預算業(yè)務管理制度

預算業(yè)務管理制度

在不絕進步的時代，很多場合都離不了制度，制度具有使我們知

道，應當做什么，不應當做什么，懲惡揚善、維護公正的作用。擬起制

度來就毫無頭緒？本店鋪為伙伴們細心整理了7篇《預算業(yè)務管理制

度》，希望伙伴們參閱后能夠文思泉涌。

預算業(yè)務管理制度篇一

為了建立科學規(guī)范的中小學校預算編制制度，確保義務教育經(jīng)費

保障機制改革的順當實施，依據(jù)省、市的要求，結合《會計法》《預算

法》和《義務教育法》的相關規(guī)定，特訂立我市中小學校預算編制制度。

1、中小學校預算是指中小學校依據(jù)教育事業(yè)進展計劃和任務編制

的年度財務收支計劃，它是中小學校財務工作開展的基本依據(jù)。包含收

入預算和支出預算。

2、中小學校的預算編制務必遵奉并服從真實性、完整性、重點性、

科學性、透亮性和績效性的原則。

3、中小學校編制的預算，務必適時立卷規(guī)檔，妥當保管，不得丟

失和毀損。

4、中小學校應當依照財政和教育主管部門規(guī)定的時間編制預算。

結合我市實際，2023年度各中小學校開始試行編制預算，2023年度起

正式編制預算。

5、中小學校應當參考上一年度預算執(zhí)行情形和本年度收支推想進

行預算編制。

6、中小學校的預算務必依照量入為出、收支平衡的原則編制，不

能列赤字，不能預留硬缺口。

7、中小學校預算收入的編制，應當與本單位教育事業(yè)

進展計劃和目標任務的規(guī)模及要求相適應，依照規(guī)定務必列入預

算的收入，不得隱瞞、少列，也不得將上年的非正常收入作為編制預算

收入的依據(jù)。

8、中小學校預算支出的編制，應當貫徹厲行節(jié)省、勤儉建校的方

針，應當統(tǒng)籌兼顧，確保重點，照料一般，在保證基本支出的前提下，

妥當布置好項目支出。

9、中小學校務必強化預算編制的管理，要把預算編制工作作為財

務管理工作的緊要資料抓好落實，細心組織、縝密部署，確保教育系統(tǒng)

義務教育經(jīng)費保障機制改革的順當進行。

預算管理管理制度篇二

1、目的和意義

為加強集團的經(jīng)營管理，強化內(nèi)部掌控，防范經(jīng)營風險，降低成

本，提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，特訂立本制度。

2、定義：預算是全部以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)將來

一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。

預算管理是指對預算的編制、審批、執(zhí)行、掌控、追加調(diào)整、修正、檢

查及考核等管理方式的總稱。公司預算管理是以提高經(jīng)濟效益為目標、

以財務管理為核心、以資金管理為重點，全面掌控公司經(jīng)濟活動的一種

管理方式。

3、預算期間：年度預算期間與會計期間一致，即公歷1月1日至

12月31日。

4、預算管理范圍：本規(guī)定適用集團及所屬各公司。

5、預算管理的基本任務：

5.1確定經(jīng)營目標并組織實施；

5.2明確集團所屬公司內(nèi)部各部門預算管理的職責和權限；

5.3對集團所屬公司經(jīng)營活動進行掌控、監(jiān)督和分析。

6、預算管理的基本原則：“量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確

保重點；全面預算，過程掌控；權責明確，分級實施；規(guī)范運作，防范

風險?！?/p>

7、預算的內(nèi)容：預算內(nèi)容包含業(yè)務預算、財務預算、專項預算及

其他預算。

7.1業(yè)務預算：是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關的經(jīng)營業(yè)務的各

種預算。實在包含成本預算、工資福利預算、銷售預算、生產(chǎn)預算、采

購預算、銷售費用預算、管理費用預算等；

7.2財務預算：是指一系列專門反映企業(yè)將來確定預算期內(nèi)估量財

務情形和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，實在

包含現(xiàn)金預算、估量利潤表、估量資產(chǎn)負債表和估量現(xiàn)金流量表等內(nèi)容;

7.3專項預算：包含資本投資預算與籌資預算；

7.4其他預算：包含黨、工、團、婦聯(lián)等預算經(jīng)費支出。

8、預算管理的組織機構：集團建立由董事會、預算管理委員會、

各預算責任部門構成的三級預算管理體系。

8.1集團董事會是預算管理的最高決策機構，負責確定集團所屬公

司年度經(jīng)營目標，審批年度預算方案及其調(diào)整方案。

8.2集團成立預算管理委員會，由董事長、總裁及所屬公司總經(jīng)理、

有關部門的緊要負責人構成。各公司預算管理委員會主任由總經(jīng)理擔負。

預算管理委員會負責審查預算草案、預算調(diào)整草案及審議預算執(zhí)行情況

報告，向董事會提交預算草案和預算調(diào)整草案，組織考核與監(jiān)督預算執(zhí)

