【森馬服飾存貨管理問題及優(yōu)化建議探析（定量論文）9300字】

服裝業(yè)存貨管理研究-以森馬服飾為例森馬服飾存貨管理問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u23517一、引言 摘要：企業(yè)若要保持持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營以及提高自身的獲利能力，就應(yīng)該非常注重存貨的管理，結(jié)合企業(yè)自身的情況采用最優(yōu)的存貨管理方法，在很大程度上降低了存貨在流動(dòng)資金中的占比，對提高存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率起到積極作用。使企業(yè)增加更多的收入，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。存貨是企業(yè)中重要的流動(dòng)資產(chǎn)之一，存貨占用絕大部分的流動(dòng)資金，將直接影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)效率。關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部資金的利用情況，還影響著企業(yè)現(xiàn)有的生存能力以及日后的發(fā)展能力，存貨是否過度的占用資金，是企業(yè)管理上應(yīng)當(dāng)注重的環(huán)節(jié)。本文主要對森馬服飾目前的存貨管理中供應(yīng)鏈運(yùn)行效率低、存貨積壓，流動(dòng)資金占用過多、需求量不準(zhǔn)確、物流效率低下等問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并結(jié)合ABC控制法，針對森馬服飾應(yīng)加強(qiáng)存貨管理提出相應(yīng)的對策及建議，從而更好的提高森馬服飾的資金周轉(zhuǎn)效率，使森馬服飾的經(jīng)營效率和盈利能力得到提高，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)森馬服飾持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。關(guān)鍵詞：森馬服飾存貨管理問題與對策一、引言存貨作為企業(yè)中重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它占據(jù)資產(chǎn)很大一部分的比重，它的存在必定占用著絕大部分的流動(dòng)資金，可以說是企業(yè)中的不斷流動(dòng)血液。企業(yè)為了獲取利益而變賣所持有的存貨，從而使自身可以長久而健康的發(fā)展。這也是存貨與其他的非流動(dòng)資產(chǎn)以及固定資產(chǎn)的最本質(zhì)的區(qū)別。因此，企業(yè)對存貨合理管理就顯得尤為重要。企業(yè)采用較為完善的存貨管理方法，可以在很大程度上合理的幫助企業(yè)改善資金的占用情況，并且還可以提高企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，還有助于企業(yè)對成本實(shí)施更加嚴(yán)格的管控，進(jìn)而幫助企業(yè)降低一部分成本并提高企業(yè)的利潤。由于服裝業(yè)市場需求的不斷變化，企業(yè)對于所需存貨量的預(yù)測水平較為有限，再加上各門店給總部反饋的數(shù)據(jù)不夠及時(shí)，給企業(yè)正常的生產(chǎn)和經(jīng)營帶來了巨大影響。如果說存貨儲(chǔ)備量不夠，那勢必會(huì)給企業(yè)的周轉(zhuǎn)帶來諸多不便，各個(gè)門店無貨可賣，最終導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力受到影響。如果企業(yè)的存貨量過大，那就會(huì)過多的占用倉儲(chǔ)空間，成本也會(huì)相應(yīng)的增加，一旦銷售不出去，就會(huì)增加存貨損毀、過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)對存貨的管理就顯得更為重要。合理的存貨管理就是把存貨控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，既能滿足客戶的需求量，又不會(huì)造成倉儲(chǔ)空間的浪費(fèi)。