人力資源部績效管理綜述

人力資源部績效管理綜述

人力資源部

二零零二年八月

目錄

第一部分：績效管理綜述

一、績效管理

二、績效管理過程

三、績效管理適用對象

四、績效指標(biāo)的要緊形式與內(nèi)容

五、建立績效管理系統(tǒng)的條件

第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)含義

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程

四、在實(shí)際工作中的應(yīng)用

第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定

一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義

二、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)

第四部分：績效計(jì)劃

一、績效計(jì)劃的含義

二、經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定

三、員工績效計(jì)劃的制定

第五部分：績效輔導(dǎo)

一、工作中的輔導(dǎo)

二、中期回顧

第六部分：績效評估與績效應(yīng)用

一、績效評估

二、績效結(jié)果應(yīng)用

三、績效計(jì)劃修訂

第一部分績效管理綜述

一、績效管理

績效是指具有一定素養(yǎng)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果與在達(dá)到過程中的

行為表現(xiàn)。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，與增強(qiáng)

員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法與促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔?/p>

高員工的能力與素養(yǎng)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目

標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔

導(dǎo)與員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題要緊包含：如何確定有效的目標(biāo)？如何使

目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過

程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價與對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效與很多人

通常所懂得的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么;

其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績效考核只是績效管理

的一個環(huán)節(jié)。

績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn),

所使用的手段為循環(huán)：

圖1:績效管理的循環(huán)

績效管理的側(cè)重點(diǎn)表達(dá)在下列幾個方面：

☆計(jì)劃式而非推斷式

著重于過程而非評價

尋求對問題的解決而非尋找錯處

表達(dá)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序

是推動性的而非威脅性

☆績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)

改進(jìn)與提高績效水平

績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中

績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力

績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素養(yǎng)

績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程

績效管理過程也是員工能力與素養(yǎng)開發(fā)的過程

二、績效管理過程

在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包含四個方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價、報酬。

(一)績效管理中的計(jì)劃

1.制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)

績效目標(biāo)分為兩種

(1)結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的

目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、與員工個人目標(biāo)等。

（2）行為目標(biāo)：指如何做

確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定如何去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要

達(dá)成的目標(biāo)。

明智的目標(biāo)（）原則是指：

S：具體的（反映階段的比較全面的目標(biāo)）

M：可衡量的（量化的）

A：可達(dá)到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）

R：有關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）

T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）

2.對目標(biāo)計(jì)劃的討論

在確定目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每

個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者

與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基

礎(chǔ)。

3.確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果

通過目標(biāo)計(jì)劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并同意，在管理者與員工之間建立

有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取與支持，從而確定監(jiān)控的時間點(diǎn)與方式。

（-）績效管理中的輔導(dǎo)

在確定了階段性的目標(biāo)與通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在

各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

（1）會議式：指通過正式的會議實(shí)施輔導(dǎo)過程

（2）非正式：指通過各類非正式渠道與方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。

對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)與業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成

績認(rèn)可，又要對員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助與支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與提供支援，

同時根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展。這也是對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目

標(biāo)）過程進(jìn)行熟悉與監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

關(guān)于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或者實(shí)現(xiàn)的業(yè)績）

（2）對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

（1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或者通常沒有意識到的

關(guān)注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對結(jié)果目標(biāo)與行為目標(biāo)。

（三）績效管理中的評價

在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作

業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)

經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。

通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的進(jìn)展表現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，特別是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通

與綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包含對實(shí)

際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下

階段的計(jì)劃等。

在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋與激勵等。

通?？冃гu價的內(nèi)容與程序包含下列幾個方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)與評價資料的來源

（3）反饋：反饋的形式與方法

（4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。通常評價的標(biāo)準(zhǔn)

是選擇要緊的績效指標(biāo)（定量與定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)與

行為目標(biāo)。

（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報

個人績效回報形式包含：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)

現(xiàn)與激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資

制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵

的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。

三、績效管理適用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不一致的績效管理對象承擔(dān)不一致的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特

點(diǎn)對應(yīng)不一致的績效考核方法。因此界定與建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適

用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包含管理層與普通員工。

管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這

樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)使用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果

為導(dǎo)向的績效評估方式。

普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排與設(shè)定，依靠性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)

