智慧物流與供應鏈基礎- 課件 6-供應鏈采購與供應商管理、7-供應鏈中的生產(chǎn)物流

智慧物流與供應鏈基礎項目六供應鏈采購與供應商管理采購與采購管理認知需求預測供應鏈采購作業(yè)流程123供應鏈環(huán)境下的供應商管理4熟悉采購與采購管理的內(nèi)涵掌握需求預測方法掌握供應鏈下采購作業(yè)流程掌握供應商評價與選擇1234教學目標

采購與采購管理認知1案例導入奇瑞汽車供應鏈采購戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)“鏈變聚合”對于所有的汽車企業(yè)采購經(jīng)理來說，2021年是極不平凡的一年，縱觀汽車產(chǎn)業(yè)鏈各種挑戰(zhàn)，貿(mào)易戰(zhàn)、疫情、物料漲價、存量競爭、雙碳競爭、缺芯之痛可以說是六座大山，在這種時代背景下汽車供應鏈的發(fā)展急需加快腳步、深度轉型迫在眉睫。海外市場中國品牌接受度不斷提升，奇瑞汽車連續(xù)18年出口第一，2021年受芯片影響奇瑞汽車也已經(jīng)實現(xiàn)了20余萬輛的海外銷售。供應鏈新生態(tài)下商業(yè)的創(chuàng)造模式也在發(fā)生轉變，更加注重以用戶為中心、以價值為導向，整車廠之間的競爭，由品牌競爭擴展為用戶生態(tài)的競爭。用戶生態(tài)未來將是整車廠構建核心競爭力的重中之重。奇瑞致力于打破傳統(tǒng)供應鏈，構建聚合產(chǎn)業(yè)鏈，從價值采購和戰(zhàn)略采購上實現(xiàn)變革，最終邁向共贏生態(tài)圈。公司戰(zhàn)略靠產(chǎn)品戰(zhàn)略實現(xiàn)，產(chǎn)品戰(zhàn)略靠零部件戰(zhàn)略支撐，零部件戰(zhàn)略靠采購戰(zhàn)略指引，采購戰(zhàn)略靠供應鏈戰(zhàn)略落地。因此，為實現(xiàn)供應鏈轉型必須從采購戰(zhàn)略和采購理念上進行創(chuàng)新。采購理念的創(chuàng)新涉及廣度、深度比較大，從成本、質(zhì)量、交期、數(shù)量的采購，轉變到采購未來、采購場景、采購情報。采購未來就是要采購高科技、采購新技術；采購場景就是要從采購單一零部件向采購整套場景轉變；采購情報就是要采購有價值、有前瞻性的信息。只有做到理念轉變，才有贏得未來的可能。在合作模式上，奇瑞汽車構建戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，通過構建數(shù)字化采購平臺，確保供應鏈的信息端，端到端可視，實現(xiàn)與供應商、制造工廠、經(jīng)銷商、用戶的互聯(lián)互通，提升運營效率。在采購策略方面，借鑒行業(yè)領先實踐，基于產(chǎn)品定位和零部件發(fā)展趨勢，制定差異化的采購策略，對常規(guī)零部件要夯實品類策略采購，深挖成本潛力；對新興的零部件，必須革新品類采購策略，在保障品質(zhì)穩(wěn)定的基礎上，再進行技術革新，進化成本；在關鍵技術采購策略上，要補短板鑄長板。針對新興領域要重視與合作伙伴形成創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，做好關鍵技術的應對預案和前瞻儲備，對于壟斷領域，企業(yè)分批實施國產(chǎn)化。采購策略不是一成不變的，應當與時俱進、動態(tài)調(diào)整。案例思考：奇瑞汽車面臨供應鏈環(huán)境的挑戰(zhàn)，有哪些采購戰(zhàn)略和理念的調(diào)整？一、采購的定義采購定義：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動采購是指政府、企事業(yè)單位、家庭或個人為了生產(chǎn)、銷售、消費等目的，從資源市場購買產(chǎn)品或服務的交易活動。采購與購買都是為了滿足需求而進行的交易活動，但采購比購買內(nèi)涵更豐富，外延更寬泛。一、采購的定義狹義地說，采購是企業(yè)購買貨物和服務的行為采購的定義購買借貸、租賃、交換廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和服務的過程狹義的采購是指購買，對企業(yè)這種經(jīng)濟組織而言，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選擇供應商，通過談判商定價格以及交貨的時間、地點、方式等條件，雙方簽約并按合同條款收貨和付款的過程。廣義的采購除了是指以購買方式獲取物品之外，還是指通過租賃、借貸、交換等途徑取得物品的使用權，以達到滿足需求的目的的過程。二、采購的一般流程三、采購的分類分類標準分類內(nèi)涵按采購主體分類個人采購為滿足家庭或個人需要而進行的采購企業(yè)采購企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標而進行的采購；生產(chǎn)企業(yè)以采購生產(chǎn)資料為主，流通企業(yè)以采購產(chǎn)成品為主政府采購各級政府及其所屬組織為了開展日常的政務活動以及為公眾提供社會公共產(chǎn)品和公共服務的需要，以法定方式和程序購買所需產(chǎn)品和服務的行為三、采購的分類分類標準分類內(nèi)涵按采購制度分類集中采購企業(yè)建立專門的采購機構，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務分散采購企業(yè)授權各分支機構或部門自行采購本機構或本部門所需物品的采購業(yè)務混合采購公司總部保留較大的采購權，各分機構或部分保留部分采購權的采購業(yè)務三、采購的分類按采購方式分類招標采購通過招標的方式，邀請所有或一定范圍內(nèi)的潛在供應商參與投標，根據(jù)事先確定的標準從所有投標者中評選出中標供應商，并與之簽訂合同的一種采購方式詢價采購采購人員向有關供應商發(fā)出詢價單讓其報價，在報價基礎上進行比較并確定最優(yōu)供應商的一種采購方式比價采購在市場環(huán)境中，在選擇至少兩家供應商的基礎上，由供應商公開報價，最后選出合適的供應商議價采購采購人員與廠家談判，討價還價，商定價格后決定購貨四、采購管理的內(nèi)涵采購管理的概念采購管理是指對對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，以較小的采購成本與費用采購到正確的商品和物資，確保企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的正常進行。采購管理的主要內(nèi)容包括建立采購組織、選擇采購制度、制定采購計劃、對外實施采購、加強合同管理等等。四、采購管理的內(nèi)涵1.采購管理的價值地位：采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%-90%，平均水平在60%以上。材料價格每降低2%，凈資產(chǎn)回報率通?？稍黾?5%。2.采購管理的供應地位：良好的采購管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強對市場的應變力。33.采購管理的質(zhì)量地位：供應商質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨的檢驗。44.采購管理在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用：與供應商建立伙伴關系，充分利用供應商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。四、采購管理的內(nèi)涵采購過程組織與管理確定或重新估計客戶的需求定義和評估用戶的需求自制與外購決策確定采購的類型進行市場分析進行市場分析確定備選供應商初步評估可能的資源備選供應商再評估選擇供應商采購執(zhí)行的評估四、采購管理的內(nèi)涵采購管理流程圖四、采購管理的內(nèi)涵采購活動連接制造商和供應商需求預測2一、需求預測的概念需求預測是指企業(yè)根據(jù)歷史銷售記錄和其他調(diào)研信息，對未來一段時期內(nèi)的客戶需求進行評估分析的過程。一般來說，需求預測會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和其他分析數(shù)據(jù)，運用一定的預測方法和手段，對未來市場需求的變化趨勢和影響因素做出估計和推斷。