中軟國(guó)際通用業(yè)務(wù)線內(nèi)部培訓(xùn)

1、目錄通用業(yè)務(wù)線咨詢(xún)目錄介紹1漢普服務(wù)目錄（2011版）2021-10-24Han Consulting (China) Ltd.2服務(wù)類(lèi)型服務(wù)類(lèi)型一級(jí)服務(wù)一級(jí)服務(wù)代碼代碼二級(jí)服務(wù)二級(jí)服務(wù)服務(wù)簡(jiǎn)介服務(wù)簡(jiǎn)介管理咨詢(xún)服務(wù)戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)CS201戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢(xún)制定企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略保障體系以及戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型CS202集團(tuán)管控咨詢(xún)相關(guān)、非相關(guān)多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)品牌規(guī)劃，集團(tuán)管控模式、組織體系與管理機(jī)制咨詢(xún)，治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)CS203組織設(shè)計(jì)咨詢(xún)分、子公司，區(qū)域公司，事業(yè)部與產(chǎn)品線、事業(yè)群組織設(shè)計(jì)，含職能與管理體系運(yùn)營(yíng)咨詢(xún)服務(wù)CS301項(xiàng)目管理咨詢(xún)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本、合同管理、成本管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管

2、理、文檔管理、消息發(fā)布、安全管理CS302營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)策略、市場(chǎng)體系、銷(xiāo)售體系、服務(wù)體系設(shè)計(jì)，營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)體系CS303電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶(hù)體現(xiàn)與物流配送體系線上、線下業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)CS305精益生產(chǎn)咨詢(xún)現(xiàn)場(chǎng)管理、工場(chǎng)布局、工藝管理、設(shè)計(jì)管理、APQP、FEMA、SPCCS306設(shè)備管理咨詢(xún)?cè)O(shè)備管理的組織設(shè)計(jì)、點(diǎn)檢與大中修管理、隱患與搶修管理、備品備件采購(gòu)管理CS307人力資源管理咨詢(xún)部門(mén)、崗位、薪酬體系、能力素質(zhì)模型、股權(quán)激勵(lì)、培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)CS308業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化CS309績(jī)效管理咨詢(xún)業(yè)績(jī)管理、崗位評(píng)估、員工執(zhí)行力與績(jī)效管理信息咨詢(xún)服務(wù)CS4

3、01信息化規(guī)劃咨詢(xún)規(guī)劃企業(yè)的IT架構(gòu)（應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)）IT治理架構(gòu)、IT項(xiàng)目實(shí)施CS402信息化監(jiān)理信息化水平、效益評(píng)估Han Consulting (China) Ltd.3戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢(xún)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢(xún)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)如何在外部企業(yè)如何在外部環(huán)境與內(nèi)部能力環(huán)境與內(nèi)部能力發(fā)生深刻變化的發(fā)生深刻變化的格局下未雨綢繆格局下未雨綢繆問(wèn)題問(wèn)題如何借鑒同行業(yè)如何借鑒同行業(yè)企業(yè)打造核心競(jìng)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力？爭(zhēng)能力？未來(lái)如何競(jìng)爭(zhēng)、未來(lái)如何競(jìng)爭(zhēng)、在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)如何投資？何競(jìng)爭(zhēng)如何投資？案例案例某大型軟件集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)某大型軟件集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)某大型水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

4、劃咨詢(xún)某大型水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)湖南某煙草企業(yè)戰(zhàn)略與組織咨詢(xún)湖南某煙草企業(yè)戰(zhàn)略與組織咨詢(xún)賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)前幾年上了前幾年上了ERP，但是現(xiàn)在行業(yè)、但是現(xiàn)在行業(yè)、企業(yè)遇到發(fā)展瓶企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸了頸了4時(shí)間價(jià)值2009年做大做大目標(biāo)：擁有工業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的行業(yè)客戶(hù) 要點(diǎn)：加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)能力,實(shí)現(xiàn)快速橫向延伸,縱向上努力向全過(guò)程項(xiàng)目管理/代建制轉(zhuǎn)型2010年 做強(qiáng)做強(qiáng)目標(biāo)：新區(qū)內(nèi)全過(guò)程項(xiàng)目管理/代建制的領(lǐng)先者要點(diǎn)：通過(guò)代表性的項(xiàng)目 打造全過(guò)程項(xiàng)目管理口碑2011年又大又強(qiáng)又大又強(qiáng)目標(biāo)：新區(qū)內(nèi)全過(guò)程項(xiàng)目管理的領(lǐng) 跑者,形成獨(dú)特品牌要點(diǎn)：鞏固領(lǐng)先地位；實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化業(yè)務(wù)延伸年業(yè)務(wù)延伸年服務(wù)提升年服務(wù)提升年規(guī)模效益年規(guī)