行。

8.3預算管理委員會的做事機構設在集團所屬公司財務部，財務部

負責預算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等實在工作，并跟蹤監(jiān)督預

算執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異，提出改進措施和建議。

9.3.4核準上報公司與預算相關經(jīng)營管理政策和規(guī)定；

9.3.5審批公司各部門預算執(zhí)行相關業(yè)績考核。

9.4預算執(zhí)行秘書的職責：

9.4.1供應各部門編制預算所需的表單格式及進度表等；

9.4.2督促預算編制的進度；

9.4.3編制、審核、匯總各部門的初步預算并提交公司預算委員會

討論；

9.4.4提出預算執(zhí)行建議事項，向集團董事會報告公司預算執(zhí)行情

況；

9.4.5比較與分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況；

9.4.6監(jiān)督各部門切實執(zhí)行預算有關事宜；

9.4.7對公司各部門擬定的相關政策規(guī)定提出評審看法；

9.4.8其他有關預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡事項。

9.5公司各部門預算執(zhí)行責任人的職責：

9.5.1依據(jù)公司年度經(jīng)營目標起草、修改、擬定并上報各部門年度

工作規(guī)劃即業(yè)務預算；

9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門業(yè)務預算；

9.5.3向公司財務部供應部門業(yè)務預算及相關預算資料，如部門工

作規(guī)劃關鍵資料、材料消耗定額、工時定額、設備產(chǎn)能、各部門人員崗

位編制及薪資標準等；

9.5.4執(zhí)行本部門業(yè)務預算；

9.5.5向公司預算委員會報告本部門預算執(zhí)行情況；

9.5.6依據(jù)公司年度業(yè)務預算指標起草、修改和擬定上報本部門的

經(jīng)營管理政策和規(guī)定；

9.5.7其他有關預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡事項。

10、預算的編制與審批

10.1公司預算編制的緊要依據(jù)：

10.1.1國家有關政策法規(guī)和公司章程；

10.1.2公司經(jīng)營進展戰(zhàn)略和目標；

10.L3公司年度經(jīng)營計劃；

10.1.4公司確定的年度預算編制原則和要求；

10.1.5以前年度公司預算執(zhí)行情況。

10.2公司預算的編制程序：

10.2.1集團董事會確定公司預算年度的經(jīng)營目標；

10.2.2財務部依據(jù)公司預算年度的經(jīng)營目標，于每年10月下旬訂

立印發(fā)公司預算編制綱要，確定公司下一年度預算編制的方法和要求；

10.2.3公司各預算責任部門依照統(tǒng)一格式，編制本部門歸口管理

業(yè)務的下一年度預算草案，于每年11月10日前送財務部，年度預算必

需同時分解到月度預算；

10.2.4財務部對各項預算責任部門提交的預算建議方案進行初審、

匯總和平衡，并就平衡過程中發(fā)覺的問題進行充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整

的建議，在此基礎上提出公司下一年度預算草案，于11月25日前報公

司預算管理委員會審查，通過后上報集團董事會；

10.2.5經(jīng)集團重事會對公司年度預算草案提出修改看法后，財務

部對預算草案進行修改后重新上報集團董事會審批。

10.3公司預算的審批程序:

10.3.1公司預算管理委員會應于11月25日召開預算管理委員會

會議，審查公司下一年度預算草案。對未能通過預算管理委員會審查的

項目，有關預算責任部門應進行調(diào)整；

10.3.2經(jīng)公司預算管理委員會審查后的預算草案，應于12月10

日前報董事會，董事會原則上在12月20日前審批預算；

10.3.3公司預算草案經(jīng)董事會審批后，由財務部下達公司各預算

責任部門執(zhí)行；

11、預算的執(zhí)行與掌控

IL1公司預算一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算責任部門必

需認真組織實施。各預算項目在實際執(zhí)行中進行

11.2公司預算作為預算期內(nèi)組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動、進行籌

融資活動的基本依據(jù)。

1L3預算內(nèi)資金的撥付報銷

11.3.1預算內(nèi)資金撥付報銷的基本條件為：

11.3.1.1預算責任部門下達的計劃或簽署的審查看法；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.3.1.3經(jīng)審批同意精準填寫的《付《全面預算管理制度》出自:

款申請單》或《費用報銷結算單》；

11.3.1.4依照財務制度需要供應的其他有關憑證。

11.3.2預算內(nèi)資金撥付報銷的程序：由資金使用單位或預算責任

部門填寫《付款申請單》或《費用報銷結算單》，并附相關文件、合同

或資料，送財務部審核，按公司授權審批權限審批后，辦理撥付報銷手

續(xù)。

11.3.3預算內(nèi)資金支出，由財務部依據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和項目進