眾所周知，采購數(shù)量和時間的決策將影響企業(yè)的庫存水平和正常的生產(chǎn)安排。如采購數(shù)量過多，采購時間過早，會導致庫存積壓，從而引發(fā)成本上升、資金占用等一系列問題；若采購數(shù)量過少，采購時間延遲，會導致庫存不足，從而影響生產(chǎn)、延遲交貨。因此，科學合理的進行需求預測對于做好采購管理具有重要的意義。二、需求預測的影響因素需求預測的影響因素主要包括外部因素、內(nèi)部因素。（一）外部影響因素1.宏觀政治、經(jīng)濟等因素（1）政治、政策因素：國際政治局勢變化、國際貿(mào)易政策、區(qū)域經(jīng)濟整合、地方性政策等都會對市場需求產(chǎn)生影響。（2）經(jīng)濟因素：宏觀經(jīng)濟變化趨勢、居民收入水平、通脹等都會對需求產(chǎn)生影響。（3）技術因素：科技發(fā)展越來越快，使得產(chǎn)品推陳出新的速度不斷加快，新技術新產(chǎn)品給人們的生活帶來了更多的便利2.季節(jié)性因素有些原材料和產(chǎn)品具有明顯的季節(jié)性波動特點。如空調(diào)、羽絨服等，其淡旺季的需求變化非常明顯。3、市場因素（1）需求變化：需求相對穩(wěn)定的市場，需求預測準確度高，預測較容易；而需求變化快、不確定性強的市場，需求預測準確度低，預測難度大。（2）消費習慣：不同地區(qū)的消費者有著不同的消費習慣（3）市場庫存情況：市場庫存的飽和度會影響市場的最大承受能力。（二）內(nèi)部影響因素1.提前期因素：當發(fā)出采購請求之后，上游供應商需要有一定的作業(yè)時間來完成交貨，再加上可能出現(xiàn)的供應延誤等風險，采購企業(yè)一般會預留一定的提前期以保證供應。但如果提前期過長，采購企業(yè)需要提前更多時間來進行預測，從而影響預測的可靠性。2.營銷策略：不同的營銷策略會帶來市場需求的變化。如促銷力度大，需求可能會短時間內(nèi)急劇上升；促銷期結束，需求會大幅回落。三、需求預測的步驟（1）確定預測目標。企業(yè)在開展需求預測之前，需要明確說明需求預測的主要目標，這是企業(yè)運營管理最基本的管理流程。（2）制定預測計劃。包括預測計劃的組織領導、進度安排、經(jīng)費預算等。（3）收集分析數(shù)據(jù)。收集與市場需求相關的數(shù)據(jù)，包括歷史銷售數(shù)據(jù)、市場調(diào)研數(shù)據(jù)、競爭對手的信息、消費者行為等。這些數(shù)據(jù)可以通過市場調(diào)研、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析等方式獲取。（4）選定預測方法。根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)和分析結果，可以制定適當?shù)念A測方法。預測方法可以是定量分析方法，如時間序列分析、回歸分析等，也可以是定性分析方法，如專家判斷、市場調(diào)研結果等。選擇合適的方法可以節(jié)省時間和成本，提高預測的可靠性。（5）預測需求。利用預測方法進行市場需求的預測，可以預測未來一段時間內(nèi)的市場需求量、市場份額等指標，并以直觀可用的圖表等形式呈現(xiàn)。（6）檢驗和修正。對預測結果進行檢驗和修正。與實際銷售數(shù)據(jù)進行比較，評估預測的準確性，并根據(jù)實際情況進行必要的修正。四、需求預測的方法需求預測的方法需求預測程序中最重要的步驟之一是選擇適當?shù)男枨箢A測方法，通常預測方法可以區(qū)分為定性預測方法和定量預測方法。（一）定性預測方法定性預測方法主要根據(jù)人的主觀判斷做出預測，例如決策者的認知偏好、主觀感受等主觀信息，這些因素難以或不可能被量化。定性預測結果有很大的主觀性，與預測者對事物的熟悉程度、經(jīng)驗豐富程度以及預測方法分析判斷能力有密切關系。定性預測方法主要有用戶調(diào)查法、銷售人員意見法、德爾菲法等等。1.用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法通常用于對新產(chǎn)品或缺乏記錄產(chǎn)品的需求預測，是指銷售人員通過信函、電話或者面訪等方式對現(xiàn)實或潛在顧客進行調(diào)查,了解他們對本企業(yè)相關的產(chǎn)品及其特征的期望結合本企業(yè)的市場占有率等信息進行綜合整理，從而得出所需的預測結果。此種方法一般采取問卷的形式進行。該方法優(yōu)點是：①預測值來源于顧客期望，可以較好地了解市場需求情況；②可以直接了解顧客對產(chǎn)品優(yōu)缺點的看法，也可以了解顧客購買或不購買產(chǎn)品的真實原因，有利于企業(yè)對產(chǎn)品及其營銷策略做出及時調(diào)整。缺點是：①調(diào)查費時費力，需要對足夠多的目標客戶進行調(diào)查；②需要客戶花費一定的時間回答調(diào)研問題，客戶的配合度不高；③顧客期望不等于實際購買，而且其期望容易發(fā)生變化。四、需求預測的方法（一）定性預測方法2.銷售人員意見法銷售人員意見法是指公司依據(jù)銷售人員對其負責區(qū)域內(nèi)的銷售量或顧客未來需求量的估計進行預測的方法。銷售人員是最接近消費者和用戶的，對商品的暢銷、滯銷情況比較了解，對商品花色、品種、規(guī)格、式樣的需求等都比較了解。所以，許多企業(yè)都通過聽取銷售人員的意見來預測市場需求?？梢允怯筛鞯貐^(qū)根據(jù)銷售人員的意見做出該區(qū)域的銷售需求預測，也可以將區(qū)域銷售需求預測匯總，綜合處理，從而得出企業(yè)的總體銷售預測結果。銷售人員意見法的優(yōu)點是：①比較簡單明了，容易進行。②預測值可靠性較大，風險性較小。③適應范圍廣，各類商品預測都可采用。④銷售人員直接參與公司預測，有助于銷售量的完成。⑤有助于按產(chǎn)品、區(qū)域、顧客或銷售人員來劃分各種銷售預測值。該方法的缺點：①銷售人員可能對宏觀經(jīng)濟形勢及企業(yè)的總體規(guī)劃缺乏了解。②銷售人員受知識、能力或興趣影響，其判斷總會有某種偏差，有時受情緒的影響，也可能估計過于樂觀或過于悲觀。③有些銷售人員為了能超額完成下年度的銷售配額指標，獲得獎勵或升遷機會，可能會故意壓低預測數(shù)字。四、需求預測的方法（一）定性預測方法3.德爾菲法德爾菲法（DelphiMethod），也稱專家調(diào)查法，是在專家會議的基礎上發(fā)展起來的一種需求預測方法。其本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法，大致流程是由企業(yè)組成一個專門的預測機構，包括若干專家和企業(yè)預測組織者，組織者確定所要預測的問題，通過郵寄等方式背靠背地征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，將整理后的專家意見再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，通過多輪的預測最終得到一致的意見為止。德爾菲法的優(yōu)點是：①所有專家匿名參加預測交流，不直接見面，只是通過函件交流，這樣就可以消除權威的影響。②所有專家的意見都會被采集匯總，并反饋給其他專家，能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。德爾菲法的缺點是：①預測結果收到專家水平的影響，如果整體專家水平不高，容易產(chǎn)生較大的偏差。②需要經(jīng)過多輪的采集和反饋才能得到相對一致的結果，所以需要花費的時間較長。四、需求預測的方法（二）定量預測方法定量預測方法主要是指預測人員通過對數(shù)據(jù)資料的分析，結合數(shù)學模型以及相關統(tǒng)計分析方法，進行準確預測的方法。定量預測方法邏輯性較強，預測結果準確。常見的定量預測方法主要有移動平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)預測法和回歸分析預測法等。1.移動平均法移動平均法是指根據(jù)過去幾期的實際數(shù)據(jù)的平均值作為未來需求的預測值的預測方法。它分為簡單移動平均法和加權移動平均法。四、需求預測的方法