當(dāng)前現(xiàn)有的文獻(xiàn)基本上都是將服裝業(yè)企業(yè)存貨管理的模式及其方法結(jié)合起來，并對其存貨管理方面出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究。本文將案例研究與實(shí)證研究相結(jié)合，以森馬服飾為例，希望能為我國服裝業(yè)的存貨管理研究補(bǔ)充新的內(nèi)容。企業(yè)關(guān)于存貨管理出現(xiàn)的問題得到了解決，那么資金的有效利用的問題也就相應(yīng)地得到了改善，不僅可以減少企業(yè)不必要的開支，還可以提高企業(yè)的利潤。對存貨的管理不僅僅關(guān)系到物質(zhì)流方面，還涉及到了企業(yè)的資金流方面，所以，以森馬服飾為例，開展研究，就是希望可以找出該企業(yè)存貨管理模式當(dāng)中存在的問題，并對森馬服飾存貨管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題提供一些合理的改進(jìn)方案。同時(shí)，也希望為國內(nèi)同樣出現(xiàn)存貨管理問題的服裝企業(yè)，提供適宜的借鑒方法，為我國的服裝行業(yè)帶來積極地效果。本文采用了文獻(xiàn)研究法和公司的數(shù)據(jù)相結(jié)合，通過閱讀存貨管理相關(guān)的文獻(xiàn)，以及搜集、整理和歸納與森馬服飾有關(guān)的數(shù)據(jù)，然后對森馬服飾公司進(jìn)行分析，歸納并總結(jié)結(jié)論，找出森馬服飾公司中所存在的問題，并提出相關(guān)對策和見解。二、存貨管理的概述（一）存貨的概念及特點(diǎn)存貨就是企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，存放在倉庫里以備銷售的各種原材料、半成品、產(chǎn)成品、等流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理簡單說就是對企業(yè)中現(xiàn)有數(shù)量的存貨或者預(yù)計(jì)購進(jìn)的存貨量進(jìn)行管控。先把市場需求以及下級部門反饋的信息相結(jié)合，然后進(jìn)行分析決策，最后再根據(jù)分析出的數(shù)據(jù)對存貨進(jìn)行合理有效地控制，最終達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。存貨有很強(qiáng)的流動(dòng)性，存貨只有流動(dòng)了才會(huì)給企業(yè)帶來利潤，如果存貨一直積壓在倉庫中，不僅不會(huì)帶來任何利潤，還會(huì)增加倉儲(chǔ)成本。存貨還具有時(shí)效性和發(fā)生潛在損失的可能性，如果服裝企業(yè)里的存貨沒有及時(shí)賣出，它就會(huì)變?yōu)榉e壓物資，只有在打折促銷活動(dòng)中才可以賣出去，會(huì)給企業(yè)造成很大的損失。（二）存貨管理的方法1.ABC重點(diǎn)控制法ABC管理法又稱主次分析法，將企業(yè)里可以量化的存貨進(jìn)行計(jì)算，按照存貨金額占總金額的比率和累計(jì)比率分為A、B、C三類，管理時(shí)，對占金額較高的A類物資，作為重點(diǎn)管控的對象；B類物資相較于A類占比較少，用一般的方法管控即可；C類物資量多價(jià)低，一般就采用最基本的方法進(jìn)行管控。表1ABC控制法表分類品種占用（%）資金占用（%）管理方法A類10%-1570%-80%分品種重點(diǎn)管理B類15%-30%15%-25%分類別一般控制C類55%-75%5%-10%按總額靈活掌握上述ABC三類存貨中，由于各類存貨的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：1.對A類物資的管控，以此計(jì)算出每個(gè)項(xiàng)目的訂貨點(diǎn)及訂貨量，盡量增加訂購的次數(shù)，以便減少存貨的積壓。訂購次數(shù)增加了，就可以很大程度上減少倉儲(chǔ)費(fèi)的支出以及避免存貨占用大量流動(dòng)資金的情況；同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)存貨不同的類別設(shè)置永續(xù)盤存卡，方便日后更好的管控。2.對B類物資的管控，也應(yīng)像A類物資一樣計(jì)算出訂貨點(diǎn)及訂貨量，同時(shí)也要設(shè)置永續(xù)盤存卡來監(jiān)管存貨的情況，但比起A類物資，B類物資只需定期進(jìn)行基本性的檢查就可以，這樣就可以很大程度的節(jié)約管理和存儲(chǔ)的成本。