度情況撥付。合同或法律文件規(guī)定支出時間的，按規(guī)定的時間支出。

11.3.4財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任部門建立

預算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務部核對。

11.4預算外資金的拔付報銷：預算外資金拔付報銷的基本條件除

了11.3.1規(guī)定外，預算必需先進入追加調(diào)整程序，再進行付款申請和

費用報銷審批。

11.5預算追加調(diào)整程序：

11.5.1公司正式批準執(zhí)行的預算，在預算期內(nèi)一般不予調(diào)整。但

當產(chǎn)品改良、公司經(jīng)營管理工作調(diào)整、公司發(fā)生重點經(jīng)營管理事故等原

因時，可以申請預算追加調(diào)整。

1L5.2預算追加調(diào)整由責任部門提出，經(jīng)公司財務經(jīng)理審核，總

經(jīng)理核準上報集團董事會批準。超預算金額10%以內(nèi)由集團財務總監(jiān)審

批，超預算金額10%以上由集團董事長審批，超預算10%以上但金額較

小的由集團財務總監(jiān)審批。

11.5.3經(jīng)批準的預算調(diào)整金額僅適用于報銷，但不涉及年度或月

度預算報表金額的調(diào)整，預算對比分析與考核仍按原批準下達的年度財

務預算目標為準。

11.6公司建立預算執(zhí)行情況月度分析報告制度。各預算責任部門

應于每月終了12日內(nèi)將預算執(zhí)行分析報告送財務部。財務部全面分析

每月預算執(zhí)行情況，并提出對策和建議，提交公司預算管理委員會主任

和集團財務審計處。由預算管理委員會主任決議召開預算管理委員會會

議審議。

1L7年度終了，各預算責任部門應清理當年預算執(zhí)行情況，并提

出需結轉(zhuǎn)下年度布置的本年未執(zhí)行完的項目及金額，送財務部初審、匯

總后，由財務部編制當年的公司預算執(zhí)行報告，報預算管理委員會、董

事會審批。預算執(zhí)行報告一經(jīng)審批，對未提出在下年度連續(xù)布置的未執(zhí)

行完預算項目予以注銷。

12、預算修正

12.1預算修正的條件：在預算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、

政策原因等客觀因素發(fā)生重點變動，致使預算編制基礎不成立，或者將

導致執(zhí)行結果產(chǎn)生重點偏差的，在目標偏離值達到20%以上時，公司預

算委員會可以在年度中期即每年6月份進行預算修正。

12.2預算修正的基本原則：

12.2.1目標一致原則，即預算修正事項不能偏離公司進展戰(zhàn)略和

年度經(jīng)營目標的要求；

12.2.2講求效益原則，即預算修正方案在經(jīng)濟上應當能夠?qū)崿F(xiàn)最

優(yōu)化；

12.2.3責任落實原則，即對常規(guī)事項產(chǎn)生的預算執(zhí)行差異，應當

責成預算執(zhí)行單位實行措施加以解決；

12.2.4例外管理原則，即將預算修正的重點放在預算執(zhí)行中顯現(xiàn)

的緊要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵差異方面。

12.2.5先有預算、后有支出原則。

12.2.6收支平衡原則。

12.2.7節(jié)省就是創(chuàng)收原則。

12.3預算修正的程序：

12.3.1預算修正可以由公司預算目標責任人依據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境變

動情況向集團董事會提出修正申請。

12.3.2公司財務部對申請修正事項提出預算修正方案，上報公司

預算管理委員會審查后報董事會審批；

12.3.3集團董事會對公司提出的預算修正事項實行逐項審查、充

分論證后審批通過。公司按修正后的目標值執(zhí)行下半年度的經(jīng)營預算。

12.3.4財務部對集團董事會批準的預算修正項目進行監(jiān)督執(zhí)行。

12.3.5公司其他責任部門按批準的預算修正值嚴格執(zhí)行。

13、預算的考核與監(jiān)督

13.1公司建立預算考核制度，公司預算考核的實在政策由公司預

算管理委員會訂立。

13.2公司預算考核實行年度考核方式，由財務部會同人事部門進

行。

13.3公司建立預算責任人制度，各預算責任人為各預算責任部門

的負責人。

13.4公司建立年度預算執(zhí)行評價制度，依據(jù)年初預算與年終預算

執(zhí)行結果的差異水平對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結果

作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的緊要依據(jù)。

13.5公司預算的編制、審批、執(zhí)行、掌控、調(diào)整和追加、修正必

需認真實施財務監(jiān)督和審計監(jiān)督。

13.6公司建立預算財務內(nèi)部稽核制度，財務部負責對各預算責任

部門的預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督檢查。稽核各部門資金的收支、財產(chǎn)

