BIM賦能業(yè)務-智慧建筑工程管理

價值創(chuàng)造利益分配管理改革為業(yè)務賦能近兩年的BIM項目實踐中，大家都專注于落地應用。天府萬科云城項目是以價值化落地應用為導向，由建設單位牽頭執(zhí)行的典型案例。以本項目為例，總結出目前BIM項目落地過程中遇到的一些具有代表性的問題，以及這些問題的處理方式。Contents主要內(nèi)容12341價值創(chuàng)造Chapter12利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能為相關方創(chuàng)造真實的價值！創(chuàng)造真實價值，是商業(yè)活動進行下去的基本前提能量化的價值當然最能說明問題，但BIM應用過程中往往很多價值是很難量化的合理的價值預期也尤為重要，預期太高不但容易讓人失望，更可能連最基礎的應用都么做好即利益分配問題創(chuàng)造真實價值關于價值的度量對價值的預期為誰創(chuàng)造價值及平衡問題1價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能introductionBIM項目執(zhí)行過程中，切勿盲目的將應用點往項目上套，技術的成熟度、項目是否適用等因素都需要考慮。因此，策劃方案先行是非常有必要的，而且這個策劃應該是非常的有針對性。例如：能耗分析、CFD、采光分析、陰影分析等，且不說技術實施是否可靠，很多項目在施工圖后期階段還做這些工作，這就完全是不切實際的操作。浪費大量成本卻不產(chǎn)生真實價值。創(chuàng)造真實價值？Chapter11價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能introduction1、利用BIM平臺，實現(xiàn)管理提效。落地的前提是數(shù)據(jù)真實、及時。2、解決錯漏碰缺：這是BIM項目應用最廣泛的點，確實為項目解決了很多問題，應該更積極的對待。3、深化設計：同上，降低因施工圖設計深度不夠引起的潛在風險。4、指導現(xiàn)場施工。精確的施工配合，可避免很多浪費。這個量可能比想象的要大得多。創(chuàng)造真實價值Chapter11價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能introduction價值能被量化固然是最能說明問題的。然而BIM應用產(chǎn)生的價值卻是很難量化的。所以，不要執(zhí)著于把價值量化。所有的決策都都取決于人，如何有理有據(jù)的深入的把BIM創(chuàng)造的價值說清楚，讓客戶的決策者信服，才是問題的解決之道。在執(zhí)行項目的過程中讓客戶對BIM產(chǎn)生依賴，成為其業(yè)務中不可或缺的一環(huán)。??可以量化的價值，客觀分析??解決的問題，客觀描述??潛在的價值，客觀說明關于價值的度量Chapter11價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能introduction對價值的預期Chapter1盲目求全：羅列盡可能多的價值點空中樓閣：只講大概念夸大其詞：效果夸大或者以點帶面合理分析能帶來的真實價值，如：同類項目對比，設計變更量的變化；解決項目的具體疑難問題；深化設計帶來的成本優(yōu)化及施工便利；質量安全管理、流程管理帶來的管理效率提升（具體的點）等……1價值創(chuàng)造Chapter22利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能合作共贏“合作共贏”這四個字被很多公司當作信條。這是合作成功的重要因素，BIM項目落地也需要多方合作，多方共贏。1價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能付出回報利益分配Chapter2因此，在項目策劃階段就應該充分考慮利益分配的問題，付出與回報平衡是各參與方BIM執(zhí)行的動力。必要時，甚至可以征詢各方意見，或者談判。利益平衡一般由建設方統(tǒng)一協(xié)調(diào)。1價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能Chapter3BIM項目執(zhí)行過程中遇到的管理問題也是一個大問題。新的業(yè)務進來以后，傳統(tǒng)的管理流程及制度不能適配，就需要改革更新，這是非常簡單的道理，但執(zhí)行起來卻非常困難。不管是改變公司的管理流程或者管理制度，一般都需要強有力的推手才有可能成功。