,即生產(chǎn)節(jié)拍為49sC=49s改善后產(chǎn)線的平衡率=（49+36+61+15+47+24+23）/（7*49）=74%由上表可知，改善后工序總數(shù)由原先的10個將至7個，相比減少了3個工序，周期時間也由原先的647s減少至255s，減少了392s,生產(chǎn)周期縮短率為60.6%。產(chǎn)線平衡率由33%提升到目前的74%，改善效果顯著。此次流程改善極大的縮短了5號線的生產(chǎn)周期，并提高了產(chǎn)能和生產(chǎn)效率。但從整體來看，這些改善還是遠遠不夠的，因為對一個企業(yè)來講，提升效率往往是整個整體一起努力的結(jié)果，企業(yè)整體的進步需要企業(yè)持續(xù)不斷地改善優(yōu)化，并一路吸取經(jīng)驗，這，而是需要長