13-績(jī)效評(píng)估與管理-2018(第十章)

1第十章基于KPI的績(jī)效考核21KPI產(chǎn)生的起源

2KPI的核心思想

3KPI的設(shè)計(jì)原則

4KPI體系的構(gòu)建

5KPI實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題主要內(nèi)容3KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。4二八法則19世紀(jì)末，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)者帕累托發(fā)現(xiàn)了“二八法則”，是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的重要法則，全稱叫“80／20效率法則”。即：大部分的所得和財(cái)富，流向了少數(shù)人手里。

“二八法則”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在著20∶80的不平衡現(xiàn)象。如20％的人占有80％的財(cái)富；20％的投入換來(lái)80％的回報(bào)。我們不必拘泥于這個(gè)比例關(guān)系是否準(zhǔn)確（這只是一個(gè)近似值），而要注意它的內(nèi)涵：世界是不平衡的。二八原理告訴人們：在投入和產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績(jī)；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的產(chǎn)出、盈利和成敗的主要因素。它的意義是：一個(gè)事物20％的特性決定了事物80％的重要性，應(yīng)該把80％的時(shí)間花在20％的事情上。說(shuō)得再通俗一些，就是關(guān)鍵的往往是少數(shù)，少數(shù)決定多數(shù)。5帕累托曲線：社會(huì)上20%的人占有80%的社會(huì)財(cái)富。核心思想：重要的占少數(shù)，一般的占大多數(shù)KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則。即在一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。6一、KPI的起源

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI--KeyPerformanceIndicators），是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

7KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)。但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的概念KeyPerformanceIndicators是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。二、KPI的核心思想9二、KPI的核心思想

（一）KPI概念的含義1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)估和考核被評(píng)價(jià)者績(jī)效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)績(jī)效中對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)起增值作用的績(jī)效指標(biāo)。3.通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。10戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)（What），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)11二、KPI的三個(gè)層次●企業(yè)級(jí)KPI●部門級(jí)KPI●崗位(個(gè)人)級(jí)KPI在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，三者并非是完全獨(dú)立的，因?yàn)榻M織的績(jī)效依賴于個(gè)人績(jī)效，個(gè)人績(jī)效的最終目的還是為了提高組織的績(jī)效。所以在對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，既要考核其個(gè)人KPI，又要適當(dāng)考核其所在部門KPI，這樣可以有效地將個(gè)人利益與部門利益、組織利益有效結(jié)合起來(lái)。12

（二）KPI設(shè)計(jì)的基本思路

1.企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

2.根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，哪些是重要的導(dǎo)致企業(yè)成功的因素？

3.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。（財(cái)務(wù)KPI，非財(cái)務(wù)KPI）

4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。13（三）KPI導(dǎo)入的必要條件1.搜集并分享背景資料2.確認(rèn)使命、愿景和戰(zhàn)略3.KPI考核的支持環(huán)境績(jī)效管理

LHR(1)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。

(2)擁有良好的人力資源管理平臺(tái)的基礎(chǔ)建設(shè)

(3)各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)。

(4)重視績(jī)效溝通制度建設(shè)

(5)績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。

14三、KPI的設(shè)計(jì)原則

（一）確定KPI的四大原則目標(biāo)導(dǎo)向原則SMART原則執(zhí)行原則客戶導(dǎo)向原則15

（二）設(shè)定知識(shí)型員工KPI的原則

確定KPI的過(guò)程，其實(shí)就是確定知識(shí)員工考核指標(biāo)的過(guò)程。對(duì)知識(shí)員工的考核，應(yīng)從工作知識(shí)含量的高低入手。考核知識(shí)含量較高的員工以結(jié)果性指標(biāo)為主?？己酥R(shí)含量較低的員工以過(guò)程性指標(biāo)為主。（會(huì)計(jì)）16四、KPI體系的構(gòu)建