5、模效益年業(yè)務(wù)延伸業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略 鞏固大火箭,空客等基本盤(pán),在做實(shí)空港地區(qū)項(xiàng)目的同時(shí),積極向西區(qū),高新開(kāi)發(fā)區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展,嘗試進(jìn)行公路,港口等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域 選擇合適的設(shè)計(jì)院/合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴關(guān)系,搶占保稅區(qū)內(nèi)代建制主要市場(chǎng)份額，通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)合作,完成設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)組建與項(xiàng)目管理知識(shí)體系的建設(shè) 明確公司發(fā)展方向的情況下,積極參與空客,或機(jī)等大項(xiàng)目后續(xù)配套的服務(wù),定位是專(zhuān)業(yè)的航空產(chǎn)業(yè)建筑服務(wù)商,網(wǎng)站上開(kāi)通專(zhuān)業(yè)航空頻道 在航空,機(jī)械制造,化工領(lǐng)域領(lǐng)域占穩(wěn)腳跟,同時(shí)在能源,生物制藥領(lǐng)域打開(kāi)局面,在公路,輕軌,港口等基礎(chǔ)設(shè)置領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破,向臨港,漢沽方向滲透

6、通過(guò)與設(shè)計(jì)院/合作伙伴進(jìn)行全面的合作, 使自己的項(xiàng)目管理隊(duì)伍錘煉出獨(dú)立完成代建制項(xiàng)目的基本能力，完成人才梯度的建設(shè)。打造公司以工業(yè)項(xiàng)目為主的行業(yè)口碑加大行業(yè)刊物軟廣告投入,加強(qiáng)與發(fā)改委工業(yè)局的聯(lián)系與宣傳,組織論壇 抓住經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的機(jī)遇,大力開(kāi)發(fā)工業(yè)與基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目,在能源.生物制藥,汽車(chē),化工,航天領(lǐng)域開(kāi)展規(guī)模擴(kuò)張,考慮向環(huán)渤海周邊的營(yíng)口,錦州,大連,唐山地區(qū)滲透 全面完成自己全過(guò)程項(xiàng)目管理/代建制團(tuán)隊(duì)的建設(shè),逐漸減少對(duì)于設(shè)計(jì)院/合作伙伴的依賴(lài)大力進(jìn)行品牌推廣與市場(chǎng)宣傳,考慮行業(yè)網(wǎng)站廣告與公益性的贊助與賽事活動(dòng)Han Consulting (China) Ltd.5集團(tuán)管控咨詢(xún)集團(tuán)管控咨詢(xún)集團(tuán)管控

7、咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)集團(tuán)的分權(quán)與集集團(tuán)的分權(quán)與集權(quán)問(wèn)題上做到張權(quán)問(wèn)題上做到張弛有度，控制有弛有度，控制有方方問(wèn)題問(wèn)題集團(tuán)該管哪些，集團(tuán)該管哪些，下屬公司該管那下屬公司該管那些？些？如何在治理結(jié)構(gòu)如何在治理結(jié)構(gòu)與職能管理間取與職能管理間取得管理效率與的得管理效率與的統(tǒng)一統(tǒng)一案例案例某大型電力設(shè)備集團(tuán)管控某大型電力設(shè)備集團(tuán)管控某大型軟件企業(yè)集團(tuán)管控某大型軟件企業(yè)集團(tuán)管控某大型機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控某大型機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)漢普專(zhuān)注于業(yè)務(wù)漢普專(zhuān)注于業(yè)務(wù)管控的，落實(shí)在管控的，落實(shí)在采購(gòu)、銷(xiāo)售、生采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、資金管理諸產(chǎn)、資金管理諸多條線多條線6資金資金管理管理營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)管理管理采購(gòu)采購(gòu)管理管理工程工程管理管

