【基于財務共享角度的HR公司財務管理模式優(yōu)化探究案例（定量論文）12000字】

基于財務共享角度的HR公司財務管理模式優(yōu)化研究案例摘要隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，越來越多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，企業(yè)所需的服務也大幅增加，其中財務數(shù)據(jù)處理能力使得財務機構(gòu)日漸龐大。管理成本的增加，一定程度上制約了中國企業(yè)向更大，更強的方向發(fā)展。這嚴重制約了中國企業(yè)向更大，更強的方向發(fā)展，因此中國企業(yè)財務管理模式的轉(zhuǎn)型升級模式很緊急。在對于財務共享服務模式相關(guān)的知識進行初步研究之后，本文確定了主要研究內(nèi)容和框架。通過結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)，對HR集團財務共享中心的應用效果進行了分析，總結(jié)了HR集團財務共享模式的特點，有效性和不足，并針對其不足提出了相應的建議。[關(guān)鍵詞]財務共享財務管理財務管理模式優(yōu)化目錄TOC\o"1-3"\h\u一、財務共享服務模式的相關(guān)理論 （1）（一）財務共享模式存在的前提 （1）（二）財務共享服務模式的內(nèi)容 （2）（三）財務共享服務模式的特點 （3）二、財務共享服務模式與傳統(tǒng)財務管理模式的區(qū)別分析 （4）（一）傳統(tǒng)財務管理模式 （4）（二）財務共享服務管理模式 （4）（三）兩種管理模式的優(yōu)劣比較 （6）三、HR集團財務共享服務模式的構(gòu)建 （7）（一）財務共享服務模式的建設(shè)歷程 （7）（二）HR集團財務共享的組織架構(gòu) （10）（三）HR統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺建立 （11）四、HR財公司財務共享服務模式的應用 （12）（一）HR集團的財務共享中心的實現(xiàn) （12）1、會計平臺 （12）2、財務共享服務資金平臺 （14）（二）HR集團的財務共享中心的應用效果 （14）1、會計核算及內(nèi)部控制工作效率提升 （15）2、運營成本降低 （15）3、資源配置更合理 （16）（三）HR集團財務共享中心存在的問題 （17）1、財務信息集中，共享中心財務風險較大 （17）2、資金管理效率不符合預期 （18）3、財務人員未能完全適應財務共享服務模式 （18）（四）HR集團財務管理模式優(yōu)化建議 （19）1、加強企業(yè)會計信息安全保護 （19）2、明確責任，梳理和優(yōu)化核算流程 （20）3、把握人才，實行科學的人力資源管理 （21）五、結(jié)論和展望 （21）參考文獻 （23）經(jīng)濟全球化使跨地區(qū)和跨國集團企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，原有的跨國企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)及財務管理模式由于跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，越來越不適應于經(jīng)濟發(fā)展的需要，為了保持企業(yè)持續(xù)高速的發(fā)展，就誕生了財務共享服務模式。該模式的出現(xiàn)和存在可以有效地降低成本，提高業(yè)務處理效率并節(jié)省更多時間。其卓越的效果在許多國外公司中得到體現(xiàn)，使得越來越多的企業(yè)效仿。財務共享服務模式對我國大部分企業(yè)來說還比較新，在以往的管理中沒有接觸過，企業(yè)在嘗試和運行的過程中也出現(xiàn)了一系列問題，而如何解決這些問題就成為了我國企業(yè)開展這種管理模式的關(guān)鍵。一、財務共享服務模式的相關(guān)理論 （一）財務共享模式存在的前提財務共享模式是一種基于信息技術(shù)的新型財務管理模式注釋：注釋：DervenM.AdvancingtheSharedServices[J].JourneythroughTraining,2011,4(9):32-58（二）財務共享服務模式的內(nèi)容財務共享服務模式是指通過對業(yè)務進行流程的再造,將一個業(yè)務數(shù)量大而簡單或者過于重復的財務操作從不同的業(yè)務單位中分別剝離出來,將散亂的信息匯總并整合起來放入財務共享服務中心以便進行系統(tǒng)化的處理。通過標準化簡單財務會計和會計處理的重復，不僅不再需要集團的每個分支機構(gòu)都建立獨立的財務部門，從而大大降低了財務成本，而且還確保了公司帳戶和財務報表的可靠性。