財(cái)務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)情景案例

財(cái)務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)情景案例正文

財(cái)務(wù)崗位職責(zé)風(fēng)險(xiǎn)情景案例第1篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例企業(yè)財(cái)

務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)

環(huán)節(jié)，企業(yè)的財(cái)務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的情況下做

出的。

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)的

財(cái)務(wù)決策幾乎是在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的情況下做出的，尤其是

在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不健全的條件下更是不可避免。雖然風(fēng)

險(xiǎn)無(wú)處不在，但是我們可以利用科學(xué)的手段去預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，并

且實(shí)施一定手段來(lái)避免，或盡量減少財(cái)務(wù)危機(jī)所帶來(lái)的損失。

加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警，可以有效防止企業(yè)出現(xiàn)

重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)危機(jī)。

3.1網(wǎng)通公司簡(jiǎn)介中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)網(wǎng)通）

是我們國(guó)家為了打破行業(yè)壟斷，實(shí)施電信行業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，

于2002年5月16日，根據(jù)國(guó)務(wù)院《電信體制改革方案》，

將原有全國(guó)獨(dú)家壟斷的巨無(wú)霸企業(yè)中國(guó)電信集團(tuán)公司按地域

一分為二，將北方10?。▍^(qū)、市）電信公司分離出去、和

中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三

家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強(qiáng)

南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網(wǎng)

絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)都比較大。

新組建的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國(guó)特大型電信企

業(yè)，由中央直接管理，在國(guó)家財(cái)政及相關(guān)計(jì)劃中實(shí)行單列。

中國(guó)網(wǎng)通注冊(cè)資本為600億元人民幣，資產(chǎn)總額近3000億

元。是國(guó)內(nèi)外知名的電信運(yùn)營(yíng)商。

2004年11月，中國(guó)網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京

2008年奧運(yùn)會(huì)固定通信服務(wù)合作伙伴。

中國(guó)網(wǎng)通擁有覆蓋全國(guó)、通達(dá)世界、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、

功能齊全的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際各類固定電

信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及相關(guān)電信服務(wù)。截至2005年底，中國(guó)網(wǎng)通的

各類用戶總數(shù)已達(dá)到1.35億戶。

中國(guó)網(wǎng)通將通過實(shí)施“寬帶”、“奧運(yùn)”、“國(guó)際化”這三大戰(zhàn)

略來(lái)逐步推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把中國(guó)網(wǎng)通建設(shè)成為業(yè)務(wù)種

類齊全、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行穩(wěn)定、基本建立現(xiàn)代企業(yè)

制度、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的寬帶通信和多媒體服務(wù)提供商。

中國(guó)網(wǎng)通正在不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)建設(shè)“電信

強(qiáng)國(guó)”戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2網(wǎng)通公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境當(dāng)前，隨著通訊技術(shù)的迅速演進(jìn)及市

場(chǎng)形式的變化，全球電信業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)歷史性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

期。作為傳統(tǒng)的固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商。中國(guó)網(wǎng)通面臨嚴(yán)峻的外部市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身經(jīng)營(yíng)管理上的困難。

2007年以來(lái)，集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降，在國(guó)內(nèi)四家主要

運(yùn)營(yíng)企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前，中國(guó)移動(dòng)所占市場(chǎng)份額

是46.68%,中國(guó)電信24.69%,中國(guó)聯(lián)通13.39%,中國(guó)

網(wǎng)通為12.87%,市場(chǎng)占有率比去年下降了1.11%,下降速度

高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)電信。

面對(duì)這種嚴(yán)峻的形勢(shì)，既要發(fā)揮網(wǎng)通百年老店的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，

盡最大努力抑制傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的下滑，依靠其現(xiàn)金流收益維

持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時(shí)要堅(jiān)定不移地推進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，

加快創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的發(fā)展，盡快形成規(guī)模效應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)向?qū)?/p>

帶通信和多媒體服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。

3.3網(wǎng)通公司開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理背景和重要意義中國(guó)網(wǎng)通

集團(tuán)作為中央企業(yè)的重要一員，擔(dān)負(fù)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值的

重任，必須充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管

理，貫徹落實(shí)國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，確保國(guó)

有資產(chǎn)保值增值的要求。特別是要借鑒中航油事件，短期內(nèi)

虧損超過5億美元，國(guó)有資產(chǎn)損失慘重，其集中暴露出內(nèi)部

控制體系不健全，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控失效給國(guó)家及企業(yè)造成嚴(yán)重

后果。

風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，

收益與風(fēng)險(xiǎn)是并存的，如果網(wǎng)通只片面注重收益而忽視風(fēng)險(xiǎn)

的管理，企業(yè)將無(wú)法維持持續(xù)性健康發(fā)展。

而網(wǎng)通現(xiàn)在所面臨的風(fēng)險(xiǎn)一方面來(lái)自企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投

融資決策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是外部市場(chǎng)

需求變化，政策法規(guī)改變，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整，資本市場(chǎng)波動(dòng)等

風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，中國(guó)網(wǎng)通不斷推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，于2004

年11月在美國(guó)紐約上市，由于走向海外資本市場(chǎng)，《薩班斯

法案》及其他國(guó)內(nèi)外監(jiān)管政策對(duì)企業(yè)開展內(nèi)控以及風(fēng)險(xiǎn)管理

工作提出了更多的要求。

3.4網(wǎng)通公司開展內(nèi)控工作的安排與進(jìn)程網(wǎng)通公司為了防

止整個(gè)集團(tuán)，尤其是南方各公司出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)

險(xiǎn)，專門對(duì)南方各公司進(jìn)行了內(nèi)控工作整體部署，還專門下

發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，加強(qiáng)南方基礎(chǔ)管理工

作的若干意見》的通知。按照此文精神，對(duì)南方各公司分四

個(gè)階段全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控體系建設(shè)。

第一階段（2007年1月一4月）前期準(zhǔn)備階段：辦公室下

發(fā)南方內(nèi)控工作指導(dǎo)意見，制定內(nèi)控工作整體工作計(jì)劃。同

時(shí)要求南方各公司全面學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)此項(xiàng)工作的重要意義。增強(qiáng)

貫徹落實(shí)內(nèi)控工作的緊迫感，責(zé)任感。

第二階段（2007年5月一7月）分專業(yè)線自查階段：該階

段由辦公室下發(fā)各專業(yè)線自查自糾工作標(biāo)準(zhǔn)，然后分析通報(bào)