8、理資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理匯報(bào)匯報(bào)機(jī)制機(jī)制行政行政管理管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理人力人力資源資源審計(jì)審計(jì)體系體系投資投資管理管理安全安全環(huán)境環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理管理管理?xiàng)l線管理?xiàng)l線業(yè)務(wù)條線業(yè)務(wù)條線輔助條線輔助條線公關(guān)公關(guān)管理管理* * *集團(tuán)集團(tuán)下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司總部統(tǒng)籌，子公司協(xié)作總部統(tǒng)籌，子公司協(xié)作共同組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)公司內(nèi)部交易公司內(nèi)部交易Han Consulting (China) Ltd.7組織設(shè)計(jì)咨詢(xún)組織設(shè)計(jì)咨詢(xún)組織設(shè)計(jì)咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整如何得到組織結(jié)如何得到組織結(jié)構(gòu)的支持構(gòu)的支持問(wèn)題問(wèn)題按地區(qū)，按產(chǎn)品、按地區(qū)，按產(chǎn)品、還是按行業(yè)規(guī)劃還

9、是按行業(yè)規(guī)劃組織體系？組織體系？分公司制、子公分公司制、子公司制，還是事業(yè)司制，還是事業(yè)部制？部制？案例案例某大型航空制造業(yè)企業(yè)組織咨詢(xún)某大型航空制造業(yè)企業(yè)組織咨詢(xún)某工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)某工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)某鋁材企業(yè)組織與流程設(shè)計(jì)某鋁材企業(yè)組織與流程設(shè)計(jì)賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)管理管理+IT，前面的，前面的基礎(chǔ)就是基礎(chǔ)就是BPR，而而B(niǎo)PR實(shí)施，從實(shí)施，從來(lái)都是組織調(diào)整來(lái)都是組織調(diào)整在前在前 執(zhí)行主管型:負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù),所有的直線單位和職能部門(mén)都直接向其負(fù)責(zé).執(zhí)行主管類(lèi)似于一方諸侯。英荷Shell公司采取過(guò)這樣的方式。強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織.在相應(yīng)的地區(qū)

10、內(nèi),經(jīng)理對(duì)其組織活動(dòng)的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營(yíng)責(zé)任,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門(mén)。直線部門(mén)向該經(jīng)理和上級(jí)對(duì)口事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。日本SONY公司采取過(guò)這樣的方式。弱協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)較松散的組織，較弱地控制下面部門(mén)的活動(dòng)。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色，下屬直線部門(mén)主要向上級(jí)對(duì)口部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種類(lèi)型的企業(yè)考慮全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國(guó)代表主管型:虛職的經(jīng)理，經(jīng)理只是對(duì)外代表著總公司，對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。強(qiáng)調(diào)全國(guó)一盤(pán)棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國(guó)AT&T公司，GE公司管理方式目前通常區(qū)域

11、管理采用的四種模式，可以讓我們目前通常區(qū)域管理采用的四種模式，可以讓我們有所借鑒有所借鑒區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門(mén)直線部門(mén)A執(zhí)行主管型執(zhí)行主管型區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門(mén)直線部門(mén)B強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門(mén)直線部門(mén)C弱協(xié)調(diào)主管型弱協(xié)調(diào)主管型區(qū)域總經(jīng)理直線部門(mén)D代表主管型代表主管型Han Consulting (China) Ltd.9項(xiàng)目管理咨詢(xún)項(xiàng)目管理咨詢(xún)項(xiàng)目管理咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)項(xiàng)目型制造、工程類(lèi)企業(yè)面臨項(xiàng)目型制造、工程類(lèi)企業(yè)面臨越來(lái)越繁雜龐大的工程任務(wù)、越來(lái)越繁雜龐大的工程任務(wù)、如何保證質(zhì)量、成本的前提下如何保證質(zhì)量、成本的前提下項(xiàng)目不拖期？項(xiàng)目不拖期？問(wèn)題問(wèn)題大型工程集團(tuán)、大型工