財務報告的標準化和統(tǒng)一性。隨著共享經(jīng)濟的發(fā)展，財務共享服務也不斷擴大其功能范圍。1、基礎(chǔ)職能基本功能是財務共享模式的最基本功能，主要是處理財務工作和基本操作，例如經(jīng)常賬戶的收集和管理，賬單和原始憑證的審計，會計操作的簿記和處理，稅務發(fā)票管理和工資發(fā)放。2、管理職能管理功能是指財務共享模式在處理基本會計業(yè)務的基礎(chǔ)上，通過匯總和分析財務數(shù)據(jù)為集團的管理提供數(shù)據(jù)指導。3、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略功能主要是指對公司的前景進行準確的預測并制定相應的戰(zhàn)略計劃，以保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。功能范圍包括：公司投資計劃，總體稅收計劃和稅收會計調(diào)整。（三）財務共享服務模式的特點1、統(tǒng)一性財務共享服務模式通過流程重組將原本屬于不同部門的重復性工作整合到一個部門中，形成一個標準化的工作系統(tǒng)，增強了本集團的基本財務處理效率，并提高了業(yè)務部門對專門業(yè)務處理的標準。2、技術(shù)性要充分發(fā)揮財務共享服務模式的作用，應建立信息管理系統(tǒng)和高效的信息傳遞平臺，依靠信息技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務的統(tǒng)一管理。3、專業(yè)性財務共享服務模式與本集團的傳統(tǒng)業(yè)務部門分開，形成一個單獨的管理信息系統(tǒng)。財務共享服務模式通過增強專業(yè)服務質(zhì)量來提高客戶認可度，專業(yè)化是實現(xiàn)這些目標的重要組成部分。4、規(guī)模性財務共享服務模式是企業(yè)將子公司大規(guī)模簡單重復的業(yè)務整合起來，交由財務共享中心統(tǒng)一處理，避免了重復不必要的工作，節(jié)約集團業(yè)務處理的時間成本，從而大大提高了企業(yè)工作效率，進而促進集團資源整合。5、協(xié)議性財務共享服務模式使用服務級別協(xié)議來定義如何與企業(yè)內(nèi)部的客戶打交道，其中包括處理的業(yè)務類型，所需的工作時間和最終目標。二、財務共享服務模式與傳統(tǒng)財務管理模式的區(qū)別分析（一）傳統(tǒng)財務管理模式財務管理根據(jù)企業(yè)集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導方針管理資產(chǎn)的購買，資本的整合和流通，經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量以及利潤分配。財務管理類似于企業(yè)集團的業(yè)務管理模型，但是財務管理模型還主要基于財務管理的原理、組織框架、管理風格，來實現(xiàn)財務管理的目的。財務管理在企業(yè)集團財務方面的定位和操作方式中起著指導作用。財務管理模型主要包括以下幾個方面：組織流程的安排，財務管理模塊的劃分以及財務管理組織的形成。簡而言之，企業(yè)集團的財務管理模式貫穿在集團開展財務活動時監(jiān)督和控制企業(yè)集團資產(chǎn)和資源的過程和控制財務活動的過程，這樣有助于維護企業(yè)權(quán)益和每個主體的利益，最終達到利益主體之間相互制衡的目的。（二）財務共享服務模式財務共享服務模式包括集中模式、分散模式、共享模式三種模式。1、分散模式分散模式的工作原理是通過使用系統(tǒng)和其他技術(shù)將不同地理位置的員工聯(lián)系在一起，而無需將人員集中在一個位置，但是這種工作模式存在一個主要缺點，是員工之間缺乏定期的面對面交流，這可能導致不同地理區(qū)域的員工之間的合作困難。另外，當前我國的信息技術(shù)水平通常對建立虛擬共享服務中心所需的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和視頻會議設(shè)施有很高的要求，許多公司無法滿足建立虛擬共享服務中心的條件。但是，當無法實現(xiàn)建立共享服務中心所需的人員配備和地理配置時，虛擬共享服務中心仍然被認為是有效的選擇。這種模式的優(yōu)勢是決策反應迅速，不足是重復工作、缺少統(tǒng)一流程、控制不夠集中、工作效率不高。2、集中模式集中模式是與分散模式截然不同的一種模式，將來自不同財務組織的人員集中在一個特定位置以創(chuàng)建共享服務中心是跨國公司廣泛使用的一種方法。這種方法涉及將在不同地點工作的財務人員聚集在一個成本較低且具有稅收激勵措施的地點。為了更好地容納共享服務中心并提高其運營效率，公司還對流程進行了重組和重新設(shè)計，這樣就節(jié)省了人員成本，固定了資產(chǎn)成本和信息系統(tǒng)成本。