的盤點、收入、成本、費用和利潤的確認。

14、預算執(zhí)行審計檢查：為確保預算的有效執(zhí)行，由集團財務和

審計處組織實施，不定期對各公司的預算執(zhí)行過程實行監(jiān)控和檢查，檢

查內(nèi)容緊要包含：預算報銷的正確性、預算追加調(diào)整流程是否符合規(guī)定、

是否有超標準定額報銷、預算執(zhí)行報表的適時性、精準性，預算執(zhí)行分

析報告的適時性完整性有效性，各公司總經(jīng)辦是否按規(guī)定進行人事行政

可控費用的登記掌控等方面進行檢查，預算執(zhí)行跟蹤及整改的適時性有

效性等。

14、本規(guī)定由集團財務和審計處負責解釋。

15、本規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行。

預算管理制度篇三

第一條為促進公司實現(xiàn)進展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理,

為公司各級管理者供應財務管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特訂

立本制度。

第二條全面預算管理制度是依據(jù)公司的進展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為

重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經(jīng)營活動，

并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理制度。

1、部門負責人，指一個部門的經(jīng)理，對本部門業(yè)務計劃和預算相

關工作承當最后責任；

2、預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員

會，負責預算的組織和審定工作，同時也承當經(jīng)董事會授權的部分工作;

公司董事長任預算委員會主任，總裁、財務總監(jiān)任預算委員會副主任，

成員包含其他副總裁、相關總監(jiān)及分管領導、相關部門經(jīng)理等其他指定

人員；

3、預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算

委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴

格區(qū)分預算常務小組和財務部門的職責，二者?？赏ㄓ?。通常財務總監(jiān)

任預算常務小組組長，財務管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各

部門經(jīng)理、預算協(xié)調(diào)員任組員。

第四條全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃

為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管

理總體體系，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調(diào)整預算關鍵績效

指標（按平衡計分卡體系思想設置）內(nèi)容。

第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)確定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的布置,

把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、價值化、

表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經(jīng)營管

理者，要求經(jīng)營者必需依照預算的計劃軌道行駛，調(diào)整預算要經(jīng)董事會

或預算委員會審批。

1、全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)掌控的管理方法和體系，

是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃布置。

2、全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定實在可行的年度

目標，同時也建立必需共同遵守的行為規(guī)范。

3、全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是

企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。

4、全面預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)

行、掌控、實現(xiàn)和獎懲的過程。

5、預算管理的目的在于以計劃、預算、掌控、協(xié)調(diào)、考核為手段,

管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標，最后實現(xiàn)公司的

戰(zhàn)略目標。

6、預算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制,

將計劃和行動轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標及過程掌控得以實在化。

7、預算目標的訂立為掌控績效評估及信息反饋供應標準，從而企

業(yè)可以從人治變化為制度流程管理機制。

8、計劃和預算訂立可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質(zhì)詢

工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算訂立過程的充分溝通

可以削減操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。

9、計劃和預算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化

配置，并通過預算的分析調(diào)整達到利潤最大化。

10、預算管理也為企業(yè)考核、嘉獎、激勵員工供應了依據(jù)。

第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系。全面

預算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理

四個一級流程。

1、企業(yè)首先應依據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標訂立明確的戰(zhàn)略

規(guī)劃，包含公司中長期進展戰(zhàn)略，并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動計

劃。

2、公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營及市場情況

進行分析的基礎上，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動計劃

編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應涵蓋戰(zhàn)

略要求、年度經(jīng)營目標、資源投入需求、任務（業(yè)務活動）盤點、任務

布置、重點時間節(jié)點等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務

績效指標和非財務關鍵績效指標。

3、各部門依據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門

預算，緊要包含收入預算、生產(chǎn)預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資

預算等；管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關

鍵績效指標；財務部門（預算委員會）匯總各部門行動計劃和預算編制

現(xiàn)金流量預算，并進行綜合平衡；最后形成公司的財務預算，即形成損

益表預算、現(xiàn)金流量表預算、資產(chǎn)負債表預算等報表預算，并得出最后

公司財務績效掌控指標。

4、企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預算的執(zhí)

行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預算執(zhí)行情況報告的緊要內(nèi)容包含

定期的經(jīng)營分析、財務分析與評估報告，經(jīng)營分析緊要考查非財務類指

標的執(zhí)行和完成情況，財務分析緊要考核財務類指標的執(zhí)行和完成情況;

經(jīng)營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必需分

開。

5、在年度經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、

不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管

理評估機制快速實行相應的行動方案，適時解決顯現(xiàn)的問題。假如有必

需，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做

出必需的調(diào)整，使預算更好地適應實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不絕變動的

需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。

總之，戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體,

應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才

可能按預想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后

的緊要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細化及量

化體現(xiàn)；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的緊要

來源，是公司整體績效管理的基礎和依據(jù)。管理層應通過提高計劃與預

算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。

全面預算管理應遵奉并服從“沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就

沒有業(yè)務”的剛性原則。“沒有業(yè)務就沒有預算“指編制預算之前應訂

立相應的業(yè)務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經(jīng)營

計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是

對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應對預算金額供應合理依據(jù)。

“沒有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎，沒有

預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必需性、可行性、經(jīng)濟效益性等

進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。

1、全面預算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動掌控的關系。全面預算管理是內(nèi)