3.對于C類物資的管控，由于這類物資量多價(jià)低，成本也相較A類、B類物資要低很多，因此，對C類物資要采取較為簡化的辦法進(jìn)行管控，就要適當(dāng)?shù)臏p少訂貨的次數(shù)，增加每次訂貨的數(shù)量，做到少次多量的訂貨。2.再訂貨點(diǎn)庫存法再訂貨點(diǎn)是用來明確啟動(dòng)補(bǔ)給訂貨策略時(shí)的貨品單位數(shù)。一旦存貨量低于再訂貨點(diǎn)即補(bǔ)給訂貨。當(dāng)需求量或完成周期存在不確定性的時(shí)候，須使用合適的安全庫存來緩沖或補(bǔ)償不確定因素。再訂貨點(diǎn)=采購提前期消耗量+安全庫存為了維持企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，需要有足夠的存貨用于周轉(zhuǎn)，為了避免供不應(yīng)求，需要提前購入適量的存貨，提前的天數(shù)就是訂貨周期。在需要提前訂貨的情況下，企業(yè)發(fā)出訂貨需求訂單時(shí)，現(xiàn)有的存貨量，就是再訂貨點(diǎn)。再訂貨點(diǎn)模型的表達(dá)式為：R=dxL+B（三）存貨管理的模式對存貨的管理不僅是要預(yù)測需求量的多少，進(jìn)行補(bǔ)充，是為了優(yōu)化利潤而對存貨進(jìn)行管理，通過對購買方、加工方、運(yùn)輸方這三方面有效利用，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)缺貨、延遲等在供應(yīng)鏈可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并對其加以控制。供應(yīng)鏈下存貨管理的主體和內(nèi)涵分為以下四種模式。1.傳統(tǒng)庫存管理模式。企業(yè)里每個(gè)環(huán)節(jié)和物流渠道中的每個(gè)部門都各司其職，對存貨的控制方法也都各不相同，并且互不干涉。2.聯(lián)合庫存管理模式聯(lián)合庫存管理模式是企業(yè)和供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)式的模式，企業(yè)與供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間有了合作的關(guān)系，不再是傳統(tǒng)模式下各自獨(dú)立互不干擾的運(yùn)行模式。聯(lián)合庫存管理模式提高了供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)對信息的共享程度，并解決了供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的牛鞭效應(yīng)，將供應(yīng)鏈中的庫存風(fēng)險(xiǎn)降到最低。3．供應(yīng)商管理庫存模式供應(yīng)商管理庫存模式是一種戰(zhàn)略合作模式。在該模式下，供應(yīng)商等上級部門基于對下級客戶的生產(chǎn)、庫存信息進(jìn)行管控。從各自的角度出發(fā)，合作一起為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。表2傳統(tǒng)法、供應(yīng)商法的區(qū)別表項(xiàng)目傳統(tǒng)庫存管理供應(yīng)商管理庫存庫存管理供需雙方均要設(shè)置倉庫，各自管理庫存供應(yīng)商管理，用戶不設(shè)置倉庫供需方關(guān)系不合作緊密合作信息不共享共享庫存成本高低協(xié)議程度弱強(qiáng)貨物檢驗(yàn)嚴(yán)格檢查免檢4．協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式是共同預(yù)測補(bǔ)貨的基礎(chǔ)之上，更深入的推動(dòng)計(jì)劃的共同制定的一種合作模式。供應(yīng)鏈中企業(yè)不僅僅要相互合作，共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時(shí)，還要對與各企業(yè)的計(jì)劃工作共同出謀劃策，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)更緊密的合作。三、森馬服飾公司存貨管理現(xiàn)狀分析（一）森馬服飾公司概況森馬服飾股份有限公司成立于2002年02月05日，注冊資金26.94億，股票代碼：002563。