KPI體系的構(gòu)建包括：（一）構(gòu)建KPI考核體系的價(jià)值（二）KPI體系的特征（三）構(gòu)建KPI體系的程序17

（一）構(gòu)建KPI考核體系的價(jià)值1.有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.目標(biāo)牽引。使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。3.傳遞市場(chǎng)壓力，使工作聚焦，責(zé)任到位，成果明確。能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)。4.使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激勵(lì)與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。18

（二）KPI體系的特征具有系統(tǒng)性可控與可管理性價(jià)值牽引和導(dǎo)向性.19（三）構(gòu)建KPI體系的程序1.工作產(chǎn)出的確定2.設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)3.設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4.審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)20典型部門通用KPI211、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分類財(cái)務(wù)類營(yíng)運(yùn)類組織類部門管理費(fèi)用率市場(chǎng)份額平均毛利率投資收益產(chǎn)量計(jì)劃完成率新產(chǎn)品推出平均周期

界定

考核目的

類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)

衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量

衡量通過(guò)各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力成本控制收入管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化投資管理進(jìn)度管理研發(fā)管理實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)

衡量建立企業(yè)價(jià)值觀與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力人員規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)與制度建立

舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額員工人均創(chuàng)利培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度.222、市場(chǎng)部KPIKPI考核目的市場(chǎng)營(yíng)銷策略的有效性品牌定位，策劃不同產(chǎn)品、不同客戶群的市場(chǎng)營(yíng)銷策略

市場(chǎng)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性區(qū)域市場(chǎng)、客戶、新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)分析

渠道管理考察企業(yè)銷售渠道的管理和控制能力目標(biāo)市場(chǎng)的認(rèn)可度考察客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知度營(yíng)銷費(fèi)用反映企業(yè)對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用的投入規(guī)模營(yíng)銷費(fèi)用占銷售收入比例反映企業(yè)對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用的投入規(guī)模.233、銷售部KPIKPI考核目的訂貨額

保持或擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

投標(biāo)中標(biāo)率考察企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力銷售收入

保證銷售任務(wù)的完成

新產(chǎn)品銷售收入

保證完成新產(chǎn)品的銷售任務(wù)

銷售回款率

保證完成銷售回款任務(wù)

客戶保持率考察顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，是顧客對(duì)提供的產(chǎn)品及服務(wù)的綜合滿意指標(biāo)客戶獲得率考察客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知度，企業(yè)吸引和獲得新客戶的能力客戶利潤(rùn)率考察企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)后的利潤(rùn)水平，對(duì)于盈利大的客戶，企業(yè)要爭(zhēng)取和保持區(qū)域市場(chǎng)管理保證各區(qū)域市場(chǎng)的協(xié)調(diào)、規(guī)范運(yùn)作市場(chǎng)銷售信息報(bào)告

收集完善、準(zhǔn)確的銷售信息和數(shù)據(jù)（合同、客戶檔案）

員工培訓(xùn)重視培訓(xùn)工作，保證業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能的提升

.244研發(fā)部KPIKPI考核目的研發(fā)計(jì)劃完成率作為產(chǎn)品鏈條的重要環(huán)節(jié)，提高研發(fā)能力，保證產(chǎn)品的按時(shí)推出新產(chǎn)品平均開(kāi)發(fā)周期反映產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，檢測(cè)公司結(jié)構(gòu)化流程的運(yùn)作效果，加速產(chǎn)品上市速度，提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。新產(chǎn)品投資回報(bào)率考察新產(chǎn)品本身的創(chuàng)利能力產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)批次不良率

提高設(shè)計(jì)輸出的可能性，避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量不良產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)批次不良率

保證市場(chǎng)終端的質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)形象，降低質(zhì)量成本研發(fā)損失度量研發(fā)過(guò)程的管理績(jī)效，指進(jìn)入概念階段但在產(chǎn)品發(fā)布之前被取消的項(xiàng)目所花費(fèi)的資金獲獎(jiǎng)和專利數(shù)持續(xù)提升公司的研發(fā)實(shí)力研發(fā)中心人均毛利

