“雙軌積分制”全員績效考核法

1/1“雙軌積分制”全員績效考核法一、“雙軌積分制”全員績效考核法提出的背景隨著企業(yè)發(fā)展和員工素質(zhì)不斷提升，企業(yè)在績效考核方面所沿用的舊機(jī)制逐漸暴露出一些弊端，主要表現(xiàn)為：以單位、班組、崗位完成績效為目標(biāo)，缺乏對員工的過程跟蹤考核；按身份上崗，按崗位分配，在不同程度上存在“大鍋飯”現(xiàn)象，員工激勵不到位；沒有形成一套科學(xué)合理的績效螺旋提升的管理機(jī)制，員工的個人愿景無法實(shí)現(xiàn)；評先選優(yōu)依靠領(lǐng)導(dǎo)意志或單位推選，沒有進(jìn)行量化評分，容易導(dǎo)致“暗箱操作”，全體員工工作積極性沒有充分調(diào)動起來。為了適應(yīng)新形勢下的企業(yè)績效管理，切實(shí)提高全體員工工作能力和工作績效，根據(jù)《中國石化全員績效考核管理指導(dǎo)意見》（中國石化企〔2010〕569號）的要求，中國石化**分公司下文，從2011年6月開始正式在公司內(nèi)部開展全員績效考核工作。**車間按照**分公司的要求，以《關(guān)于印發(fā)全員績效考核管理辦法（試行）的通知》（**分公司〔2011〕97號）的精神為基礎(chǔ)，以“車間內(nèi)部管理上臺階”的總體目標(biāo)為主導(dǎo)，以提升員工工作能力和工作作風(fēng)為契機(jī)，積極深入開展全員績效考核工作。并結(jié)合車間自身的特點(diǎn)和實(shí)際，將全員績效考核與原來效益工資管理考核有機(jī)結(jié)合起來，逐步建立起“雙軌積分制”全員績效考核管理方法，實(shí)現(xiàn)從單純的效益考核向全員績效考核的平穩(wěn)過渡。二、“雙軌積分制”全員績效考核法的內(nèi)涵（一）全員覆蓋，量化考核**車間班組構(gòu)成比較復(fù)雜，不僅包括四個工藝生產(chǎn)班組，還包括叉車班、鉗工班、出廠計量班、復(fù)合蠟班、油槽班等五個輔助班組，按照公司要求，全體員工、全部崗位都納入到“雙軌積分制”全員績效考核中，制定相應(yīng)崗位的績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)，做到不留考核死角，防止考核脫節(jié)。所有員工的績效考核都必須實(shí)現(xiàn)量化，便于參照對比，獎優(yōu)罰劣，有效實(shí)現(xiàn)激勵作用。（二）雙軌并舉，有機(jī)融合實(shí)行全員績效考核后，原有的《**車間效益工資考核細(xì)則》繼續(xù)執(zhí)行，與《**車間全員績效考核實(shí)施細(xì)則》實(shí)現(xiàn)雙軌運(yùn)行。一是可以實(shí)現(xiàn)由原來的效益考核方式向全員績效考核平穩(wěn)過渡，二是考核方式的側(cè)重點(diǎn)不同，效益考核主要是獎懲性質(zhì)較多，考核立竿見影；全員績效考核重點(diǎn)在于長期激勵，需要有持之以恒的激勵機(jī)制和激勵方法維持。將這兩者有機(jī)結(jié)合起來，既可發(fā)揮正向激勵和內(nèi)在推動作用，又能注重獎懲并舉，警示提醒的作用。（三）分級分類，導(dǎo)向激勵按照層次分明，掌控精準(zhǔn)的原則，根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，將車間經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員分成不同的考核層級，分別由上一層次的管理人員進(jìn)行績效評分。堅持突出對工作業(yè)績和履行崗位職責(zé)的考核，注重結(jié)果與過程并重的考核，引導(dǎo)激勵員工提升個人績效，實(shí)現(xiàn)組織績效。（四）xx公開，民主管理將全員績效考核方法和評分標(biāo)準(zhǔn)公布，聽取全體員工意見后進(jìn)行修改，并提交車間職工代表大會通過后執(zhí)行。成立各層次民主管理小組負(fù)責(zé)績效評分。堅持將每月、每人的績效考核結(jié)果及時進(jìn)行公布，接受員工監(jiān)督，對不合理之處進(jìn)行修正，確保全員績效考核公平公正，員工滿意。三、“雙軌積分制”全員績效考核法的主要做法（一）制定科學(xué)合理、崗位人員全覆蓋的考核評分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)《關(guān)于印發(fā)全員績效考核管理辦法（試行）的通知》（**分公司〔2011〕97號）的要求，**車間結(jié)合本單位實(shí)際和各崗位職責(zé)制定了《**車間全員績效考核實(shí)施細(xì)則》。確定了考核周期、考核權(quán)限、考核方式、考核程序等主要內(nèi)容，以及ABC檔次評判標(biāo)準(zhǔn)和績效評分標(biāo)準(zhǔn)，全面覆蓋了工藝班組和包括叉車班、鉗工班、出廠計量班、復(fù)合蠟班、油槽班等五個輔助班組。班組根據(jù)車間實(shí)施細(xì)則制定更加細(xì)化的評分標(biāo)準(zhǔn)，但必須在車間評分標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。為了避免績效考核加扣分分值相差不大，或加分值大于扣分值，從而導(dǎo)致績效不良業(yè)績扣分可通過其它方面加分抵消的狀況，我車間特作如下規(guī)定：同一事項績效考核加分值必須低于扣分值50%以上，且不得重復(fù)加分，突出不良績效業(yè)績的懲罰性，避免“將功抵過”現(xiàn)象的發(fā)生。