自查結(jié)果。集團(tuán)公司組建工作組深入各公司檢查指導(dǎo)各項(xiàng)工

作。各省公司負(fù)責(zé)梳理流程，自查自糾，初步理順基礎(chǔ)管理

工作。

第三階段（2007年7月一12月）整改優(yōu)化階段：辦公室組

織調(diào)研，審定標(biāo)準(zhǔn)模板，組織督導(dǎo)推廣工作。集團(tuán)各專業(yè)部

門確定專業(yè)模板工作并監(jiān)督檢查推廣效果。省公司根據(jù)

標(biāo)準(zhǔn)模板整改優(yōu)化工作，提高基礎(chǔ)管理水平。

第四階段（2008年1月一3月）：總結(jié)測(cè)評(píng)階段：辦公室組

織抽測(cè)、總結(jié)評(píng)價(jià)內(nèi)控工作。集團(tuán)負(fù)責(zé)檢查與總結(jié)工作。省

公司接受檢查，認(rèn)真整改，從根本上提高公司基礎(chǔ)管理水平,

增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力[9]o

以上各階段中，我有幸在實(shí)習(xí)期間正巧趕上了總結(jié)測(cè)評(píng)階段,

從而有機(jī)會(huì)了解這一過程和前期一些做法以及大量總結(jié)資

料。

3.5中國(guó)網(wǎng)通在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中查出的漏洞通過以上

各階段工作落實(shí)，網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)專業(yè)線通過自查，并在分析

了2007年度中國(guó)網(wǎng)通的運(yùn)營(yíng)報(bào)表之后，發(fā)現(xiàn)目前網(wǎng)通公司

的有關(guān)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的機(jī)制還不完善，

尚待加強(qiáng)。主要問題其中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.5.1財(cái)務(wù)報(bào)表管理（1）賬目無(wú)法自動(dòng)計(jì)算由于公司計(jì)費(fèi)

系統(tǒng)目前尚無(wú)法自動(dòng)計(jì)算傭金，代理商傭金結(jié)算基本依靠財(cái)

務(wù)人員使用電子表格手工核算，工作效率較低，且由于人手

少，無(wú)法對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)復(fù)核，計(jì)算錯(cuò)誤較多，造成公

司資金損失。

（2）財(cái)務(wù)核算明細(xì)賬目不清由于公司財(cái)務(wù)集中核算，財(cái)務(wù)

部收入會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)所有分公司收入及相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工

作，工作量較大，因此，每

個(gè)分公司的財(cái)務(wù)賬上并未按代理商建立傭金費(fèi)用明細(xì)賬。在

公司財(cái)務(wù)集中核算的模式下，各分公司財(cái)務(wù)賬上傭金成本未

體現(xiàn)每一個(gè)代理商的傭金明細(xì)，不利于代理商具體情況的把

握和管理。傭金預(yù)提按各類業(yè)務(wù)大致的傭金比例計(jì)算入賬，

期末又無(wú)法對(duì)預(yù)提與實(shí)際的傭金差異進(jìn)行分析并做相應(yīng)調(diào)

整，會(huì)影響年終財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)成本費(fèi)用的準(zhǔn)確性，影響經(jīng)營(yíng)

情況的準(zhǔn)確反應(yīng)。

3.5.2賬務(wù)賬單管理（1）缺少單獨(dú)的復(fù)核（稽核）人員問

題產(chǎn)生的原因主要是由于人員編制問題，造成“崗位分離，

但人員不分離”的現(xiàn)象，無(wú)法滿足內(nèi)控的要求中對(duì)相關(guān)操作

“有單獨(dú)的復(fù)核人員”的要求。

（2）財(cái)務(wù)結(jié)果核查不嚴(yán)賬務(wù)處理結(jié)果的抽查、審核記錄不

全，大部分賬目處理除了由于以上3.5.2.1點(diǎn)原因造成無(wú)專

人進(jìn)行審核外，對(duì)于自己核查的記錄也存在不完全的問題，

即使有自查結(jié)果也只通過電子表格的方式記錄，沒有針對(duì)賬

務(wù)處理書面的審核結(jié)果進(jìn)行紙質(zhì)存檔。

3.5.3營(yíng)收?qǐng)?bào)表管理（1）手工處理的收入報(bào)表無(wú)部門內(nèi)部

的復(fù)核記錄，產(chǎn)生問題的原因與賬務(wù)處理此問題相同。

(2)目前南方部分地市營(yíng)賬中心在本地沒有營(yíng)業(yè)報(bào)表

單獨(dú)復(fù)核人員，審核工作由省營(yíng)賬中心完成，但是審核結(jié)果

沒有形成紙面存檔，只通過郵件方式確認(rèn)。

3.5.4銀行賬戶及資金管理(1)2006年因南方部分省財(cái)務(wù)

人員較少，無(wú)法及時(shí)完成全省各地市分公司所有銀行賬戶的

未達(dá)帳調(diào)整工作。

(2)營(yíng)業(yè)報(bào)表月報(bào)，無(wú)法有效控制未達(dá)款項(xiàng)的形成，無(wú)法解

釋的未達(dá)項(xiàng)目不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>

3.5.5發(fā)票管理在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面，

發(fā)現(xiàn)，2006年全年發(fā)票使用情況，由于管理不到位，發(fā)票使

用數(shù)量沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)依據(jù)。部分分公司發(fā)票管理中存在不按

規(guī)定存放發(fā)票存根的情況，也無(wú)法確定使用數(shù)據(jù)。

3.6對(duì)網(wǎng)通公司存在問題的具體整改意見3.6.1財(cái)務(wù)報(bào)表

管理盡快完善計(jì)費(fèi)系統(tǒng)功能，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算傭金。

對(duì)于目前手工計(jì)算傭金的情況，加強(qiáng)對(duì)傭金電子表格的控制,

并由專人檢查傭金計(jì)算公式的準(zhǔn)確性、完整性。地市分公司

要定期(建議每半年一次)與省分公司財(cái)務(wù)部就計(jì)提的傭金

進(jìn)行核算，對(duì)差異進(jìn)行清算，盡量在賬目上反映各個(gè)代理商

的費(fèi)用明細(xì)。

3.6.2賬務(wù)賬單管理與人力資源部協(xié)調(diào)，調(diào)整整個(gè)公司人員

編制問題。在目

前自核的狀況下，計(jì)劃逐步對(duì)各省推廣增加復(fù)核記錄，并通

過A/B崗的設(shè)置實(shí)現(xiàn)不同崗位交叉稽核，對(duì)需要復(fù)核的操作

進(jìn)行核查并對(duì)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，形成書面核查結(jié)果。