將研發(fā)與效益掛鉤，強(qiáng)化研發(fā)效果，提高研發(fā)效率

.255事業(yè)部KPIKPI考核目的銷售收入

保證市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，完成較去年有所增長(zhǎng)的銷售收入

利潤(rùn)額

提高事業(yè)部的盈利水平，擴(kuò)大剩余利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化

EVA

（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）考察企業(yè)資本的使用效率和事業(yè)部扣除資本成本后的獲利情況

銷售凈利潤(rùn)率反映事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際效率、銷售收入的獲利水平流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)

保證事業(yè)部運(yùn)轉(zhuǎn)的良性、高速、高效（流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)＝365×平均流動(dòng)資金占用

/銷售收入）

新產(chǎn)品銷售收入比例

提高新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，開(kāi)拓新產(chǎn)品市場(chǎng)，保持發(fā)展?jié)摿?/p>

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

控制庫(kù)存結(jié)構(gòu)，有效利用資金，避免庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)

應(yīng)收帳款期末余額

避免壞帳風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用率萬(wàn)元工資銷售收入反映事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效率.26關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程圖1確定工作產(chǎn)出2建立考核指標(biāo)3設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4審核KPI指標(biāo)修正修正修正反饋●明確組織目標(biāo)，自上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出●繪制客戶關(guān)系圖●為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重●針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定適用的指標(biāo)類型●使用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)●為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重●設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)●確定由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核●明確如何對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性●指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性●提供反饋及修正信息KPI指標(biāo)體系.271.工作產(chǎn)出的確定：（1）確定工作產(chǎn)出的四個(gè)原則：增值產(chǎn)出客戶導(dǎo)向結(jié)果優(yōu)先設(shè)定權(quán)重（2）繪制客戶關(guān)系圖——通過(guò)圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。（詳見(jiàn)圖1）秘書(shū)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員經(jīng)理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來(lái)客差旅安排、會(huì)議后勤、其它日常服務(wù)財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)、相應(yīng)票據(jù)圖1銷售秘書(shū)的客戶關(guān)系示圖.28*銷售額*利潤(rùn)*促銷方案*供貨*產(chǎn)品與價(jià)格信息*促銷活動(dòng)與促銷品*特殊問(wèn)題解答與解決方案*禮品設(shè)計(jì)方案*禮品需求量*禮品*賀卡*銷售數(shù)據(jù)*相關(guān)票據(jù)專賣店最終客戶營(yíng)銷部經(jīng)理圣誕節(jié)禮品小組財(cái)務(wù)部生產(chǎn)廠圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系示圖.29以班級(jí)委員為例繪制一幅客戶關(guān)系圖.302.設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型主要有四種：數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場(chǎng)時(shí)間供貨周期上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估.31成就型績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)型績(jī)效指標(biāo)含義

通過(guò)在特定的時(shí)間點(diǎn)上應(yīng)該達(dá)到怎樣的結(jié)果，取得怎樣的成就來(lái)表示的績(jī)效指標(biāo)

通過(guò)在持續(xù)性和重復(fù)性的工作中應(yīng)遵循怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的績(jī)效指標(biāo)適用范圍

從事有明確可見(jiàn)的結(jié)果產(chǎn)出的工作的人員，例如業(yè)務(wù)人員、銷售人員、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等