營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)使用量化成分少、

需要上下級隨時、充分溝通，要緊以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。

管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)與生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)

經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接

影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策

制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接

影響的職能。

生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不一致，也應(yīng)在績效管理系

統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不一致特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。

因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不一致而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施效果

來看，通常原則如下：

中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)

通常性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)

事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)

例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性

應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)固性、程序性與獨(dú)立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)固性是指工

作內(nèi)容與工作環(huán)境的穩(wěn)固程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指同意個人在工

作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。

對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)與個人素養(yǎng)等特征的要求就不一致，程序性、穩(wěn)固性高而

獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的與特別專

門化的知識與技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識與經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神與應(yīng)變能力以應(yīng)對

變化莫測的市場競爭與錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。

崗位性質(zhì)的不一致，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容與方法的差異。

對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)固性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化

的指標(biāo)，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高

的獨(dú)立性與非穩(wěn)固性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力與素養(yǎng)、股東滿意度、與公司在股

票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額

外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。

基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法

中層管理人員：目標(biāo)管理法

高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法

四、績效指標(biāo)的要緊形式與內(nèi)容

（-）關(guān)鍵績效指標(biāo)0

即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)-是對工作完成效果的最直接

衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值制造

的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)

動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

指標(biāo)并不一定能直接用于或者適合所有崗位的人員考核?但由于指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映

組織的經(jīng)營重點(diǎn)與階段性方向，因此成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于指標(biāo)的具體提取與分解方法在

第三部分中予以全面說明。

（二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定

即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的要緊工作及其效果，并在考核

期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn),為員工績效打分的績效管理方式。它是一種

對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性'過程性'輔助性'難以量化的要緊工作任務(wù)完成情況的

考核方法。

（三）與工作目標(biāo)的關(guān)系

與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合'互為補(bǔ)充。

1.共同點(diǎn)在于：

都是根據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價

值驅(qū)動因素，同時只反映目標(biāo)職位的最要緊經(jīng)營活動效果-而非全部工作。

2.不一致點(diǎn)在于：

能夠用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果,側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接操縱力

的工作，它考察的是當(dāng)期績效與最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式?定性評

價員工完成不易量化的要緊工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接操縱力的工作，它考察

的是長期性工作與工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評價，能夠彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績

效指標(biāo)來考核的不足,以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評價要緊包含

工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。

五、建立績效管理系統(tǒng)的條件

建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部與外部條件支持與保證，其中有一些是必不可少的,

比如需要從流程與組織結(jié)構(gòu)上界定清晰各職能、職位關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；務(wù)必統(tǒng)一公司

上下特別是各級直線經(jīng)理關(guān)于績效管理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要

建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。

在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一績效計(jì)劃的建立流程來看企

業(yè)本身關(guān)于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：

表1:績效計(jì)劃建立所需的支持條件

界定職位設(shè)定關(guān)鍵績

設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)

工作職責(zé)效指標(biāo)

結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)根據(jù)工作內(nèi)容與根據(jù)各關(guān)鍵績效

懂得所涉

要略重點(diǎn)，設(shè)定職責(zé)，設(shè)定工作指標(biāo)及工作目標(biāo)檢查目標(biāo)分

及職位父

緊可衡量的具目標(biāo)，考核難以的戰(zhàn)略重要性,解情況的連

鍵業(yè)務(wù)內(nèi)

目有代表性的量化的關(guān)鍵工作與員工對結(jié)果的續(xù)性、一致

容及要緊

的關(guān)鍵績效指領(lǐng)域，作為關(guān)鍵影響力大小確定性'支持性

工作成果

標(biāo)績效指標(biāo)的補(bǔ)充權(quán)重

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略、

所企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略'業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略'業(yè)務(wù)

圖'部門業(yè)務(wù)流程及

需務(wù)流程及經(jīng)營務(wù)流程與經(jīng)營流程及工作計(jì)

職責(zé)、業(yè)經(jīng)營計(jì)劃、

信計(jì)劃'職位工計(jì)劃、職位工劃'職位工作職

務(wù)流程'職位工作職

息作職責(zé)描述作職責(zé)描述責(zé)描述

工作內(nèi)容責(zé)描述

參高層規(guī)