四、需求預測的方法

月份123456實際銷量（件）720750720820660680四、需求預測的方法

四、需求預測的方法例

某公司過去6個月的產(chǎn)品銷售如表所示，試采用加權移動平均法預測該公司7月份的銷售量。解：選擇預測周期n=6，給各期賦權重，月份

1 2 3 4 5 6實際銷量（件） 50 80 100 90 110 130權重 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.3預測7月份銷售量為：F7=0.1*50+0.1*80+0.1*100+0.2*90+0.2*110+0.3*130"=102（件）月份123456實際銷量（件）508010090110130四、需求預測的方法

四、需求預測的方法

四、需求預測的方法

四、需求預測的方法3.季節(jié)指數(shù)預測法某些市場需求由于受自然環(huán)境、生產(chǎn)條件、生活習慣等因素影響，在一定時期內(nèi)會產(chǎn)生季節(jié)性變動，如電扇、冷飲、羽絨服等商品的銷售量呈季節(jié)性變動。季節(jié)指數(shù)預測法就是根據(jù)各年按季（或月）編制的時間序列資料，以統(tǒng)計方法測定出反映季節(jié)性變動規(guī)律的季節(jié)指數(shù)，并利用季節(jié)指數(shù)進行預測的一種方法。季節(jié)指數(shù)預測的計算如下：（1）收集歷年（一般至少三年）每月或每季的統(tǒng)計數(shù)據(jù)（觀測值）。求每年同月或同季觀察值的平均值（用a表示）。（2）求歷年所有月份或季度的平均值（用B表示）。計算月度或季度季節(jié)指數(shù)，即c=a/b。（3）根據(jù)未來一年的年度趨勢預測值，得到各月或季度的平均趨勢預測值，再乘以對應的季節(jié)指數(shù)，得到未來一年各月、各季度包括季節(jié)變化的預測值。四、需求預測的方法例6-4某公司過去四年各季度的產(chǎn)品銷售如表所示，假設第五年全年計劃銷售量為200件，試采用季節(jié)指數(shù)預測法預測該公司第五年各季度的銷售量。年度第一年第二年第三年第四年季度1234123412341234實際銷量（件）18206066202870902220809220258098四、需求預測的方法解：（1）先求出每年同季觀察值的平均值：第一季度平均值：（18+20+22+20）/4=20（件）第二季度平均值：（20+28+20+25）/4=23.25（件）第三季度平均值：（60+70+80+80）/4=72.5（件）第四季度平均值：（66+90+92+98）/4=86.5（件）（2）求歷年所有季度的平均值:（20+23.25+72.5+86.5）/4=50.56（件）計算季度季節(jié)指數(shù)：第一季度季節(jié)指數(shù)：20/50.56=0.4第二季度季節(jié)指數(shù)：23.25/50.56=0.46第三季度季節(jié)指數(shù)：72.5/50.56=1.43第四季度季節(jié)指數(shù)：86.5/50.56=1.71（3）根據(jù)第五年全年預測值求第五年各季度平均值：200/4=50（件）求第五年各季度預測值：第五年第一季度預測值：50*0.4=20（件）第五年第二季度預測值：50*0.46=23（件）第五年第三季度預測值：50*1.43=72（件）第五年第四季度預測值：50*1.71=86（件）四、需求預測的方法4.回歸分析預測法回歸分析預測法，是指在分析市場現(xiàn)象自變量和因變量之間相關關系的基礎上，建立變量之間的回歸方程，并將回歸方程作為預測模型，根據(jù)自變量在預測期的數(shù)量變化來預測因變量。因此，回歸分析預測法是一種重要的市場預測方法，當企業(yè)在對市場現(xiàn)象未來發(fā)展狀況和發(fā)展水平進行預測時，如果能找到影響市場預測對象的主要因素，并且能夠取得其數(shù)量資料，就可以采用回歸分析預測法進行預測。它是一種具體的、行之有效的、實用價值很高的常用市場預測方法。其預測步驟為：（1）根據(jù)預測目標，確定自變量和因變量；（2）建立回歸分析預測模型；（3）進行相關分析；（4）檢驗回歸分析預測模型，計算預測誤差；（5）計算并確定預測值。供應鏈采購作業(yè)流程3一、采購的一般流程采購作業(yè)過程常常會因采購貨物來源、采購方式以及采購對象等不同，在具體細節(jié)上存在若干差異或不同，但是基本作業(yè)過程大同小異。通常采購流程由以下7個步驟組成：

二、傳統(tǒng)采購模式采購計劃供應商采購部門制造部門供應投標選擇供應商準備采購單向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細節(jié)準備貨物采購計劃驗收接收貨物采購計劃收款通知財務部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存?zhèn)鹘y(tǒng)采購模式的問題：傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質(zhì)量控制的難度大；供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍。傳統(tǒng)的采購業(yè)務原理三、供應鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別由于傳統(tǒng)采購模式存在的弊端，供應鏈管理環(huán)境下，企業(yè)要采用新的采購模式來應對市場需求的變化。供應鏈采購是指供應鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購，它是供應鏈內(nèi)部的需求企業(yè)向供應商企業(yè)采購訂貨，供應商企業(yè)將貨物供應給需求企業(yè)的過程。在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)膬r格和恰當?shù)膩碓础Ｅc傳統(tǒng)的采購相比，物資供需關系沒變，采購的概念沒變，但由于供應鏈各企業(yè)間是一種戰(zhàn)略伙伴關系，所以采購的觀念和采購的操作都發(fā)生了很大的變化。三、供應鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別比較項目傳統(tǒng)采購供應鏈采購基本性質(zhì)基于庫存的采購，是一種對抗型采購基于需求的采購，是一種外部資源管理考慮因素價格、質(zhì)量、交貨期等，價格為主要因素價格不是主要因素，質(zhì)量是最重要的標準與供應商的關系競爭多于合作戰(zhàn)略伙伴關系談判重點價格建立戰(zhàn)略聯(lián)盟響應能力響應客戶需求的能力遲鈍即時化訂單驅(qū)動模式信息溝通方式非信息對稱的博弈過程準確和實時信息共享貨檢工作嚴格檢查基本免檢采購批量大批量少頻次小批量多頻次庫存關系庫存水平較高實現(xiàn)零庫存供應商數(shù)量采用較多的供應商采用較少的供應商四、供應鏈采購的特點（一）本質(zhì)是以訂單驅(qū)動需求的采購傳統(tǒng)的采購是為庫存而采購的。按庫存需要的采購從二十世紀二三十年代一直延續(xù)到六七十年代，這一階段標志著大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)階段的形成，這時的采購宗旨主要為了保障標準化產(chǎn)品生產(chǎn)的順利進行和充分供應使得規(guī)模生產(chǎn)不斷延續(xù)，所以這一階段的采購行為大多是成批、標準化采購，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存。采購部門并不關心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制訂的采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商，四、供應鏈采購的特點訂單驅(qū)動的采購業(yè)務流程四、供應鏈采購的特點訂單驅(qū)動的采購方式有如下特點：(1)由于供應商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協(xié)商，因此交易成本也大為降低。(2)在同步化供應鏈計劃的協(xié)調(diào)下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行。(3)采購物資直接進入制造部門，減少了采購部門的工作壓力和非增值的活動過程，實現(xiàn)了供應鏈精細化運作。(4)信息傳遞方式發(fā)生了變化。在傳統(tǒng)采購方式中，供應商對制造過程的信息不了解，也無需關心制造商的生產(chǎn)活動。但在供應鏈管理環(huán)境下，供應商能共享制造部門的信息，提高了供應商的應變能力，減少了信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。(5)實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉變。訂單驅(qū)動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與制造部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應與制造的關系，為實現(xiàn)精細采購提供基礎保障。四、供應鏈采購的特點2.從采購管理向外部資源管理轉變傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時制思想出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場響應能力，增加與供應商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應；另一方面，關于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。(1)和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系保證了供需雙方能夠有合作的誠意和共同解決問題的積極性。(2)通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。傳統(tǒng)采購管理的不足在于沒有給予供應商在有關產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術支持和信息反饋。在強調(diào)顧客需求的今天，產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質(zhì)量管理的工作需要下游企業(yè)提供相關質(zhì)量要求的同時，應把供應商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋給供應商，以便其及時改進。對個性化的產(chǎn)品質(zhì)量要提供有關技術培訓，使供應商能夠按照要求提供合格的產(chǎn)品和服務。(3)參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。同步化運營是供應鏈管理的一個重要思想。通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈各企業(yè)在響應需求方面取得一致性的行動，增加供應鏈的敏捷性。實現(xiàn)同步化運營的措施是并行工程。制造商企業(yè)應該參與供應商的產(chǎn)品設計和質(zhì)量控制過程，共同制定有關產(chǎn)品質(zhì)量標準等，使需求信息能很好地在供應商的業(yè)務活動中體現(xiàn)出來。(4)協(xié)調(diào)供應商的計劃。一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業(yè)務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，下游企業(yè)的采購部門應主動參與供應商的協(xié)調(diào)計劃。在資源共享的前提下，保證供應商不至于因為資源分配不公或出現(xiàn)供應商“抬杠”的矛盾，保證供應鏈的正常供應關系，維護企業(yè)的利益。(5)建立一種新的、有不同層次的供應商網(wǎng)絡，并通過逐步減少供應商的數(shù)量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。在供應商的數(shù)量方面，一般而言，供應商越少越有利于雙方的合作。但是，企業(yè)的產(chǎn)品對零部件或原材料的需求是多樣的，因此不同的企業(yè)供應商的數(shù)目不同，企業(yè)應該根據(jù)自己的情況選擇適當數(shù)量的供應商，建立供應商網(wǎng)絡，并逐步減少供應商的數(shù)量，致力于和少數(shù)供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系。四、供應鏈采購的特點3.從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。這些問題是：(1)庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策(在庫存管理一章中有詳細論述)，不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。(2)風險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產(chǎn)品質(zhì)量的風險等。(3)通過合作伙伴關系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應計劃共同協(xié)商，不必為日?，嵤孪臅r間與精力。(4)降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。(5)戰(zhàn)略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時制采購創(chuàng)造了條件。五、供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略由準時制生產(chǎn)發(fā)展而來的。在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲窚蕰r采購包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統(tǒng)等一系列的內(nèi)容準時化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、降低提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果準時化采購策略體現(xiàn)了供應鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應鏈管理需要準時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作五、供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略準時采購的基本原則恰當?shù)臄?shù)量恰當?shù)馁|(zhì)量和時間恰當?shù)牡攸c恰當?shù)膬r格恰當?shù)膩碓次?、供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略準時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別項目準時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高

