組織設(shè)計與人力資源規(guī)劃

組織設(shè)計與人力資源規(guī)劃

第一章組織結(jié)構(gòu)

一、企業(yè)組織概述

（一）組織概述

1.組織的內(nèi)涵

組織這一概念同打算一樣，既是一個名詞又是一個動詞。作名詞

用，指的是按一定規(guī)則建立起來的人的集合體。聞名的組織學(xué)家巴納德認

為：由于生理的、心理的、物質(zhì)的、社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和

共同的目標(biāo)，就必須合作，因此形成群體，群體進展為組織。作為動詞，

指的是組織工作，即對人的集合體中各個成員的角色安排，任務(wù)分派。由

于治理因協(xié)作而生，協(xié)作的外在形式即是組織。過去人們將組織工作與治

理等同也就情有可原，今天仍有使用組織治理一詞來描述治理活動的。

在一個組織中，其構(gòu)成要素除了人之外，還有物、財、信息等。

但人是最要緊的要素，是起決定作用的要素，組織工作也確實是圍繞組織

中的人展開的。

治理學(xué)意義上的組織，除了具有一樣意義上的組織的內(nèi)涵之外，

還包括如下幾點涵義：

(1)組織是一個職務(wù)結(jié)構(gòu)或職權(quán)結(jié)構(gòu)

它的含義是組織中的每個人都有特定的職責(zé)權(quán)益，組織工作的要

緊任務(wù)也就在于明確這一職責(zé)結(jié)構(gòu)以及按照組織內(nèi)外環(huán)境的變化使之合理

化。組織中的每一個成員不再是獨立的、自己只對自己負責(zé)的個人，而是

組織中的既定角色，承擔(dān)著實現(xiàn)組織目標(biāo)的任務(wù)。

(2)組織是一個責(zé)任系統(tǒng)，反映著上下級關(guān)系和橫向溝通網(wǎng)絡(luò)

在那個網(wǎng)絡(luò)中，下級有向上級報告自己工作成效的義務(wù)和責(zé)任，

上級有對下級的工作進行指導(dǎo)的責(zé)任，同級之間應(yīng)進行必要的溝通。這些

都由組織工作來完成。正如孔茨所講：正式組織是通過對職務(wù)結(jié)構(gòu)的明白

得而設(shè)想出來的。按此含義，可把組織工作看做是把為達到目標(biāo)而必需的

各項活動進行組合，把治理每項活動所必需的職權(quán)授予該治理者，規(guī)定企

業(yè)結(jié)構(gòu)中的橫向的和縱向的和諧關(guān)系。

(3)組織可分為正式組織與非正式組織

在治理上，人們把組織分為正式組織與非正式組織兩大類。正式

組織一直是治理學(xué)研究的重點。進入20世紀20年代以后，隨著行為科學(xué)

的產(chǎn)生和進展，非正式組織也逐步引起了治理學(xué)家們的重視，成為一種獨

立的研究對象。所謂正式組織，指的是為了達到一定的目的，由兩個以上

的人所組成的，具有明確的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范的分工協(xié)作系統(tǒng)。正式組

織與非正式組織的全然區(qū)不在于前者具有明確的制度規(guī)范，從而確定了成

員系統(tǒng)，非正式組織卻沒有。

2.組織的特點

(1)組織必須有一個共同的目標(biāo)

組織目標(biāo)是指一個組織要達到的要緊目的，任何一個組織差不多

上為一定的目標(biāo)而組織起來的，目標(biāo)是組織的最重要條件。不管其成員各

自的目標(biāo)有何不同，但一定有一個為其成員所同意的共同目標(biāo)。組織目標(biāo)

確實是組織的宗旨或綱領(lǐng)，它講明建立那個組織的目的性。不同組織有不

同的目標(biāo)。組織目標(biāo)是識不組織的性質(zhì)、類不和職能的差不多標(biāo)志。任何

組織都把確定組織目標(biāo)作為最重要的事。因為組織目標(biāo)對組織的全部活動

起指導(dǎo)和制約作用。

(2)由一定數(shù)量的、通過選擇的人員所組成

組織成員是組織存在和進展的基礎(chǔ)，是組織得以進行活動的先決

條件。因為組織中的一切工作都要人去做。沒有一定的人，就不能構(gòu)成組

織。組織能夠講是特定成員的結(jié)合。“特定”確實是有專門的要求，不是任

何一個人都能夠成為某種組織的成員。不同組織對其成員有各種不同的具

體要求，例如對知識、體會、能力等的要求，不具備相應(yīng)的要求，一樣不

能成為該組織的成員。成員在組織中應(yīng)表現(xiàn)出為組織目標(biāo)的實現(xiàn)的主動性。

組織成員的主動活動是組織存在和進展的關(guān)鍵。只有全體成員的主動活動,

組織目標(biāo)才得以實現(xiàn)。

(3)有統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮是任何組織達到共同目標(biāo)的必要條件。行船要有人掌舵,

演奏要有人指揮，打仗更要有統(tǒng)一指揮。諾曼底登陸戰(zhàn)爭取得勝利的一個

重要緣故確實是統(tǒng)一指揮，不論美國軍隊、英國軍隊，依舊其他國家參戰(zhàn)

的部隊，不論陸軍、海軍依舊空軍，都由歐洲盟軍最高統(tǒng)領(lǐng)部統(tǒng)一指揮，

打破了國與國之間的界限，也打破了三軍司令各自為政的慣例。如果缺乏

統(tǒng)一指揮，必定沒有統(tǒng)一步調(diào)，那就不能起到治理的作用了。

（4）成員的分工合作

組織目標(biāo)是組織內(nèi)單個的成員無法實現(xiàn)的，必須由全體成員分工

合作才能共同完成。什么緣故組織內(nèi)成員要分工合作呢？這是因為分工合

作能夠提升工作效率。18世紀時，英國的經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)?斯密就提出了那

個觀點。他曾用制針業(yè)的例子來講明分工合作能提升效率：無分工合作時，

一個工人最多只能生產(chǎn)20枚針，分工協(xié)作后，一個工人平均每天可生產(chǎn)4

8000枚針。至于現(xiàn)代的大規(guī)?；顒?，就非分工協(xié)作不可了。像第二次世界

大戰(zhàn)，盟軍組織的諾曼底登陸戰(zhàn)爭，前方、后方、天上、地上以及各個兵

種之間分工都專門嚴密，以飛機轟炸、軍艦炮擊為愛護，從空中、海上兩

棲登陸，配合得十分嚴密。如此，才取得了輝煌的勝利。

3.組織的分類

按照不同的標(biāo)準，能夠?qū)M織進行不同的分類。

按照組織的目標(biāo)來分類，能夠把組織分為公益組織（政府機關(guān)、

研究機構(gòu)、消防隊等）、互益組織（政黨、工會、俱樂部以及其他團體等）、

工商組織（工礦企業(yè)、商業(yè)公司、銀行等）、服務(wù)組織（醫(yī)院、托兒所、黨

校及其他社會服務(wù)機構(gòu)等）。

（1）按照組織是否自發(fā)形成，組織能夠分為正式組織與非正式組織

①正式組織具有下述特點：

a.有明確的組織目標(biāo)，組織內(nèi)有明確的分工與明確的職責(zé)范疇。

b.講求效率，工作和諧，處理人、財、物及人與人之間的關(guān)系，以高效

率地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

C.組織成員之間有一定的上下層次，各自分擔(dān)一定的角色任務(wù)。但組織

內(nèi)個人的職位能夠取代，而某一成員離職后，其工作能夠由另一其他成員

替代。

d.領(lǐng)導(dǎo)者具有組織正式給予的權(quán)力和權(quán)威，下級須服從上級；個人行動

受各種規(guī)章制度的約束，強調(diào)組織行動的一致性。

②非正式組織要緊特點：

a.組織成員之間帶有明顯的情緒色彩，其連結(jié)的紐帶往往是個人之間

的需要、愛好與愛好。

b.組織的要緊功能在于滿足組織成員個人的各種不同的需要。要緊是滿

足心理需要。

c.組織成員個人行為受自發(fā)形成的各種行為規(guī)范的約束，其行業(yè)規(guī)范可

能與正式組織相一致，也可能相抵觸。

（2）按照個人參與組織活動的程度等標(biāo)準，對組織又可進行如下分類

疏遠的：個人與組織活動專門少有共同之處；

精打細算的：參加工作的原則是“干一天活，拿一天工資”；

道義上的：自覺自愿完成組織的任務(wù)，主動參與組織活動，個人與組

織目標(biāo)一致。

從組織的目標(biāo)，正式與非正式和個人與組織的關(guān)系等方面，來了

解和分析不同組織的心理與社會結(jié)構(gòu)，這關(guān)于研究組織心理是十分重要的

一個方面。

(3)按照運用的權(quán)益和權(quán)威的程度，組織能夠分為功利性組織、規(guī)范

性組織和強制性組織

①功利性組織

領(lǐng)導(dǎo)者在運用權(quán)力和權(quán)威的同時，實行經(jīng)濟和物質(zhì)獎勵，如工商

企業(yè)及農(nóng)場等經(jīng)濟實體組織。

②規(guī)范性組織

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威建立在業(yè)務(wù)專長之上，其用來鼓舞職工的多為內(nèi)在