上下級員工手上下級員工共同上下級員工共同人力資源部

與劃?人力

同參與參與參與組織進(jìn)行

者資源部組

界定職位設(shè)定關(guān)鍵績

設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)

工作職責(zé)效指標(biāo)

織

從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)'部門設(shè)置'業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)

劃的基礎(chǔ)?也是懂得目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及要緊工作成果的前提。

第二部分關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)0基本概念

（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃一執(zhí)行一評價”中“評價”不可分割

的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評價根據(jù)與指標(biāo)。是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借

此確定目標(biāo)或者行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或者態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是通常

所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)?是績效計(jì)劃的重要構(gòu)成部分。

關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)?關(guān)鍵績效指標(biāo)所表達(dá)的衡量內(nèi)容最終取

決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效構(gòu)成部分或者支持體系時-它

所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有關(guān)部分作為自身的要緊職責(zé)；假如與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫

離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解?其第二層含義在于-是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化與進(jìn)

展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的'指導(dǎo)性的'概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對

職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動

公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘-是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體表達(dá)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)

轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)務(wù)必予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（-）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果?這其中內(nèi)因是各職位員工可操縱與影響

的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，

剔除他人或者環(huán)境造成的其它方面影響。比如-銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)

能力的標(biāo)準(zhǔn)?而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果?其中市場總規(guī)模則是不可控變量。

在這種情況下，兩者相比?市場份額更表達(dá)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不一致的方面?高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但只對其中

對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或者缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）是組織上下認(rèn)同的

不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的-也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工

共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的表達(dá)。它不是以上壓下的工具-而是組織中有關(guān)人

員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。

所具備的特點(diǎn)，決定了在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解?的制

定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，為上下級對職位工作職責(zé)與關(guān)鍵績效

要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，為績效管理提供了透明、

客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，幫助各職位員工集中精力處理

對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計(jì)算與回顧執(zhí)行結(jié)果?管理人員能清晰熟悉

經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。

具體來看有助于：

（1）根據(jù)組織的進(jìn)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）輸出是績效評價的基礎(chǔ)與根據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的體系后，能夠：

（1）把個人與部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）關(guān)于管理者而言，階段性地對部門/個人的輸出進(jìn)行評價與操縱，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)

進(jìn)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量與定性地對直接制造利潤與間接制造利潤的奉獻(xiàn)作出評估。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)計(jì)的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法與“九宮圖”分析法，這些方法能夠幫助我們在實(shí)際

工作中抓住要緊問題，解決要緊矛盾。

“魚骨圖”分析的要緊步驟：

（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，推斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。

根據(jù)公司級的逐步分解到部門，繼而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次使用層

層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或者定性的指標(biāo)確

定下來。

績效是具有一定素養(yǎng)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表

現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的表達(dá)出來，這個表達(dá)了員工對部門/公司奉獻(xiàn)的

大小。

三、指標(biāo)體系建立流程

指標(biāo)的提取，能夠“十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做

到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的

情況。下列要緊運(yùn)用表格的方式說明指標(biāo)的提取流程。

圖2：指標(biāo)提取總ZK意圖

戰(zhàn)略目標(biāo)

KPI

宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程

微觀組織細(xì)化的流程

,業(yè)績衡量指標(biāo)

更微觀的組織＜更細(xì)化的流程

（-）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與要緊業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均能夠分解為幾項(xiàng)要緊的支持性子目標(biāo)，而這些支持性

的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些要緊業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，

在本環(huán)節(jié)上需要完成下列工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為要緊的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的要緊業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

（-）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目

標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不一致維度

上的全面分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

流程總目標(biāo)：組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）

低成本快速滿足客

產(chǎn)品性能指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合準(zhǔn)時齊套發(fā)

戶對產(chǎn)品質(zhì)量與服

合格品格率貨率

務(wù)要求。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)

里

質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確

客戶價格低引進(jìn)成熟技術(shù)

要求服務(wù)好提供安裝服務(wù)

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立

流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)與部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)各職能所承擔(dān)的流程中的角色

品開發(fā)

市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念市場論證銷售數(shù)據(jù)—可行性研究技術(shù)力量評

選擇

收集估

—————

產(chǎn)品概念測—市場測試——技術(shù)測試

試—————

產(chǎn)品建議開——費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研—

發(fā)—————

（四）部門級指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級

的指標(biāo)。

表4：部門級指標(biāo)提取示例

關(guān)鍵績效指標(biāo)（）維度指標(biāo)