（二）制定和簽訂車間級績效合同，分解目標(biāo)車間級績效合同是分公司授權(quán)的車間管理人員作為發(fā)約人，被考核對象作為受約人，雙方以契約的形式對應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)所訂立的協(xié)議。將車間經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解，本著“干什么、考核什么”的原則，細(xì)分目標(biāo)量化到崗位、到個人，并提出數(shù)量、質(zhì)量、時限等規(guī)范化要求。根據(jù)管理層次和管理方式的不同，管理和專業(yè)技術(shù)人員績效合同績效指標(biāo)分為三類：第一類為技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)類績效指標(biāo)；第二類為日常工作類績效指標(biāo)；第三類為臨時性績效指標(biāo)。所占比例分別為60%、30%、10%。技能操作人員績效合同由工作績效、技術(shù)業(yè)務(wù)水平和工作表現(xiàn)三個方面構(gòu)成，所占比例分別為50%、25%、25%。在績效指標(biāo)的設(shè)定上，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以QMHSE為依據(jù)，突出易考核、可操作的原則，抓住關(guān)鍵點(diǎn)、淡化一般點(diǎn)，對主要生產(chǎn)崗位，重點(diǎn)考核了產(chǎn)量、成本指標(biāo)，對生產(chǎn)輔助崗位重點(diǎn)考核工作量和服務(wù)及時率、滿意率，對專業(yè)技術(shù)人員和行政副職重點(diǎn)考核所承擔(dān)的管理和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，在指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，以其對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度為依據(jù)，主要指標(biāo)權(quán)重大、次要指標(biāo)權(quán)重輕，對關(guān)聯(lián)指標(biāo)根據(jù)崗位責(zé)任大小設(shè)置不同的權(quán)重，從而使績效指標(biāo)的設(shè)置既科學(xué)合理又重點(diǎn)突出。車間級績效合同的簽定按管理權(quán)層層簽定。車間黨政正職與副職簽訂績效合同；副職與專業(yè)技術(shù)人員簽訂績效合同；專業(yè)技術(shù)人員與班組長簽訂績效合同；班組長與班員簽訂績效合同。通過層層簽訂績效合同，明確了各層級的目標(biāo)與責(zé)任，對于績效量化評分起到了巨大的推動作用。（三）實(shí)行民主管理，xx暗箱操作車間成立全員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)車間全員績效考核的管理。由每個班組（技術(shù)組作為一個班組）內(nèi)部進(jìn)行民主選舉，推選出三人成立班組績效考核民主管理小組，報車間備案，在車間績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立開展班組績效考核工作。班組民主管理小組對班組成員的績效考核具有決定權(quán)，班組成員對績效考核評分有疑義的，可向車間績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組申訴。這樣一方面便于績效考核的公正公平，另一方面減輕了班組長在績效考核中面臨的壓力，避免暗箱操作的可能性，實(shí)現(xiàn)績效考核激勵與約束作用。（四）創(chuàng)新“雙軌積分制”考評方式，強(qiáng)化考評效果根據(jù)崗位職責(zé)和工作內(nèi)容的不同，我車間決定在績效考核方式方法上進(jìn)行創(chuàng)新，首創(chuàng)了“雙軌積分制”績效考核方式，充分發(fā)揮全員績效考核的導(dǎo)向作用?！半p軌積分制”的主要內(nèi)容是：在原效益工資考核細(xì)則與全員績效考核并存的情況下，同一績效考核事項，可按照績效內(nèi)容的重要程度，以及是否達(dá)到必須獎懲的前提條件，分成雙軌運(yùn)行。例如發(fā)現(xiàn)重大安全隱患，申報分公司“安全衛(wèi)士”的人員，其重要程度較高，既可以按照車間效益工資考核細(xì)則對其進(jìn)行獎勵，也可在全員績效考核中按照評分標(biāo)準(zhǔn)同時進(jìn)行加分；而對于重要程度輕微，達(dá)不到效益工資考核條款的行為和人員，只在全員績效考核中進(jìn)行加扣分，不進(jìn)行效益工資的獎勵與考核；對于已經(jīng)觸犯了效益工資考核細(xì)則的行為和人員，則必須進(jìn)行相應(yīng)的全員績效考核。具體操作流程如下圖：績效考核事項報各專業(yè)組討論是是否屬重大績效事項否是否達(dá)到效益是工資考核標(biāo)準(zhǔn)是通過績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核否月度效益工資考核會討論不通過全員績效考核加扣分效益工資考核結(jié)果公示全員績效考核結(jié)果公示評先選優(yōu)獎勵依據(jù)效益工資考核發(fā)放（五）采取形式多樣考核形式，提高考核效率在考核方法的選擇上，堅持“注重實(shí)效、注重平時、便于管理”的原則，實(shí)行層級考核，強(qiáng)化平時記實(shí)，力求客觀、公正、準(zhǔn)確。