的價值。如學(xué)校、醫(yī)院、社會團體等均屬于這類組織。

③強制性組織

領(lǐng)導(dǎo)者運用強制性的措施手段約束組織成員，如監(jiān)護性的精神病

院、勞教所、監(jiān)獄等組織。

4.組織的功能

專門是近半個世紀以來，人類社會活動日趨復(fù)雜，顯現(xiàn)了眾多的

“大科學(xué)”、“大工程”、“大企業(yè):有的大型水利工程、供電工程、超高層

建筑工程等等，從設(shè)計到施工，從工藝到造型，專門復(fù)雜，耗資龐大，用

工驚人。還有一些規(guī)模龐大的聯(lián)合企業(yè)，職工以數(shù)十萬計，機構(gòu)遍布全世

界，幾乎成了一個自成體系的'‘經(jīng)濟王國這類大科學(xué)、大工程、大企業(yè),

程序復(fù)雜、功能綜合、因素眾多、規(guī)模宏偉，實是人類組織方面的龐大杰

作。

從對組織進展的分析中，不難看出組織具有多重功能，要緊講有以下

三個方面：

(1)產(chǎn)生一種新的合力

一位思想家曾講過：要使一百個人發(fā)揮一千個人的作用，靠什么？靠

組織。

也就講，當(dāng)人們通過組織把許多孤立的個人結(jié)合成一個能動的團

體，把許多單個勞動者組織起來進行協(xié)作時，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必定超過

同樣數(shù)量單個勞動者個人一輩子產(chǎn)力的“機械總和正像亞里士多德所講

的：整體大于它的各部分的簡單總和。正是通過企業(yè)組織使企業(yè)上下同心

同德，克服困難，面對競爭，發(fā)揮龐大潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

眾所周知，1961年美國組織的規(guī)模龐大的“阿波羅登月打算”，

它發(fā)射的火箭“土星一5”有560萬個零件，先后參加這項打算的研制人員

有400萬，最多時一次就動員了42萬人。200家公司、120所大學(xué)分工協(xié)

作，奮戰(zhàn)八年，用去300億美元。這么浩大、復(fù)雜的工程，終于獲得成功。

是什么使它們成功的？1942年研制第一批原子彈的“曼哈頓工程”的技術(shù)

總負責(zé)人奧本海默先生早就講過“使科學(xué)技術(shù)充分發(fā)揮威力的是科學(xué)的組

織治理這次“阿波羅登月打算”的總負責(zé)人韋伯博士也講：“我們沒有

使用一項不人沒有的技術(shù)，我們的技術(shù)確實是科學(xué)的組織?！?/p>

(2)滿足人們的心理需要

一個人從生到死，在學(xué)習(xí)、工作、生活的各個時期、各個方面要

加入許多組織，甚至同時加入幾個組織，成為許多組織的成員。這些組織

都有滿足其成員某個方面的心理需要的功能。如人們在企業(yè)組織中，有可

能獲得生存的安全感；能夠滿足社會交往的需要；能夠滿足自尊的需要;

能夠增加自信感；還能夠增加力量感等。

（3）有效提升工作效率

成功的企業(yè)必定是高效的企業(yè)，高效的企業(yè)有賴于有效的組織。

有效的組織必定是內(nèi)部分工合理、職責(zé)明確，從而能夠幸免各環(huán)節(jié)之間、

各部門之間互相推諉和扯皮。同時，有效的組織必定是以人員組合合理，

各環(huán)節(jié)、各層次合理安排為特點。如此，自然能有效提升工作效率，盡快

完成預(yù)定的目標(biāo)。

高效率的組織具有以下六項標(biāo)志：

①良好的溝通聯(lián)絡(luò)。集體成員之間、成員與上級之間、成員與寬敞職

工之間信息交流暢通無阻。

②高度的相互作用與阻礙力。組織成員之間彼此相互阻礙，有良好的

組織心理氣氛，彼此容易調(diào)整相互關(guān)系，合作共事。

③組織成員民主協(xié)商、共同決策，都感到有較大自主權(quán)操縱自己的工

作。

④成員樂意同意組織的目標(biāo)。每個成員都了解和同意組織的目標(biāo)，能

自覺把組織、集體和個人的目標(biāo)有機地結(jié)合起來。

⑤成員有良好的精神狀態(tài)。組織中士氣高昂，大伙兒都充滿自信心與

自尊心，減少挫折情緒。

⑥治理成果好，能杰出完成治理目標(biāo)。

5.組織原則

在實施組織職能中應(yīng)遵循以下原則：

(1)統(tǒng)一指揮原則

這是大多數(shù)西方學(xué)者都十分強調(diào)的一項組織原則。它是指組織中

任何下級不應(yīng)受到一個以上的上級的直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。遵循這一原則，能夠

幸免不同人員對同一咨詢題所下達的命令發(fā)生沖突，意在簡化上下級的關(guān)

系。不管是在組織機構(gòu)的設(shè)計和治理權(quán)限的劃分方面，都應(yīng)考慮到這一原

則。

(2)例外原則

這是關(guān)于組織分權(quán)與授權(quán)的重要原則之一。

這一原則強調(diào)，高層治理人員由于時刻和精力是有限的，他們不

應(yīng)陷入例行的瑣事當(dāng)中，而應(yīng)將重點放在研究組織進展戰(zhàn)略和重大咨詢題

的處理上。因此遵循這一原則，治理者應(yīng)將組織的治理權(quán)限適當(dāng)分散下放,

關(guān)于組織內(nèi)部程序化的例行決策咨詢題應(yīng)當(dāng)下放給較低層的治理人員，讓

他們按照常規(guī)來處理，而關(guān)于那些涉及到非程序化的決策咨詢題和其他一

些專門的治理咨詢題時，應(yīng)由高層治理人員來負責(zé)處理。

(3)部門化原則，即專業(yè)化分工協(xié)作原則

按照這一原則，組織內(nèi)的各項活動應(yīng)加以劃分并組成專業(yè)化的群

體，它的目的在于各種活動專業(yè)化，這有利于簡化治理人員的工作，提升

工作效率，便于對各種活動進行操縱。

(4)等級原則

按照等級原則，組織是一種等級制度，在組織內(nèi)應(yīng)明確劃分各治

理層次。組織內(nèi)的職權(quán)與責(zé)任按照明確而連續(xù)持續(xù)的系統(tǒng)，從最高治理層

一直貫穿到組織的最低層，即做到責(zé)權(quán)分明、分級治理。

(5)適度治理幅度原則

簡單地講，治理幅度確實是指一個治理者能直截了當(dāng)治理的下屬

的人數(shù)。由于任何治理者的時刻和精力差不多上有限的，他的治理能力也

因知識、體會、個性、年齡等的不同而不同。不同的治理者有不同的治理

幅度。因此，在組織機構(gòu)的設(shè)計上，專門是在組織縱向治理層次的劃分時,

不存在一成不變的、關(guān)于任何組織和任何治理者普遍適用的模式。應(yīng)按照

不同治理者的具體情形，結(jié)合工作的性質(zhì)以及被治理者的素養(yǎng)特點來確定

適用于本組織和特定治理者的治理幅度，既做到能夠保證統(tǒng)一指揮，又要

便于組織內(nèi)信息的溝通。

(6)分權(quán)原則

按照這一原則，組織內(nèi)最高治理層應(yīng)將治理權(quán)部分地分配給各個

下級治理層去行使。它與例外原則的道理相類似，但它專門強調(diào)了治理的

參與要求以及便利的信息溝通。

(7)彈性結(jié)構(gòu)原則

現(xiàn)代組織理論專門強調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位差不多上

能夠變動的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，以便保證組織結(jié)構(gòu)能動態(tài)地