12、程集團(tuán)、有設(shè)計(jì)、有施工、有設(shè)計(jì)、有施工、有制造、有有制造、有PMC與與EPC，如何有，如何有效管理好下屬公效管理好下屬公司、項(xiàng)目部一級(jí)司、項(xiàng)目部一級(jí)的進(jìn)度與成本的進(jìn)度與成本案例案例某大學(xué)研發(fā)體系項(xiàng)目管理咨詢(xún)某大學(xué)研發(fā)體系項(xiàng)目管理咨詢(xún)某核電工程公司項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)某核電工程公司項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)某造價(jià)公司項(xiàng)目管理咨詢(xún)某造價(jià)公司項(xiàng)目管理咨詢(xún)賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)國(guó)內(nèi)的國(guó)內(nèi)的P6也好，也好，普華也好，都專(zhuān)普華也好，都專(zhuān)注系統(tǒng)實(shí)施、對(duì)注系統(tǒng)實(shí)施、對(duì)于項(xiàng)目管理咨詢(xún)，于項(xiàng)目管理咨詢(xún)，是短板是短板二五二模式是工程項(xiàng)目管理中比較實(shí)際的管例模式二五二模式是工程項(xiàng)目管理中比較實(shí)際的管例模式Han Consulting (Chin

13、a) Ltd.11營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)精確定位細(xì)分市精確定位細(xì)分市場(chǎng)，場(chǎng)， 通過(guò)銷(xiāo)售拉通過(guò)銷(xiāo)售拉動(dòng)過(guò)剩產(chǎn)能動(dòng)過(guò)剩產(chǎn)能問(wèn)題問(wèn)題企業(yè)如何樹(shù)立品企業(yè)如何樹(shù)立品牌牌營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)總公司與下總公司與下屬地區(qū)、市場(chǎng)、屬地區(qū)、市場(chǎng)、渠道的職能劃分渠道的職能劃分案例案例某大型食品機(jī)械企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)某大型食品機(jī)械企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)某衛(wèi)浴企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式管理咨詢(xún)某衛(wèi)浴企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式管理咨詢(xún)某數(shù)控機(jī)床企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)某數(shù)控機(jī)床企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)當(dāng)下，當(dāng)下，ERP是錦是錦上添花上添花只有營(yíng)銷(xiāo)是雪里只有營(yíng)銷(xiāo)是雪里送炭送炭核心營(yíng)銷(xiāo)職能核心營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)部門(mén)職能定位職能定位總部總部 負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資

14、源的決策和使用和使用 負(fù)責(zé)向各分部，提供銷(xiāo)售支持服務(wù)與績(jī)效考核負(fù)責(zé)向各分部，提供銷(xiāo)售支持服務(wù)與績(jī)效考核 負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷(xiāo)銜接計(jì)劃，產(chǎn)品策劃負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷(xiāo)銜接計(jì)劃，產(chǎn)品策劃服務(wù)中心服務(wù)中心大區(qū)大區(qū)監(jiān)控中心監(jiān)控中心分部分部區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心渠道渠道/KA執(zhí)行中心執(zhí)行中心 控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序，加盟渠道資格審核控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序，加盟渠道資格審核 負(fù)責(zé)對(duì)下屬各分部進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查，串貨管理負(fù)責(zé)對(duì)下屬各分部進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查，串貨管理 區(qū)內(nèi)資源的調(diào)配，對(duì)不同類(lèi)型分部的支持區(qū)內(nèi)資源的調(diào)配，對(duì)不同類(lèi)型分部的支持 負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行決策負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行決策 負(fù)責(zé)對(duì)大

15、賣(mài)場(chǎng)和渠道的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)大賣(mài)場(chǎng)和渠道的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 負(fù)責(zé)體區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)策劃負(fù)責(zé)體區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)策劃 直接向總部負(fù)責(zé)直接向總部負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷(xiāo)量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力負(fù)責(zé)承擔(dān)銷(xiāo)量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力Han Consulting (China) Ltd.13電子商務(wù)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)咨詢(xún)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢(xún)問(wèn)題問(wèn)題工業(yè)品如何做電工業(yè)品如何做電商？商？渠道商如何生存？渠道商如何生存？挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)利潤(rùn)空間被企業(yè)利潤(rùn)空間被壓縮，如何通過(guò)壓縮，如何通過(guò)電商手段擴(kuò)大銷(xiāo)電商手段擴(kuò)大銷(xiāo)售、壓縮渠道售