管理改革1價值創(chuàng)造Chapter32利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能1、至上而下推進：特別是對剛嘗試BIM的公司，推行初期一定要頂層給予政策、環(huán)境、財力甚至精神層面上的全方位支持，這會讓管理改革的輕松很多。2、過程執(zhí)行：方案要精準，執(zhí)行要嚴格。相關參與方參與人都要考慮進去，相關執(zhí)行制度同步跟進。3、之下而上的反饋：改革的成果要讓決策者感受到，這樣才能可持續(xù)的推進；改革的困難也要反饋，下面不能解決的困難，對領導而言可能只是舉手之勞。至上而下推進過程執(zhí)行之下而上反饋1價值創(chuàng)造Chapter4業(yè)務邏輯業(yè)務賦能效益分析業(yè)務內(nèi)容代建萬科投咨開發(fā)運營，時宇代建。同體系內(nèi)，故對設計可控，對總包可控，與運營團隊溝通順暢。施工代建。相當于承擔甲方工程管理的角色，但向下管理深度更深。且雖為代建，實則角色角度為開發(fā)。全過程應用效益全歸萬科所有，故執(zhí)行BIM全過程咨詢服務，具體原則為：以價值為導向，同時也作為萬科中西部區(qū)域BIM全過程應用試點項目，并輔以BIM頂層設計。2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能萬科天府云城項目BIM全過程應用1價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能BIM平臺設計BIM施工BIM運維BIM1、從全過程管理角度出發(fā)，選擇合適的BIM平臺是提高管理效率所必須的。不同的業(yè)務階段對應不同的業(yè)務內(nèi)容，BIM應用的基本前提就是要與業(yè)務內(nèi)容緊密結合，合理分析業(yè)務，確定項目的最終執(zhí)行內(nèi)容是BIM落地的最重要一環(huán)。2、本項目設計階段應用具有一定局限性，應理性對待。3、施工階段具備一定條件，可比較深入應用。Chapter44、運營維護階段目前尚不成熟，但可以做一些風險較低的嘗試。1價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能不利因素1、項目工期緊。如項目進行BIM設計，需要調(diào)整運營計劃，操作難度大。2、項目體量大且復雜，進行BIM設計存在較大技術風險（目前沒有見過成功案例）。3、設計單位不具備如此大規(guī)模BIM設計交付能力。4、對設計并非直接管控，過程控制無法保障。設計BIMChapter4有利因素1、作為試點項目，在以價值為導向的前提下可以適當讓步。2、部分樓棟自持，運營計劃可適當放緩。決策選取二期一棟超高層進行BIM設計，應用目標：三維設計及協(xié)同設計帶來的先進性規(guī)避傳統(tǒng)設計的錯漏碰卻及設計不合理，提高設計品質，同時為下游BIM應用提供基礎數(shù)據(jù)。1價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能不利因素1、施工單位BIM技術能力較弱。2、銷售部分工期相對緊張。施工BIMChapter4有利因素1、作為試點項目，在以價值為導向的前提下可以適當讓步。2、對施工單位管理為強管控，可保障成果在項目上的實施。3、請專業(yè)BIM咨詢顧問，可兼顧全過程管理及BIM技術工作。決策1、選取二期及三期兩棟超高層進行施工BIM應用。2、二期施工過程中，BIM應用效果佳，追加整個2期進行施工BIM應用。3、根據(jù)目前應用范圍的效果，決策后期BIM應用范圍及內(nèi)容。應用內(nèi)容及目標：（例舉）1、圖紙審查：檢查施工圖問題，并在施工之前解決問題，降低有效變更。2、機電深化：以降低成本-提高品質為原則，對機電管線進行BIM深化優(yōu)化工作，避免浪費、降低成本、保障施工順利進行、保障工期。3、質量安全管理：改善既有管理流程，提高質量及安全管理效率，最終實現(xiàn)提升項目品質與安全保障。4、精裝深化、PC深化、BIM成本專項……1價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能施工BIMChapter41價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能施工BIMChapter41價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能施工BIMChapter41價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能施工BIMChapter41價值創(chuàng)造2利益分配3管理改革4為業(yè)務賦能施工BIMChapter