員工人數(shù)3677人，森馬服飾是一家以虛擬經(jīng)營為特色、以系列成人休閑服飾和兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的品牌服飾企業(yè)。公司旗下目前擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大服飾品牌，其中，“森馬”品牌創(chuàng)立于1996年，產(chǎn)品及品牌定位于年輕、時(shí)尚、活力、高性價(jià)比的大眾休閑服飾，主要面向16~30歲的青少年學(xué)生群體以及剛踏入社會(huì)的年輕群體。“巴拉巴拉”品牌創(chuàng)立于2002年，定位為專業(yè)、時(shí)尚童裝，主要面向0~14歲中產(chǎn)階級及小康家庭的童裝消費(fèi)群體。從企業(yè)創(chuàng)辦之初，森馬服飾就確立了“小河有水大河滿”的經(jīng)營哲學(xué)，強(qiáng)調(diào)與合作伙伴等利益相關(guān)方的共贏，追求企業(yè)與員工、企業(yè)與社會(huì)之間的和諧發(fā)展。（二）森馬服飾公司存貨管理模式森馬服飾目前主要的存貨管理模式是協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式，并對存貨進(jìn)行預(yù)測，做出合理的規(guī)劃，遇到突發(fā)狀況，可以做到靈活的調(diào)整以及事后及時(shí)做出改變，將損失控制到最小。1.事前合理規(guī)劃森馬服飾的市場部門經(jīng)過調(diào)研之后制訂了開拓市場的計(jì)劃，銷售部與加盟商溝通后確認(rèn)了增加銷售目標(biāo)的計(jì)劃，商品運(yùn)營部根據(jù)上述計(jì)劃目標(biāo)制訂出年度銷售目標(biāo)。2.事中靈活調(diào)整森馬服飾運(yùn)營部會(huì)在商品銷售的過程中，指派經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員對產(chǎn)品進(jìn)行定位評審，選出適合當(dāng)下的流行款式以及基本款，對暢銷的款式進(jìn)行補(bǔ)貨，然后在市場上實(shí)際的銷售情況，制定出后期補(bǔ)貨計(jì)劃。3.事后及時(shí)處理對于那些滯銷的商品，森馬服飾會(huì)按照款式和品類對這些滯銷商品重新歸類整理，在根據(jù)市場的需求，在次年進(jìn)行應(yīng)季上線銷售。綜上所述，森馬服飾對商品做到了采購前的合理規(guī)劃，銷售中的靈活調(diào)整，以及銷售后的及時(shí)處理，使森馬服飾合理有效的控制了庫存。（三）森馬服飾公司存貨管理的現(xiàn)狀自2016年以來，存貨管理問題嚴(yán)重的阻礙了很多服裝業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，森馬服飾存貨管理當(dāng)中的問題近幾年來也較為嚴(yán)重。如下表所示：表3存貨資產(chǎn)及存貨增長率表時(shí)間（年）存貨資產(chǎn)（萬元）存貨增長率（%）201622031238.0620172384298.22201844174985.272019410885-6.992020250107-39.13數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富通過表3可以看出2016年至2017年的存貨資產(chǎn)增長比較平穩(wěn)，沒有太大的變化，一直保持在200000萬元左右，2018年至2020年的森馬服飾的存貨資產(chǎn)及存貨增長率增長幅度較大，從2017年的238429萬元增長至2018年的441749萬元，一年之間存貨資產(chǎn)就增長了200000多萬元，存貨增長率也增長了百分之七十七。受到疫情的影響，存貨資產(chǎn)從2019年的410885萬元至2020年的250107萬元，下降了160778萬元。行業(yè)的發(fā)展受到疫情的影響，公司開始在電商平臺(tái)、新零售平臺(tái)等線上平臺(tái)銷售庫存，并根據(jù)疫情發(fā)展情況以及預(yù)測銷售量對存貨進(jìn)行合理規(guī)劃、采購，使2020年的存貨管理得到了改善。