3.6.3營(yíng)收?qǐng)?bào)表管理加強(qiáng)對(duì)營(yíng)收?qǐng)?bào)表的審核管理，各分公司

設(shè)專人進(jìn)行復(fù)核，審核通過后審核結(jié)果進(jìn)行紙面存檔，并由

各省分公司營(yíng)賬中心人員與集團(tuán)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行營(yíng)業(yè)款報(bào)表簽

字交接。

3.6.4銀行賬戶及資金管理在各分公司財(cái)務(wù)人員到崗后，省

公司財(cái)務(wù)部建立財(cái)務(wù)管理日常工作考核機(jī)制，加強(qiáng)管理，及

時(shí)反映未達(dá)賬款并進(jìn)行調(diào)整。將營(yíng)業(yè)報(bào)表由月報(bào)改為日?qǐng)?bào)，

加強(qiáng)對(duì)未達(dá)款項(xiàng)的控制。

3.6.5發(fā)票管理在發(fā)票印制及使用數(shù)量要有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)方面，

參照在2007年3月發(fā)文的《發(fā)票管理細(xì)則》中明確的管理

規(guī)定和措施。

4防范和化解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策與措施通過在網(wǎng)通公司

的實(shí)習(xí)和對(duì)網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，我聯(lián)想到：一個(gè)公司的

問題是具體的，個(gè)別性的，但他又帶有普遍意義和廣泛性。

實(shí)際上在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的前提下，很多公司都正面

臨著日益增大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念，建立和完善

風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，已成為所有公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管

理，提升公司的財(cái)務(wù)核心能力，進(jìn)而提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，

促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求［10］。

因此，在網(wǎng)通公司內(nèi)控工作案例分析的基礎(chǔ)上，在此提出更

加廣義上的化解和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策與措施。

4.1建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng)隨著企業(yè)環(huán)境

的不確定性因素的增加及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客觀上要求企業(yè)具備

較強(qiáng)的識(shí)別、預(yù)知和處理風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)

警和控制就顯得尤為重要［11］。它能在風(fēng)險(xiǎn)凸顯前就察覺，

并能夠及時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)影響的范圍和程度及應(yīng)采取的對(duì)策、措施

傳遞給利益相關(guān)者，以減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)對(duì)企業(yè)或其他利益相

關(guān)者的沖擊程度，增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)的競(jìng)

爭(zhēng)能力，從而保持企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。

財(cái)務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的價(jià)值觀，是思考財(cái)務(wù)管

理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對(duì)變換不定的理財(cái)環(huán)境，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管

理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險(xiǎn)的想法和做法,

只會(huì)使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)境地，必將難以在激烈的競(jìng)

爭(zhēng)中贏得一席之地。因此，財(cái)務(wù)管理者必須更新財(cái)務(wù)管理觀

念，樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，從思想到行為上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)客觀、

正確的認(rèn)識(shí)和對(duì)待。一方面需要充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在

性，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)

該認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存、風(fēng)險(xiǎn)與收益并存這樣一種特殊的

內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從

而提升企業(yè)的財(cái)務(wù)核心能力。建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

識(shí)別與預(yù)警系統(tǒng)，用以判斷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)存在的大小、影響程度、

是否存在危害性風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理決策系統(tǒng)。

4.1.1財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是在不利風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)

或出現(xiàn)之前就予以識(shí)別，以準(zhǔn)確把握各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)及其

產(chǎn)生原因［12］。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法有：現(xiàn)場(chǎng)觀察法和

財(cái)務(wù)報(bào)表法?，F(xiàn)場(chǎng)觀察法即通過直接觀察公司的各種生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)和具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，具體了解和掌握公司面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)

險(xiǎn)。財(cái)務(wù)報(bào)表法，即通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流

量表等會(huì)計(jì)資料，確定公司在何種情況的潛在損失和原因，

對(duì)主要指標(biāo)的實(shí)際值和標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比分析，以確定風(fēng)險(xiǎn)的

存在和風(fēng)險(xiǎn)程度。

4.1.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生

之前，捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動(dòng)，以利預(yù)防和為采取

適當(dāng)?shù)膶?duì)策爭(zhēng)取時(shí)間。企業(yè)要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一

旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，就能準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)至主要人員，以

防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。

對(duì)企業(yè)而言，獲利是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，也是企業(yè)生存與

發(fā)展的前提。建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，其中獲利能力、償債

能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)最具有代表性。資產(chǎn)獲利

能力指標(biāo)有總資產(chǎn)報(bào)酬率和成本費(fèi)用利潤(rùn)率。前者表示每一

元資本的獲利水平，反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的獲利水平；后

者反映每耗費(fèi)一元支出所得的利潤(rùn)，該指標(biāo)越高，企業(yè)的獲

利能力越強(qiáng)。償債能力指標(biāo)有流動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率［13］。

如果流動(dòng)比率過高，會(huì)使流動(dòng)資金喪失再投資機(jī)會(huì)，一般生

產(chǎn)性企業(yè)最佳為2左右；資產(chǎn)負(fù)債率一般為40%—60%,在

投資報(bào)酬率大于借款利率時(shí)，借款越多，利潤(rùn)越多，同時(shí)財(cái)

務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大［14］。資產(chǎn)獲利能力和償債能力二指標(biāo)是企業(yè)財(cái)

務(wù)評(píng)價(jià)的兩大部分。經(jīng)濟(jì)效率的高低直接體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管

理水平。其中反映資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力的指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以

及產(chǎn)銷平衡率。

企業(yè)發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)有銷售增長(zhǎng)率和資本保值增殖率，運(yùn)用特

爾菲法等確定各個(gè)指標(biāo)權(quán)數(shù)，用加權(quán)算術(shù)平均或者加權(quán)幾何

平均得到平均數(shù)即為綜合功效系數(shù)，用此方法可以量化企業(yè)

財(cái)務(wù)狀況。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，一個(gè)企業(yè)要遠(yuǎn)離財(cái)務(wù)危機(jī)，必須具備良好的

盈利能力。盈利能力越強(qiáng)，企業(yè)的對(duì)外籌資能力和清償債務(wù)

能力才能越強(qiáng)。相關(guān)指標(biāo)有總資產(chǎn)凈現(xiàn)率、銷售凈現(xiàn)率、股

東權(quán)益收益率。雖然上述指標(biāo)可以預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī)，但從根本

上講，企業(yè)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)是由于舉債導(dǎo)致的，一個(gè)全部用自有資