根據(jù)工作內(nèi)容的不同要求，車間制定了不同的考評方式提高績效考核的及時性。倒班班組長和民主管理小組成員每個工作日對班組成員進(jìn)行績效考核；當(dāng)天值班干部每天對倒班班組長進(jìn)行考核；由于專業(yè)技術(shù)人員日常工作存在一定的延續(xù)性和階段性，由車間副主任每周一下午組織召開專業(yè)技術(shù)人員績效匯報會，以上一周工作績效匯報的形式對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核；副主任每月10日前向黨政正職匯報上月績效完成情況并提交自評分，經(jīng)黨政正職審核后納入月度績效考核評分。（六）強(qiáng)化日常記實(shí)，提高考核結(jié)果的時效性為了提高全員績效考核的覆蓋性，不留考核死角和盲區(qū)，車間強(qiáng)化績效考核的日常記實(shí)工作，對全員工作日實(shí)行積分制，將不同崗位每個工作日按照工作績效5分、工作能力2分，工作作風(fēng)3分（總分10分）作為基本分進(jìn)行績效考核加扣分，并印制了《**車間全員績效考核積分卡》，下發(fā)到每個班組手中，人手一冊，作為績效考核檔案留存?？冃Э己私Y(jié)果實(shí)行“xx”。即：當(dāng)天工作日班組長對班組成員、值班干部對班組長的績效評分當(dāng)日評出，當(dāng)日輸入個人績效考核積分卡，上傳車間存檔；每周一行政副職對專業(yè)技術(shù)人員績效評分當(dāng)場評出并存檔。車間每月初利用行政辦公會的時機(jī)，及時在展板上公布上月全員績效考核得分情況和排名，下發(fā)效益工資考核通報，在車間局域網(wǎng)上公示，確保了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)了績效考核工作的透明度。（七）建立績效反饋制度，督促素質(zhì)整體提升車間績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)全員績效考核檔案的考評情況，定期及時向本人反饋，聽取被反饋者的意見和建議。開展跟蹤檢查，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組可根據(jù)工作需要，對被考核對象常規(guī)工作的進(jìn)展情況隨機(jī)考核。對排名靠后或評為C檔的員工實(shí)行誡勉談話，限期整改，對整改不到位的給予待崗處理。行政副職和專業(yè)技術(shù)人員個人績效考核檔案，作為推選分公司后備干部的重要依據(jù)，增強(qiáng)了干部的危機(jī)意識，促使后進(jìn)人員查找不足，及時改進(jìn)，迎頭趕上，也讓先進(jìn)者鞭策自己，不敢懈怠，再接再厲，促進(jìn)了職工隊伍素質(zhì)的整體提升。四、“雙軌積分制”全員績效考核法的實(shí)施效果2011年，**車間全員績效考核管理成效凸顯，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）全面完成了各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)施“雙軌積分制”全員績效考核后，員工的危機(jī)意識、責(zé)任意識、效率意識進(jìn)一步增強(qiáng)，工作執(zhí)行力、落實(shí)力進(jìn)一步提高。2011年，**產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)10.2萬噸，平歷史最高紀(jì)錄；復(fù)合蠟產(chǎn)量達(dá)到0.97萬噸，再次刷新歷史最好成績，比2010年增產(chǎn)40%以上。兩個產(chǎn)品總產(chǎn)值達(dá)到10.8億元。其它技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全面完成分公司下達(dá)的提升目標(biāo)。（二）基礎(chǔ)管理邁上新臺階全員績效考核管理辦法的實(shí)行，不僅是對全員工作的結(jié)果考核，同時也是對工作程序、行為規(guī)范考評。車間全體員工工作作風(fēng)進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，工作行為進(jìn)一步規(guī)范，使車間的基礎(chǔ)管理邁上了新臺階。全年實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)無事故，生產(chǎn)管理、設(shè)備管理均實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化操作，現(xiàn)場規(guī)格化多次受到分公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)處室的表揚(yáng)，獲得2011年分公司“三基管理先進(jìn)單位”的榮譽(yù)稱號，實(shí)現(xiàn)了年初提出的“基礎(chǔ)管理上臺階”的目標(biāo)。（三）客戶xx不斷提高**車間作為分公司窗口單位