表4存貨資產(chǎn)及所占流動(dòng)資產(chǎn)比重表時(shí)間（年）存貨資產(chǎn)（萬元）流動(dòng)資產(chǎn)總額（萬元）占流動(dòng)資產(chǎn)比重（%）201622031289757825201723842989479827201844174911240853920194108851131360362020250107127509720數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富圖1存貨資產(chǎn)及所占流動(dòng)資產(chǎn)比重對比折線圖由表4可以看出自2016年起，存貨在流動(dòng)資產(chǎn)中的占比在不斷地增加，2016年至2017年，增長幅度比較穩(wěn)定，基本維持在20%，但2018年，存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比重出現(xiàn)了較大的波動(dòng)，從27%增長到39%，一年間增長了12%，說明森馬服飾對存貨的管理存在一定的問題，使得存貨資產(chǎn)有所積壓，影響到了資金周轉(zhuǎn)速度。2019年存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比重下降了3%，但影響不大，而2020年，存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比重又下降了16%，從36%下降到20%。通過對比折線圖可以看出，三家公司的存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比重都有小幅度的下降，這些數(shù)據(jù)意味著原材料的增加，所占用流動(dòng)資金也在增加，影響了公司健康的發(fā)展。表5存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及存貨周轉(zhuǎn)率表時(shí)間（年）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）存貨周轉(zhuǎn)率（%）20161043.512017106.473.432018129.342.822019138.112.642020131.162.78數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富圖2存貨周轉(zhuǎn)率對比折線圖由表5可以看出，森馬服飾自2016年開始，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)就超過了百天，并且逐年上升，2020年存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)下降了6.96天；而周轉(zhuǎn)率也從2018年開始出現(xiàn)小幅度下降。自2016年至2020年，存貨周轉(zhuǎn)率分別為3.51、3.43、2.82、2.64、2.78，森馬服飾存貨周轉(zhuǎn)率略高于同行業(yè)的其他兩個(gè)企業(yè)，說明森馬服飾的存貨相較于這兩個(gè)企業(yè)積壓的存貨比較少，流動(dòng)性更強(qiáng)。但森馬服飾自身存貨周轉(zhuǎn)率在不斷下降，變現(xiàn)速度緩慢，導(dǎo)致森馬服飾短期內(nèi)償還債務(wù)的能力有所下降。四、森馬服飾公司存貨管理存在的問題（一）供應(yīng)鏈運(yùn)行效率低在一個(gè)完整的供應(yīng)鏈里，供應(yīng)商與森馬服飾簽訂了大批量的采購訂單，但雙方都想低成本獲取高收益，隨之而來的就是存貨增多，森馬服飾為了減少存貨的庫存，打開銷售渠道，雖然采取了直營與加盟相結(jié)合的模式，但是，加盟店的數(shù)量比直營店的數(shù)量要多很多，這就降低了森馬服飾對存貨信息的監(jiān)管力度。供應(yīng)鏈里的所有企業(yè)都出現(xiàn)維護(hù)自己的利益而不顧別人的利益的做法，這種做法嚴(yán)重影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的生態(tài)平衡。另外，森馬服飾經(jīng)常接觸是各級的供應(yīng)商，很少能接觸到最終的消費(fèi)者，無法得知消費(fèi)者的想法，導(dǎo)致了森馬服飾在當(dāng)前這個(gè)瞬息萬變的市場上不能準(zhǔn)確的做出判斷。服裝業(yè)本身就是一個(gè)快速更新?lián)Q代的行業(yè)，而且森馬服飾的訂貨周期本就遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，如果不能及時(shí)的了解消費(fèi)者的喜好并對其做出改變，長期下去就會(huì)導(dǎo)致存貨大量滯銷、積壓，資產(chǎn)的損失也會(huì)隨之增加，對公司整體的發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生影響。