本從事經(jīng)營(yíng)的企業(yè)只有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，要

權(quán)衡舉債經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定債務(wù)比率，應(yīng)將負(fù)債經(jīng)營(yíng)資

產(chǎn)收益率與債務(wù)資本成本率進(jìn)行對(duì)比，只有前者大于后者，

才能保證本息到期歸還，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)杠桿收益。同時(shí)還要

考慮債務(wù)清償能力和債務(wù)資本在各項(xiàng)目之間配置的合理程

度?？己酥笜?biāo)有長(zhǎng)期負(fù)債與營(yíng)運(yùn)資金比、資產(chǎn)留存收益率以

及債務(wù)股權(quán)比率。

4.2建立健全有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制選擇合理的企業(yè)財(cái)務(wù)管

理模式，處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適

度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的機(jī)制。

從集團(tuán)全局出發(fā)，針對(duì)不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,

劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)投資決策、成本

控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)以

及內(nèi)部結(jié)算中心建設(shè)來(lái)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)

扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)

信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源

規(guī)劃系統(tǒng)，通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)

財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分利用，提高

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，

也是確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)活動(dòng)效益性的有效手段。

4.3充分利用財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)監(jiān)控進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)控，建

立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，是防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措

施，內(nèi)部監(jiān)控包括會(huì)計(jì)控制和管理控制兩類。集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控

工作建立在各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，目的是保證子公司的資

本結(jié)構(gòu)良好，財(cái)務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)

集團(tuán)的整體利益，從而更好地防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企

業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。一般來(lái)講，可以向子公司派駐財(cái)務(wù)總

監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為；也可以通過董事會(huì)和監(jiān)事

會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)子公司的監(jiān)控結(jié)果，主要通過考核

相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行，如現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、

資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。企業(yè)集團(tuán)充分運(yùn)用實(shí)時(shí)財(cái)

務(wù)信息跟蹤監(jiān)督和控制資金流，以消除無(wú)效的資金占用，提

高資金的使用效率，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.4加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理由集團(tuán)公司組

織實(shí)施和管理，實(shí)施對(duì)象包括集團(tuán)本部、集團(tuán)下屬企業(yè)以及

集團(tuán)下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決

策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的

取得和投放、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具

體安排。

4.4.1建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司的法定代表

人對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門

組成的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，主要擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政

策，制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財(cái)務(wù)

預(yù)算方案，組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)

行中的問題，組織審計(jì)、考核財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企

業(yè)完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

4.4.2規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序和方法

根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、

逐級(jí)匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算

目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)

預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出

詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案。財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分

協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整意見并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)

行部門予以修正，再由財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)逐級(jí)下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)

行部門執(zhí)行。

4.4.3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制各預(yù)算執(zhí)

行部門定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)新情況、新問題及

出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，要特別注重查找原因，及時(shí)提出

改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施建議。

5加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的具體措施針對(duì)我國(guó)企業(yè)

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的問題，應(yīng)從軟控制和硬控制兩方面入手,

改善當(dāng)前內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的現(xiàn)狀［15］。

5.1軟控制所謂軟控制，是指包括公司治理、高層經(jīng)營(yíng)理念

與管理風(fēng)格、職業(yè)道德、誠(chéng)實(shí)品質(zhì)、控制文化、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等

在內(nèi)的各種控制。要搞好企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，就必須把握好

這一重要的關(guān)口。

5.1.1完善企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制理論由相應(yīng)權(quán)威部門組成專

門小組制定一個(gè)理論嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容

廣泛并兼有較強(qiáng)可操作性的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范，完善企業(yè)內(nèi)

部會(huì)計(jì)控制理論，從根本上著手防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5.1.2完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境影響控制環(huán)境的主要因素有：

人員素質(zhì)、企業(yè)文化［16］、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)職能的發(fā)揮

以及其他諸如企業(yè)管理者的素質(zhì)、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)

責(zé)分派體系、人力資源政策及實(shí)務(wù)等因素?？刂骗h(huán)境會(huì)直接

影響到企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的貫徹和執(zhí)行，影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目

標(biāo)及整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，必須予以關(guān)注。

5.1.3與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展，完善外部治理機(jī)制完善的外部

市場(chǎng)（包括商品市場(chǎng)、人才市場(chǎng)、金融市場(chǎng)）將有利于競(jìng)爭(zhēng)

性的經(jīng)理市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)的形成，最終形成良好

的上市公司外部制約機(jī)制，有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。

5.1.4及時(shí)與審計(jì)部門和外部監(jiān)督組織進(jìn)行事后分析、評(píng)價(jià)

對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的設(shè)定與執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，以便及時(shí)改進(jìn)

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制程序的不足，并配合相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，搞好風(fēng)

險(xiǎn)評(píng)估和控制。

5.2硬控制硬控制是指與軟控制相對(duì)應(yīng)的控制，也就是在搞

好軟控制的同時(shí)，一定要注重包括財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)與記錄的

接觸、

使用與傳遞、授權(quán)授信、崗位分離、數(shù)據(jù)處理及傳遞等一系

列的硬控制。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行控制。

首先將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程分為進(jìn)貨、營(yíng)運(yùn)、出貨、營(yíng)銷及銷售、

顧客這五個(gè)價(jià)值鏈作業(yè)；其次，將價(jià)值鏈作業(yè)分為管理、人力

資源、研究開發(fā)、采購(gòu)四個(gè)基礎(chǔ)作業(yè)；再其次，將管理細(xì)分為

財(cái)務(wù)管理、企業(yè)治理管理、外部關(guān)系管理、行政管理服務(wù)、

信息技術(shù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律事務(wù)管理、企劃等子作業(yè)；再

次，財(cái)務(wù)管理又細(xì)分為貨幣資金、應(yīng)收賬款處理等多個(gè)控制

作業(yè)點(diǎn)；最后，各個(gè)作業(yè)控制點(diǎn)再制定相應(yīng)的控制子目標(biāo)，實(shí)

施風(fēng)險(xiǎn)控制。把各層次可操作的控制作業(yè)組成環(huán)環(huán)相扣的立

體控制體系，從而在進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與傳遞時(shí)，可強(qiáng)調(diào)收集和

挖掘各種與決策相關(guān)信息的重要性，加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的安全

保護(hù)和獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)審，防止突發(fā)事件，特別是在有效控制

電子信息系統(tǒng)和信息技術(shù)的使用方面，建立有效的交流渠道,

以確保相關(guān)信息的正確傳遞。隨著改革開放的逐步深入、社

會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)