調(diào)整。在組織的權(quán)變理論中，如明茨伯格組織設(shè)計權(quán)變理論、勞倫斯和洛

希組織設(shè)計權(quán)變理論都反映了彈性組織結(jié)構(gòu)的要求。按照這一原則，第一

應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性，即按照組織目標(biāo)的需要，定期審查組織內(nèi)任何一

個部門存在的必要性，如果已不必要，就應(yīng)撤銷或改組該部門。此外，還

可設(shè)置臨時工作小組，以適應(yīng)組織環(huán)境和不同工作性質(zhì)的要求。彈性結(jié)構(gòu)

原則還要求組織內(nèi)工作職位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性，使之能夠及時更換和調(diào)

整。

（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1.概念

任何組織差不多上由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形

式排列組合而成的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，確實是組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相

互作用的聯(lián)系方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度、治理幅度的確定、

組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、治理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認定、

治理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等咨詢

題。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是反映組織成員之間分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)

計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效和更合理地把組織成員組織起來，即把一

個個組織成員為組織奉獻的力量有效地合成組織的合力，讓他們有可能為

實現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。因此,

組織結(jié)構(gòu)又能夠簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。那個結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容，要緊包括：

(1)層次結(jié)構(gòu)。即組織中各治理層次的構(gòu)成，又可稱為組織的縱向結(jié)

構(gòu)。組織中的治理層次反映組織的縱向分工關(guān)系，不同層次執(zhí)行不同的治

理任務(wù)。

(2)職能結(jié)構(gòu)。即實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的各項職能(治理和業(yè)務(wù))工作

及其比例和關(guān)系。

(3)職權(quán)結(jié)構(gòu)。即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及其相互

關(guān)系。

(4)部門結(jié)構(gòu)。即各治理部門的構(gòu)成，又可稱為組織橫向結(jié)構(gòu)。組織

中不同的治理部門代表不同的治理專業(yè)，部門結(jié)構(gòu)確實是治理分工和專業(yè)

化結(jié)構(gòu)。

2.分類

組織結(jié)構(gòu)隨著組織工作內(nèi)容的進展而持續(xù)演變，要緊有以下幾種：

(1)直線職能制

直線職能制是在直線組織基礎(chǔ)上增設(shè)職能機構(gòu)和職能治理人員的一種

形式。

這種組織形式把組織機構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機構(gòu)

和人員(工廠、車間、工段、班組、經(jīng)理、廠長、車間主任、工段長、班

組長)，他們對下級下達命令，進行指揮，并對該組織負全部責(zé)任；另一類

是職能機構(gòu)和職能人員(如生產(chǎn)技術(shù)科、財務(wù)科、宣傳科等及各種職能科

室科長)，他們是直線指揮機構(gòu)和指揮人員的參謀部或參謀，只能對下級機

構(gòu)的工作出謀劃策，進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但沒有決策權(quán)，也不能對下級機構(gòu)下

達命令，進行指揮。

這種組織結(jié)構(gòu)雖有只按生產(chǎn)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)而沒有按銷售

系統(tǒng)或技術(shù)系統(tǒng)劃分直線指揮系統(tǒng)等弊病，但它如何講比較適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)

治理高度集中統(tǒng)一指揮的要求，有利于建立嚴格的責(zé)任制，發(fā)揮職能機構(gòu)

的作用，因而工業(yè)企業(yè)絕大部分中小企業(yè)都廣泛采納這種組織結(jié)構(gòu)。

(2)直線制的組織結(jié)構(gòu)

所謂直線制的組織結(jié)構(gòu)，是指整個組織結(jié)構(gòu)自上到下實行垂直領(lǐng)

導(dǎo)，指揮與治理職能差不多上由主管領(lǐng)導(dǎo)去自己執(zhí)行，各主管人員對所屬

單位的一切咨詢題負責(zé)，不設(shè)職能機構(gòu)，只設(shè)職能人員協(xié)助主管人職員作。

這種組織結(jié)構(gòu)的長處是決策迅速、命令統(tǒng)一、機構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、組織

穩(wěn)固，它的不足之處是組織缺乏彈性，下級對上級絕對服從，缺乏民主，

容易造成獨斷專行。同時由于它要求主管領(lǐng)導(dǎo)者熟悉所管轄范疇的全部業(yè)

務(wù)，對主管領(lǐng)導(dǎo)者在治理知識和專業(yè)技能方面要求較高，因此它一樣只適

用于規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而不適用于生產(chǎn)過程復(fù)雜、治理任

務(wù)繁重的大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。

3.組織結(jié)構(gòu)的功能

(1)企業(yè)組織機構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的工具

它是通過設(shè)置各級行政組織和各類職能部門，規(guī)定它們的責(zé)任、

權(quán)限和應(yīng)有的利益，和諧各部門內(nèi)部和相互間的分工與協(xié)作關(guān)系，把各個

方面的主動性都充分調(diào)動起來，使企業(yè)的生命機體更加生動爽朗，和諧統(tǒng)

一，講究效率，充滿活力。

企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)是一個大系統(tǒng)，它由專門多子系統(tǒng)的目標(biāo)、任

務(wù)，經(jīng)層層分解、具體劃分之后，就要按照分工協(xié)作的要求分層次地設(shè)置

相應(yīng)的組織機構(gòu)去貫徹執(zhí)行。例如，建立企業(yè)的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)（即廠部一

車間一班組三級組織）、企業(yè)職能治理系統(tǒng)（即職能科室一車間工段職能室）

等等。如此，各司其職，各行其權(quán)，便形成一個縱分橫聯(lián)、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的分

工協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)。

（2）企業(yè)組織機構(gòu)的功能是和諧企業(yè)內(nèi)部各方活動，謀求企業(yè)整個系

統(tǒng)的高效率化

為了使企業(yè)組織機構(gòu)的功能得以發(fā)揮，治理體系的有效性得以保

證，企業(yè)要緊借助于以下兩種方法：

①經(jīng)濟方法。即運用經(jīng)濟手段和經(jīng)濟方式，專門是運用經(jīng)濟杠桿來組

織、調(diào)劑和引導(dǎo)企業(yè)的各方活動。經(jīng)濟手段在企業(yè)中要緊是工資、獎金、

罰款等經(jīng)濟杠桿和工具，而經(jīng)濟方式，要緊是經(jīng)濟合同、經(jīng)濟責(zé)任制等治

理方式。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，局部與整

體活動復(fù)雜的關(guān)系和交叉效應(yīng)，使企業(yè)各級各層組織常常發(fā)生如此那樣的

矛盾。如此，企業(yè)組織機構(gòu)的功能必定要在和諧各方行動上下功夫，既要

鼓舞各單位的主動性和主動性，更要從全局動身，采取各種有效的措施使

分散的主動性和主動性納入企業(yè)的整體規(guī)劃之中。實踐證明，僅借助于行

政方法是不行的，還必須借助經(jīng)濟方法，凡屬對整體有利的則獎，有害的

則罰，促使每個單位和個人在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)，從而保證

提升企業(yè)的整體效率。

②行政方法。即依靠領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的權(quán)威，使用命令、指令性打算、嚴格

的規(guī)章制度等手段采取令行禁止的方式，和諧關(guān)系，保持協(xié)作。

4.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素

(1)任何一個組織都存在一定的環(huán)境之中，組織要生存和進展，就必

須持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。按照權(quán)變學(xué)

派的組織理論，沒有普遍適用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

(2)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)的不同的進展時期，都應(yīng)當(dāng)按照各自面

臨的外部條件來設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。阻礙組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要緊因素有：

①企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是事實上現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的要緊工具，不同

的戰(zhàn)略要求不同的結(jié)構(gòu)。聞名治理學(xué)者鈔票德勒指出：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，高

度多樣化的戰(zhàn)略需要的確實是分權(quán)式的結(jié)構(gòu)。因為多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略意味著

企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面，需要采納集權(quán)度較低的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)