工作納入主要是重復(fù)性、支持性的職位，例如秘書(shū)、前臺(tái)、行政事務(wù)專員、出納等舉例*到6月底完成600萬(wàn)元的銷售額*將年度經(jīng)營(yíng)成本控制在100萬(wàn)元的范圍內(nèi)*年底提交軟件的測(cè)試版本*報(bào)表的錯(cuò)誤率低于1%*現(xiàn)金報(bào)銷在3個(gè)工作日之內(nèi)完成*電話鈴響3聲之內(nèi)必須接聽(tīng)成就型績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)型績(jī)效指標(biāo).32原則正確做法錯(cuò)誤做法具體的（Specific）·切中目標(biāo)·適度細(xì)化·隨環(huán)境變化·抽象的·未經(jīng)細(xì)化·復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的（Measurable）·數(shù)量化的·行為化的·數(shù)據(jù)或信息可得·主觀判斷·非行為化描述·數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）·在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)·在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)·過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)·時(shí)間過(guò)長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)的（Realistic）·可證明的·可觀察的·假設(shè)的·不可觀察的或不可證明的有時(shí)限的（Time-bound）·使用時(shí)間單位·關(guān)注效率·不考慮時(shí)效性·模糊的時(shí)間概念（2）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則.33指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估什么被評(píng)估者做得“怎樣”、完成“多少”3.設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量和評(píng)估。標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么水平。.34工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤(rùn)數(shù)量·年銷售額·稅前利潤(rùn)百分比·年銷售額在20萬(wàn)~25萬(wàn)元·稅前利潤(rùn)率18%~22%新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量上級(jí)評(píng)估：·創(chuàng)新性·體現(xiàn)公司形象客戶的評(píng)估·性價(jià)比·相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的偏好程度·獨(dú)特性·耐用性上級(jí)評(píng)估：·至少有3種產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同·使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾褪綐哟砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u(píng)估·產(chǎn)品的價(jià)值超過(guò)了它的價(jià)格·在不告知品牌的情況下對(duì)客戶進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的概率要高·客戶反映與他們見(jiàn)過(guò)的同類產(chǎn)品是不同的·產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長(zhǎng)數(shù)量提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量提出30~40個(gè)新的觀點(diǎn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例.35績(jī)效管理

LHR3.設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

（2）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)某個(gè)被評(píng)估對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)被評(píng)估對(duì)象未作要求和期望，但是可達(dá)到的水平?；緲?biāo)準(zhǔn)→所有人→基本要求→基本工資（保障）卓越標(biāo)準(zhǔn)→部分人→優(yōu)秀要求→績(jī)效工資（激勵(lì)）.36舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員·速度不低于100字/分鐘·版式、字體等符合要求·無(wú)文字及標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的錯(cuò)誤·提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置·主動(dòng)糾正原文中的錯(cuò)別字銷售代表·正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)·實(shí)現(xiàn)承諾的銷售目標(biāo)·回款及時(shí)·不收取禮品或禮金·對(duì)每位客戶的偏好和個(gè)性等作詳細(xì)的記錄和分析·為市場(chǎng)部門提供有效的客戶需求信息·維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶群示例：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn).37績(jī)效管理