在集中化模式下，負責不同企業(yè)財務流程的一線員工將成為共享服務中心的員工，該共享服務中心是企業(yè)的一部分，具有一定程度的自主權(quán)。優(yōu)點是統(tǒng)一的標準，標準化的操作，集中控制和領(lǐng)先的系統(tǒng)。缺點是響應速度慢，與企業(yè)的日常操作分離，無法靈活地應對不同情況。3、共享模式它結(jié)合了分散式和集中式模型的優(yōu)勢，可實現(xiàn)快速響應，標準化流程，集中式控制和系統(tǒng)領(lǐng)導，同時具有分散式和集中式模型所不具備的操作獨立性，從而提供了有助于企業(yè)集團各部門之間的協(xié)作，增強了自身的增值服務并降低了運營成本。不同的企業(yè)應該找到適合自己特點的財務共享模型，并且對一個行業(yè)有效的方法不一定對其他行業(yè)有效。同樣，適用于一個企業(yè)的財務共享模型將不適用于另一個企業(yè)。因此，在選擇財務共享模型時，企業(yè)集團應仔細考慮。HR集團根據(jù)自己的實際情況選擇的模式是共享模式。 （三）兩種管理模式的優(yōu)劣比較1、企業(yè)數(shù)據(jù)資源的收集保存和數(shù)理能力提升傳統(tǒng)的財務管理模式下，業(yè)務完成后，業(yè)務人員將財務報告提交給財務部門，財務部門的員工將按照規(guī)定進行確認和計量的過程，最后形成財務表上的數(shù)據(jù)。由于技術(shù)的落后，這種工作方式消耗了財務人員大量的時間和精力，繁瑣的工作流程使財務人員不重視財務工作以外的數(shù)據(jù)，導致內(nèi)部控制和風險防范較弱。企業(yè)的控制能力相對較弱。借助信息技術(shù)，大量信息在短時間內(nèi)傳輸?shù)焦蚕碇行?。?jīng)過標準的數(shù)據(jù)處理和分析，可以在短時間內(nèi)獲得準確的信息，同時可以將各種原始數(shù)據(jù)輸入到相應的系統(tǒng)中，而不會影響以后的數(shù)據(jù)收集。它還極大地方便了業(yè)務部門開展業(yè)務，最終增強了企業(yè)財務管理數(shù)據(jù)的分析和處理能力，大大提高了企業(yè)財務管理的效率。2、企業(yè)內(nèi)部信息傳遞效率得到提高作為一種可以幫助企業(yè)有效工作的管理模式，財務共享服務模式配備了信息處理技術(shù)，可以及時獲取企業(yè)所需的各種數(shù)據(jù)和信息，并進行處理和分析，以提取有用的管理信息。做出決策，也為企業(yè)決策水平提供決策依據(jù)。它還優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)部組織，提高了管理效率，減少了財務人員的數(shù)量，降低了勞動力成本，并提高了企業(yè)的核心競爭力。3、企業(yè)財務管理智能化“互聯(lián)網(wǎng)+”和人工智能等現(xiàn)代科學技術(shù)與實體經(jīng)濟的有機結(jié)合，極大地提高了企業(yè)的運營效率。企業(yè)財務共享中心的建設(shè)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和財務管理的結(jié)合，其中分布在不同地理區(qū)域的各種分子公司通過財務共享中心鏈接在一起，并由財務共享中心統(tǒng)一整合在一起。財務共享服務中心不僅匯集了企業(yè)內(nèi)各個部門的數(shù)據(jù)，而且還匯集了供應商和客戶的數(shù)據(jù)。通過財務共享服務中心，可以對這些內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)進行整理和分析，然后可以及時，準確地將有用的數(shù)據(jù)傳遞給一線業(yè)務部門。財務共享服務模式使內(nèi)部控制和風險管理更加高效和有效，從而能夠監(jiān)視和預測公司的日常業(yè)務活動，并增強公司運營的可持續(xù)性。三、HR集團財務共享服務模式的構(gòu)建（一）財務共享服務模式的建設(shè)歷程自成立以來，HR集團不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已在許多行業(yè)和領(lǐng)域取得成功，并將業(yè)務擴展到全球許多地區(qū)。自從引入HR的全球品牌戰(zhàn)略以來，集團規(guī)模不斷擴大，與此同時，財務工作量也越來越重，財務成本也有所增加。首先，集團的擴張帶來了分支機構(gòu)數(shù)量的增加，每個分支機構(gòu)都必須成立一個獨立的財務部門并安排相應的財務人員，這無疑增加了人力成本。其次，HR集團在全球擁有100多個子公司和其他分支機構(gòu)，它們彼此相距遙遠且分散，因此，集團總部很難有效，及時地控制它們。