大批量，送貨頻率低供應商選擇

長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質(zhì)量、交貨期、價格

質(zhì)量、價格、交貨期檢查工作

逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質(zhì)量驗收協(xié)商內(nèi)容長期合作關系、質(zhì)量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨、買方負責安排較低的成本、賣方負責安排文書工作

文書工作少、需要的是有能力改變交貨時間和質(zhì)量文書工作量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購單多產(chǎn)品說明供應商革新、強調(diào)性能寬松要求買方關心設計、供應商沒有創(chuàng)新包裝小、標準化容器包裝普通包裝、沒有特地說明信息交流快速、可靠一般要求五、供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略要實施準時化采購法，十分重要的三點選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準時化采購成功的保證實施準時化采購的可參考的幾點：創(chuàng)建準時化采購班組制定計劃，確保準時化采購策略有計劃有步驟地實施精選少數(shù)供應商，建立伙伴關系進行試點工作……五、供應鏈管理環(huán)境下的準時采購策略實施準時化采購的關鍵：準時化采購成功的關鍵是與供應商的關系，而最困難的問題也是缺乏供應商的合作難找到“好”的合作伙伴是影響準時化采購的第二個重要因素，如何選擇合適的供應商就成了影響準時化采購的重要條件缺乏對供應商的激勵是準時化采購的另外一個影響因素準時化采購不單是采購部門的事情，企業(yè)的各部門都應為實施準時化采購創(chuàng)造有利的條件，為實施準時化采購而共同努力我國企業(yè)交貨準時情況評價還不錯，但從總體來看，我國企業(yè)實施準時化采購的基礎性條件比較差，特別是企業(yè)的合作方面有待加強供應鏈環(huán)境下的供應商管理4一、供應商管理的概念供應商管理是指對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制的綜合性管理工作的總稱，是供應鏈采購管理中一個很重要的環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)準時化采購的重要保障。供應商作為整條供應鏈上的戰(zhàn)略核心資源，直接影響整條供應鏈的績效。供應商管理的好，可以縮短交貨周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升企業(yè)在市場競爭中的應變能力。供應商管理主要包括供應商選擇、供應商評價與管理、供應商關系管理等環(huán)節(jié)和內(nèi)容。二、供應商選擇（一）供應商選擇的影響因素1.價格因素。價格因素主要是指供應商供給的原材料、初級產(chǎn)品（如零部件）或消費品組成部分的價格，供應商的產(chǎn)品價格決定了消費品的價格和整條供應鏈的投入產(chǎn)出比，對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率產(chǎn)生了一定的影響。2.質(zhì)量因素。質(zhì)量因素主要是指供應商供給的原材料、初級產(chǎn)品或消費品組成部分的質(zhì)量。原材料、零部件、半成品的質(zhì)量決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，這是供應鏈生存之本。3.交貨周期因素。市場的不穩(wěn)定性會導致供應鏈各級庫存的波動，由于交貨提前期的存在，必然造成供應鏈各級庫存變化的滯后性和庫存的逐級放大效應。交貨提前期越短，庫存量的波動越小；對市場反應的靈敏度越高。4.交貨可靠性因素。交貨可靠性是指供應商按照訂貨方所要求的時間和地點，將指定產(chǎn)品準時送到指定地點的能力。如果供應商的交貨可靠性較低，必定會影響生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和銷售商的銷售計劃及時機。5.品種柔性因素。在全球競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須多樣化，以適應消費者的需求，供應商的品種柔性決定了消費品的種類。6.研發(fā)能力因素。供應鏈的集成是未來企業(yè)管理的發(fā)展方向。產(chǎn)品的更新是企業(yè)進入市場的動力。產(chǎn)品的研發(fā)和設計不僅僅是生產(chǎn)商分內(nèi)之事，集成化供應鏈要求供應商也應承擔部分研發(fā)和設計工作。7.特殊加工工藝能力因素。每種產(chǎn)品都具有其獨特性，沒有獨特性的產(chǎn)品在市場中生存能力較差。產(chǎn)品的獨特性要求特殊的生產(chǎn)工藝。8.其他影響因素。如項目管理能力、供應商的地理位置、供應商的庫存水平二、供應商選擇（二）供應商選擇的程序1.分析市場競爭環(huán)境(需求、必要性)市場需求是企業(yè)一切活動的驅(qū)動源。必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。如果已建立供應鏈合作關系，則根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性，從而確認合作伙伴評價選擇的必要性。同時分析現(xiàn)有合作伙伴的現(xiàn)狀，分析、總結企業(yè)存在的問題。2.確立合作伙伴選擇目標企業(yè)必須確定合作伙伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立實質(zhì)性、實際的目標。其中降低成本是主要目標之一，合作伙伴評價和選擇并不是一個簡單的評價、選擇過程，而是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務流程重構過程。3.制定合作伙伴評價標準合作伙伴綜合評價的指標體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價、選擇的依據(jù)和標準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)不同屬性的指標，是按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據(jù)系統(tǒng)全面性、簡明科學性、穩(wěn)定可比性、靈活可操作性的原則，建立集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價指標體系。4.成立評價小組企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施合作伙伴評價。組員以來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神，具有一定的專業(yè)技能。評價小組必須同時得到制造商企業(yè)和合作伙伴企業(yè)最高領導層的支持。5.合作伙伴參與一旦企業(yè)決定進行合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。企業(yè)應盡可能早地讓合作伙伴參與到評價的設計過程中來。6.評價合作伙伴評價合作伙伴的一個主要工作是調(diào)查、收集有關合作伙伴的生產(chǎn)運作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。如果選擇成功，則可開始實施供應鏈合作關系；如果沒有合適合作伙伴可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。7.實施供應鏈合作關系在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據(jù)實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，或重新開始合作伙伴評價選擇。在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊合作伙伴以足夠的時間以適應變化。二、供應商選擇供應鏈合作伙伴選擇步驟二、供應商選擇（三）供應商選擇的方法1.直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷，常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。2.招標法招標法可以是公開招標，也可以是指定競標。公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)暮献骰锇?，以獲得供應條件有利的、價低而適用的物資。3.協(xié)商選擇法協(xié)商選擇法由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤Ｅc招標法相比，協(xié)商選擇法由于供需雙方能充分協(xié)商，因此在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇法比招標法更為適用。4.采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。5.ABC成本法基于活動的成本(ActivityBasedCostingApproach)分析法，簡稱ABC成本法，又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。這種方法首先將現(xiàn)有的業(yè)務進行分解，找出基本活動，再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。6.