部掌掌控度的緊要構成成分；掌控經(jīng)濟活動是全面預算管理的一項基本

職能。

(1)通過預算編制過程掌控,可以預先掌控哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或

不發(fā)生；

(2)通過預算執(zhí)行過程掌控,可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)

生；

(3)通過預算考核過程掌控,可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未

發(fā)生；

(4)通過預算評價過程掌控,可以知道哪些經(jīng)濟活動應當或不應

當發(fā)生；

(5)通過預算獎懲過程掌控，可以激勵或管束經(jīng)濟活動的發(fā)生。

(1)計劃和預算的聯(lián)系和區(qū)分：計劃和預算都與整個企業(yè)有關，

重視將來；不同的是計劃緊要是用文字來描述的，預算則對將來的認得

用數(shù)字和價值來描述；

(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算,

預算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算

目標具有本源一致性，預算目標訂立后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結合

很緊要。評估量劃是否可行，是否要對計劃做出調(diào)整等，都要發(fā)揮財務

管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集精準、完整的基礎

數(shù)據(jù)，與預算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學的決策。

推想是對市場趨勢的理性預期，預算是基于推想提出的對策性方

案、計劃的數(shù)量表述，是對將來收入、現(xiàn)金流量和財務情形進行的推想

量化。

財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理,

財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算進展為全面預算后雖然

已經(jīng)超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務指標的掌控,

各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最后都可以從財務指標體系體現(xiàn)出來；全

面預算也為總經(jīng)理和財務部門供應了加強業(yè)務過程中的財務管理供應了

工具。

全面預算管理是企業(yè)運營管理的緊要構成部分，它與企業(yè)中其他

相關業(yè)務管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了

企業(yè)管理的成功，為了避開全面預算可能更多關注財務目標而疏忽非財

務目標的弊病，在年度經(jīng)營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目

標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。

第八條實行全面預算管理應加強預算風險掌控，緊要包含經(jīng)營風

險和合規(guī)風險。

不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營缺乏管束或盲目經(jīng)

營;

預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源揮霍或進展戰(zhàn)

略難以實現(xiàn)；

預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形

式；

預算調(diào)整、下達未經(jīng)適當審批或越權審批，可能因重點差錯、舞

弊行為而導致?lián)p失；

考核結果、獎懲不公正、不合理，造成預算失去其應有的權威性

和嚴格性，導致預算掌控流于形式。

預算編制、執(zhí)行和掌控不符合國家法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度,

導致外部監(jiān)管部門和機構的質(zhì)疑；

預算調(diào)整、考核和掌控不符合企業(yè)的相關規(guī)章制度，導致企業(yè)員

工的工作積極性下降。

第九條為有效掌控風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要

做到：

2、以企業(yè)經(jīng)營進展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據(jù)編制全面預算方案;

3、預算管理機構設置科學、合理、健全；必需有強有力的領導人

管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分別；

4、建立有效的預算啟動、編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、評估

掌控流程，各環(huán)節(jié)清楚嚴密，防止工作扯皮；

第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的緊要構成部分，

由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等構成。

預算文件包含企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經(jīng)營

計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表

格說明構成，依據(jù)公司經(jīng)營活動的前后連接、相互關聯(lián)、有序排列形成

一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對將來經(jīng)濟活動的推想本領,

通過實際經(jīng)營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全

過程掌控，保障公司經(jīng)營目標的完成，促進進展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

增量預算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預算年度企業(yè)內(nèi)

外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進行編制預算的方法?！背姓J

過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因

素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以削減預

算編制的工作量，但應認真說明增減變更原因。

零基預算“只考慮將來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對

預算期內(nèi)各項收支的可行性、必需性、合理性逐項審議予以確定收支水

平的預算，一般適用于預算編制基礎變動較大的預算項目。適用于以前

年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過

短，否則會加添工作量。

彈性預算是在依照成本（費用）習性分類的基礎上，依據(jù)量、本、

利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本（費

用）、利潤等預算項目。適用于變更成本費用預算的編制；變更成本費

用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編

制。

固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)

務量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù),

以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數(shù)據(jù)的方法。固定成本

費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。

概率預算指對在預算期內(nèi)不確定的各預算構成變量，依據(jù)客觀條

件上，做出貌似的估量，估量可能變更的范圍及顯現(xiàn)在各個變更范圍的

概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內(nèi)期望值的預算編制方法。

適用于預算期變動大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。

定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計

期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資

產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期

預算，可以削減預算編制的工作量。

滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預

算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不絕延長增補預算，逐期向后

滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于

定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中

旬動手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應接受滾動預

算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在

動態(tài)中把握企業(yè)的將來。從而使管理層保持對將來確定時期的生產(chǎn)經(jīng)營

活動作認真的考慮和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。

第十二條公司的預算管理組織機構包含股東會、董事會、董事會

下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經(jīng)營分析會、預

算分析會以及預算責任體系。

第十三條依據(jù)公司法規(guī)定，股東（大）會是預算的權利機構，負

責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股

東（大）會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。

第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機

構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)