16、、壓縮渠道賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商行業(yè)是大勢(shì)所商行業(yè)是大勢(shì)所驅(qū)，目前該咨詢(xún)驅(qū)，目前該咨詢(xún)領(lǐng)域沒(méi)有領(lǐng)先者領(lǐng)域沒(méi)有領(lǐng)先者2021-10-2414汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)售模式發(fā)展趨勢(shì)實(shí)體4S店銷(xiāo)售服務(wù)模式網(wǎng)上選車(chē)、訂車(chē)與實(shí)體4S店結(jié)合的銷(xiāo)售服務(wù)模式網(wǎng)上銷(xiāo)售與服務(wù)，實(shí)體體驗(yàn)店的模式利潤(rùn)時(shí)間Han Consulting (China) Ltd.15人力資源管理咨詢(xún)?nèi)肆Y源管理咨詢(xún)?nèi)肆Y源管理咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)通脹壓力造成企通脹壓力造成企業(yè)的漲薪壓力業(yè)的漲薪壓力原來(lái)的工資體系原來(lái)的工資體系如何套級(jí)套檔如何套級(jí)套檔問(wèn)題問(wèn)題員工薪酬到了職員工薪酬到了職級(jí)最高一檔如何級(jí)最高一檔如何漲薪漲薪對(duì)于企業(yè)的對(duì)于企業(yè)的“功功

17、臣臣”、“空降兵空降兵”的處理之道的處理之道賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)通過(guò)反復(fù)推演，通過(guò)反復(fù)推演，核算出新的工資核算出新的工資表表lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 16企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會(huì)影響人力資源管理流程流程流程流程 部門(mén)部門(mén) C部門(mén)部門(mén) B個(gè)人績(jī)效考評(píng)個(gè)人績(jī)效考評(píng)人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展.工作手冊(cè)工作手冊(cè)績(jī)效管理績(jī)效管理檔案管理檔案管理績(jī)效考核績(jī)效考核.部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)人事部人事部日常工作日常工作月度工作月度工作.崗位職責(zé)崗位職責(zé)人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)日常工作日常工作月度工作月度工作.流程圖流程圖薪酬體系薪

18、酬體系.工資工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金福利福利期權(quán)期權(quán)部門(mén)績(jī)效部門(mén)績(jī)效考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)指標(biāo)體系指標(biāo)體系目標(biāo)值目標(biāo)值獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲制度.能力模型能力模型人事部總監(jiān)人事部總監(jiān).業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展.推動(dòng)員工表現(xiàn)推動(dòng)員工表現(xiàn)不斷提升模型不斷提升模型業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)部門(mén)部門(mén)A企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會(huì)影響人力資源管理Han Consulting (China) Ltd.17績(jī)效管理咨詢(xún)績(jī)效管理咨詢(xún)績(jī)效管理咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)考核的指標(biāo)如何定量考核的指標(biāo)如何定量如何選用考核指標(biāo)如何選用考核指標(biāo)問(wèn)題問(wèn)題戰(zhàn)略目標(biāo)如何與戰(zhàn)略目標(biāo)如何與日常

19、的工作計(jì)劃日常的工作計(jì)劃結(jié)合影響員工績(jī)結(jié)合影響員工績(jī)效效員工的執(zhí)行力如員工的執(zhí)行力如何通過(guò)業(yè)績(jī)管理何通過(guò)業(yè)績(jī)管理與薪酬制度體現(xiàn)與薪酬制度體現(xiàn)出來(lái)出來(lái)案例案例某大型水泥企業(yè)績(jī)效管理某大型水泥企業(yè)績(jī)效管理某大型造價(jià)、監(jiān)理企業(yè)薪酬績(jī)效某大型造價(jià)、監(jiān)理企業(yè)薪酬績(jī)效某鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理某鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)實(shí)際考核落地實(shí)際考核落地*公司各部門(mén)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)權(quán)重銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率40%回款率30%銷(xiāo)售費(fèi)用率10%客戶(hù)投訴率20%成本達(dá)成率40%客戶(hù)退貨率10%產(chǎn)品合格率20%交貨及時(shí)率30%采購(gòu)成本降低率40%物料質(zhì)量合格率30%物料供應(yīng)延誤率30%招聘需求滿(mǎn)足率40%勞動(dòng)爭(zhēng)議次數(shù)20%人事費(fèi)用總額控