（二）存貨積壓，流動(dòng)資金占用過多森馬服飾為了避免供不應(yīng)求造成營業(yè)收入的下降，所以經(jīng)常增加存貨的數(shù)量，致使許多門店的存貨超過了2000件。其次，森馬服飾為了降低服裝生產(chǎn)的成本，充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)能，又將存貨的存儲(chǔ)量增加了許多，過量的儲(chǔ)存存貨，不僅使資金周轉(zhuǎn)速度變慢，還會(huì)使管理費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)大大增加。如果不對存貨管理加以改善，必定會(huì)對企業(yè)的盈利、發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，甚至影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。表6費(fèi)用明細(xì)表名稱20162017201820192020管理費(fèi)55164.2963883.0952190.15102929.0282401.33運(yùn)輸費(fèi)12543.4416745.4821977.0829703.302800.45數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富（三）需求量不準(zhǔn)確1.訂貨會(huì)引起生產(chǎn)過量在森馬服飾每季舉行訂貨會(huì)上，加盟商需要根據(jù)顧客的實(shí)際需求，對需要訂貨的數(shù)量進(jìn)行預(yù)測，然后將這些信息反饋給訂貨會(huì)。但是一個(gè)供應(yīng)鏈中有很多層級，供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，往往只根據(jù)下級傳遞的信息中需求量來制定存貨的采購計(jì)劃，致使消費(fèi)者的需求被逐級放大。正是因?yàn)檫@些不準(zhǔn)確的需求量，最終導(dǎo)致了過多的存貨積壓在倉庫。2.收入占比大，存貨管理渠道不通暢森馬服飾為了擴(kuò)大銷售采用了加盟店和直營店相結(jié)合的模式，但是，加盟店仍的銷售收入遠(yuǎn)高于直營店的銷售收入。相較于加盟店來說，森馬服飾更方便管理直營店的存貨信息，對直營店的管理，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)之間所有程序都可以實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)管。森馬服飾對加盟店的管理就沒有這么直接方便。相較于國內(nèi)的服裝品牌，國外做得較為成功的品牌都采用直營店形式，可以減少許多中間成本。森馬服飾所運(yùn)用的直營店和加盟店相結(jié)合的模式，導(dǎo)致上級企業(yè)與下級企業(yè)之間的信息共享程度較弱，許多來自消費(fèi)者的反饋意見不能及時(shí)傳遞和反饋給企業(yè)，使企業(yè)不能及時(shí)做出調(diào)整，最終會(huì)影響企業(yè)的利潤。而且直營店和加盟店相結(jié)合的模式，企業(yè)不易實(shí)時(shí)了解存貨周轉(zhuǎn)的情況，使得存貨造成積壓，影響資金的周轉(zhuǎn)。（四）物流效率低下我國地域遼闊，服裝企業(yè)的直營店、專賣店遍布各個(gè)省市。而我國服裝企業(yè)的運(yùn)送模式卻非常不成熟，各個(gè)服裝品牌都會(huì)配有各自的倉儲(chǔ)和配送中心，訂單先由各專賣店傳送至分公司，再由分公司匯報(bào)給總部，總部接受訂單后，根據(jù)訂單信息從倉儲(chǔ)中心將產(chǎn)品配送至各分公司，再由分公司根據(jù)不同的下屬專賣店進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)配，最終才能運(yùn)輸至各個(gè)銷售網(wǎng)店，整個(gè)運(yùn)輸過程極其復(fù)雜，貨物要從總部的倉儲(chǔ)中心運(yùn)送至分公司的倉庫，再由分公司的倉庫分配至各個(gè)銷售專賣店，產(chǎn)品需要經(jīng)過出庫一入庫一出庫一入庫的過程，運(yùn)送時(shí)間周期被大大延長，產(chǎn)品配送頻率也大大降低。