營目標、預算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預算

方案、預算調(diào)整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及

其他相關重點事項。

第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構，以

預算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A算事項，聽取預算實施結果的分

析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管

理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關部門經(jīng)

理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務

小《.》組負責日常工作。

1、組織公司有關部門依據(jù)中長期進展戰(zhàn)略，討論分解戰(zhàn)略目標為

年度經(jīng)營目標，并擬定實在的年度經(jīng)營目標體系報董事會批準；

2、審定公司預算組織、規(guī)劃、編制、掌控的引導原則、編制方法

和程序；

3、組織召開質(zhì)詢會，對各部門提交的經(jīng)營分析、行動計劃、預算

草案和財務匯總平衡的財務預算（公司整體預算）草案提出質(zhì)詢，并就

必需的修改與調(diào)整提出看法；

4、依據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和年度經(jīng)營計劃，審議公司年度預算;

6、將董事會最后批復的公司預算下發(fā)各預算單位執(zhí)行；

7、每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預

算調(diào)整方案；

8、定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部門及其他部門的匯

報，提出改進看法，督促預算管理目標的實現(xiàn)；

9、訂立預算考核管理方法，組織落實各項考核工作并在每年年初

向董事會提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預算考核情況及獎懲方案；

10、在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發(fā)；

11、董事會、預算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。

第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負

責組織相關部門依據(jù)董事會或預算委員會確定的年度經(jīng)營目標編制經(jīng)營

計劃和預算草案報董事會審批，并依據(jù)審批后的計劃和預算組織執(zhí)行。

第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，

其他部門應予以幫忙搭配。在總裁的領導下，緊要職責包含：

1、負責全面預算的啟動、計劃、推動、協(xié)調(diào)和考核工作；

2、負責組織各部門開展企業(yè)評估，進行內(nèi)外經(jīng)營分析，進行資源

盤點和任務盤點；

3、負責公司年度經(jīng)營計劃的匯總編制，編制本部門行動計劃，組

織各部門編制各部門年度行動計劃；

第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，

是財務預算編制部門，在財務總監(jiān)的領導下，負責全面預算的總體匯總

和平衡，其他部門應予以幫忙搭配。緊要職責包含：

1、依據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和計劃，訂立、修改公司的預算政策、

預算管理的實在措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批

準實施；

2、向其他部門傳達預算的編制方針、程序，實在引導各部門的業(yè)

務預算編制；

3、依據(jù)預算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務預算，編制公司的財

務預算草案；

4、召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制

進度，組織討論平衡預算，并報預算管理委員會審批；

5、按預算管理委員會的要求，組織和監(jiān)督財務預算實施，實在跟

蹤檢查預算實際執(zhí)行情況；

6、預算執(zhí)行完畢后，按要求適時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報

告，月度預算提交預算執(zhí)行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析

報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案；

7、對預算調(diào)整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調(diào)整申請；

8、幫忙預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中顯現(xiàn)的問題。

第二十條公司的各部門及各子公司（各級責任中心）全面參加公

司全面預算工作，與并實在負責本部門預算管理工作，緊要包含以下內(nèi)

容：

1、實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點;

2、擬定部門年度行動計劃，幫忙企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃;