控制與內(nèi)部控制將會(huì)更加融合，并在企業(yè)管理中逐步顯示出

它的核心作用和強(qiáng)大的不可替代力量。企業(yè)要生存發(fā)展，就

必須重視并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制［17］。

綜上所述，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，只有建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)

體系，加強(qiáng)籌資、投資、資金回收以及收益分配的風(fēng)險(xiǎn)管理,

才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

6.結(jié)論隨著信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的

組織形態(tài)及運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生著重大的變化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正日益

從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)和能

力的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢(shì)

的必然。

由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的獨(dú)特地位和作用，財(cái)務(wù)核心能

力成為企業(yè)核心能力的重要組成部分，企業(yè)能力和企業(yè)核心

能力的增強(qiáng)必然反映在企業(yè)財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)核心能力的改善

與增強(qiáng)上。而企業(yè)財(cái)務(wù)核心能力的提高又能促進(jìn)企業(yè)核心能

力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的延續(xù)。

財(cái)務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的價(jià)值觀，是思考財(cái)務(wù)管

理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對(duì)變換不定的理財(cái)環(huán)境，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管

理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險(xiǎn)的想法和做法,

只會(huì)使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)境地，必將難以在激烈的競(jìng)

爭(zhēng)中贏得一席之地。因此，財(cái)務(wù)管理者必須更新財(cái)務(wù)管理觀

念，樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，從思想到行為上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)客觀、

正確的認(rèn)識(shí)和對(duì)待。一方面需要充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在

性，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)

該認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存、風(fēng)險(xiǎn)與收益并存這樣一種特殊的

內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從

而提升企業(yè)的財(cái)務(wù)核心能力。

第2篇：內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例共享知識(shí)分享快樂財(cái)

務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例一、銷售與收款循環(huán)內(nèi)部控制案例簡(jiǎn)介：

2000年，造假歷史悠久的鄭百文公司遭到證監(jiān)會(huì)的處罰。據(jù)

查，鄭百文在上市前就采取虛提返點(diǎn)、少計(jì)費(fèi)用、費(fèi)用跨期

入賬等方法需增利潤(rùn)，并據(jù)此制作了上市公司的申報(bào)材料。

上市后三年一直采取虛提飯點(diǎn)、費(fèi)用掛賬、無(wú)依據(jù)沖減成本

費(fèi)用等手段虛增利潤(rùn)。據(jù)悉，為激勵(lì)員工，鄭百文公以“實(shí)

現(xiàn)'”銷售收入為考核指標(biāo)，完成指標(biāo)者封為副總，可以自配

轎車。結(jié)果各銷售網(wǎng)點(diǎn)為完成指標(biāo)，不惜購(gòu)銷倒掛，商品大

量高進(jìn)低出，最終關(guān)門歇業(yè)，留下4億多元的未收賬款。而

任職幾年的分公司經(jīng)理，卻開上了屬于自己的價(jià)值上百萬(wàn)的

寶馬轎車，住上了價(jià)值幾百萬(wàn)的豪宅。

案例分析：

從以上資料可以看出，鄭百文的內(nèi)部控制嚴(yán)重缺乏，因此也

給其帶來(lái)了嚴(yán)重的后果。鄭百文銷售與收款內(nèi)部控制的缺乏

突出表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

(1)銷售網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為了增加銷售額而搞購(gòu)銷倒掛，竟然沒

有人察覺和制止，說明其在銷售定價(jià)方面的控制是相當(dāng)卑微

如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂

薄弱的。根據(jù)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一一銷售與收款（施行）》

的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立銷售定價(jià)控制制度，制定價(jià)目表、折

扣政策、付款政策等并予以執(zhí)行。在該案例中，銷售網(wǎng)點(diǎn)的

負(fù)責(zé)人明顯違背銷售定價(jià)的規(guī)律，但由于缺乏相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)

督制約機(jī)制，使其可以損壞公司利益而中飽私囊。

（2）根據(jù)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一一銷售與收款（試行）》的

規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)賒銷業(yè)務(wù)的管理。在案例中，由于沒

有建立涉小的審批和控制制度，許多形式上銷售出去的產(chǎn)品

實(shí)際上其款項(xiàng)的收回存在重大疑問，根本不符合銷售收入確

認(rèn)的原則和條件，不應(yīng)該確認(rèn)為收入。此外，對(duì)于鄭百文留

下了4億多元的未收賬款，在其內(nèi)部控制如此薄弱、盲目擴(kuò)

大銷售額的條件下，這筆龐大的未收賬款究竟能收回多少實(shí)

在難以預(yù)料，這將導(dǎo)致驗(yàn)證的資產(chǎn)和收入的虛增，最終將企

業(yè)拖進(jìn)了嚴(yán)重虧損的境地。

二、采購(gòu)與付款循環(huán)內(nèi)部控制案例簡(jiǎn)介：

據(jù)2010年10月5日的《新聞晨報(bào)》報(bào)到，北京市中級(jí)人

民法院判處利用職務(wù)之便貪污公款480萬(wàn)元人民幣的元北

京市第六市政工程公司水電工程處主人沈某實(shí)行，緩期兩年

執(zhí)行，剝奪政治權(quán)利終身，并沒收個(gè)人全部財(cái)產(chǎn)。法院經(jīng)審

卑微如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂

理查明，1998年2月至10月，沈某在擔(dān)任北京市第六市

政工程公司水電工程處主任期間，利用職務(wù)之便，用向他人

索要的空白合同及空白商業(yè)零售專用發(fā)票偽造了工礦產(chǎn)品購(gòu)

銷合同，虛構(gòu)了水電工程從北京某電線電纜有限公司購(gòu)買價(jià)

值382.6萬(wàn)元電力電纜的事實(shí)，并指令保管員填寫虛假的材

料入庫(kù)驗(yàn)收單，又用寫有187萬(wàn)元和195.6萬(wàn)元的兩張空

白發(fā)票平賬。在此期間，沈某還分別將其所在單位共計(jì)358

萬(wàn)元的兩張轉(zhuǎn)賬支票轉(zhuǎn)入其女友劉某的個(gè)人股票賬戶內(nèi)，用

于個(gè)人炒股和購(gòu)買房產(chǎn)、汽車等，案發(fā)后退回及追繳人民幣

141余萬(wàn)元、港幣130余萬(wàn)元。

案例分析：

從本案可以看出，沈某之所以能夠貪污挪用公款達(dá)840萬(wàn)元,

除其自身政治道德因素外，還表明在該市政工程公司的采購(gòu)