部制組織，才能從總體上推進多樣化戰(zhàn)略的實施。而單一經(jīng)營戰(zhàn)略則可選

擇集權(quán)度較高組織結(jié)構(gòu)，如直線職能制組織。

②企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境指所處行業(yè)特點、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府

治理、原材料供應(yīng)和人力資源條件等。環(huán)境因素能夠從兩個方面阻礙組織

結(jié)構(gòu)的設(shè)計，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)固性。環(huán)境越復(fù)雜多變，則組織設(shè)

計就越要強調(diào)適應(yīng)性，如降低組織結(jié)構(gòu)的剛性，加大非程序化決策能力等

等。

③人員素養(yǎng)。企業(yè)人員素養(yǎng)包括各類職工的價值觀念、思想水平、工

作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、治理技能、工作體會以及年齡結(jié)構(gòu)等。

④企業(yè)技術(shù)。關(guān)于技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙，權(quán)變理論已有較多的論述,

如伯恩斯的理論、伍德沃德的理論等。

(三)組織結(jié)構(gòu)類型

1.直線式組織結(jié)構(gòu)

(1)定義

直線式組織結(jié)構(gòu)是歷史最為久遠的組織結(jié)構(gòu)。它具有如下特點：

組織從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決策者,

最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令。

在直線式組織結(jié)構(gòu)中，每一級主管人員都不設(shè)參謀機構(gòu)，向上級

負責(zé)，直截了當(dāng)指揮下級。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，治理人員少,

職責(zé)權(quán)力明確，上下關(guān)系清晰。但不足之處是：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一

層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨攬大權(quán)，任務(wù)繁重，一旦決策失誤,

就會造成較大缺失。因此這種結(jié)構(gòu)一樣只適應(yīng)于小規(guī)模的組織。

(2)圖示(此處圖略)

組織結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。

2.直線一職能式組織結(jié)構(gòu)

(1)定義

直線一職能式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進展起來

的。這種形式的組織結(jié)構(gòu)確實是在直線式組織結(jié)構(gòu)的每一領(lǐng)導(dǎo)層中設(shè)置必

要職能治理部門，以協(xié)助該層次主管人員治理工作。

總經(jīng)理

廠長

乙工廠主任

丙工廠主任

甲工廠主任

工長工長工長工長工長工長工長工長工長

圖1-1（此處圖略）

（2）優(yōu)點

直線一職能式組織結(jié)構(gòu)有以下兩個方面優(yōu)點：

①能夠減少主管人員的決策失誤。

②有利于加大同一職能的治理工作，提升該職能的治理效率，因為各

種治理職能專業(yè)化了。

(3)缺點

容易滋生本位主義，使職能部門之間的和諧變得困難；

①增加治理人員和治理費用。

②直線一職能式一樣適應(yīng)于組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一

個地區(qū)的組織。

(4)圖示(此處圖略)

①一樣的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。

②美國大型工業(yè)公司的治理組織結(jié)構(gòu)如圖1-3所示。

總經(jīng)理

廠長

乙工廠主任

甲工廠主任

總經(jīng)理

銷售

副總經(jīng)理技術(shù)

副總經(jīng)理財務(wù)

副總經(jīng)理人事

副總經(jīng)理后勤

副總經(jīng)理供應(yīng)

副總經(jīng)理

生產(chǎn)副總經(jīng)理

圖1-2

3.事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)

(1)定義

事業(yè)部制是大企業(yè)常采納的一種組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)最初是由美國

通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出來的。目前已成為特大型企業(yè)、跨國

企業(yè)普遍采納的組織結(jié)構(gòu)。它的特點是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生

產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的

領(lǐng)導(dǎo)之下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧。

(2)優(yōu)點

事業(yè)部制式組織結(jié)構(gòu)有如下幾個優(yōu)點:

①改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行分解

和決策治理。

總經(jīng)理

銷售

副總經(jīng)理

技術(shù)

副總經(jīng)理

一分廠二分廠三分廠四分廠

鑄造加工熱處理裝配質(zhì)檢包裝倉庫

股東董事會

公司總經(jīng)理

法律顧咨詢

公共關(guān)系主任

財務(wù)長治理工程師主任秘書

②有利于調(diào)動各事業(yè)部的主動性。

③有利于和諧聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地

區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求。

圖1-3(此處圖略)

(3)缺點

事業(yè)部制的不足之處要緊是:

①從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會增加治理費用。

②如果操縱不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”進展；此外，各

事業(yè)

股東

董事會

公司總經(jīng)理

法律顧咨詢

公共關(guān)系主任

財務(wù)長

行政副總經(jīng)理

產(chǎn)品研究進展

副總經(jīng)理

工業(yè)關(guān)系

副總經(jīng)理

業(yè)務(wù)副總經(jīng)理

制造副總經(jīng)理

采購副總經(jīng)理

財務(wù)副總經(jīng)理

公司品質(zhì)操縱經(jīng)理

公司工廠工程經(jīng)理

部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹娀斐筛髯詾檎?、和諧困難、不

利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的局面。

總的來講，事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)是比較好的一種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，

最適合于大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。

(4)圖示(此處圖略)

①一樣的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。

圖1-4

②美國通用汽車公司組織如圖1-5所示。

4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)

(1)定義

矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中,

成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)，因此，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對不同方面的，

與治理所要求的惟一上級原理并不相沖突。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可劃分為按

項目設(shè)置的矩陣

董事長

總經(jīng)理

食品事業(yè)部經(jīng)理

玩具事業(yè)部經(jīng)理

化妝品事業(yè)部經(jīng)理

財務(wù)生產(chǎn)

人事生產(chǎn)

人事財務(wù)

服裝事業(yè)部經(jīng)理

股東

董事會

董事長

總經(jīng)理

執(zhí)行副總經(jīng)理

汽車及零件事業(yè)部

其他事業(yè)部

臺教家用電器及引擎集團部副總經(jīng)理海外及加拿大集團部本身及

裝備集團部副總經(jīng)理轎車及貨車集團部副總經(jīng)理配件集團部副總經(jīng)理財務(wù)

及保險集團部通用汽車承兌公司共設(shè)三個分公司或事業(yè)部共設(shè)六個事業(yè)部

共設(shè)三個事業(yè)部共設(shè)十二個事業(yè)部或分公司阿里森事業(yè)部汽車保險公司式

結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。

圖1-5（此處圖略）

按項目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項專門任務(wù)，

在項目實施的各個時期，如研究、設(shè)計、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門

派人參加，組成項目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原先的部

門中去。明顯，按項目建立起來的矩陣結(jié)構(gòu)不是永久性的，項目完成之后

會自動撤銷。因此，它一樣只適用于重大項目的開發(fā)研究。

按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結(jié)構(gòu)能夠作為企業(yè)的一種較穩(wěn)固的組織

形式。它的差不多特點是在每一個地區(qū)建立起地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的

機構(gòu)，使條塊有機地結(jié)合起來。

股東

董事會

董事長

總經(jīng)理

執(zhí)行副總經(jīng)理

執(zhí)行副總經(jīng)理

臺教家用電器及引擎集團部副總經(jīng)理本身及裝備集團部副總經(jīng)理

轎車及貨車集團部副總經(jīng)理通用汽車承兌公司共設(shè)三個分公司或事業(yè)部黃

氏汽車信貸公司

(2)優(yōu)點

矩陣式組織結(jié)構(gòu)的要緊優(yōu)點是：機構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈

活，有較強的應(yīng)變性；有助于提升組織內(nèi)各項資源的利用率；在新產(chǎn)品的

開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進步；有利于和諧條塊關(guān)系。

(3)缺點

矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，要緊是：條塊發(fā)生矛盾時，處于

雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難逆境；穩(wěn)固性較差，容易使成員產(chǎn)生

臨時觀念；決策效率較低。

(4)圖示(此處圖略)