層次分析法該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結構的目標、子目標(準則)、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應的特征向量的分量作為相應的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權重(優(yōu)先程度)。7.人工神經(jīng)網(wǎng)絡算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(ArtificialNeuralNetwork，ANN)是20世紀80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學科。ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學習、自適應和非線性動態(tài)處理等特征。三、供應商評價供應商評價是供應商管理的一項重要工作，是發(fā)展供應商的重要一步。主要是通過對供應商的調(diào)查，了解供應商的整體狀況，采用一定的技術與工具對供應商的資質(zhì)、產(chǎn)品、價格、供貨能力、服務水平、質(zhì)量體系、財務狀況等各方面的完善程度與執(zhí)行的充分性進行考核評價，以確定是否與供應商合作。（一）供應商評價體系的設置原則1.完整全面性原則評價指標體系必須全面反映合作企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景各方面的指標。2.簡明科學性原則評價指標體系的大小必須適宜，如果指標體系過大，指標層次過多，指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上;而指標體系過小，指標層次過少，指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。3.穩(wěn)定可比性原則評價指標體系的設置還應考慮到與國內(nèi)、國外或行業(yè)其他指標體系的比較。4.靈活可操作性原則評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點和實際情況，對指標靈活運用。核心企業(yè)在供應鏈中所處的位置不同，其選擇合作伙伴的指標也就不同。三、供應商評價綜合評價指標體系結構業(yè)務評價業(yè)務分析交貨質(zhì)量運輸質(zhì)量企業(yè)信譽企業(yè)發(fā)展前景生產(chǎn)能力評價技術合作人事合作財務狀況設備狀況制造/生產(chǎn)狀況質(zhì)量系統(tǒng)評價質(zhì)量體系產(chǎn)品/供應開發(fā)中的質(zhì)量制造中的質(zhì)量保證質(zhì)量檢驗和試驗質(zhì)量資料與質(zhì)量職員企業(yè)環(huán)境評價政治法律環(huán)境經(jīng)濟與技術環(huán)境自然地理環(huán)境社會文化環(huán)境四、供應商關系管理供應商是企業(yè)的重要資源，優(yōu)秀的供應商對企業(yè)發(fā)展至關重要。企業(yè)與供應商的關系已由傳統(tǒng)的競爭性、交易性關系轉變?yōu)楣湽芾憝h(huán)境下的合作共贏的關系。供應商關系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM)是企業(yè)供應鏈上的一個基本環(huán)節(jié)，是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的，它建立在對企業(yè)的供應方(包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等)以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上,致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術解決方案。四、供應商關系管理（一）供應商合作伙伴關系類型在集成化供應鏈管理環(huán)境下，供應商合作伙伴關系的一個重要特征是減少供應商的數(shù)量，但是并不意味著單源供應商，制造商會在全球范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。這樣，供應商合作伙伴可以分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、與制造商關系密切的合作伙伴；次要合作伙伴是相對多的、與制造商關系不是很密切的合作伙伴。根據(jù)供應商在供應鏈中的增值作用和其競爭實力，可以將供應商分為四類：戰(zhàn)略性供應商、有影響力的供應商、競爭性/技術性供應商和普通供應商四、供應商關系管理供應商分類矩陣四、供應商關系管理1.戰(zhàn)略性供應商對于本企業(yè)而言，合作的增值性大且供應商的市場競爭力強的企業(yè)是最理想的供應商，需要考慮合作的持久性，建立戰(zhàn)略性供應商關系，實現(xiàn)“強-強”聯(lián)合。2.有影響力的供應商對于本企業(yè)而言，合作的增值性大但合作企業(yè)的市場競爭力不強的企業(yè)屬于理想性的供應商，這類合作屬于“強-弱”聯(lián)合，稱為有影響力的供應商。3.競爭性/技術性供應商這類供應商自身的市場競爭力較強，但合作的增值性并不大，因此，這類企業(yè)可能成為本企業(yè)的理想性供應商，也有可能成為競爭對手。如果供應商沒有縱向一體化擴張的野心，由于他們的管理和技術都很好，在合作過程中，可以從他們那里學到很多有益的技術和經(jīng)驗，獲得技術支持服務，屬于理想性的供應商，稱為技術性供應商。但如果供應商傾向于縱向一體化擴張，更多體現(xiàn)競爭性關系，合作關系的緊密程度就大大降低，稱為競爭性供應商。這類供應商在合作過程中要尤其注重合作風險。4.普通供應商對于本企業(yè)而言，還有一部分供應商，合作的增值性較小且自身的競爭力不強，稱為普通供應商。對于普通供應商，企業(yè)只需與他們保持供貨交易關系，基于物流作業(yè)層面進行低層次往來，不必列為企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，并希望有更多的這類伙伴參與投標，從而選擇價位上最有利的一家保持交易關系。四、供應商關系管理（二）雙贏關系管理

雙贏關系已經(jīng)成為供應鏈企業(yè)之間合作的典范，這種合作的供需關系強調(diào)在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息、建立供應商的激勵和管理機制，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。1.信息交流與共享機制信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應商與制造商之間的信息交流，可以從以下幾個方面著手。（1）讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量。（2）向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標；（3）實施并行工程。制造商在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能與功能要求上提供有關信息，為實施QFD的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時轉化為對供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。（4）建立聯(lián)合任務小組解決雙方共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，由雙方的有關人員共同組成，解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。（5）供應商和制造商工廠互訪。供應商與制造商采購部門應經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中存在的困難與出現(xiàn)的問題，便于打造良好的合作氣氛。（6）使用EDI和互聯(lián)網(wǎng)技術進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。四、供應商關系管理2.供應商的激勵機制要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。通過給予供應商價格折扣和柔性合同以及采用贈送股權等，供應商和制造商能夠共同獲利，同時也使供應商從合作中體會到雙贏的好處。3.合理的供應商評價方法和手段要對供應商進行激勵，就必須對供應商的業(yè)績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，這將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了、提前期是否縮短了、交貨的準時率是否提高了等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應的措施予以改進。4.與供應商的長期契約的制定傳統(tǒng)采購管理的過程控制是企業(yè)監(jiān)督并以合同為考核標準進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。智慧物流與供應鏈基礎項目七供應鏈中的生產(chǎn)物流生產(chǎn)管理與生產(chǎn)物流企業(yè)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)模式12主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃3熟悉生產(chǎn)管理與生產(chǎn)物流的內(nèi)涵掌握企業(yè)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)模式掌握主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃123教學目標