LHR4.審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？多個(gè)考核者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80％以上的工作目標(biāo)？是否從客戶的角度來(lái)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵指標(biāo)是否可以操作？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？.38工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定與實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃員工的生產(chǎn)力有所提高50%-70%的主管人員認(rèn)為其下屬有如下表現(xiàn)：`員工的生產(chǎn)率明顯提高`員工能很快掌握新的工作技能`員工能夠做出更多的獨(dú)立判斷員工能夠達(dá)到學(xué)習(xí)的目標(biāo)1.75%-90%的員工在培訓(xùn)期末能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)2.實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)3.98%-99%的培訓(xùn)項(xiàng)目能在預(yù)期內(nèi)完成管理者的勝任力得到提高70%-80%的管理者表現(xiàn)出核心的領(lǐng)導(dǎo)勝任力幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展和管理自己的職業(yè)生涯規(guī)劃1.85%-90%的被裁員的員工獲得幫助后以至于找到新的工作2.裁員后的組織內(nèi)部員工安置得到管理者的滿意建立員工發(fā)展中心培訓(xùn)的職能滿足組織發(fā)展的需要1.直線管理者認(rèn)為員工發(fā)展中心支持了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2.員工發(fā)展中心能滿足直線管理者所要求的期限3.直線管理者愿意主動(dòng)提供未來(lái)的培訓(xùn)發(fā)展要求4.一年內(nèi)只有一兩次來(lái)自其他部門的抱怨5.實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)收集與提供培訓(xùn)發(fā)展方面的信息資料提供的信息支持商業(yè)目標(biāo)1.85%-90%的使用者認(rèn)為得到的信息支持商業(yè)目標(biāo)2.收集信息的費(fèi)用與預(yù)算的差異控制在5%以內(nèi)例1：?jiǎn)T工培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).39例2客戶服務(wù)經(jīng)理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)滿意的客戶（為客戶解決的問(wèn)題和提供的信息）1.關(guān)于內(nèi)客戶投訴次數(shù)不超過(guò)5次2.一個(gè)月內(nèi)沒(méi)有在承諾期限之內(nèi)解決的客戶投訴次數(shù)不超過(guò)1次3.95%以上的客戶能夠?qū)Ψ?wù)的如下方面感到滿意：·客服人員能夠迅速到達(dá)·客服人員能對(duì)所有問(wèn)題做出準(zhǔn)確回答·客服人員非常有禮貌·問(wèn)題解決的結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員提供信息和數(shù)據(jù)提供的信息和數(shù)據(jù)（常規(guī)的報(bào)告、對(duì)信息要求做出的應(yīng)答）一個(gè)季度內(nèi)，信息接收者提出的投訴不超過(guò)1次，投訴可能源于：·不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)·想要的東西沒(méi)有找到·提供信息遲到為解決問(wèn)題提供建議所提供的問(wèn)題解決建議1.客戶對(duì)解決問(wèn)題的建議表示滿意2.解決問(wèn)題方案對(duì)下屬的管理下屬的生產(chǎn)力和工作滿意度1.下屬有能力按照時(shí)間表工作2.通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：·員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標(biāo)和自己的角色·員工能夠了解上司對(duì)自己的期望·員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進(jìn)·員工擁有勝任工作的知識(shí)和技能**優(yōu)秀績(jī)效的表現(xiàn)：培養(yǎng)出可以替代客戶服務(wù)經(jīng)理的員工.40附1企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)考評(píng)指標(biāo)的要求企業(yè)發(fā)展階段主要特征初創(chuàng)期產(chǎn)品及服務(wù)構(gòu)想對(duì)技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新要求高上升期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要投資回報(bào)期收入增長(zhǎng)，成本控制良好，員工成長(zhǎng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理、客戶資源管理變得特別重要擴(kuò)張期進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，企業(yè)制度建設(shè)尤其重要.41企業(yè)發(fā)展階段對(duì)不同指標(biāo)的需求程度財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)客戶指標(biāo)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)指標(biāo)研發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)1較強(qiáng)弱弱很弱很強(qiáng)很弱2強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)弱3很強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)弱較強(qiáng)4強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng).42

附2

KPI考核體系的構(gòu)架公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo).43附3KPI的分解——魚(yú)骨圖

問(wèn)題的特性總是受到一些因素的影響，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚(yú)骨，所以又叫魚(yú)骨圖，它是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。IT支持制造優(yōu)勢(shì)客戶服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新人員與文化利潤(rùn)與成長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先領(lǐng)先企業(yè).44.45.46案例：E公司績(jī)效目標(biāo)分解：公司總目標(biāo)銷售部目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（KPI指標(biāo)+關(guān)鍵行為）組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長(zhǎng)額貨款回收目標(biāo)完成率分產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)銷售利率人均增長(zhǎng)率銷售費(fèi)用降低.47銷售經(jīng)理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)：1.銷售目標(biāo)完成率

2.空白市場(chǎng)進(jìn)入目標(biāo)完成率

3.項(xiàng)目成功率與項(xiàng)目完成績(jī)量關(guān)鍵行為:

