賦能讀書筆記3000字

第賦能讀書筆記3000字

賦能讀書筆記3000字篇1

讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。

說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就OK了。

部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。

要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。

賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

賦能讀書筆記3000字篇2衡量一個人是否已經(jīng)老了的重要標志之一，就要看他對于新鮮的東西是否還能提起興趣來。比如“賦能”這個詞兒，這一年多來聽不少人在談?wù)撝?，不明覺厲，動過了解一下的想法，卻遲遲沒有行動。還好，在2024年的歲尾，終于讀過了這本書。或許說明自己雖然不年輕了，但還不至于太老。不讀不知道，一讀嚇一跳，看來有相當一部分把“賦能”掛在嘴邊的人，他們其實并不了解賦能，至少是不能真正的理解賦能。或許他們所說的“賦能”，和“加持”成了可以互換的同義詞，或者說“能量附體”。然而，真正的“賦能”絕非如此。這一點，讀完《賦能》這本書應(yīng)該就很明了了。

一、事情正在起變化

《賦能》這本書的作者斯坦利.麥克里斯特爾，是美國陸軍四星上將，是一名一手打造了全球戰(zhàn)斗力的美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官。作者摒棄了存在一個多世紀的常規(guī)“科學管理”思維，在一場殘酷的戰(zhàn)爭中對特遣部隊進行重塑，并取得了最終成功。這是一步經(jīng)過戰(zhàn)火和鮮血考驗的管理運營法則。其可以適應(yīng)的場景，卻絕不僅限于戰(zhàn)場環(huán)境，在這個錯綜負責的生態(tài)里，正在演化為真正有效的信條。

曾幾何時，泰勒的科學管理大行其道，不僅在各色管理學教材中占據(jù)著顯要的位置，這種通過把復雜的工作拆解成最簡單的要素而追求效率到極致的方式也確實在一百年來深刻的改變著我們的生活，并已經(jīng)深入了社會的機理，成為常識。

然而，事情正在起變化。我們面臨的世界已經(jīng)不是復雜的世界了。不要誤會，這個世界不是走向了簡單，而是走向了錯綜復雜。復雜與錯綜復雜根本就是兩回事。復雜的事物或許有多個部分，這些部分以比較簡單的方式彼此連接、彼此相依一個齒輪轉(zhuǎn)動了，其他齒輪也會轉(zhuǎn)動，以此類推。復雜裝置的運行，或許令人困惑，但一定有規(guī)律可循，我們還是能比較確定地越策接下來會發(fā)生什么。而“錯綜復雜”就不一樣了。它是多個元素之間的互動劇烈增加的情況下發(fā)生的，萬物的關(guān)聯(lián)性使得事物迅速變化得無法預測。這種“蝴蝶效應(yīng)”，任何看上去無關(guān)緊要的輸入條件數(shù)字變化，都可能導致結(jié)果的巨大差異。技術(shù)手段的升級，讓我們追蹤和測量的能力確實增長了，但錯綜復雜性則意味著，世界在許多方面變得更加不可預測。

簡言之，我們已經(jīng)走向“錯綜復雜”的多對多的環(huán)境，而我們設(shè)計的仍然是日益“復雜”的解決方式。這本身就已經(jīng)是問題了，你和我一樣，都在與不確定性進行著艱苦卓絕的斗爭。本書中講述的麥克里斯特爾將軍擔任駐伊拉克、阿富汗美軍司令官時的真實經(jīng)歷，在最初，他們擁有一支規(guī)模龐大、訓練有素、裝備精良的部隊，卻被伊拉克“基地”組織三腳貓的功夫折騰得團團轉(zhuǎn)。

二、賦能教你像園丁一樣去領(lǐng)導

一個真正的領(lǐng)導者，應(yīng)該是組織環(huán)境的締造者。作為一個領(lǐng)導者，我們不應(yīng)該試圖做一名國際象棋大師，去控制組織里的一舉一動，而應(yīng)該做一名園丁，更多地培養(yǎng)，而不是指導。園丁的領(lǐng)導方式絕不是被動的，如果菜園能夠得到良好的打理和充分的維護，讀后感并且蔬菜一旦成熟就能被收割，則菜園的產(chǎn)出將十分可觀。園丁搭建了一個環(huán)境，這個環(huán)境里作物能夠茁壯成長。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能夠同時各自成長起來。

作為一個領(lǐng)導者，最強有力的溝通工具就是自己的行為。人都是生而平等、渴望成功的，領(lǐng)導者亦然。對于很多領(lǐng)導而言，就算意識到締造組織環(huán)境、維系組織氛圍的重要性。他依然面臨著把自己從“英雄式領(lǐng)袖”變成謙卑的園丁的挑戰(zhàn)。如果一個領(lǐng)導者處處顯示自己的能力高超，或者對自己的能力有一種超乎尋常的“自戀”，他是不大可能成為一個“賦能”者的。