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)物流1案例導入上汽數(shù)智之旅：上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠位于上海浦東金橋，是一座集柔性、智能、科技于一體的世界級綠色豪華車制造工廠，也是上海市首批20家智能制造示范工廠之一。進入上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠，其車身車間擁有821臺機器人，油漆車間擁有142臺機器人，自動化程度相當高，平均70秒就能生產(chǎn)出一臺車。不僅如此，諸多檢查、防錯工作也由機器人代替人工完成，大大降低了漏檢、錯檢的概率。目前共有8款車型在此共線柔性生產(chǎn)，8款車型中，每款車型有二十多種配置，算下來就有一百六十多種不同的配件、6900余種搭配方案。但由于工廠是采用視覺機器人掃描訂單，一車一單，掃描完成后，無人叉車會根據(jù)訂單，自動前往貨架選料，并將相應的配件送到工位旁，比人工操作的準確性和效率都大大提高。更值得一提的是，在上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠，每一輛車的零部件在進廠前，已經(jīng)將數(shù)據(jù)與整車數(shù)據(jù)進行虛擬匹配，包括油漆質(zhì)量情況、磨合數(shù)據(jù)等，確保一次性裝配成功。案例導入除此之外，上汽通用凱迪拉克數(shù)字化工廠更是擁有眾多智能制造“黑科技”。如“鋁激光釬焊”ALB技術、全以太技術（ETHER）、SPR“自沖鉚接技術”等，實現(xiàn)了嚴苛的車身剛性和連接強度要求。涂裝車間應用了薄膜前處理、高泳透力電泳、二道色漆、有色清漆等全球領先的涂裝工藝，滿足消費者對于豪華車外觀品質(zhì)的嚴苛要求?？傃b車間則具備世界級數(shù)字化裝配體系，通過智能物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)可以追溯每一個關鍵緊固點的扭矩信息。進入測試環(huán)節(jié)，在采用GM全球統(tǒng)一標準的雨淋室，通過三百六十多個噴頭對整車進行全方位無死角的強力沖擊測試，可以模擬出比世界上最大降雨還大4倍的雨淋；在壞路跑道，可以測試顛簸路、繩索路、條形路、比利時路、扭曲路等惡劣路況上對車輛的影響；還有上汽通用汽車有“金耳朵”之稱的異響工程室，能捕捉到車上極其細微的異響……。高科技的智能工廠，正用科技創(chuàng)造出美好的未來，也讓用戶切身感受到創(chuàng)新先進的“智造”技術帶來的品質(zhì)保障。案例思考：上汽集團如何運用智能物流技術提升生產(chǎn)管理效率？一、生產(chǎn)管理概念一切社會組織將其輸入轉化為輸出的過程稱為生產(chǎn)，生產(chǎn)管理是對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設置和運行的各項管理工作的總稱，又稱生產(chǎn)控制。生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟效益。生產(chǎn)管理的主要模塊包括計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理等九大模塊。一、生產(chǎn)管理概念典型生產(chǎn)過程社會組織主要輸入主要變換功能主要輸出運輸企業(yè)供應地產(chǎn)品空間移動需求地產(chǎn)品家電企業(yè)鋼板、零配件加工裝配家電成品電商企業(yè)線上客戶展示商品詳情客戶訂單大學高中畢業(yè)生教學活動專業(yè)人才倉儲公司

流通貨物時間移動客戶貨物一、生產(chǎn)管理概念典型的生產(chǎn)管理系統(tǒng)有：企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）的生產(chǎn)管理模塊、物料需求計劃（MRP）、制造企業(yè)生產(chǎn)過程管理系統(tǒng)（MES）、生產(chǎn)設備和工位智能化聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)(DNC)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及設備狀態(tài)信息采集分析管理系統(tǒng)(MDC)、制造過程數(shù)據(jù)文檔管理系統(tǒng)(PDM)等。一、生產(chǎn)管理概念生產(chǎn)企業(yè)提升生產(chǎn)效率常用的三個管理方法是：1.標準化標準化就是將生產(chǎn)企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依據(jù)標準付諸行動則稱之為標準化。編制或制定了標準不是標準化，只有經(jīng)過指導、訓練才能算是實施了標準化。2.目視管理目視管理就是通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點包括（1）無論是誰都能判明是好是壞（異常）；（2）能迅速判斷，精度高；（3）判斷結果不會因人而異。據(jù)統(tǒng)計，人的行動的60%是從“視覺”的感知開始的。因此在企業(yè)管理中，強調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達到“一目了然”，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。3.管理看板管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/白板/圖表/電子屏等把文件上、大腦中或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。二、生產(chǎn)管理的內(nèi)容1.生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計具體工作內(nèi)容包括產(chǎn)品或服務的選擇和設計、生產(chǎn)運作設施的定點選擇、生產(chǎn)運作設施的布置、服務交付系統(tǒng)設計、工作設計等2.生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行生產(chǎn)計劃：解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時出產(chǎn)的問題。具體工作內(nèi)容包括編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術準備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等。生產(chǎn)組織：解決如何合理組織生產(chǎn)要求，使有限的資源得到充分而合理的利用問題。具體工作內(nèi)容包括選擇廠址、布置工廠、組織生產(chǎn)線、實行勞動定額和勞動組織、設置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。生產(chǎn)控制：解決如何保證按計劃完成任務的問題。具體工作內(nèi)容包括控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。3.生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護具體工作內(nèi)容包括設施的維修和管理、質(zhì)量的保證、整個生產(chǎn)運作系統(tǒng)的不斷改進等。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流是指生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進行的涉及原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等的物流活動。（《物流術語》GB/T18354-2021）生產(chǎn)物流的邊界起點是原材料、外購件的投入，終點是產(chǎn)成品倉庫，中間的不同環(huán)節(jié)上涉及加工、搬運、倉儲等活動。生產(chǎn)物流與生產(chǎn)過程密切聯(lián)系。在對生產(chǎn)過程的管理上采用什么樣的管理技術，就要求有相應的物流手段和它相對應生產(chǎn)物流即包括物料在空間上的布局，也包括時間上的組織，是生產(chǎn)用物料在空間和時間上的運動過程，也是生產(chǎn)系統(tǒng)的動態(tài)表現(xiàn)。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流主要業(yè)務環(huán)節(jié)1.工廠布置：包括工廠范圍內(nèi)各生產(chǎn)手段的位置確定、各生產(chǎn)手段之間的銜接，以及實現(xiàn)這些生產(chǎn)手段的方式。2.工藝流程：即產(chǎn)品的技術加工過程。3.裝卸搬運：是生產(chǎn)物流過程中發(fā)生頻率最高的物流活動。4.倉庫作業(yè)：用于生產(chǎn)過程中半成品、在制品短暫停留的場所。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流的主要影響因素1.生產(chǎn)類型：不同類型的生產(chǎn)企業(yè)其物流活動的表現(xiàn)不同，這是影響企業(yè)生產(chǎn)物流的最主要的關鍵因素。它影響生產(chǎn)物流的構成和比例。2.生產(chǎn)規(guī)模：一般而言，生產(chǎn)規(guī)模越大，生產(chǎn)過程的構成越齊全，物流量越大。影響物流量大小。3.企業(yè)的專業(yè)化與協(xié)作水平：影響生產(chǎn)物流的構成與管理。企業(yè)的專業(yè)化與協(xié)作水平提高，生產(chǎn)物流趨于簡化，物流流程縮短。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流合理化的基本要求1.物流過程的連續(xù)性：為保證生產(chǎn)的連續(xù)性，物流過程必須有序、連續(xù)進行。使物料能順暢、最快、最省地走完各個工序，直到成為產(chǎn)品。2.物流過程的平行性：物料在生產(chǎn)過程中要實行平行交叉作業(yè)，各個支流能平行流動。3.物流過程的節(jié)奏性：從投料到最后完成入庫，保證按計劃有節(jié)奏或均衡進行，避免出現(xiàn)忙閑不均現(xiàn)象，生產(chǎn)過程中各階段都能有節(jié)奏、均衡地進行。4.物流過程的比例性：考慮各工序內(nèi)的質(zhì)量合格率，以及裝卸搬運過程中的可能損失，零部件數(shù)量在各工序間有一定的比例，形成了物流過程的比例性。（考慮回收物流）5.物流過程的適應性：較強的應變能力企業(yè)生產(chǎn)組織向多品種、少批量發(fā)展，要求生產(chǎn)過程具有較強的應變能力，物流過程同時具備相應的應變能力。三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設計原則1.功耗最小原則：要求物流距離要盡量短，搬運量要小。2.流動性原則：流動順暢，避免逆向、交錯流動。3.高活性指數(shù)原則：物流放置被移動的難易程度。三、生產(chǎn)物流概述（六）生產(chǎn)物流的組織生產(chǎn)物流的組織和生產(chǎn)過程的組織是同步進行的。伴隨著生產(chǎn)過程的空間組織和時間組織，生產(chǎn)物流也存在著如何進行合理的空間和時間組織的問題。1.生產(chǎn)物流的空間組織生產(chǎn)物流空間組織是指企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)階段或生產(chǎn)單位的組織及其空間位置的安排，目標是如何縮短物流在工藝流程中的移動距離。組織形式包括工藝專業(yè)化組織形式，對象專業(yè)化組織形式和成組工藝組織形式。（1）工藝專業(yè)化組織形式