每個分支機構(gòu)都有自己獨立的財務流程和財務系統(tǒng)，這使得它們發(fā)送的財務報告和數(shù)據(jù)之間的可比性降低。為了解決高成本和低效率的問題，本集團必須盡快實施戰(zhàn)略改革，以減輕公司財務管理的滯后和缺陷。在此背景下，HR集團決定利用流程重組的機會來改革集團的財務管理模式。隨著戰(zhàn)略進程的推進，財務管理水平的提升正成為HR集團轉(zhuǎn)型過程中的焦點?；谧越ㄘ攧展蚕矸罩行牡膶嵤┠Ｊ?，HR集團財務共享服務的實施歷經(jīng)數(shù)次變革，可概括為以下階段，如表1所示：表1.HR集團戰(zhàn)略發(fā)展與財務共享服務實施階段時間戰(zhàn)略發(fā)展階段財務共享實施階段2006-2012全球化戰(zhàn)略階段開創(chuàng)共享，走向全球2013-2019網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段基本落成，逐步完善2019至今生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段順應時代，逐漸成熟2006年，為保障全球化戰(zhàn)略的順利實施，HR集團為財務確立了“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價值、事前算贏、創(chuàng)新增值”的新定位，自此開始了以財務共享服務為切入點的財務變革，邁開了國內(nèi)共享的第一步。2007-2010年間，HR集團已初步完成財務共享服務中心建設(shè)的基礎(chǔ)工作，集中運作重復性高、業(yè)務量大、高度標準化的各項財務會計流程，同時在一定程度上從會計報告的層面對同類業(yè)務進行規(guī)范。集中處理各種業(yè)務，如編制標準財務報表。2011-2012年，HR集團財務共享中心正式實現(xiàn)初步實施。年初，HR集團總部正式成立了財務共享項目組，財務人員來自各子公司、分公司的財務部門。項目組隨后基于“人在一單元”的模式，重構(gòu)了網(wǎng)絡(luò)化的財務共享服務信息和自主創(chuàng)業(yè)系統(tǒng)，將SAP服務系統(tǒng)與財務共享服務信息系統(tǒng)對接，并將部分基本信息導入財務共享服務中心。從而實現(xiàn)與供應鏈系統(tǒng)和其他業(yè)務系統(tǒng)的無縫集成。HR集團財務共享信息系統(tǒng)進入試運行階段。2013年，HR集團進入財務共享服務實施的后期完善階段。作為財務共享外包服務商，HR集團共享財務致力于圍繞“云財務”這一新的思維模式，統(tǒng)一搭建了財務信息系統(tǒng)和“云對賬”系統(tǒng)，我們對銀行、客戶、供應商、員工等各方之間的交易實施“云”監(jiān)控，集中檢查交易差異，推動差異清理，提高同步率，降低對賬成本。2019年12月，HR集團正式進入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，目標是創(chuàng)引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。隨著HR集團“平臺+生態(tài)”新業(yè)務范式的進一步推進，財務戰(zhàn)略也發(fā)生了更深層次的變化，HR集團的財務共享服務平臺將構(gòu)建財務共享生態(tài)系統(tǒng)，為HR集團的白色家電平臺提供高效的增值服務。服務投資孵化平臺、財務管控平臺、地產(chǎn)平臺、文化產(chǎn)業(yè)平臺、COSMO工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)云平臺。與COSMO工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)云平臺合作，提供高效增值服務。經(jīng)過以上幾個階段，HR集團財務共享服務中心的建設(shè)正順應時代發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在不斷完善中蓬勃發(fā)展，為HR集團運營效率與經(jīng)營業(yè)績的提升提供支持作用。（二）HR集團財務共享的組織架構(gòu)HR集團實施財務共享服務模式后，集團的組織結(jié)構(gòu)與以前有了很大的不同，尤其是財務部門的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。財務人員的工作內(nèi)容也與以前有很大的不同。如圖1所示，財務人員也需要擺脫傳統(tǒng)模型下的角色劃分，適應新的工作內(nèi)容和角色分配。在財務共享服務模式下，對原有的基礎(chǔ)財務、企業(yè)財務和專業(yè)財務的分工進行了重組，從工作內(nèi)容和人員結(jié)構(gòu)上改變了財務人員的角色分類。