我國大部分服裝企業(yè)總部的配送頻率為15到20天一次，而分公司的配送頻率為5至6天一次，這樣的運(yùn)送周期和配送頻率大大影響了產(chǎn)品的更新及補(bǔ)貨速度，造成需求的流失，存貨與實(shí)際需求脫節(jié)，專賣店和總部的存貨都會(huì)被積壓。五、森馬服飾公司存貨管理問題的對策及建議（一）加強(qiáng)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率森馬服飾現(xiàn)目前為了提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的效率，采用了先進(jìn)高效的ERP管理系統(tǒng)。但這只是一個(gè)開始，還需繼續(xù)加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的建設(shè)。針對存貨的信息要實(shí)行系統(tǒng)化的管理，保證供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)之間對存貨的信息都可以及時(shí)共享，這對提升工作效率起到重要的作用。ERP系統(tǒng)可以對存貨進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，該系統(tǒng)不僅可以對森馬服飾商品采購方面、運(yùn)輸方面、倉儲(chǔ)方面、銷售方面、甚至退貨方面一系列的環(huán)節(jié)上都進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，還能解決商品采購這一環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的問題。運(yùn)用ERP系統(tǒng)對存貨進(jìn)行盤點(diǎn)，不僅做到了減少各個(gè)門店的工作量，還很大程度上減少出錯(cuò)的可能性。ERP系統(tǒng)還做到了可以存儲(chǔ)森馬服飾的存貨數(shù)量和價(jià)值信息，可靠的計(jì)量各項(xiàng)存貨成本，提高了存貨管理的正確率。（二）基于ABC管理法的解決對策根據(jù)ABC分類法，把森馬服飾的商品按照資金的占用情況，可以分為A、B、C三大類。對占金額較高的A類商品，作為重點(diǎn)管理對象，對占用金額較少的B類商品，分類別一般控制即可，對于量多價(jià)低的C類商品，采用最基本的方法進(jìn)行管控。森馬服飾要對A類商品加強(qiáng)管控，在供求平衡的情況下，通過促銷來減少存貨的積壓，對于A類存貨進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：1.可以根據(jù)市場需求量來少次多量的進(jìn)行采購，這樣可以及時(shí)有效的管控存貨，很大程度上避免了存貨的積壓。增加了資金的流轉(zhuǎn)速度，盡可能的讓存貨保持在最佳的數(shù)量上，節(jié)省出更多的費(fèi)用，這樣就可以獲得更多收入。2.對那些銷售量大的產(chǎn)品以及當(dāng)季暢銷的款式要合理的進(jìn)行采購，盡量不要調(diào)整這類產(chǎn)品的價(jià)格，保持銷量。但是對于那些銷量不好或者過季款式的產(chǎn)品，要及時(shí)調(diào)整售價(jià)，避免因價(jià)格過高而滯銷。3.森馬服飾盡量做到讓代理商之間相互溝通，并建立起有效的庫存調(diào)貨制度，盡量做到多次少量的發(fā)貨，盡量做到按時(shí)出庫，避免貨物在運(yùn)輸上耗時(shí)過長，導(dǎo)致供不應(yīng)求或者存貨堆積。4.森馬服飾要A類主推商品要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，做到要把暢銷產(chǎn)品與其他銷量較差的產(chǎn)品進(jìn)行搭配銷售，這樣，可以使一些較為普通的商品，銷量適當(dāng)?shù)牡玫教嵘?。避免造成存貨積壓，可以創(chuàng)造出更大的價(jià)值。5.森馬服飾可以根據(jù)市場的需求量來設(shè)置安全庫存數(shù)，這樣既可以避免供不應(yīng)求的情況，又可以避免存貨過量的情況發(fā)生。做到及時(shí)并合理的訂貨。6.森馬服飾應(yīng)當(dāng)充分了解各個(gè)門店的實(shí)時(shí)的庫存量，以便在各門店有需求的時(shí)候可以及時(shí)做到調(diào)整補(bǔ)貨，同時(shí)，還要保證供應(yīng)商給各門店送貨的時(shí)效以及質(zhì)量得到保證。