20、制率40%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率70%賬實(shí)相輔率30%實(shí)際發(fā)生人員工資/計(jì)劃員工成本計(jì)劃為4.2每增加0.01加減5分實(shí)際庫(kù)存/賬面庫(kù)存材料供應(yīng)延誤次數(shù)每年不超過(guò)5次，每增減一次減加5分實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)每年不超過(guò)10次，每超過(guò)、降低1次扣、加5分因?yàn)樯a(chǎn)原因延誤次數(shù)每年不超過(guò)10次，每增減一次減加5分材料成本每降低、增加10元加減5分因?yàn)椴牧腺|(zhì)量問(wèn)題發(fā)生退貨次數(shù)不多于5%，每超過(guò)儲(chǔ)運(yùn)部目標(biāo)值超過(guò)8000萬(wàn)，每超過(guò)100萬(wàn)加一分；6500萬(wàn)以?xún)?nèi)，6500-8000萬(wàn)只執(zhí)行不同提成比例,不得分3個(gè)月應(yīng)收帳款低于10%，每超過(guò)1%扣5分，每低于1%加3分，到無(wú)應(yīng)收為止收入超過(guò)8000萬(wàn)費(fèi)用比為1.5%

21、；6500萬(wàn)以?xún)?nèi)費(fèi)用比為1%，6500-8000萬(wàn)費(fèi)用比為1.2%；超過(guò)比例部分每超過(guò)、降低0.1%扣、加10分客戶(hù)投訴比例不超過(guò)3%，超過(guò)或降低0.1%各減少1分，增加1分單件成本100元，每降低、增加5元加、減5分因?yàn)樯a(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題退貨次數(shù)每年不超過(guò)10次，每增、減一次減、加5分產(chǎn)品出廠合格率大于97%，每增減1%加減5分銷(xiāo)售部生產(chǎn)部供應(yīng)部人事行政部我們目前假設(shè)僅關(guān)注我們目前假設(shè)僅關(guān)注 儲(chǔ)運(yùn)部的年度業(yè)績(jī)目?jī)?chǔ)運(yùn)部的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)Han Consulting (China) Ltd.19精益生產(chǎn)咨詢(xún)精益生產(chǎn)咨詢(xún)精益生產(chǎn)咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)如何在企業(yè)如何在外部市場(chǎng)訂單減外部市場(chǎng)訂單減少的情況下，通過(guò)實(shí)

22、際消除少的情況下，通過(guò)實(shí)際消除浪費(fèi)，提高質(zhì)量，降低成本浪費(fèi)，提高質(zhì)量，降低成本問(wèn)題問(wèn)題如何進(jìn)行質(zhì)量策如何進(jìn)行質(zhì)量策劃劃如何保證期量標(biāo)如何保證期量標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性準(zhǔn)的準(zhǔn)確性賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)實(shí)施過(guò)以后就保實(shí)施過(guò)以后就保證良品率從證良品率從*提高提高到到*，成本從，成本從*降低降低到到*價(jià)值流圖-比較直觀的展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)際浪費(fèi)/不增值CustomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 p

23、cs# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 60 pcs.DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/

24、weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t = 2.5 daysHan Consulting (China) Ltd.21業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢(xún)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢(xún)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)職責(zé)不清

25、、企業(yè)管理失控、職責(zé)不清、企業(yè)管理失控、以人定崗、組織設(shè)置不合理以人定崗、組織設(shè)置不合理問(wèn)題問(wèn)題流程優(yōu)化和流程優(yōu)化和ERP什么關(guān)系什么關(guān)系變革管理如何進(jìn)變革管理如何進(jìn)行行賣(mài)點(diǎn)賣(mài)點(diǎn)從從A到到B的變革，的變革，而不是從手工而不是從手工A變變成軟件的成軟件的A，BPR結(jié)果以后未來(lái)業(yè)務(wù)流程的三種模式結(jié)果以后未來(lái)業(yè)務(wù)流程的三種模式清單已打印寄售結(jié)算清單清單交供應(yīng)商確認(rèn)本期使用量已確認(rèn)供應(yīng)商同意此結(jié)算清單寄售結(jié)算清單已確認(rèn)供應(yīng)商不同意此結(jié)算清單計(jì)算本期使用量本期使用量已計(jì)算完成重新計(jì)算本期使用量打印本期結(jié)算清單4006倉(cāng)儲(chǔ)科保管員4006倉(cāng)儲(chǔ)科保管員4006倉(cāng)儲(chǔ)科保管員4003業(yè)務(wù)一科采購(gòu)員4004業(yè)務(wù)二科采購(gòu)員流程目標(biāo):寄售物料使用量及時(shí)被供應(yīng)商確認(rèn)實(shí)物發(fā)料已完成5001采購(gòu)發(fā)票校驗(yàn)流程2015寄售發(fā)貨流程手工操作模式手工操作