測量主體測量對象測量結(jié)果

績效時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市

變量時間

維度成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門、業(yè)務(wù)流程與確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)

開發(fā)流程職位一職位二

流程指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

步驟

發(fā)

現(xiàn)發(fā)現(xiàn)市場分析市場占有市場與客市場占有率制定出市市場占有

戶

客

商業(yè)與客戶調(diào)率戶研究成增長率場策略，率增長率

問

機(jī)會研，制定銷售預(yù)測果銷售預(yù)測準(zhǔn)指導(dǎo)市場銷售預(yù)測

題

，市場策略準(zhǔn)確率確率運(yùn)作準(zhǔn)確率

確

認(rèn)

客市場開拓客戶同意成銷售毛利

戶

功率提高率

需

求投入率減率增長率

低率

公司市場領(lǐng)先對手提銷售收入

領(lǐng)先周期早期月度增長

幅度

四、在實(shí)際工作中的應(yīng)用

在體系的建立過程中，特別是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起體系并

不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過

溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想與方法，來明確各部門與各個職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn)，并

據(jù)此運(yùn)用到確定各部門與各個人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞開展工作，不斷進(jìn)行階段性的

績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。

在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立與應(yīng)用脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能夠借此確定目標(biāo)：

1.是反映一個部門或者員工關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績奉獻(xiàn)的多少，從另一個角

度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標(biāo)或者工作中的重點(diǎn)不一致，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段

性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不一致，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)存在階段性、可變性或者權(quán)重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門直接分解得到的，越到基層部門就越難與職位

直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不一致職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部

門的階段性目標(biāo)而變化。

4.一旦各部門或者職位的明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績奉獻(xiàn)也就能夠明確,

結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點(diǎn)也就是清晰的，即每個人對所在部門的目

標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)也就十分清晰了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義

的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標(biāo)的根據(jù)來自部門的，部門的來自公司的。這樣保證每個職位

都朝公司要求的總體目標(biāo)進(jìn)展。

（二）績效考核與績效改進(jìn)

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，是基礎(chǔ)性根據(jù)：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二

是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改

進(jìn)。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作與改進(jìn)工作;

主管也要清晰公司對他的要求，對他所在部門的要求，即熟悉部門的是什么，同時主管

要熟悉員工的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。

（三）通過的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或者事實(shí)

根據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，是基礎(chǔ)性根據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)

及事實(shí)根據(jù)

（五）定量的能夠通過數(shù)據(jù)來表達(dá)，定性的則需通過對事實(shí)的描述來表達(dá)

階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，已經(jīng)確定）：

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是的（具

體的、能夠量化的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的

側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃與職位的，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的

責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。

3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，熟悉

執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展，

同時經(jīng)理也很清晰員工的工作數(shù)據(jù)或者事實(shí)根據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有根據(jù)對部門要緊業(yè)績奉獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工

作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中表達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績的奉獻(xiàn)情況，

員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明

確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。

5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素與實(shí)際完

成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或者事實(shí)根據(jù)，

指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一

階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面與下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部

門的目標(biāo)進(jìn)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素養(yǎng)、能力

的提高。

6.通常來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核要緊圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；關(guān)于員工

的績效改進(jìn)考核要緊看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)與提高，提高員工的素養(yǎng)與能力才是考核

的真正目的

績效管理及績效改進(jìn)是遵循循環(huán)來進(jìn)行的，通過不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量與工作結(jié)果。

第三部分工作目標(biāo)設(shè)定

一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義

工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性?輔助性難以

量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。關(guān)于部分職能部門的人員，他們的工作關(guān)于公司整體的成功起著

至關(guān)重要的作用,但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下?工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于：

1.提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能

反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面

的熟悉。

3.各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多

地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，

工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：

1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效期望與自

己下一年度的努力方向。

2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。

3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。

工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)

（-）工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則

1.明確具體：有明確具體的結(jié)果或者成果。

2.能夠衡量的：衡量能夠包含質(zhì)量、數(shù)量、時間性或者成本等，或者能夠通過定性的等級劃

分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

3.相互認(rèn)可：上級與下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。

4.可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切有關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)務(wù)必是與企業(yè)緊密有關(guān)的。