還要做到每天對存貨進(jìn)行盤查。森馬服飾對B類商品的管理僅次于A類商品，B類商品的價(jià)值相較于A類商品要低一些，但是B類商品的生命周期要比A類商品要長一些，要做到每天盤點(diǎn)數(shù)量。森馬服飾要依據(jù)不同情況，選擇最高效的存貨管控方法。森馬服飾對C類商品采用最簡單的管理即可，C類商品的價(jià)值相較于前兩類要低很多，很多都是公司打折銷售的商品，因?yàn)樾枰焖俳档瓦@類商品的存貨量，所以對C類商品的管理不必太嚴(yán)苛，只需簡單管控。（三）合理預(yù)測存貨供應(yīng)量森馬服飾對存貨需求主要來自加盟商和直營店的需求，如果要合理預(yù)測存貨的需求量就需要運(yùn)用再訂貨點(diǎn)庫存法，主要從再訂貨點(diǎn)來控制森馬服飾的存貨。再訂貨點(diǎn)由補(bǔ)貨期內(nèi)平均需求和安全庫存構(gòu)成，若是需求量相對穩(wěn)定，就可以采用以前的平均需求量當(dāng)做下次訂貨的數(shù)量。若是需求量不穩(wěn)定，可以采用安全庫存量作為下次訂貨的數(shù)量。森馬服飾在每季度的訂貨會(huì)開展之前，要成立預(yù)算專部對存貨進(jìn)行采購預(yù)算，并且應(yīng)以消費(fèi)者的需求作為出發(fā)點(diǎn)，并對加盟商所提供的需求量相結(jié)合。以便合理的進(jìn)行存貨采購。森馬服飾進(jìn)行采購預(yù)算時(shí)，采購部門相關(guān)人員應(yīng)與各門店店長進(jìn)行有效地溝通，因?yàn)榈觊L可以直接接觸到最終的消費(fèi)者，并且可以得到消費(fèi)者對森馬服飾的反饋及意見，還可以了解到消費(fèi)者最真實(shí)的需求。各門店店長將這些信息反饋給采購部門，采購部門結(jié)合市場需求以及各門店的反饋信息做出合理的采購預(yù)算，從而可以保證各門店合理的存貨量。森馬服飾可以借鑒ZARA的方法若想減少長鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響，最佳方法就是去掉供應(yīng)鏈里多余的環(huán)節(jié)，盡最大可能整合用戶的需求信息，各門店的店長根據(jù)各門店的銷售需求直接向公司總部發(fā)出訂貨單，公司總部收到信息后直接為店面配送合理的存貨，從而合理的預(yù)測量。（四）建立高效的物流系統(tǒng)我國大部分服裝企業(yè)總部的配送頻率為15到20天一次，而分公司的配送頻率為5至6天一次，這樣的運(yùn)送周期和配送頻率很大程度上影響了產(chǎn)品的更新及補(bǔ)貨速度，造成需求的流失，存貨與實(shí)際需求脫節(jié)。為了盡可能的減少庫存，各門店不需要配備專門的庫存區(qū)域，森馬服飾要實(shí)行庫存集中管理制度，并且統(tǒng)一進(jìn)行配送。隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國的物流產(chǎn)業(yè)也隨之迅速的發(fā)展壯大，這為服裝企業(yè)建立極速高效的物流系統(tǒng)提供了可能，所以森馬服飾公司結(jié)合自身情況，量身打造適合本公司自身的物流系統(tǒng)。六、結(jié)論本文通過對森馬服飾的存貨管理進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)森馬服飾在存貨管理上存在一定的問題。供應(yīng)鏈運(yùn)行效率低下，存貨積壓，對流動(dòng)資金的占用過多，需求量不準(zhǔn)確，物流效率低下，對此筆者認(rèn)為，森馬服飾要采取再訂貨點(diǎn)和訂貨量的方法，不能光憑加盟商反饋的信息直接制定采購計(jì)劃，而是先由預(yù)算專部結(jié)合市場實(shí)際的需求量進(jìn)行分析預(yù)測，再結(jié)合各門店店長反饋的消費(fèi)者的實(shí)際需求量做出訂貨計(jì)劃。一旦森馬服飾的服裝與市場的需求出現(xiàn)偏差，研發(fā)設(shè)計(jì)人員就需要加緊設(shè)計(jì)一批適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，同時(shí)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，做到用最低的成本生產(chǎn)最合適的商品。還要促進(jìn)產(chǎn)品的流通，增加產(chǎn)品的利潤空間，減少成為滯銷產(chǎn)品的可能性