和付款流程內(nèi)部控制中存在嚴(yán)重的缺陷：

(1)電力電纜的請(qǐng)購(gòu)、審批和實(shí)際采購(gòu)全由沈某一個(gè)人完成,

沒有達(dá)到前述不相容職務(wù)相互牽制的要求，為虛假采購(gòu)創(chuàng)造

了空間。

(2)采購(gòu)和驗(yàn)收沒有形成牽制。在采購(gòu)過程中采購(gòu)人員不能

同時(shí)兼任貨物驗(yàn)收工作，否則可能造成采購(gòu)人員購(gòu)買劣質(zhì)材

料。本案例中雖然采購(gòu)任何驗(yàn)收人為兩個(gè)人，但是由于保管

員受到沈某牽制，實(shí)際上采購(gòu)職務(wù)與驗(yàn)收職務(wù)兩者根本沒有

起到相互牽制的作用，導(dǎo)致采購(gòu)與驗(yàn)收如同一個(gè)人執(zhí)卑微如

蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)

分享快樂行，從而產(chǎn)生了虛假的材料入庫(kù)。

(3)在采購(gòu)的最后環(huán)節(jié)，即應(yīng)付賬款的控制上對(duì)于入賬憑證

的審核不嚴(yán)密造成應(yīng)付賬款的入賬依據(jù)不真實(shí)。沈某是用兩

張空白發(fā)票平賬，可能是由于會(huì)計(jì)部門在審核該應(yīng)付賬款入

賬依據(jù)時(shí)沒有審核這兩張發(fā)票的真實(shí)性或者會(huì)計(jì)部門也受沈

某一人控制，造成虛假應(yīng)付賬款。

(4)該公司的支票管理也存在漏洞。在支票支出時(shí)，必須有

經(jīng)核準(zhǔn)的發(fā)票或其他必要憑證作為書面依據(jù)，在支票上寫明

收款人和金額，且由專人簽發(fā)。在本案例中，沈某兩張轉(zhuǎn)賬

支票轉(zhuǎn)入個(gè)人賬戶時(shí)，沒有提供任何支票支出所需的任何有

效書面證據(jù)，造成公款變成私款。

三、工資與薪金循環(huán)內(nèi)部控制案例簡(jiǎn)介：

據(jù)2000年11月13日網(wǎng)易新聞?lì)l道報(bào)道，上海某公司出

納員周某“生財(cái)有道”，偽造虛假職工工資單，侵占公款5萬(wàn)

元。1998年，周某進(jìn)入上海某服飾公司當(dāng)上出納員。平時(shí)，

周某出手大方，千把塊的工資是在滿足不了需求。于是，上

班不足半年的周某利用職務(wù)之便，從1998年12月開始偽

造工資單，給職工的工資加上20至40元不等，將增加的

數(shù)額占為已有。他給辭退人員也編造工資單，然后將工資單

上卑微如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)

分享快樂的錢款悉數(shù)裝進(jìn)自己的腰包。至1999年10月，

周某每月作案一次，最多一次竟私吞1萬(wàn)多元。期間，曾有

公司會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)賬面不平而提出疑問，單周某以“業(yè)務(wù)不熟，

算錯(cuò)了”為由蒙混過去。2000年10月，公司做工資分析表

時(shí)，才發(fā)現(xiàn)了周某侵占公款的事實(shí)。上海市閔行區(qū)法院以職

務(wù)侵占罪判處周某有期徒刑2年，緩刑2年。

案例分析：

案例中周某采用了虛增員工工資、編造虛假的工資支付單等

手法，將虛增的工資裝進(jìn)了自己的腰包。讓周某輕松得手的

主要原因是沒有人能夠獨(dú)立稽核他的工作，從工資表的編制

到貨幣資金的發(fā)放到會(huì)計(jì)賬簿的記錄，都由他一人完成。

(1)職工的工資薪金支付單據(jù)應(yīng)經(jīng)過人力資源部門主管的簽

字認(rèn)可。這一控制可以對(duì)員工編制的工薪支付單進(jìn)行審查和

復(fù)核，比如，辭退人員、捏造姓名的員工是否該發(fā)工資，主

管經(jīng)過審核后就一目了然，而不會(huì)讓周某的伎倆得逞。

(2)財(cái)務(wù)部門在發(fā)放現(xiàn)金的過程中，直接支付款項(xiàng)的出納人

員和會(huì)計(jì)記錄人員應(yīng)嚴(yán)格職責(zé)分工，這樣可以防止出納在支

付現(xiàn)金的過程中發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊而通過修改會(huì)計(jì)記錄予以掩

蓋。案例中的當(dāng)事人周某既是出納，又自己編制虛假的工資

單，然后根據(jù)虛假的工資單將虛增的現(xiàn)金支出并裝入自己的

口袋。但若有獨(dú)立的職員對(duì)其工作進(jìn)行復(fù)核監(jiān)督,

卑微如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂那么這種舞弊

將很快就會(huì)被發(fā)現(xiàn)。

該企業(yè)設(shè)置部門時(shí)未能顧及不相容職務(wù)相互分離的原則，導(dǎo)

致許多不相容職務(wù)由一人擔(dān)任，本該由兩個(gè)部門之間相互牽

制完成的工作也僅由一個(gè)部門完成。如此嚴(yán)重的內(nèi)部控制缺

陷，也使該企業(yè)付出了代價(jià)。

四、貨幣資金循環(huán)內(nèi)部控制案例簡(jiǎn)介：

新華網(wǎng)2001年10月12日?qǐng)?bào)道，原國(guó)航財(cái)務(wù)處成本二科

副科長(zhǎng)楊寧涉嫌貪污公款人民幣2500多萬(wàn)元的特大貪污、

挪用公款案已經(jīng)檢查機(jī)關(guān)偵查終結(jié)。目前，此案已進(jìn)入審查

階段。據(jù)檢察機(jī)關(guān)介紹，1996年7月14日，中國(guó)國(guó)際航

空公司紀(jì)委開始調(diào)查楊寧私自挪用國(guó)航處理廢舊飛機(jī)器材款

購(gòu)置富康轎車一事，并要求他接受審查。然而楊寧自此以后

不見蹤影。國(guó)航紀(jì)委以楊寧涉嫌侵吞公款7.5萬(wàn)元向北京市

朝陽(yáng)區(qū)人民檢察院報(bào)案。朝陽(yáng)區(qū)檢察院反貪局經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)