工藝專業(yè)化組織形式也稱工藝原則、功能生產(chǎn)物流體系，是將同類設備和人員集中在一起對企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品進行相同工藝加工的生產(chǎn)物流組織形式。即使用同類型的設備、同工種的工人、同樣加工方法完成產(chǎn)品某一工藝過程加工。它適用于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不大，生產(chǎn)專業(yè)化程度低、產(chǎn)品品種不穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)。（2）對象專業(yè)化組織形式對象專業(yè)化組織形式也稱產(chǎn)品專業(yè)化原則、流水線，是按加工產(chǎn)品為對象劃分生產(chǎn)單位，通過固定制造某種部件或某種產(chǎn)品的封閉車間，其設備、人員按加工或裝配的工藝過程順序布置，形成一定的生產(chǎn)線來完成物料流動。如汽車制造廠、發(fā)動機分廠、電機車間等的生產(chǎn)物流都是這種組織形式。（3）成組工藝組織形式結合上述兩種形式的特點，按成組技術原理，把完成一組相似零件的所有或極大部分加工工序的多種機床組成機器群，以此為一個單元，并根據(jù)其加工路線在其周圍配置其他必要設備進行加工的生產(chǎn)物流組織方式。2.生產(chǎn)物流的時間組織生產(chǎn)物流的時間組織是指一批加工對象在生產(chǎn)過程中各生產(chǎn)單位、各道工序之間在時間上的銜接和結合方式。同一批物料一般有三種典型的移動組織方式：（1）順序移動方式：當一批生產(chǎn)加工對象在上道工序完成全部加工后，整批地轉到正道工序生產(chǎn)加工。（2）平行移動方式：指每個產(chǎn)品或零件在上道工序加工完后，立即轉到下道工序加工，使各個零件或產(chǎn)品在各道工序上的加工平行地進行（3）平行順序移動：一批零件或產(chǎn)品既保持每道工序的平行性，又保持連續(xù)性的作業(yè)移動方式三、生產(chǎn)物流概述生產(chǎn)類型是指生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量、品種和專業(yè)化程度在企業(yè)技術、組織和經(jīng)濟上的綜合反映和表現(xiàn)，它是影響生產(chǎn)管理過程的主要因素，有多種劃分形式。

按接受生產(chǎn)任務的方式劃分為：訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)

按產(chǎn)品的結構特征劃分為：大型復雜產(chǎn)品生產(chǎn)和簡單產(chǎn)品生產(chǎn)

按生產(chǎn)工藝特征劃分為：連續(xù)（流程）型生產(chǎn)和離散（加工裝配）型生產(chǎn)

按生產(chǎn)方法劃分為：合成型、分解型、調(diào)制型、提取型

按生產(chǎn)的重復程度劃分為：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)、項目管理生產(chǎn)三、生產(chǎn)物流概述不同生產(chǎn)類型的生產(chǎn)物流分析（1）按接受生產(chǎn)任務的方式劃分為訂貨型生產(chǎn)與備貨型生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)(maketoorder)：企業(yè)根據(jù)用戶訂單組織產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)，根據(jù)用戶在產(chǎn)品結構及性能等方面的要求以合同的方式確定產(chǎn)品的品種、性能、數(shù)量及交貨期來組織生產(chǎn)。如鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)備貨型生產(chǎn)(maketostock)：企業(yè)根據(jù)市場需求(現(xiàn)實需求和潛在需求)，有計劃地進行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不斷補充成品庫存，通過庫存隨時滿足用戶的需求。如軸承、堅固件、小型電機等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于備貨型生產(chǎn)。（2）按生產(chǎn)工藝特征劃分為連續(xù)型生產(chǎn)和離散型生產(chǎn)連續(xù)型生產(chǎn)過程中，物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序運動，生產(chǎn)流程具有連續(xù)性的特點和要求，故又稱為流程式生產(chǎn)。如化工（塑料、藥品、肥料等）、煉油、冶金、食品、造紙等的生產(chǎn)過程