從傳統(tǒng)意義上講，只要技術(shù)允許，或者精力允許，一個領(lǐng)導者總是試圖對下級施加根果控制。正式因為一個領(lǐng)導者，他始終有施展自自己的領(lǐng)導權(quán)力。領(lǐng)導者要采取的是一種“雙眼緊盯-雙手放開”的行為策略，建立和維系一個良好的生態(tài)系統(tǒng)，并讓整個組織在其中運轉(zhuǎn)。

新技術(shù)讓今天的領(lǐng)導者能夠獲得前所未有的能力去搜集信息，指導行動，但為了能夠在競爭中獲勝，速度仍然是不可或缺的。權(quán)力的集中有時候會付出沉重的代價。而共享意識讓我們能夠在各因素互相交織纏繞的環(huán)境中獲得勝利，而在錯綜復雜的環(huán)境下如何達成快速，依然對我們提出了挑戰(zhàn)。賦能之所以能夠成功，關(guān)鍵的因素之一在于領(lǐng)導者以及組織的共享意識。我們口中所謂的“保密”，不過是很多人用來把持信息不對稱的優(yōu)勢用來證明自己“偉大”的借口而已。

要做到賦能，對于領(lǐng)導者而言，這種“去中心化”可能是他們最大的“心魔”，一個領(lǐng)導不會賦能，不敢賦能，往往是這種擔憂在其中作祟。

三、作為下屬，先別抱怨你的領(lǐng)導不賦能

賦能的概念在管理學領(lǐng)域開始時興起來，這樣讓很多人開始流行用“不會賦能”來非議他們的領(lǐng)導。如果你是這樣的人，還是先掂量掂量自己的分量。

因為實際情況是，簡單的放松控制是很危險的舉動。要想進行賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的視野和知識，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動。如果你“三分顏色開染坊”，賦能反而可能會害了你，也害了你的組織。所以，在瞎嚷嚷之前，還是要掂量一下自己，你自己接得住嗎不自量力的很多人怕是受了那種幼稚武俠劇的毒——那里總會有這樣的鏡頭，一個大師，給一個年輕人來發(fā)功，兩個手掌往后背一推，所有功夫就全get了。賦能或許和授權(quán)有一點點像，但其涵蓋的內(nèi)容又千差萬別。再怎么授權(quán)也是在許可的范圍內(nèi)做限定的動作，而賦能就完全不一樣了。

看到這樣一句話在工業(yè)時代，物理學的哲學統(tǒng)治了這個世界;而如今，生物學哲學統(tǒng)治這個信息時代的世界。這種哲學將信息、人和組織視為有生命的體系。物理學的世界里，推一推，動一動;生物學的世界里，我們不在聚焦于局部，而是聚焦于整體。

賦能就是做正確的事請。在美國的一家最著名的百貨連鎖店，他們以給客戶提供“近乎神話般的服務(wù)”而著稱。他們會給每位新入職的員工一張卡片。在卡片的背面，能夠看到公司唯一的規(guī)定“我們的唯一規(guī)定任何情況下，請做出最合適的判斷”。這或許是對一個組織中賦能的最簡單也最精確的解釋了。

寫到這兒，也該給賦能下一個相對清晰一點兒的定義了。所謂賦能，即在越來越不確定性的環(huán)境里和錯綜負責的新生態(tài)下，領(lǐng)導者把決策、行動的權(quán)利賦予了解情況的一線人員。看這本書的過程中，我曾經(jīng)拿“teamofteams”這句話去找身邊的小伙伴兒求證一下，他們一臉懵。如果他們也讀過這本書，大概會對由很多的小團隊(teams)組成的大團隊(team)這個詞組有更深刻的體悟，理解到這兒，對賦能概念的理解也會更進一步。因為這本書的英文名字就是“teamofteams”。

賦能讀書筆記3000字篇3

閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn)。下面結(jié)合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。

一、對泰勒還原論的理解

泰勒的還原論是通過“科學管理”，經(jīng)過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。

二、如何突破深井

泰勒還原論中的組織機構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導，并且只做領(lǐng)導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。

“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設(shè)定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責項目整體的質(zhì)量和進度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

三、賦能

要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。

最后，作為部門領(lǐng)導，我還需要不斷的學習成長。好的領(lǐng)導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現(xiàn)個人成長和團隊目標。

賦能讀書筆記3000字篇4

1、“賦能“含義

“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。

相較于傳統(tǒng)的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應(yīng)對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現(xiàn)。

2、“賦能“團隊

談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要