查，認(rèn)為楊寧涉嫌貪污公款，于1997年1月立案?jìng)刹椋?/p>

時(shí)追捕已經(jīng)外逃的楊寧。反貪部門經(jīng)過對(duì)楊寧經(jīng)手的全部掌

門進(jìn)行清查，發(fā)現(xiàn)從1993年10月中旬到12月下旬短短

兩個(gè)多月時(shí)間內(nèi)，楊寧在收取他人好處后，先后8次從國(guó)航

賬上支取1400萬(wàn)元公款給他人。年底結(jié)賬時(shí)，狡猾的楊寧

卑

微如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂又用國(guó)航購(gòu)置航

空器材的發(fā)票沖抵虧空。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)發(fā)票金額比虧空多出691

萬(wàn)元后，再次實(shí)施犯罪。在以后的幾個(gè)月內(nèi)，楊寧也又將這

筆錢通過朋友轉(zhuǎn)移，這樣，近2100萬(wàn)元巨款經(jīng)楊寧之手流

出國(guó)航賬戶。承辦人發(fā)現(xiàn)，楊寧利用職務(wù)之便私自以國(guó)航機(jī)

務(wù)處名義在天津某銀行開設(shè)賬戶，存入490萬(wàn)元，幫助其他

同學(xué)開展高息攬存業(yè)務(wù)，并收取好處費(fèi)。楊寧作案6年來(lái)，

累積涉嫌貪污公款達(dá)2500余萬(wàn)元，挪用200萬(wàn)元。

案例分析：

從本案可以看出，國(guó)航的內(nèi)部控制制度至少存在三方面的問

題：

一是小小成本科科長(zhǎng)多次從賬上支取巨款易如反掌，程序太

簡(jiǎn)單，不需要合同證明或申請(qǐng)審批，只是在事后用發(fā)票抵沖,

這反映了國(guó)航?jīng)]有在職務(wù)的權(quán)限上設(shè)置貪污的障礙，沒有任

何牽制。在業(yè)務(wù)方面來(lái)講，沒有合同、沒有任何手續(xù)就可以

直接從銀行賬上支取巨款，這說明國(guó)航對(duì)職位的授權(quán)過大。

二是開始帳戶的問題，國(guó)航對(duì)銀行賬戶管理不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有相

關(guān)的管理措施或監(jiān)督機(jī)制，單位在銀行的賬戶數(shù)量在需要的

前提下應(yīng)該盡量的少，以方便管理以及銀行經(jīng)常溝通，而該

科長(zhǎng)輕而易舉第開了賬戶。三是國(guó)航對(duì)單位的財(cái)務(wù)公章

使用管理不嚴(yán)格，應(yīng)設(shè)專人保管，限制使用權(quán)限?？傊?，國(guó)

卑微如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂航如果從這些

方面加強(qiáng)了內(nèi)部控制，就不會(huì)發(fā)生該起貪污案。但是，只要

制度有漏洞就會(huì)有可乘之機(jī)，所以要杜絕內(nèi)部犯罪，就要全

面地建立完善的內(nèi)部控制制度，并不斷地改進(jìn)它。

五、籌資與投資循環(huán)內(nèi)部控制案例簡(jiǎn)介：

巴林銀行集團(tuán)是一個(gè)具有230多年歷史的老牌英國(guó)銀行，在

全球擁有雇員13000多人，總資產(chǎn)逾94億美元，所管理的

資產(chǎn)高達(dá)460億美元。許多英國(guó)皇室顯貴，包括伊麗莎白二

世和查爾斯王子都是它的顧客，曾被稱為英國(guó)的皇家銀行。

巴林銀行集團(tuán)經(jīng)歷了1986年倫敦金融市場(chǎng)解除管制的“大

爆炸”，仍然屹立不倒，是英國(guó)金融市場(chǎng)體系的重要支柱。然

而，在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)的輝煌之后，卻在1995年2月

毀于其新加坡分行的一名年僅28歲的交易員一一巴克.里

森之手。

1992年，里森由摩根斯丹利的衍生工具部轉(zhuǎn)投巴林銀行集

團(tuán)，被派往新加坡分行。由于工作勤奮、機(jī)敏過人而被重用，

升任交易員，負(fù)責(zé)巴林銀行新加坡分行的衍生產(chǎn)品交易。期

貨交易的成功使里森備受上司賞識(shí)，地位節(jié)節(jié)攀升，以至

同時(shí)負(fù)責(zé)新加坡分行清算部和交易部，且被允許加入由卑微

如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂18人組成的巴林

銀行集團(tuán)的全球衍生交易管理委員會(huì)。

里森的工作，是在日本的大阪及新加坡進(jìn)行日經(jīng)指數(shù)期貨套

利活動(dòng)。然而，里森沒有嚴(yán)格地按規(guī)則去做，當(dāng)他認(rèn)為日經(jīng)

指數(shù)期貨將要上漲時(shí)，竟然偽造文件籌集資金，通過私設(shè)賬

戶大量買進(jìn)日經(jīng)股票指數(shù)期貨頭寸，從事自營(yíng)投機(jī)活動(dòng)。然

而，日本關(guān)西大地震打破了里森的美夢(mèng)，日經(jīng)指數(shù)不漲反跌,

里森持有的頭寸損失巨大。更要命的是，過于自負(fù)的里森在

1995年1月26日后，又大幅增倉(cāng)，而巴林銀行集團(tuán)管理

層在得知里森的行為后仍繼續(xù)將10億美元資金調(diào)撥給新加

坡分行，導(dǎo)致?lián)p失進(jìn)一步加大。

1995年2月23日，里森突然失蹤，其所在的巴林銀行集

團(tuán)鋅價(jià)跑分行持有的日經(jīng)225股票指數(shù)期貨合約超過6萬(wàn)