圖1.HR集團轉(zhuǎn)型前后人員占比對比業(yè)務財務可以作為一個戰(zhàn)略合作伙伴，推動業(yè)務發(fā)展，并在行業(yè)中建立領(lǐng)先地位，利用其在不同業(yè)務端的專長，為業(yè)務中心的戰(zhàn)略計劃提供專業(yè)的事前預算和數(shù)據(jù)支持。專業(yè)財務主要負責集團戰(zhàn)略的制定和推廣，重點是建立各種財務模式，通過流程和標準的建立促進業(yè)務發(fā)展。共享財務模式基本實現(xiàn)了“集約化”轉(zhuǎn)型，利用互聯(lián)網(wǎng)資源整合企業(yè)財務會計業(yè)務，剝離原有組織中業(yè)務量大、簡單重復的財務工作，并通過統(tǒng)一會計語言支持業(yè)務流程的實現(xiàn)。（三）HR統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺建立基于物聯(lián)網(wǎng)時代背景，HR集團倡導通過自動化、智能化的方式運營各個平臺上的服務端及功能模塊。在此情況下，HR集團基于SAP平臺，構(gòu)建了GVS（全球價值系統(tǒng)）信息服務系統(tǒng)，該系統(tǒng)涵蓋了集團的大部分核心業(yè)務，整合了集團的內(nèi)部供應，并為集團建立了統(tǒng)一的財務共享中心。作為向全球超過600家內(nèi)部和外部客戶同時提供服務的HR集團財務共享服務中心。HR集團通過信息系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)對企業(yè)的所有業(yè)務進行集中和統(tǒng)一，還對文件進行電子化，使用財務信息系統(tǒng)對業(yè)務進行集中處理，并通過大數(shù)據(jù)分析對集團的信息數(shù)據(jù)進行分類和分析并為企業(yè)戰(zhàn)略提供了有力的支持；通過對財務數(shù)據(jù)的分析和有效的資金集合，內(nèi)部控制被添加到業(yè)務流程的各個方面。通過對財務數(shù)據(jù)的分析和有效的資金收集，內(nèi)部控制被添加到業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)，以確?？梢钥刂破髽I(yè)的風險；充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，搭建云平臺，消除了各地支行之間的時間距離，并允許通過信息平臺隨時隨地進行通信和工作處理，確保了財務信息的實時并行共享。四、HR財公司財務共享服務模式的應用（一）HR集團的財務共享中心的實現(xiàn)作為國內(nèi)業(yè)務流程最多的財務共享服務中心之一，HR集團把業(yè)務流程、會計核算流程以及管理流程三方面進行整合，設(shè)立了會計平臺和資金平臺兩大部分,完成了財務共享服務的流程優(yōu)化。借此實現(xiàn)了會計核算、財務管理、業(yè)財融合的有機統(tǒng)一，形成規(guī)模經(jīng)濟效應。1、會計平臺基于業(yè)財融合理念與人單合一模式，HR集團財務共享服務中心在業(yè)務流程處理中加入對員工自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新的“搶單”機制支持，并為每位員工設(shè)立記錄個人收入項、費用額度項和損失額度項的損益表，以此為基礎(chǔ)對公司財務質(zhì)量中心、費用中心、資產(chǎn)中心、往來中心、總賬中心、稅務中心、收付中心、社群中心等8個模塊、120多個業(yè)務流程云到端的進行梳理、整合和規(guī)范。模塊一：質(zhì)量中心。質(zhì)量中心的主要任務是確保財務會計和其他業(yè)務的準確性和規(guī)律性。模塊二：費用中心。成本中心的主要任務是審核報銷文件，為財務人員創(chuàng)建完整的文件和引入電子績效看板。模塊三：資產(chǎn)中心。（1）資產(chǎn)中心必須對本集團購買的所有固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進行登記入賬，并按照本集團的標準及時對固定資產(chǎn)進行折舊。（2）負責對供應商采購發(fā)票及費用報銷以外的其他事項進行審核。模塊四：通訊中心。通訊中心負責處理集團與內(nèi)部子公司、外部供應商和客戶之間的往來信件，并與資產(chǎn)中心和總帳中心合作，確保及時記錄往來信件。模塊五：總賬中心負責集團公司的基本財務核算，記錄集團內(nèi)部發(fā)生的所有會計交易，編制企業(yè)連續(xù)賬戶、賬戶資產(chǎn)負債表等財務報表，計算財務指標。同時，基于電子發(fā)票信息，實時提取和收集集團企業(yè)的輸入輸出數(shù)據(jù)，為集團企業(yè)的財務管理提供數(shù)據(jù)和決策支持。