一樣的組織結(jié)構(gòu)如圖1-6,圖1-7所示。

圖1-6

(四)企業(yè)組織機構(gòu)圖

1.概述

人事工作的第一步是組織機構(gòu)圖，每一個企業(yè)應(yīng)該有一張組織機構(gòu)圖,

每

總經(jīng)理

技術(shù)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理后勤副總經(jīng)理

工程財務(wù)生產(chǎn)后勤

技術(shù)人員治理人員人員服務(wù)人員

甲項目負責(zé)人

乙項目負責(zé)人

工程財務(wù)生產(chǎn)后勤

技術(shù)人員治理人員人員服務(wù)人員一個人事經(jīng)理第一要了解，那

個企業(yè)由哪些部門組成？每一個部門的作用、功能以及職責(zé)是什么？每個

部門中又有哪些職位？什么緣故要設(shè)置這些職位？每一個職位起什么作

用？如果沒有那個職位，那么又有什么情況不能夠做了？那個職位沒有了，

對公司有什么阻礙？每一個職位之間又有什么關(guān)系？如果人事經(jīng)理不能清

晰地回答上述咨詢題，那么一定要把這些咨詢題搞清晰，非搞清晰不可。

因為，一家企業(yè)如果沒有組織機構(gòu)圖，請人事經(jīng)理來做人事工作是專門盲

目的。企業(yè)如果存在機構(gòu)虛設(shè)、人浮于事或因人設(shè)事的情形，那么，人事

經(jīng)理是不可能將上述咨詢題回答清晰的。換句話講，那個企業(yè)的組織機構(gòu)

圖是存在咨詢題的。關(guān)于有咨詢題的組織機構(gòu)圖必須加以修改，否則人事

經(jīng)理要進行科學(xué)的人事治理以及做到公平合理是一句空話。

圖1-7（此處圖略）

2.圖示

某企業(yè)組織機構(gòu)如圖1-8所示。

總經(jīng)理

家俱部家電部服裝部汽車部

經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

甲地區(qū)

經(jīng)理

家俱家電服裝汽車

銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員

乙地區(qū)

經(jīng)理

家俱家電服裝汽車

銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員

副總經(jīng)理

秘書

人力資源部經(jīng)理

秘書

副經(jīng)理

-人事政策

-工作打算和年度評審

-人力資源部的進展

-人事制度

-人力資源部職員訓(xùn)練

-制度的進展

-與外部訓(xùn)練機構(gòu)及人事的聯(lián)絡(luò)

-培訓(xùn)政策

-人力資源的進展

-培訓(xùn)所需的鑒定及制定培訓(xùn)打算

-組織和聯(lián)系較高水平的培訓(xùn)節(jié)目和研究會

-畢業(yè)工程師及學(xué)徒的C

主任培訓(xùn)

-聘請及錄用

-職員關(guān)系

-制度改進

-人事制度

-品質(zhì)圈

-現(xiàn)場訪咨詢

-專門項目

-助理培訓(xùn)所需的分析及制度

-助理組織和聯(lián)系室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容

-監(jiān)控見習(xí)生的情形

-培訓(xùn)治理

-助理對課程的評估

-培訓(xùn)替、歸檔及記錄

助理

-培訓(xùn)輪廓及預(yù)算

-培訓(xùn)所需的鑒定

及跟蹤

-組織聯(lián)系一樣的

室內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容

-畢業(yè)工程師的輔導(dǎo)

-課程的評估

辦事員助理

-聘請及錄用

-聘請信函聯(lián)系

-跟蹤

-離職人員面談

辦事員

-月報表

-工資統(tǒng)計

-告示

-試用期批準信

-提供文書上的關(guān)心

-培訓(xùn)檔案及記錄

-課程登記

-倡議程序

辦事員

-雇職員傷賠償

-公司精神編輯

-職工娛樂

-人事檔案

及履歷

-醫(yī)療結(jié)算

-剪報

辦事員

工作打算和年度-

評審文件

外國雇員事務(wù)-

高級職職員資-

公積金結(jié)算及堅持-

工資稅-

資金籌備-

綜合評述及統(tǒng)計-

-項目獎金

-告假記錄

-職員調(diào)動

-工資

-職員退休

-一樣通知

-公積金

圖1-8

（五）編制企業(yè)組織機構(gòu)圖

企業(yè)組織機構(gòu)圖表一樣采納文字排列式，可分為寶塔形和帆船形

兩種。前者表現(xiàn)為橫式層面，后者表現(xiàn)為豎式層面，但多數(shù)采納寶塔形。

企業(yè)組織機構(gòu)圖表的制作要領(lǐng)如下：

（1）按照資料統(tǒng)計各層次崗位數(shù)。

（2）運算各崗位所需行列（直為行，橫為列）。

副總經(jīng)理

秘書

人力資源部經(jīng)理

秘書

-人事政策

-工作打算和年度評審

-人力資源部的進展

-人事制度

-人力資源部職員訓(xùn)練

-制度的進展

副經(jīng)理

辦事員

(3)畫一張方格圖。

(4)將崗位填入草圖。

(5)正式編制機構(gòu)圖表。

(六)現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)

1.有限責(zé)任公司

有限責(zé)任公司依法應(yīng)當(dāng)設(shè)置股東會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會。股

東會由公司全體股東組閣，董事、監(jiān)事由股東會選舉產(chǎn)生并組成相應(yīng)的董

事會和監(jiān)事會，公司經(jīng)理由董事會聘任或解聘。

(1)股東會

①定義

有限責(zé)任公司由發(fā)起人出資成立公司，并成為相應(yīng)的股東。有限

責(zé)任公司應(yīng)當(dāng)設(shè)置股東名冊，記載下列事項：股東的姓名或名稱及住址；

股東出資額；出資證明書編號（公司應(yīng)向股東簽發(fā)其出資的證明性文件一

一出資證明書，以確認股東向公司投入的資金。）

股東會由公司全體股東組成（有限責(zé)任公司依法應(yīng)由2個以上50個以

下股東共同出資設(shè)置），股東會是公司的權(quán)力機構(gòu)。

②職權(quán)

a.決定公司經(jīng)營方針和投資打算；

b選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的酬勞；

c.選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項；

d.審議批準董事會報告；

e.審議批準監(jiān)事會或監(jiān)事的報告；

￡審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案和決算方案；

g.審議批準公司的利潤分配方案和補償虧損方案；

h.對公司增加或減少注冊資本作出決議；

i.對公司發(fā)行債券作出決議；

j.對股東向股東以外他人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；

k.對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議;

1.修改公司的章程。

③議事規(guī)則

股東會的議事方式和表決程序除公司法有規(guī)定外，由公司章程規(guī)定。

a.股東會表決權(quán)。股東會會議由股東按照其出資比例行使表決權(quán)。也

確實是講表決權(quán)重量與出資額成正比，出資額占總資本比例是多少，表決

權(quán)就有多少；

b.會議時刻。首次股東會由出資最多的股東召集并主持。之后，股東

會定期召開。此外，代表四分之一以上表決權(quán)的股東(一人或數(shù)人)，三分

之一以上的董事或監(jiān)事，可提議召開臨時會議。召開股東會應(yīng)于會議召開1

5天往常通知全體股東。股東定期由董事會召集，董事長主持。董事長因?qū)?/p>

門緣故不能參加會議時，由董事長指定副董事長或其他董事主持；

c.重大決議的形式。要緊包括兩項：公司修改章程的決議，必須經(jīng)

代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過；對公司增減注冊資本金，分立、合

并、解散或變更公司形式等重大事項進行決議，必須經(jīng)代表三分之二以上

表決權(quán)的股東通過。

(2)董事會

①定義

有限責(zé)任公司由股東會選舉出董事，組成董事會?！豆痉ā芬?guī)定:

有限責(zé)任公司設(shè)董事會，成員為3?13人。董事會設(shè)董事長1人，副董事

長1?2人。董事長產(chǎn)生的方法由公司章程規(guī)定。董事每屆任期不超過三年,

但可連選連任，任期屆滿前，董事不得無故解除其職務(wù)。董事會是公司的

最高經(jīng)營決策機構(gòu)。

②職權(quán)

董事會向股東會負責(zé)，行使下列職權(quán)：

a.負責(zé)召集股東會，并向股東會報告工作；

b.執(zhí)行股東會的決議；

c.決定公司經(jīng)營打算和投資方案；

d.制訂公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

e.制訂公司的利潤分配方案和虧損補償方案；

f.制訂公司增加或減少注冊資本方案；

g.擬訂公司合并、分立，變更公司形式、解散的方案；

h.決定公司內(nèi)部治理機構(gòu)的設(shè)置；

i.聘任或解聘公司經(jīng)理，按照經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和財

務(wù)負責(zé)人，并決定其酬勞事項；

j.制定公司的差不多治理制度。

③議事規(guī)則

董事會議事方式和表決程序除《公司法》有規(guī)定外，由公司章程

規(guī)定。

董事會議由董事長召集和主持（或董事長不在時，由董事長指定

的副董事長或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提議召開董事會議。

召開董事會應(yīng)于10天前通知全體董事。

董事會議應(yīng)有記錄，出席的董事應(yīng)在會議上簽名，以明確法律責(zé)