3、各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、掌控、監(jiān)督等工作；

4、搭配財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、掌

控等工作；

5、部門負責人和預算協(xié)調(diào)員參加公司財務預算工作的全過程，部

門負責人對本部門預算執(zhí)行結果承當責任；

6、組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財

務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。

第二十一條子公司總經(jīng)理（或履行仿佛職責的負責人）負責按本

制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計劃和預算的編制，并搭配控股公

司編制合并的計劃和預算。

1、按預算掌控目標：分全面預算、重點預算和一般預算；

2、按預算掌控期限：分長期預算、中期預算和短期預算；

（1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是

以公司的年度經(jīng)營目標為依據(jù)，年度預算的編制以銷售預算為起點，編

制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資天性支出等預算，構成年度預算。

年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度

檢查，季度調(diào)整，以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預算是訂立月度目標的

緊要依據(jù)。

（2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。依據(jù)年度預算

和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。

（3）長期預算是公司將來3?5年的進展規(guī)劃性預算，是公司中

長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預算是訂立短期預算的緊要依據(jù)。公司在年度

全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。

5、按預算內(nèi)容：分業(yè)務預算（也稱經(jīng)營預算）、資本預算、籌資

預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱為總預算；

6、按預算管理功能：經(jīng)營預算和管理掌控預算兩類，分為整體預

算、部門預算、項目預算三個層次；

7、按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發(fā)預算等專項

預算；

8、按預算引導性質(zhì)：引導性預算（戰(zhàn)略預算）、操作預算；

9、按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往

是計劃的一部分。

第二十三條全面預算工作的起點是年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標

未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包含

利潤預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債預算等是全部預算的綜合反映。實

在預算所包含的緊要內(nèi)容結構圖。

1、一致性原則：一致性原則包含目標一致性和計劃一致性。

2、全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參加,

全員掌控；

3、剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特別情況不得突破,

月度顯現(xiàn)差異一般不進行調(diào)整；如需調(diào)整，需編制增補預算，審批流程

與編制發(fā)布相同；

4、適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算

在執(zhí)行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預

算假設和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重點變動時，在控股公司統(tǒng)一規(guī)劃下，可

在年中對預算進行一次調(diào)整；

5、權利義務對等原則：預算必需堅持誰做事、誰預算；誰掌控、

誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承當；先預算、后做事；無預算,

禁付款等原則；

6、持續(xù)改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產(chǎn)出、運作

效率的理念，推動精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續(xù)改進,

提升總體盈利本領；

7、獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃

和預算為基礎進行，不得業(yè)務與績效兩張皮，年終總結兌現(xiàn)績效考核方

案。

第二十五條預算編制可依據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素

法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企

業(yè)在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以

注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以接受基數(shù)法

編制；銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算及銷售成本預算應綜合接受因素

法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連

續(xù)性和預算指標的可比性。

第二十六條公司的預算編制接受表格式，并需附有預算的編制假

設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。

1、公司年度全面預算的編制實行全員參加、上下結合、分級編制、

分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務做行動計劃

和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。

2、企業(yè)預算編制應當依照先工作計劃，再經(jīng)營預算、資本預算、

籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執(zhí)行單位可按所承當經(jīng)濟業(yè)

務的類型及其責任權限，編制不同形式的經(jīng)營預算，但必需編制統(tǒng)一格

式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。

經(jīng)營預算，是反映預算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的

預算，包含銷售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、生產(chǎn)成本（開發(fā)成本）

預算、期間費用預算（銷售費用預算、管理費用預算、財務賽用預算）、

其他業(yè)務預算等。

（1）銷售預算是公司銷售各種產(chǎn)品或者供應各種勞務可能實現(xiàn)的

銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據(jù)年度目標利潤、推想的市場銷

量或勞務需求及供應的產(chǎn)品結構以及市場價格編制。

（2）生產(chǎn)預算是在預算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結構的

預算，是在銷售預算的基礎上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)本領、各項材料及

人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨情形編制；包含直接人工預算

和直接材料預算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預算可稱為開發(fā)預算，是公

司依據(jù)銷售預算和公司庫存情況訂立的項目開發(fā)計劃，包含開發(fā)項目情

況、開發(fā)產(chǎn)品構成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設計計劃、工程施工計劃、采