模塊六：稅務中心。稅務中心應根據(jù)國家稅收政策和行業(yè)情況，制定統(tǒng)一的稅收標準流程。密切關(guān)注稅收政策的變化，及時更新和優(yōu)化集團的稅收流程。除此之外，依靠信息系統(tǒng)的自動化，它集中了公司銷售業(yè)務的開票，并實現(xiàn)了收入的關(guān)聯(lián)記賬。公司的會計交易處理效率顯著提高。模塊七：收付中心。財務共享中心成立之初，收付中心的工作非常同質(zhì)化，即負責業(yè)務資金的收付。根據(jù)新時代特征與企業(yè)戰(zhàn)略，HR集團基于大數(shù)據(jù)和智能算法在云端搭建財務云平臺，鏈接記賬搶單、人單合一訂單管理系統(tǒng)及電子核銷，實現(xiàn)財務人員搶單、訂單管理及核算的云端直接運營、管理與結(jié)算。模塊八：社群中心。財務是業(yè)務的合作伙伴，也是人單合一機制的指引者和踐行者，在HR集團財務人員中占比最高，有70%的比例。在財務會計實現(xiàn)最大限度的集中管控后，通過各個維度對創(chuàng)客小微業(yè)務進行賦能，HR集團構(gòu)建了一個非線性管理的微小企業(yè)平臺系統(tǒng)。該平臺集會計、稅務、融資、現(xiàn)金池、法律支持、創(chuàng)客、客戶、政府等社區(qū)資源于一體，為內(nèi)部微商和初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者提供從初創(chuàng)階段到成熟的全程解決方案和增值服務。2、財務共享服務資金平臺HR財務共享中心的資金平臺包括融資中心、資金運營中心、財務風險中心三個中心。除了承擔財務管理職能以外，還對整個集團的財務方向、路徑、戰(zhàn)略、資源和風險管理等方面進行把控，同時洞察市場機遇，保障企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施，同時也是人單合一戰(zhàn)略的制定者和規(guī)劃者。（1）融資中心。主要負責制定融資計劃，為集團發(fā)展提供堅實的財務基礎(chǔ)。定期對公司負債進行分析，確保公司的資產(chǎn)負債率和債務結(jié)構(gòu)保持在合理的范圍內(nèi)。通過融資平臺進行供應鏈融資，財務人員只需在線下與第三方融資機構(gòu)溝通，確定融資金額和利率，在線填寫報告。財務共享可以有效記錄，并會在還款日期提醒，防止企業(yè)逾期造成信用問題。（2）資金運營中心。主要負責通過分析集團資金現(xiàn)狀，制定合理的資金使用計劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支持。（3）財務風險中心。主要負責調(diào)查分析企業(yè)所處的市場情況，關(guān)注財務和財政政策，根據(jù)市場分析調(diào)整財務戰(zhàn)略，將風險控制在可控范圍內(nèi)。（二）HR集團的財務共享中心的應用效果作為業(yè)財融合的典范，HR集團財務共享服務的實施效果斐然，被眾多企業(yè)借鑒，HR集團財務共享服務的實施效果體現(xiàn)在以下幾個方面：1、會計核算及內(nèi)部控制工作效率提升由于財務共享服務中心提供的服務不受空間限制，其實施明顯改變了HR集團企業(yè)原有的財務生態(tài)環(huán)境。實施財務共享服務模式后，HR集團逐步建立了一套適合自身發(fā)展的規(guī)范，健全的會計制度，確保集團所有成員單位都能獲得相對專業(yè)，高效的財務服務。在提高HR集團會計質(zhì)量的同時，加強內(nèi)部控制，統(tǒng)一的會計準則也確保了HR集團業(yè)務流程和日常管理的順利進行。統(tǒng)一的會計準則還確保了HR集團在業(yè)務流程和日常管理方面的平穩(wěn)運作，并提高了HR集團的業(yè)務水平和管理效率。此外，HR集團在實施財務共享服務的基礎(chǔ)上，制定了一套嚴格，規(guī)范的會計核算和內(nèi)部控制制度，并對企業(yè)的總體規(guī)劃實施了統(tǒng)一的標準。在很大程度上，基本財務數(shù)據(jù)信息可以合理地集中，也可以實現(xiàn)對營銷成本的財務監(jiān)督。由于業(yè)務流程的整合，HR集團的流程設(shè)計需要滿足企業(yè)內(nèi)部控制的要求，因此可以及時采取措施減少和預防風險的發(fā)生，有利于提高風險控制能力，同時有效規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營風險。2、運營成本降低財務共享服務順利實施以后，HR集團財務的核算直接匯集于財務共享服務中心，使得集團內(nèi)分子公司不必單獨設(shè)立完整的財務部門，一些高級財務人員也擺脫了重復操作的頻繁性和復雜性，可以充分利用他們的專業(yè)知識來處理各個部門所需的財務數(shù)據(jù)，并且財務部門的職能得到了充分利用，不僅改善了人員效率的提高，也大大降低了財務管理的人力和運營實施成本。