張，占市場(chǎng)總倉(cāng)量的30%以上，損失預(yù)計(jì)逾10億美元之巨,

已完全超過巴林銀行集團(tuán)約5.41億美元的全部?jī)糍Y產(chǎn)。2

月26日，英格蘭銀行宣告巴林銀行集團(tuán)破產(chǎn)。3月6日，

英國(guó)高等法院裁決，巴林銀行集團(tuán)由荷蘭商業(yè)銀行收購(gòu)。

案例分析：

從巴林銀行集團(tuán)的案例不難發(fā)現(xiàn)，卻飯有效的內(nèi)部控制是巴

林銀行集團(tuán)崩潰的主要原因，其主要的內(nèi)部控制問題如

下：

第一，沒有將交易與清算業(yè)務(wù)分開。在巴林銀行集團(tuán)內(nèi)部控

制中，清算部門的工作是比較重要的環(huán)節(jié)，通過清算，卑微

如蟋蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂銀行對(duì)其交易員和

風(fēng)險(xiǎn)部位的情況可以有效了解并掌握，限制交易員過度增加

風(fēng)險(xiǎn)。在新加坡分行，里森既是期貨交易部經(jīng)理又是清算部

經(jīng)理，集執(zhí)行和監(jiān)督職能于一身，自己監(jiān)督自己，從而在制

度上給巴林銀行的毀滅埋下了禍根。因此，必須按照“不相

容職務(wù)相互分離”的原則實(shí)施崗位分工控制。

第二，會(huì)計(jì)控制松散，內(nèi)部控制失效。里森偽造文件、私設(shè)賬

戶，從事自營(yíng)投資活動(dòng)，居然沒有人發(fā)現(xiàn)和制止力森的嚴(yán)重

違規(guī)操作，這種內(nèi)部控制的監(jiān)督形同虛設(shè)。因此，對(duì)于投資

活動(dòng)必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查制度。

第三，過度從事投機(jī)交易，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。巴林銀行集

團(tuán)管理層知道里森在關(guān)西大地震后仍在增倉(cāng)，卻繼續(xù)向新加

坡分行調(diào)撥資金，充分說明巴林銀行集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱。因

此，必須建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，對(duì)投資所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面

有效的控制和防范。

六、固定資產(chǎn)與在建工程循環(huán)內(nèi)部控制案例簡(jiǎn)介：

從2004年3月凌達(dá)公司原總經(jīng)理高國(guó)萍因經(jīng)濟(jì)問題被捕

開始，到其掌管的凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司被格力電器收購(gòu)之后,

凌達(dá)公司的巨額虧損和嚴(yán)重的國(guó)有資產(chǎn)流失問題才得以充分

暴露。凌達(dá)公司作為格力集團(tuán)下屬子公司，是國(guó)內(nèi)第一卑微

如蜷蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂家專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)壓

縮機(jī)的公司。在國(guó)內(nèi)壓縮機(jī)市場(chǎng)緊俏、平均利潤(rùn)率高達(dá)30%

以上的環(huán)境下，該公司卻在短短幾年內(nèi)淪落到了資不抵債的

地步。2004年9月，格力電器以6000多萬(wàn)元收購(gòu)凌達(dá)，并

承擔(dān)其一切債務(wù)。然而，這個(gè)當(dāng)初注冊(cè)成本9000多萬(wàn)元的

企業(yè)，在被收購(gòu)時(shí)凈資產(chǎn)只有4000多萬(wàn)元，累計(jì)虧損高達(dá)

6000萬(wàn)元。到當(dāng)年10月，格力電器進(jìn)入對(duì)其進(jìn)行整改僅半

年時(shí)間，凌達(dá)已經(jīng)盈利4000多萬(wàn)元。為什么會(huì)出現(xiàn)如此大

的反差呢？曾親自參與審計(jì)的一位格力中層干部用“觸目驚

心”來(lái)形容凌達(dá)公司的財(cái)務(wù)黑洞。經(jīng)過初步查實(shí)，該公司大

概有六七千萬(wàn)元的國(guó)有資產(chǎn)流入個(gè)人口袋。同時(shí)，高國(guó)萍依

托凌達(dá)成立的由自己擔(dān)任法人的3家公司的凈資產(chǎn)卻高達(dá)

1.7億元。據(jù)介紹，高國(guó)萍先后成立整港、美凌通等10多

家配件公司，這些公司的人員在凌達(dá)公司里辦公，其材料、

人工、水電等費(fèi)用皆由凌達(dá)公司負(fù)擔(dān)，而制造的產(chǎn)品則高價(jià)

銷售給凌達(dá)公司。另外，她還通過個(gè)人名義設(shè)立香港成合等

公司代理設(shè)備進(jìn)口業(yè)務(wù)，經(jīng)轉(zhuǎn)手后高價(jià)

買給凌達(dá)公司。據(jù)財(cái)務(wù)人員介紹，2001年至2002年間，高

國(guó)萍的蕪湖靈通公司購(gòu)買的2600萬(wàn)元設(shè)備因無(wú)法正常使用

后原價(jià)賣給凌達(dá)公司，現(xiàn)在依舊躺在凌達(dá)公司睡大覺?！巴?/p>

套設(shè)備等于凌達(dá)先后付了2倍的價(jià)錢?！庇嘘P(guān)賬目表明，原

來(lái)的設(shè)備款就是由凌達(dá)公司代付的，這些款全都是經(jīng)過一家

地下錢莊轉(zhuǎn)手的。據(jù)悉，在審計(jì)中還發(fā)現(xiàn)這樣一件事：高國(guó)

萍把一套賬面卑微如蟋蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂

價(jià)值600多萬(wàn)元的生產(chǎn)線當(dāng)作“廢鐵”作價(jià)3萬(wàn)元賣給其

在蕪湖設(shè)立的公司，該公司翻新后重新賣給了凌達(dá)公司。僅

此一項(xiàng)就輕而易舉的地“套走”1000多萬(wàn)元。

案例分析：

從上述案例所提供的資料來(lái)看，凌達(dá)公司作為國(guó)有企業(yè)，之

所以形成資產(chǎn)流失、資不抵債的局面，其主要原因在于沒有

完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)和監(jiān)督機(jī)制。因而，應(yīng)加強(qiáng)以下幾個(gè)方

面的管理與控制：第一，要在進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)權(quán)力的監(jiān)督和制約，特別是要加強(qiáng)對(duì)法人

權(quán)力的監(jiān)督與制約。案例中的凌達(dá)公司原總經(jīng)理高國(guó)萍的權(quán)

力就失去了監(jiān)督和制約，致使其為所欲為，給公司帶來(lái)巨大

的損失。第二，加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)投資的預(yù)算管理，明確固定

資產(chǎn)投資預(yù)算的編制、調(diào)整、審批、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的控制要求。

如果公司的固定資產(chǎn)投資的預(yù)算管理制度健全，像“蕪湖凌

通公司購(gòu)買的2600萬(wàn)元設(shè)備因無(wú)法正常使用后原

價(jià)賣給凌達(dá)公司，現(xiàn)在依舊躺在凌達(dá)公司睡大覺”的情況，

就有可能不會(huì)發(fā)生。第三，規(guī)范資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，建立固定資

產(chǎn)處置環(huán)節(jié)的控制制度，明確固定資產(chǎn)處置的范圍、