離散型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是由離散的零部件裝配而成，零部件以各自的工藝過程通過各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物料運動呈離散狀態(tài)，因此稱其為離散性生產(chǎn)。因為這類產(chǎn)品都是先加工出零件，再將零件裝配成產(chǎn)品，所以又將其稱為加工-裝配式生產(chǎn)，如軋鋼和汽車制造。（3）按產(chǎn)品生產(chǎn)的重復程度劃分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和項目型生產(chǎn)大量生產(chǎn)過程中產(chǎn)品設計和零件制造標準化、通用化、集中化。較高的零件互換性和裝配的簡單化使生產(chǎn)效率極大地提高，生產(chǎn)成本低，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。產(chǎn)品品種數(shù)相對單一，而產(chǎn)量卻相當大，生產(chǎn)的重復度非常高且大批量配送。成批生產(chǎn)過程中產(chǎn)品設計系列化，零部件制造標準化、通用化；工藝過程采用成組技術；運用柔性制造系統(tǒng)使生產(chǎn)系統(tǒng)能適應不同的產(chǎn)品或零件的加工要求，并能減少加工不同零部件之間的換模時間。生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)量繁多且每一品種有一定的生產(chǎn)數(shù)量，但產(chǎn)量有限，生產(chǎn)的重復度中等。單件生產(chǎn)過程中工人以師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)，個人具有高超技術；生產(chǎn)的組織分散；產(chǎn)品設計和零件制造分散；設備使用通用機器。需要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多但每一品種生產(chǎn)的數(shù)量甚少，生產(chǎn)重復度低。項目型生產(chǎn)是當生產(chǎn)系統(tǒng)需要的物料進入生產(chǎn)場地后，幾乎處于停止的“凝固”狀態(tài)，或者說在生產(chǎn)過程中物料流動性不強。其生產(chǎn)過程的特點是物料凝固、物料投入大、產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、一次性生產(chǎn)、生產(chǎn)的適應性強。如大型設備制造、造船廠、飛機制造廠等。案例分析中國商飛C919“帶飛”的生產(chǎn)物流管理2023年5月28日12時31分，經(jīng)過1小時59分鐘飛行，由C919大型客機執(zhí)飛的東方航空MU9191航班平穩(wěn)降落在北京首都國際機場，穿過象征民航最高禮儀的“水門”，迎來了它的成人禮。這一刻，中國等了整整16年。中國國產(chǎn)大飛機“展翅”，翻開了中國民用航空產(chǎn)業(yè)的嶄新一頁，不僅標志著中國民用航空工業(yè)甚至整個工業(yè)體系已進入世界前列，同時也將“生產(chǎn)物流管理”引入到了大眾視野。眾所周知，飛機制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長且復雜，一架飛機的零部件數(shù)量是以百萬個來計算的，相關零部件的生產(chǎn)與銷售遍布全球，但世界上200多個國家和地區(qū)，能夠具備大飛機制造能力的不超過10個。換而言之，大飛機制造并不是把所有能夠組裝的零部件組裝在一起就能夠做到的。中國之所以能夠邁出挑戰(zhàn)波音與空客雙頭壟斷的第一步，背后離不開極高的生產(chǎn)物流管理水平。這次商業(yè)首飛，絕不只是C919的起飛，而是一個萬億大飛機市場的起飛，是中國一整套高利潤高技術產(chǎn)業(yè)的起飛。案例分析C919采用主流客機制造國際通行的“主制造商—供應商”模式。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)有22個省市、200多家企業(yè)、36所高校、數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)人員參與了C919大型客機研制。其中C919的機體結構主要包括機頭、前機身、中機身（含中央翼）、中后機身、后機身、外翼、垂尾、平尾、活動面等部段，由中國商飛自主設計，航空工業(yè)成飛、洪都、西飛、沈飛、哈飛、昌飛，航天特種材料及工藝技術研究所，浙江西子航空工業(yè)有限公司等單位共同制造，并由中國商飛負責總裝。C919飛機裝配線項目中包含聯(lián)合設計，分批發(fā)貨，投產(chǎn)前驗收，首件檢驗驗收、最終驗收等多個里程碑節(jié)點，面臨著技術復雜、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多、建設周期緊等多方壓力。

中航供應鏈擬定全新版本采購合同，采用新的項目管理方法，組織了專業(yè)的商務及法律項目團隊，防控風險，保障項目節(jié)點的按時完成。

C919的名字含義深重，它寓意天長地久，也包含著中國人民對國產(chǎn)大飛機的一種期盼，一種自豪。案例分析企業(yè)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)模式2一、企業(yè)生產(chǎn)計劃認知生產(chǎn)計劃是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應達到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面的指標、生產(chǎn)進度及相應的布置。企業(yè)生產(chǎn)計劃是指導企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)活動的綱領性方案，它是根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)能力的限制，對一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)的產(chǎn)出品種、產(chǎn)出速度、產(chǎn)出時間、勞動力和設備配置以及庫存等問題所預先進行的考慮和安排。二、生產(chǎn)計劃類型（一）企業(yè)生產(chǎn)計劃類型編制生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)管理的一項基礎工作，一般可分為長期生產(chǎn)計劃、中期生產(chǎn)計劃以及短期生產(chǎn)計劃。1.長期生產(chǎn)計劃長期生產(chǎn)計劃是企業(yè)戰(zhàn)略計劃的重要組成部分，由企業(yè)最高決策層制定的計劃，計劃期一般為3年以上。長期生產(chǎn)計劃沒有明確的計劃形式，主要內(nèi)容包含在企業(yè)戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃、資源計劃等計劃中，其任務主要涉及產(chǎn)品決策、生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模、技術發(fā)展水平、新生產(chǎn)設施的建造等。長期生產(chǎn)計劃要與同時期的營銷計劃、市場預測、財務計劃、資源計劃等相協(xié)調(diào)。2.中期生產(chǎn)計劃中期生產(chǎn)計劃是戰(zhàn)術計劃，其計劃周期一般為1年，也被稱為年度生產(chǎn)計劃。其主要任務是在正確預測市場需求的基礎上，統(tǒng)籌安排企業(yè)計劃年度的生產(chǎn)任務，規(guī)定企業(yè)的品種、質(zhì)量、數(shù)量、進度等指標。中期生產(chǎn)計劃主要包括兩種形式的計劃：綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃。綜合生產(chǎn)計劃，也稱生產(chǎn)大綱，是對企業(yè)未來很長一段時間內(nèi)資源與需求平衡的總體構想，是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力和需求預測，對企業(yè)未來很長一段時間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動水平和庫存水平的決策、規(guī)劃和初步安排。主生產(chǎn)計劃（MPS）要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一個具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。它是綜合生產(chǎn)計劃的具體化。綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的區(qū)別在于：綜合生產(chǎn)計劃的對象是產(chǎn)品系列，而不是每一具體產(chǎn)品。計劃時間單位是月。MPS的對象是每一具體產(chǎn)品。計劃時間單位是周。因此，綜合生產(chǎn)計劃是對未來一段較長時間內(nèi)企業(yè)的不同產(chǎn)品系列所做的概括性安排，它不是一種用來具體操作的實施計劃。而主生產(chǎn)計劃正是把綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。3.短期生產(chǎn)計劃短期生產(chǎn)計劃屬于作業(yè)層計劃。計劃周期在6個月以內(nèi)，一般是月度或跨月度計劃。是年度生產(chǎn)計劃的具體實施方案。短線生產(chǎn)計劃基本處理企業(yè)日常運營管理。短期生產(chǎn)計劃的計劃類型主要包括物料需求計劃（MRP）和生產(chǎn)作業(yè)計劃。二、生產(chǎn)計劃類型供應鏈生產(chǎn)運作計劃模型三、生產(chǎn)計劃編制方法（一）滾動計劃法1.滾動計劃法認知滾動計劃法（也稱滑動計劃）是一種定期修訂未來計劃的方法。它是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。滾動計劃法的總體思路為：在已編制出的計劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期順序向前推進一個滾動期。三、生產(chǎn)計劃編制方法某企業(yè)的滾動計劃法實施流程三、生產(chǎn)計劃編制方法滾動計劃法的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下三個方面：（1）把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應市場需求，把供產(chǎn)銷密切結合起來，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)預期的目標。三、生產(chǎn)計劃編制方法（二）目標管理法1.目標管理法認知目標管理（MBO）法是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理的目的是通過目標的激勵來調(diào)動廣大員工的積極性，從而保證實現(xiàn)總目標。其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，其特征就是以目標作為各項管理活動的指南，并以實現(xiàn)目標的成果來評定其貢獻大小。三、生產(chǎn)計劃編制方法2.目標管理法應用流程實施目標管理法可分為三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1.目標的設置目標設置是目標管理最重要的階段，可以細分為四個步驟：（1）高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。（2）重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結構，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系。（3）確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。（4）上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)權責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。三、生產(chǎn)計劃編制方法2.實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。3.測定與評價成果達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。三、生產(chǎn)計劃編制方法（三）網(wǎng)絡計劃技術法1.網(wǎng)絡計劃技術法認知網(wǎng)絡計劃技術是指以網(wǎng)絡圖為基礎的計劃模型，其最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映工作項目之間的相互關系，使一項計劃構成一個系統(tǒng)的整體，為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基礎。同時，它運用數(shù)學最優(yōu)化原理，揭示整個計劃的關鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而使計劃管理人員依照執(zhí)行的情況信息，有科學根據(jù)地對未來做出預測，使得計劃自始至終在人們的監(jiān)督和控制之中，使用盡可能短的工期、盡可能少的資源、盡可能好的流程、盡可能低的成本來完成所控制的項目。2.網(wǎng)絡計劃技術法應用流程網(wǎng)絡計劃技術包括計劃評審技術(簡稱PERT)與關鍵線路法(