（-）工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、要緊目的及與其他職位間的有

關(guān)性進(jìn)行分析的能力。

2.背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的要緊活動的熟悉。這種熟悉成了工作目標(biāo)設(shè)

定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包含了該目標(biāo)職位與其他職位間的有關(guān)性分析,

其結(jié)果是熟悉了目標(biāo)職位的下道工序或者客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期

望的熟悉成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。

3.工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是熟悉目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動。將這些工作

活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。

4.設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整個

目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。

（三）設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題

1.與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。

2.職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效

計(jì)劃。

3.只選擇對公司價值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

4.選擇的工作目標(biāo)不宜過多，通常不超過5個。

5.不一致的工作目標(biāo)應(yīng)針對不一致工作方面，不應(yīng)重復(fù)。

（四）工作目標(biāo)完成效果評價級別的分類

工作目標(biāo)完成效果評價，不一致于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核?它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果,其完成效果是以上級對下級的評級實(shí)現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被

評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對其工作績效確定

相應(yīng)級別檔次，要緊能夠分為三級（也能夠根據(jù)不一致目標(biāo)特點(diǎn)與能夠區(qū)分的程度能夠進(jìn)行進(jìn)

一步細(xì)分為五級甚至更多）：

?第一級為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或者多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵

工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)與本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)

出任職職位應(yīng)有的個人素養(yǎng)及能力。

?第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的

表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)與本單位工作目標(biāo)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)固、

合格的個人素養(yǎng)與能力。

?第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完

成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)與本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了奉獻(xiàn)；表

現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個人素養(yǎng)及能力。

比如：

（1）工作效率：工作的時效性

等級一：完成任務(wù)所需的時間遠(yuǎn)低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；

等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；

等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；

等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。

（2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語懂

得等能力的程度。

等級一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；

等級二：有較強(qiáng)的動手能力，順利地完成本職工作；

等級三：具備通常性水平，能完成任務(wù)；

等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；

等級五：素養(yǎng)較差，無法勝任工作要求。

（五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程

1.熟悉公司進(jìn)展戰(zhàn)略及年度績效計(jì)劃,決定本部門的工作使命。能夠提出下列問題來幫助分

析本部門的工作使命：

-本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置

-部門的要緊經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么

-通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的什么戰(zhàn)略目標(biāo)

-工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益

-在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及有關(guān)性如何

2.進(jìn)行職位分析，列出要緊工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最

后列出員工所要從事的要緊工作活動內(nèi)容。

-本職位在組織中或者工作流中的關(guān)鍵作用是什么

-應(yīng)從事什么工作活動來幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或者上一級的績效目標(biāo)或者下道工序或

者客戶（內(nèi)，外部）期望

-目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的

-分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的要緊期望

-除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成什么特殊項(xiàng)目來幫助實(shí)現(xiàn)上一級績效目標(biāo)及

改進(jìn)本職位工作流程

3.歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)要緊工作職責(zé)，確定要緊的工作目標(biāo)。

4.確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。

5.檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，

可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所

衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切有關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的

關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。

（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配

1.公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的進(jìn)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職

責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。

2.各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，

對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。

3.公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)與選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)

定及草擬考核方法并存檔。

（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式

1.上級部門目標(biāo)溝通：讓員工熟悉上級部門績效指標(biāo)或者目標(biāo)

2.培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。

3.員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)

4.經(jīng)理與員工討論目標(biāo)：

-首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或者超越工作目

標(biāo)的是員工本人。

-介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。績效目標(biāo)與能力選擇，幫助員工懂得這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干

什么”與“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議

中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣

-逐條討論每項(xiàng)目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的

承諾。

-雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn)識

到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強(qiáng)會后他/她對目標(biāo)的投入。

-表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。

-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完

-工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清晰熟悉目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的

資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源與協(xié)助會有較清晰的熟悉。

-討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。

-確認(rèn)最后的目標(biāo)。

-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否己清晰懂得目標(biāo)的機(jī)會，

同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。

重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。

第四部分績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟?也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的要緊平臺與關(guān)鍵手

段，通過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益與員工的個

人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同與同意。

進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級經(jīng)理與員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并填寫績效計(jì)劃及