任。

股東人數(shù)較少、規(guī)模較小的，可不設(shè)董事會而只設(shè)一名執(zhí)行董事。

執(zhí)行董事可兼任公司經(jīng)理。

董事長是公司的法定代表人。

⑶經(jīng)理

責(zé)任公司經(jīng)理由公司董事會聘任或解聘。經(jīng)理對公司董事會負責(zé)，行

使下列職權(quán)：

①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營治理工作，組織實施董事會決議；

②組織實施公司年度經(jīng)營打算和投資方案；

③擬定公司內(nèi)部治理機構(gòu)設(shè)置方案;

④擬定公司的差不多治理制度;

⑤擬定公司具體規(guī)章；

⑥提請公司董事會聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人；

⑦聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘解以外的負責(zé)治理人員（如部門主管、

部門經(jīng)理等）；

⑧公司章程和董事會授予的其他職權(quán)；

⑨經(jīng)理可列席董事會會議。

⑷監(jiān)事會

①定義

規(guī)模較大的有限責(zé)任公司應(yīng)當(dāng)設(shè)監(jiān)事會，成員不得少于三人。規(guī)

模較小，可設(shè)一至兩名監(jiān)事。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)事人員由股東

會選出的股東代表和由職工選出的職工代表組成。監(jiān)事任期3年，能夠連

選連任。但公司董事、經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人不能夠兼任監(jiān)事。

②職權(quán)

監(jiān)事會或監(jiān)事行使以下監(jiān)督職權(quán)：

a.檢查公司財務(wù)，防止損壞公司利益的各種腐敗行為;

b.對董事和經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律法規(guī)或公司章程的行為進行

監(jiān)督；

C.當(dāng)董事或經(jīng)理的行為損害公司利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；

d.提議召開臨時股東會；

e.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；

￡列席公司董事會會議。

通過監(jiān)事會或監(jiān)事的監(jiān)督，能夠及時發(fā)覺并糾正董事、經(jīng)理人員

的違法行為和損害公司利益的行為；當(dāng)監(jiān)事對這些行為無力糾正時，可提

議召開臨時股東會，由股東會這一最高權(quán)力機構(gòu)來對上述不良行為予以完

全的禁止。

在公司內(nèi)設(shè)置監(jiān)事會是保證股東及職工權(quán)益、促進企業(yè)依法經(jīng)營

的最有效組織機構(gòu)，也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采納公司制的最要緊緣故之一。

2.股份有限公司

(1)定義

股份有限公司的組織機構(gòu)與有限責(zé)任公司相近似，但由于股份有

限公司將其資本分作等額股份后，往往能夠?qū)ι鐣及l(fā)行，因而其股東

人數(shù)將大量增加。股份有限公司組織機構(gòu)比有限責(zé)任公司更加嚴密。

(2)股東大會

①定義

股東大會是股份有限公司的權(quán)力機構(gòu)。原則上，它應(yīng)由公司全體

股東組成，但事實上，關(guān)于募集設(shè)置的公司而言，向社會發(fā)行股份后的股

東比較分散，個人持股量也專門少，因而股東大會能夠明白得為由公司的

大多數(shù)股東組成，也確實是持股量較大的所有股東組成。

②權(quán)益

股東大會行使下列職權(quán)：

a.決定公司經(jīng)營方針和投資打算；

b.選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的酬勞事項；

c.選舉和更換由股東代表選出的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的事項；

d.審議批準董事會報告；

e.審議批準監(jiān)事會的報告；

￡審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案和決算方案；

g.審議批準公司的利潤分配方案和補償虧損方案；

h.對公司增加或減少注冊資本作出決議；

i.對公司發(fā)行債券作出決議;

j.對公司合并、分立、變更公司形式，解散和清算等事項作出決議；

k.修改公司的章程。

③股東大會召集

股東大會由董事會召集，董事長主持（董事長因?qū)ｉT緣故不能履

行職務(wù)時，他可指定副董事長或其他董事主持）。召開股東大會前應(yīng)當(dāng)將會

議審議的事項于會議召開30日前通知各股東。發(fā)行無記名股票的，應(yīng)于4

5日前作出公告。無記名股票持有人出席股東大會，在會議期間將股票交存

于公司，以明確股東的身份。

監(jiān)事股東大會不得對通知中未列明的事項作出決議。

股東大會每年應(yīng)當(dāng)召開一次年會。有下列情形之一者，應(yīng)當(dāng)在兩

個月內(nèi)召開臨時股東大會：

a.董事人數(shù)不足法定人數(shù)5?19人，或公司章程所定人數(shù)的三分之二

時；

b.公司未補償?shù)奶潛p達股本總額三分之一時；

c.持有公司股份百分之十以上的股東要求時；

d.董事會認為必要時；

e.監(jiān)事會提議召開時。

④議事規(guī)則

股東出席股東大會，持有一個股份即有一份表決權(quán)。

a.股東大會決議，必須由出席會議股東所持表決權(quán)的半數(shù)以上通過才能

做出；

b.股東大會對公司合并、分立、解散作出決定，必須經(jīng)出席會議的股東

所持表決權(quán)的三分之二以上通過。

(3)董事會

①定義

股份有限公司必須設(shè)置董事會，成員5?19人。董事會由股東會

選舉的董事組成，是公司的決策機構(gòu)，向股東大會負責(zé)。董事會設(shè)董事長

一人，能夠設(shè)副董事長1?2名。董事長是公司的法定代表人。

②職權(quán)

董事會的職權(quán)(與有限責(zé)任公司大致相同)：

a.負責(zé)召集股東大會，并向大會報告工作；

b.執(zhí)行股東大會的決議；

c.決定公司經(jīng)營打算和投資方案；

d.制定公司年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

e.制定公司的利潤分配方案和虧損補償方案;

f.制定公司增減注冊資本方案以及發(fā)行公司債券的方案；

g.擬定公司合并、分立、解散的方案；

h.決定公司內(nèi)部治理機構(gòu)的設(shè)置；

i.聘任或解聘公司經(jīng)理，按照經(jīng)理的提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理和

財務(wù)負責(zé)人，決定酬勞事項；

j.制定公司的差不多治理制度。

③權(quán)益

董事長的權(quán)益：

a.主持股東大會和召集、主持董事會議；

b.檢查董事會決議的實施情形；

c.簽署公司股票、公司債券；

d.經(jīng)董事會授權(quán)后，可在董事會閉會期間，行使董事會的部分職權(quán)；

e.以董事會決定通過，董事長可兼任經(jīng)理。

④董事會議

董事會議議事方式:

a.董事會會議必須由三分之一以上的董事出席方可舉行。

b.董事會做出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。

c.董事會議應(yīng)由董事本人出席。因故不能出席，能夠書面托付其他董事

代為出席，寫明托付的范疇，被托付人超越該范疇的表決為無效。

d.確定董事會會議召開的時刻。

e.董事會每年度至少召開兩次會議，每次會議應(yīng)當(dāng)于會議召開10天前

通知全體董事。

￡開臨時董事會會議，能夠另定通知的方式和通知時限。

會議要對所議事項的決定做成會議記錄，出席的董事在記錄上簽名。

(4)經(jīng)理

經(jīng)理人員由董事會聘任或解聘(董事會也能夠決定由董事人員兼

任經(jīng)理)，經(jīng)理可列席董事會會議。

經(jīng)理作為公司經(jīng)營權(quán)的代表，向董事會負責(zé)，并行使如下職權(quán)：

①主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作，組織實施董事會決議；

②組織實施公司年度經(jīng)營打算和投資方案;

③擬定公司內(nèi)部治理機構(gòu)設(shè)置方案;