制定產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)劃、目標(biāo)計(jì)劃并監(jiān)控實(shí)施技術(shù)匯報(bào)會(huì)和樣板點(diǎn)體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目和區(qū)域盲點(diǎn)市場(chǎng)控制合同成交質(zhì)量（價(jià)格、付款方式）有效的溝通與協(xié)作.48E公司銷售員績(jī)效考核評(píng)價(jià)表關(guān)鍵業(yè)績(jī)關(guān)鍵行為.49案例分析：某公司KPI考核的遇到的問(wèn)題某家店公司的銷售副總最近很不開(kāi)心。他花了很大力氣才說(shuō)服了幾個(gè)大客戶和經(jīng)銷商從他們公司大批量購(gòu)買公司的新型空調(diào)。這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前抵達(dá)那些主要城市。但是新的生產(chǎn)線這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段。如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權(quán)取消訂單，如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績(jī)會(huì)大幅度下滑，而且新的生產(chǎn)線投資野火遭受很大損失。現(xiàn)在是4月中旬，他已告知第一批新產(chǎn)品無(wú)法在交貨期簽發(fā)貨。而此時(shí)，該公司的生產(chǎn)副總卻很高興，因?yàn)檠劭粗衲暌堰^(guò)了將近一半，他的三項(xiàng)指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）看上去完成得非常出色。新產(chǎn)品生產(chǎn)達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過(guò)程，會(huì)影響部門績(jī)效指標(biāo)的完成，因此他下令減少了本應(yīng)該配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。銷售不是他考慮的問(wèn)題，他的分內(nèi)工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和完成生產(chǎn)任務(wù)，這也是他今年被考評(píng)的幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。.50財(cái)務(wù)兼行政副總的日子也不錯(cuò)。他的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用。他采取的措施是縮短客戶的付款期限，另外他還發(fā)出通知，對(duì)違反心定期限的客戶取消任何放款條件。其實(shí)他也知道，這種辦法對(duì)銷售不利，但銷售不是他考慮的問(wèn)題。他所關(guān)心的是為公司盡快收回應(yīng)收賬款，減少利息成本。這是某公司在實(shí)施KPI績(jī)效考評(píng)體系后出現(xiàn)的情況，每一個(gè)副總的考評(píng)指標(biāo)僅與他自己的部門職責(zé)相關(guān)，如果僅考評(píng)單個(gè)部門，似乎合情合理。但從公司的戰(zhàn)略發(fā)展考慮，卻是一場(chǎng)災(zāi)難，公司正處于巨額虧損的邊緣。各位副總的目標(biāo)相互之間存在嚴(yán)重的失衡，嚴(yán)重阻礙了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)思考：如何解決該公司的KPI績(jī)效管理碰到的問(wèn)題？.51五、KPI實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題指標(biāo)選擇的常見(jiàn)問(wèn)題

1.錯(cuò)誤的增值指標(biāo)

2.工作產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多

3.績(jī)效指標(biāo)無(wú)法被證明和評(píng)估

4.評(píng)估指標(biāo)不夠全面

5.對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多

6.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間.52考核體系引入過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題

1.對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)識(shí)不清晰

2.很難找到合適的考核標(biāo)準(zhǔn)

3.對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核難度較大

4.忽視對(duì)考核指標(biāo)的審核.53應(yīng)用PKI過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題1.不同崗位應(yīng)有不同的

KPI指標(biāo)組合2.KPI指標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的衡量3.可量化的量化，難以量化的細(xì)化，但評(píng)估手段要量化、可操作4.激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合5.指標(biāo)設(shè)定固化6.應(yīng)用KPI系統(tǒng)考核之后，缺乏必要的溝通過(guò)程.54效益類（%）運(yùn)營(yíng)類（%）組織類（%）工作目標(biāo)類（%）公司總裁702010研發(fā)負(fù)責(zé)人10501030銷售人員60101020某公司KPI示例.55整體組織的參與對(duì)用戶友好極