評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計(jì)劃及評估表格闡述績效計(jì)劃的概念，方法及流程。

一、績效計(jì)劃的含義

績效計(jì)劃是被評估者與評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通

的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃與評估表，它是雙方在明晰責(zé)'權(quán)'利的基礎(chǔ)上簽

訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及

部門，最終落實(shí)到個人。關(guān)于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而關(guān)于員工而

言,則為績效計(jì)劃過程。

因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具，它表達(dá)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)

肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步

實(shí)施與年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部制造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в?jì)劃制定

的原則

不論是關(guān)于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績效計(jì)劃?在制定績效計(jì)劃時應(yīng)該注意

下列原則。

1?價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值與追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值制

造為核心的企業(yè)文化。

2?流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊

密相連?配套使用。

3?與公司進(jìn)展戰(zhàn)略與年度績效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公

司總體進(jìn)展戰(zhàn)略與年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此在考核內(nèi)容的選擇與指標(biāo)值的確定上-

一定要緊緊圍繞公司的進(jìn)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)與選擇。

4?突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多,所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定

關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些

與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，而不是整個工作

過程的具體化。

通常，員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，工作目標(biāo)不能超過5個,否則就會分

散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

5?可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠操縱的，要界定在員工職責(zé)與

權(quán)利操縱的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)與權(quán)利相一致?否則就難以實(shí)現(xiàn)績效

計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性?有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)

過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計(jì)劃制定

過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙-

使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

6?全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中?一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者與管

理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序

來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。

7?足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連?拉大績效突

出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、

鞭策后進(jìn)-營造一種突出績效的企業(yè)文化。

8?客觀公正原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核與

溝通?做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)與難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定?

應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此務(wù)必要通過合理分

配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容與權(quán)重?實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理

衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不一致，績效計(jì)劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)

計(jì)思想之一便是將不一致職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不一致的職位，其特色

完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇與目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮

到不一致業(yè)務(wù)、不一致部門中類似職位各自的特色與共性。

二、經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定

各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過

程，也是各子公司與總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重與目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致

的過程。

（一）經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素

公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表的要素要緊包含下列幾方面：

1?績效計(jì)劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估內(nèi)容包含各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2?權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對公司整

體績效的影響程度。

3?目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與

指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。

4.績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評估周期通常為一年一次。

(~)公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的步驟

1?集團(tuán)（總公司）下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。

2?確定集團(tuán)（總公司）績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，

收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。

3.集團(tuán)（總公司）通過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。

4.各子公司通過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。

三、員工績效計(jì)劃的制定

員工績效計(jì)劃過程即評估者與被評估者（各級員工與直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確

關(guān)鍵績效指標(biāo)'工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個

關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)-并以此作為決定被評估人浮動薪酬'獎懲、升遷的基礎(chǔ)。

同時，績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力進(jìn)展計(jì)劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要緊流程

如下：

（-）員工績效計(jì)劃要素

員工績效計(jì)劃及評估表格的要緊構(gòu)成要素如下：

1?被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計(jì)劃及評估表格與薪酬職

級直接掛鉤，便于熟悉被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)?有利于建立一

體化人力資源管理體系。

2?評估者信息：便于熟悉被評估者的直接負(fù)責(zé)人與管理部門。通常，評估者是按業(yè)

務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職（或者正職授權(quán)的副職）。

3?關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本根據(jù)?提供查閱'調(diào)整績效計(jì)劃及

評估內(nèi)容的基本參照信息。

4?績效計(jì)劃及評估內(nèi)容：包含關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它

用以全面衡量被評估者的重要工作成果?是績效計(jì)劃及評估表格的主體。

5?權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重?以表達(dá)工作的可衡量性及對公司

整體績效的影響程度-并便于查看不一致職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。

6?指標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值兩類?以界定指標(biāo)實(shí)際完成

情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則要緊按照工作

目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。

7.績效評估周期：績效計(jì)劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售

人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)與應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也能夠月度或者季

度為評估周期?設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。

8.能力進(jìn)展計(jì)劃：制定能力進(jìn)展計(jì)劃-是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要

求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要進(jìn)展什么樣的能力，如何進(jìn)展?形成持續(xù)

不斷、協(xié)調(diào)一致的進(jìn)展道路。

（二）員工績效計(jì)劃的制定流程