圖2.HR集2001-2018管理費用/資產(chǎn)總額變動（單位：萬元）如圖2所示，自財務共享服務實施以來，盡管HR集團的管理費用與資產(chǎn)總額的比值在前期出現(xiàn)一定的上升，但管理費用絕對值在2005年的57443.73萬元至2009年的211622.11萬元接近翻兩番的情況下，與資產(chǎn)總額的比值僅由0.085上升至0.121，上漲幅度約42.4%，隨即便出現(xiàn)下降勢頭，至2018年已跌至0.050，下跌幅度達到驚人的58.7%，此時管理費用絕對值已經(jīng)達到832432.72萬元。隨著資產(chǎn)總額的增加，HR集團管理費用反而相對減少，表明隨著財務共享服務模式的平穩(wěn)實施，規(guī)模效應得到了有效發(fā)揮，HR集團內(nèi)部控制得到了加強，使得監(jiān)管成本得到有效降低，員工的工作效率也有所上升。需要注意的是，期間費用并非越少越好，適當?shù)墓芾碣M用投入有利于管理能力的提升，在規(guī)模增長的同時，HR集團高管也應注意在正常范圍內(nèi)合理控制管理費用。3、資源配置更合理實施財務共享模式后，HR集團的管理人員得以從重復繁瑣的業(yè)務操作中獲得解放，用更多的時間和精力專注于核心業(yè)務發(fā)展，其他輔助功能則由財務共享服務中心完成。這就使得各業(yè)務部門的管理人員可以積極參與到公司業(yè)務部門的運營和管理工作中，為集團企業(yè)管理層提供高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策支持，進而促進了人力資源的合理配置，有利于核心業(yè)務發(fā)展，從而更好地為HR集團創(chuàng)造價值。此外，財務共享服務的實施還有助于HR集團協(xié)調(diào)和優(yōu)化整個公司的財務資源分配，確保系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的一致性，從而打破信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，從而提供數(shù)據(jù)支持負責HR集團的預算管理和資金管理。使總部可以根據(jù)財務信息進行實時分析，在最短的時間內(nèi)做出業(yè)務決策，進而提高HR集團的業(yè)務績效，發(fā)揮出其規(guī)模優(yōu)勢，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（三）HR集團財務共享中心存在的問題1、財務信息集中，共享中心財務風險較大在財務共享模式下，集團總部的財務部門不僅負責總部的財務工作，還負責下屬公司的財務報告和會計工作，使財務會計工作更加集中?？偛抗蚕碇行募捌湎聦俟竞蜆I(yè)務部門之間的數(shù)據(jù)傳輸是通過互聯(lián)網(wǎng)和云進行的，從而增加了信息泄漏的外部風險。此外，隨著財務分擔模型的建立，降低了各子公司會計處理過程中防范風險的能力，使財務會計產(chǎn)生的風險過度集中在總公司中，更加難以控制財務風險。集團的財務共享中心。子公司的業(yè)務和會計分離也將導致債務和債權(quán)的會計和管理分離。共享中心不能很好地把握債務與索償之間的關(guān)系，只能簡單地進行收款和支付賬戶處理，這對子公司基層員工與共享服務中心員工之間的合作提出了新的要求。2、資金管理效率不符合預期實施財務共享服務的大多數(shù)企業(yè)采用統(tǒng)一的資金管理模式，完善了資金核算，資金收支，資金管理等基本操作，達到完善企業(yè)資金管理機制，加強資金信息支持的效果。并實現(xiàn)資金的綜合管理。最后，資金可以轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出。這樣可以安全地轉(zhuǎn)移資金，同時確保更快速，更準確地了解公司的財務狀況。因此，財務共享服務有助于HR集團全面實施和執(zhí)行總預算管理，從而提高資本管理水平，這一點很重要。圖3.HR集團2001-2018應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)變動（單位：天）與預期不同的是，由圖3可知，HR集團財務共享服務中心建立完成后至2015年前，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)反呈上升趨勢，至2014年已上升至84.6天，相比2006年的40.2天上升幅度達到110.4%，這一情況在2015年以后才有所緩解。