④擬定公司的差不多治理制度；

⑤制定公司具體規(guī)章；

⑥提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人；

⑦聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘解以外的治理負責(zé)人員；

⑧公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。

(5)監(jiān)事會

①組成

監(jiān)事會，是股份有限公司按照公司法或公司章程設(shè)置的監(jiān)督、檢

查公司財務(wù)狀況，董事會、經(jīng)理業(yè)務(wù)執(zhí)行情形的常設(shè)機構(gòu)。股份有限公司

設(shè)置監(jiān)事會，由3人或3人以上的監(jiān)事所組成。監(jiān)事由股東會選出股東代

表和適當(dāng)比例的由公司職工選出的職工代表組成。作為公司的監(jiān)事，其品

行要端正。有下列情形之一者，不得擔(dān)任監(jiān)事：

a.無民事行為能力或者限制民事行為能力；

b.因犯有貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)罪或者破壞社會經(jīng)濟秩序罪,

被判處五年刑罰而執(zhí)行期滿未逾五年；或者因犯罪被剝奪政治權(quán)益而執(zhí)行

期滿未逾五年；

C.擔(dān)任因經(jīng)營不善破產(chǎn)清算的公司（或企業(yè)）的董事或者廠長、經(jīng)理，

并對該公司（或企業(yè)）的破產(chǎn)負有個人責(zé)任的，自該公司（或企業(yè)）破產(chǎn)

清算完結(jié)之日起未逾三年；

d.擔(dān)任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照的公司（或企業(yè)）法定代表人，并負有個

人責(zé)任的，自該公司（企業(yè)）被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年；

e.個人所負數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。

此外，國家公務(wù)員不得兼任公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理；公司的董事、

經(jīng)理及財務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。

②職權(quán)

a.監(jiān)事每屆任期為三年，任期屆滿，可連選連任；

b.檢查公司的財務(wù)；

c.對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進行

監(jiān)督；

d.當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；

e.提議召開臨時股東大會；

f.公司章程規(guī)定的其他職權(quán)；

g.監(jiān)事可列席公司董事會會議。

③議事方式

股份有限公司監(jiān)事會的議事方式和表決程序由公司章程作出規(guī)定。

④作用

監(jiān)事會對公司的經(jīng)營治理情形實施全面監(jiān)督。公司董事、董事長、

經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人的職責(zé)履行情形都在監(jiān)事會監(jiān)督之下。如此由股東會、

董事會、監(jiān)事會形成了三權(quán)分設(shè)的組織機構(gòu)體制，便于互相制約，以防止

有損公司利益的行為發(fā)生。

監(jiān)事會的產(chǎn)生與公司制本身的進展有關(guān)。隨著公司制的進展，公

司規(guī)模在增長，公司董事會的權(quán)力持續(xù)擴大，因此，董事會濫用職權(quán)以權(quán)

謀私、損壞股東和第三者利益的可能性也在增大。對此，世界各國公司法

都采納了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會便應(yīng)運而生。但從目前情形看,

股份公司也有不設(shè)監(jiān)事會的，如美國和英國，他們的監(jiān)事職能采納另外的

方式來發(fā)揮。英國設(shè)置查賬員，負責(zé)查驗、審核公司財務(wù)。美國則完全依

靠社會機構(gòu)監(jiān)督（股票交易委員會、獨立會計師等）。設(shè)監(jiān)事會的國家有德

國、日本、法國等。

二、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

（一）公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用

一樣地講，當(dāng)有兩個或兩個以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地

和諧其活動時，就形成了一個正式組織。人員與組織的關(guān)系就看起來一輛

汽車內(nèi)駕駛員和乘客與汽車本身的關(guān)系一樣。如果我們想改進汽車的效能

使其達到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒服的交通工具，我們?nèi)?/p>

舊有專門多事要做。例如，我們能夠改進汽車的設(shè)計，使它更好地適合于

可能使用它的人；我們能夠改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特

性；我們還能夠改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機械特點，以適合人們

的需要。汽車的設(shè)計總是按照對使用它的人和使用它的環(huán)境的特點的推測

來進行。這種對汽車的各種改善與調(diào)整恰如人們對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，

只只是一個具體，一個不具體罷了。

公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，關(guān)于公司的進展與生存起著至關(guān)重要的

作用，有人曾如此講，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的選

擇。關(guān)于各層治理人員來講，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持

較高的效率，同時能充分顯示其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公

司工作，其工作績效就專門難保持在一個較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：

由于職責(zé)不清，治理人員無所適從，對公司產(chǎn)生敗興乃至不滿情緒，最終

是公司效率低下，人員紛紛離開。

在大多數(shù)情形下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結(jié)構(gòu)，而

是由于采納了僵化的、不適合本公司的特點和其他客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形

式。不論是紊亂的依舊不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會導(dǎo)致公司的低效益。例如,

福特汽車公司，是由美國亨利?福特一世在1905年創(chuàng)立，通過15年奮斗,

成為世界上最大的企業(yè)之一，到20世紀20年代差不多壟斷了美國的汽車

市場，并在世界其他重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積存了10億美

元。然而，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三

位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。

1944年，亨利?福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組

織結(jié)構(gòu)，并換上了一個全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又

迅速進展起來。亨利?福特一世失敗的緣故在于，他認為一個公司不論其

規(guī)模多大，只需一個老總和一些助手，而不需要專業(yè)治理人員，他的助手

只能照他的決定和命令行事，而不能像個經(jīng)理那樣行事。實際上，這是一

個高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司如此一個龐大的組

織。

因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)能夠使公司的各項業(yè)務(wù)活動更順利地

進行，能夠減少矛盾與摩擦，幸免不必要的無休止的和諧，也才能提升公

司的效率。

公司的組織結(jié)構(gòu)確實是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)

系。這確實是講，公司組織結(jié)構(gòu)第一是由各個部分構(gòu)成的，各部分的劃分

是基于公司的目標(biāo)之上，即把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個能夠治理的

部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個能夠治理的部分的這一

過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系緊密的是所謂“治理的跨

度”。亦確實是公司總管所能治理部門的數(shù)量，及各部門負責(zé)人所能下轄的

人員數(shù)量。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會。這確實是

公司組織結(jié)構(gòu)的三項差不多內(nèi)容。

下面分不介紹“部門化”、“治理的跨度”和“委員會”這三項內(nèi)容。

（二）部門化

部門化，確實是將工作和人員組編成可治理的單位，創(chuàng)設(shè)可治理

的單位的過程，通常是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。一個人如果能具備必要的

技能、知識與時刻，他就能完成一個公司中的所有工作，這不難想像。一

個小吃攤是一個講明一個公司的各種職能都由一個人治理的例子。當(dāng)他的

營業(yè)興盛了，攤主就感到?jīng)]有足夠時刻來既制作食品又做服務(wù)顧客的工作。

如此，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個人能夠完

成的單位?？赡軐⒐推敢粋€能夠勝任有關(guān)制作食品的一切職能的廚師，攤

主自己保留服務(wù)顧客和治理企業(yè)的有關(guān)的職能；當(dāng)那個攤主的營業(yè)再進一

步地進展，成為一個能接納一百個顧客的飯店，廚師的工作就要進一步細

分。廚師長主管制備食品和負責(zé)完成廚房內(nèi)的所有工作。廚師長監(jiān)督幾個

助手，每個助手都只有制作某種食品的技能。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮

男女侍者服務(wù)。店主本人則從事治理的職能，和諧所有人員的工作。如果

進展成聯(lián)營飯店，那么每一個飯店確實是一個可治理的單位。因此，部門

化會顯現(xiàn)在組織的所有各個層次。那么決定部門結(jié)構(gòu)的最普遍的基礎(chǔ)是什

么呢？

部門化的全然目的在于分工，通過部門化過程而設(shè)置的許多單位,

聯(lián)合成組織的總體結(jié)構(gòu)，在本質(zhì)上是以工作為中心的。

決定部門化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程和

序列。這些基礎(chǔ)也就成為劃分部門的一樣依據(jù)。

1.職能

職能是指互相聯(lián)系的活動。

其因此講關(guān)聯(lián)，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相

似的技能。也確實是講，在完成一個共同目標(biāo)時把一組作業(yè)任務(wù)組編在一

起的關(guān)系。按職能劃分部門的方法，是基于如此的假設(shè)：專門少人能夠?qū)?/p>

各個方面的知識樣樣熟知。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要專門少的治

理人員，因此，往往是一個人治理許多情況。從某種程序上講，這種治理

效率是專門高的，因為不需要其他的和諧方式。在規(guī)模較大的公司，治理

業(yè)務(wù)及治理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織治理劃分為若干

個職能部門來進行便是一個必定的趨勢。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷

售、技術(shù)、財務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門。

幾乎所有的公司組織差不多上有按職能劃分的部門，按職能劃分部門

是首要的、最差不多的方法。

(1)按職能劃分部門的優(yōu)點是：①它是一個合乎邏輯的和通過時刻考查

的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡化了職業(yè)訓(xùn)練工作；③在

人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理

承擔(dān)最終成果的責(zé)任，因而提供了在上層加大操縱的手段。

(2)按職能劃分部門的缺點是：①職能人員往往養(yǎng)成了用心一意地忠于

職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強調(diào)自己部門的重要性，它們

之間的“墻”是普遍存在的，職能人員觀點的狹隘會破壞公司的整體性。

正因為如此，職能部門之間的和諧確實是比較困難的情況，按職能劃分部

門，只有總經(jīng)理才能對公司的全面事務(wù)負責(zé)，在大的公司里，如此的責(zé)任

放在一個人肩上是太重了；②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練

受到限制。

2.產(chǎn)品

擁有不同產(chǎn)品系列的公司常常按照產(chǎn)品建立治理單位。按產(chǎn)品劃

分部門的做法，正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來越受到重視。在大型、復(fù)