這表明HR集團財務共享服務中心在資金管理方面未能充分發(fā)揮應有的高效資金管理作用，存在一定問題，導致HR集團財務風險未能得到良好控制。3、財務人員未能完全適應財務共享服務模式中國許多企業(yè)尚未建立合理的薪資和績效分配制度，導致員工不滿，并且在工作過程中對公司缺乏認同感。HR集團在一定程度上也存在這樣的問題。該小組根據(jù)不同的職位設(shè)置相應的基本工資和績效工資，這樣的工資制度無法激勵員工工作。許多財務人員負責很多工作，但是薪水水平與技術(shù)人員的薪水水平大不相同，并且將近30％的財務人員對當前的薪水水平不滿意。但是，由于每個人對新事物和自己的財務知識都有不同的認識，因此財務人員很難理解財務共享系統(tǒng)，這直接降低了財務共享實施的效率。近年來，公司引進了大批財務人才在共享平臺上開展工作，對新移民的要求也發(fā)生了變化，希望他們能夠迅速適應環(huán)境并熟悉財務規(guī)章制度。（四）HR集團財務管理模式優(yōu)化建議1、加強企業(yè)會計信息安全保護企業(yè)可以通過以下方式保護其會計信息的安全性。首先，提高信息訪問閾值并設(shè)置系統(tǒng)訪問權(quán)限。在企業(yè)的財務共享服務系統(tǒng)中，可以為屬于公司機密財務文件（尤其是上市公司的財務數(shù)據(jù)）的內(nèi)容設(shè)置訪問權(quán)限。其次，企業(yè)需要進一步創(chuàng)新信息監(jiān)管機制，在相應的中央數(shù)據(jù)平臺上實現(xiàn)與企業(yè)各部門的有效鏈接，在各個功能系統(tǒng)之間實現(xiàn)有效無縫的連接，并能夠傳輸數(shù)據(jù)，使企業(yè)業(yè)務和財務數(shù)據(jù)暢通無阻，可以動態(tài)監(jiān)控和共享。2、明確責任，梳理和優(yōu)化核算流程建立債權(quán)債務上下管理相結(jié)合，互相制約的新機制，有效提升企業(yè)債權(quán)債務的管理水平。對于往來賬款的管理工作職責給出明確地界定，往來賬款的收繳與清賬項目部負主體責任，財務共享中心僅負責對賬和對賬的完成。子公司財務人員應每月對當期付款情況進行專業(yè)分析，對當期付款質(zhì)量進行分析和評估，并將分析結(jié)果反饋給財務共享中心，然后根據(jù)實際情況對相應財務狀況進行核對。若遇到拖欠款項期末未能收回的情況，共享中心應該及時追蹤，對于異常情況及時發(fā)現(xiàn)，以防備項目部一直拖著不辦，相互推諉責任的情況發(fā)生。準確及時的將經(jīng)濟業(yè)務的賬務處理并及時研判基層債權(quán)債務正確的責任都是財務共享中心負責的。提高債務會計管理的科學有效性取決于相互管理和監(jiān)督。項目經(jīng)理負責資金的使用，以確保所有資金都用在應有的位置。企業(yè)的資金核算通常采用分級核算的方式，過于分散，鏈條較長，不利于資金的集中管理和監(jiān)控，特別是在企業(yè)支付方面，盡管經(jīng)過了幾層。批準和監(jiān)督基層和總部，但由于基層是經(jīng)濟業(yè)務的本質(zhì)，因此總部無法充分掌握控制項目部門的實際情況，存在領(lǐng)導者的壓力，基層財政無法控制，從而使資本風險進一步加劇。項目經(jīng)理責任制的實現(xiàn)使項目經(jīng)理對資金的支付負有責任，并使他對任何問題負責，促使他注意資金收支平衡和預算控制。在收款和付款過程中，應注意違約和超額付款現(xiàn)象，以使批準不會成為手續(xù)，減少資金風險。3、把握人才，實行科學的人力資源管理激烈的市場競爭壓縮了制造企業(yè)的利潤空間，管理能力的提升成為HR集團財務共享服務實施的關(guān)鍵，這就需要專業(yè)性強的綜合型管理人才來處理實施過程中可能出現(xiàn)的各種漏洞和突發(fā)情況。然而，HR集團深度結(jié)合業(yè)務流程的重應用型財務共享服務中心實施模式使得財務人員面臨較大工作壓力，且其人員管理制度爭議尚存，2019年9月更是因開除4名午休員工陷入輿論旋渦，其人員管理模式受到廣泛質(zhì)疑。HR集團財務共享服務中心亟需實行合理的人力資源管理方法與考核體系，以吸引高素質(zhì)的復合型人才加入，同時充分運用合理的制度與管理手段對員工效率進行評估，激發(fā)原有管理人員的工作熱情，促使其積極提升自身管理水平與工作效率。高水平人才加入很可能會對HR集團原有管理模式和工作流程等多方面積弊提出創(chuàng)造性建議，采用優(yōu)化規(guī)章制度、加強人員培訓等方法實現(xiàn)高效管理，通過管理水平的提升使企業(yè)不斷適應激烈的行業(yè)競爭與惡劣的外部環(huán)境，同時有利于內(nèi)部財務共享服務中心管理效率的提升，最終推動HR集團實施財務共享服務效率的進步。五、結(jié)論和展望HR集團是最早在中國引入財務共享服務的公司之一。經(jīng)過多年