雜、多品種經(jīng)營的公司里，按產(chǎn)品劃分部門往往成為一種通常的準則。

(1)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點是：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這

關(guān)于猛烈競爭的、多變的市場環(huán)境是專門重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分

部能夠形成以利潤為目標(biāo)的責(zé)任中心，它承擔(dān)了總公司的一部分責(zé)任，其

本身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門，容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅

速進展與變化，任何一種產(chǎn)品進展到一定程度，就能夠分化出去，成為一

個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當(dāng)?shù)囊?guī)模，幸免部門

的無限制膨脹帶來治理的復(fù)雜化；④為總經(jīng)理提供可測量的訓(xùn)練場所。

(2)按產(chǎn)品劃分部門的缺點是：①必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的

能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營；②產(chǎn)品分部存在由于總部和分部業(yè)

務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險，即使得經(jīng)濟的集中服務(wù)造成困難；③分部擁

有較大的權(quán)力，增加了公司總部的操縱咨詢題，由于分權(quán)及操縱的不當(dāng)，

專門可能使得公司的整體性受到破壞，嚴峻時導(dǎo)致瓦解。

3.顧客

零售商店可通過建立特設(shè)部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的

青年、大學(xué)生、結(jié)婚用品等的需求。一個制造閥門的工業(yè)企業(yè)則能夠如此

分配它的推銷人員：一部分負責(zé)向原設(shè)備制造企業(yè)進行銷售，而另一部分

負責(zé)配件市場的銷售。

4.地區(qū)

按地區(qū)劃分部門的要緊理由是交通不便。也確實是講，這種劃分

方法專門適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公

司?？鐕静杉{這種方法無疑是成功的。即使在交通差不多專門發(fā)達的

情形下，當(dāng)要管轄的下屬人員人數(shù)專門多而又分散在寬敞的地區(qū)，按區(qū)域

建立治理單位仍不失為一種合理的方法。這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃

分部門的方法，其優(yōu)缺點有一定的類似性。如一部分責(zé)任下放到基層，為

總經(jīng)理人才提供可測量的訓(xùn)練場所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使

經(jīng)濟的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的操縱咨詢題。按地區(qū)劃分部

門能夠把重點放在本地市場和咨詢題上，由于能同地區(qū)的利益集團和顧客

更好地、面對面地直截了當(dāng)聯(lián)系，能夠取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益。

5.過程

生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程或設(shè)備能夠作為決定工廠一級部門化的基

礎(chǔ)。這關(guān)于現(xiàn)代公司的組織也具有專門大意義。例如，將所有銃床組成一

個部門，而將所有車床安置在另一個部門，確實是按設(shè)備進行部門化。在

其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的基礎(chǔ)，因此，在一個化

學(xué)工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸館就可成為一個作業(yè)單位。

6.序列

公司還能夠按序列來劃分部門。例如，部門有時是按字母順序或

時刻的序列排列的，關(guān)于那些還未作好電子運算機化的組織，簿記科能夠

分設(shè)二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從A至M范疇之內(nèi)顧客的賬目，

另一組則負責(zé)顧客姓氏字母屬于從N至Z的賬目。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把

無區(qū)不的勞動班組劃分為可控作的單位的基礎(chǔ)，那確實是將每30個工人置

于一個班長之下。一天工作16?24小時的工廠，可建立不同班次，而每個

班次則是一個獨立的治理單位。

以上是六種常見的劃分部門的依據(jù)。在現(xiàn)代公司中，專門少有公

司部門的劃分只是按照某一種標(biāo)準進行的，而是綜合采納。例如，在公司

的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可

能是以地理位置為依據(jù)的部門化。因此，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重

的，相互交錯的。

除了以上的差不多方法外，在劃分部門時還應(yīng)考慮以下幾個因素:

第一，充分運用專業(yè)化的優(yōu)點，進行合理的分工。但必須注意不能過分強

調(diào)專業(yè)化部門無限制地增多。第二，力求治理與和諧的便利。例如裝配部

門，按照需要能夠設(shè)在銷售部門之下。百貨公司，某一商品的進貨與銷售

也不妨由一位主管來負責(zé)，使得滿足顧客的需要與進貨隨時都能統(tǒng)一起來。

第三，激發(fā)足夠的重視。那個地點有一個例子。IBM公司（美國商用機器

公司）在1963年時的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)置系統(tǒng)進展、系統(tǒng)制造和資

料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以

及25個為顧客咨詢的部門，還有200多個訓(xùn)練和設(shè)備修理部門。

1963年到1968年間，IBM公司改變了它的產(chǎn)品系列，增力口了360

型運算機，這使得修理的重要性、修理任務(wù)的復(fù)雜性都大大增加了，然而

現(xiàn)場工程師以及有關(guān)人員往往在銷售人員面前感到自卑。因此，在1965年

將修理部門從資料處理部分出來，單獨成立現(xiàn)場工程部一一此部與其他部

門處于同等地位。如此，公司總部由原先只按治理三個部變?yōu)橹卫硭膫€部

To第四，降低費用。一樣地講，部門越多，賽用越高，這不僅是因為新

成立一個部門時需要人員、辦公室，電話賽支出也會增加，而且部門的增

多會使組織的和諧手段更為復(fù)雜，和諧的費用更為昂貴。

（三）治理的跨度

一旦確定了如何進行部門化一一即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、

地區(qū)、過程、序列，依舊任何這些要素的結(jié)合一一就趕忙會產(chǎn)生出組織結(jié)

構(gòu)上的另一個咨詢題：一個人怎么講能指導(dǎo)多少部門？那個咨詢題通常就

叫做治理的跨度咨詢題。治理跨度確實是治理者所管轄的下屬人員（或部

門）的數(shù)目。治理者所管轄的下屬人員多，稱之為治理跨度寬；治理者所

管轄的下屬人員少，稱之為治理跨度窄。治理跨度是寬好，依舊窄好呢？

這是公司在實際工作中所遇到的現(xiàn)實咨詢題。

就治理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺

點，就像寬也有缺點一樣。

治理跨度窄的好處在于：便于更加嚴格地操縱下屬人員的活動；

可用更多的時刻來和諧下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，

這些下屬人員要求上一層的治理者管得具體、詳細。其缺點是，容易形成

多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，顯現(xiàn)主觀主義、

官僚主義現(xiàn)象。

治理跨度寬的好處在于：可導(dǎo)致少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)，便于

高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與錘煉下屬人員的獨立工作能力，使

下屬人員增強工作主動性并發(fā)揮他們的制造性。

有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使治理跨度稍寬些。

其缺點是：往往會顯現(xiàn)上一層人員難以操縱下屬人員活動的狀況，難以和

諧下屬人員的工作。

從上述分析中能夠看出，治理跨度窄的好處，恰恰確實是治理跨

度寬的不足之處；相反，治理跨度寬的好處，也正是治理跨度窄的不足之

處。因此，在公司組織的實際工作中，人們總是期望從窄與寬的比較中，

找到一個最理想的治理跨度。

然而，有專門多治理文獻的作者勸講總經(jīng)理同時減少治理跨度的

寬度和縮短組織層次的深度。例如，美國的厄威克曾經(jīng)提出限制治理跨度

的原則