購計劃、成本結算計劃等構成。

（3）制造費用預算是在預算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費

用的預算，緊要在生產(chǎn)預算基礎上，依照費用項目及其上年預算執(zhí)行情

況，依據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用

預算為開發(fā)間接費用預算，是與項目部現(xiàn)場管理相關的費用（不是全部

項目都有），作為開發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門

負責編制。

（4）產(chǎn)品成本預算是公司在預算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、

單位成本和銷售成本的預算，緊要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接

人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預

算即開發(fā)成本預算，包含房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷彌補費用、前期

工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費

用等。開發(fā)成本以項目為平臺設置目標動態(tài)成本，然后依據(jù)開發(fā)計劃分

解進入公司年度經(jīng)營計劃和年度預算，開發(fā)成本預算由成本管理部統(tǒng)籌

開發(fā)、設計、工程等部門編制。

（5）采購預算是公司在預算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從

外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，緊要依據(jù)銷

售預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類

子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預算的應進入建安成本的

采購預算，依據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一，由采購部

門單獨編制，并納入開發(fā)成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采

購。

(6)期間費用預算是公司在預算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必需的管理費

用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變更費用與固定費用、可控費

用與不可控費用的基礎上，依據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變動因

素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位

進行編制。其中：討論開發(fā)費用、業(yè)務接待費、會議費、廣告宣揚費等

緊要項目，應當重點列示。

(7)其他經(jīng)營預算，包含其他業(yè)務的收支、繳納稅金、政策性補

貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，依據(jù)實際情況和國家有關政策

規(guī)定編制。

(8)房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發(fā)計劃、

工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產(chǎn)預算、成本費用預算資料。

編制年度預算的時候，相關部門應依據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進度將項目

的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預算分解到年度的預算。

資本預算是公司在預算期內(nèi)進行資天性投資活動的預算，包含固

定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。

(1)固定資產(chǎn)投資預算是公司在預算期內(nèi)購建、改建、擴建、更

新各類固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，依據(jù)公司有關投資決策資料和年

度固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也列入資

本預算；

(2)權益性資本投資預算是在預算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股

權及收益調(diào)配權而進行資本投資的預算，依據(jù)有關投資決策資料和年度

權益性資本投資計劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權益性資本投資或者收取被投資單

位調(diào)配的利潤(股利)所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預算。

(3)債券投資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金

融債券等所做的預算，應當依據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情

編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。

籌資預算是公司在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有

借款、債券還本付息的預算，依據(jù)公司有關資金需求決策資料、期初借

款余額、年度資金需求、估量利率等編制。

財務預算緊要以估量資金流量表、估量現(xiàn)金流量表、估量資產(chǎn)負

債表和估量損益表等形式反映。

（1）估量現(xiàn)金流量表是依照現(xiàn)金流量表緊要項目內(nèi)容編制的反映

公司預算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結果的預算。以業(yè)務預算、資本預算和

籌資預算為基礎，是其他預算有關現(xiàn)金收支的匯總，緊要作為公司資金

頭寸調(diào)控管理的依據(jù)；

（2）估量資產(chǎn)負債表是依照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合

反映公司期末財務情形的預算報表。依據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和

銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析

編制；

（3）估量損益表是依照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預

算期內(nèi)利潤目標的預算報表。依據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、

期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。

（1）企業(yè)預算年度的基本情況：包含企業(yè)決算年度（本年度）生

產(chǎn)經(jīng)營估量完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納

入預算年度合并范圍的企業(yè)變動情況；預算報表編制基礎及假設前提。

（2）企業(yè)預算年度內(nèi)估量實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤調(diào)配情況：包含企

業(yè)預算年度估量完成利潤；估量達到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶

來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變動

影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結構變更和新

增生產(chǎn)本領（新增項目）等角度進行綜合分析，對成本費用增減變動影

響應分緊要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費

用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變動進行

分析；企業(yè)估量利潤調(diào)配情況。

（3）企業(yè)預算年度重點投融資資金收支布置：包含估量發(fā)生新建、

改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；估量權益性資本支出內(nèi)

容和資金籌措計劃，重點固定資產(chǎn)、長期股權投資估量處置計劃和現(xiàn)金

收支情況，重點股權投資的估量股利調(diào)配計劃。

（4）企業(yè)預算年度內(nèi)估量資產(chǎn)、負債及全部者權益規(guī)模、質(zhì)量及

結構情形。

（5）企業(yè)預算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關聯(lián)交易分析。

（6）企業(yè)預算年度績效評價指標估量完成情況和財務風險估量情

況。

（7）房地產(chǎn)類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)

周期掌控。

第二十九條全部部門都要編制部門計劃、部門人員預算（需求計

劃）、費用預算和投資（緊要指固定資產(chǎn)需要）預算。實在分工及要求

如下：

第三十條公司的年度預算編制期通常為9?12月。計劃和預算指

標及編制方法由公司于9月末前下發(fā)至各單位。各部門最后預算在10

月末前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批

復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條實在時間參考

要求的基本框架編制認真的年度預算工作計劃，保障預算定時開展和完

成，以在每年12月末完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、

審核、審批的時間要求。

1、每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公

司內(nèi)外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度緊要期

望成果和任務，應在9月末30日前編制經(jīng)營分析及推想報告，上報預

算管理委員會。

2、每年10月115日，公司董事會或授權預算管理委員會依據(jù)公

司中長期進展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經(jīng)營目標，包

含財務的及非財務關鍵績效指標（平衡計分卡體系），財務指標以銷售

目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由

預算管理委員會下達各部門。

3.10月1631日，各職能部門依照公司下達的預算目標和政策，結

合實際情況及推想的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經(jīng)部門負責

人審核的，10月31日前報企管部門和財務部門；

4.11月15日，企管部門組織編制公司年度經(jīng)營計劃和管理費用預

算，于11月5日前報財務部門；

5.11月520日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進

行審查、匯總，結合公司年度經(jīng)營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公

司財務預算，包含資金預算表、估量資產(chǎn)負債表、估量利潤表、估量現(xiàn)

金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組

進行協(xié)調(diào)，對發(fā)覺的問題提出初步調(diào)整的看法，各部門在收到平衡看法

后應在2個工作日內(nèi)反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經(jīng)

財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。

6.11月2125日，預算管理委員會組織召開全面預算質(zhì)詢會，審議

各部門及公司整體全面預算草案，提出修正看法，形成書面記錄；

7、各部門在預算質(zhì)詢會結束的3個工作日內(nèi)修改各自的行動計劃

和預算并報企管部門和財務部門。

8、企管部門在質(zhì)詢會議結束5個工作日內(nèi)修改完成公司行動計劃

報財務部門。

9、財務部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預算后的5個

工作日內(nèi)修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。

10、預算小組應于12月8日前形成最后的年度全面預算報告（包

含年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預算表、財務預算表、年度績效考核方案）報預

算委員會審定后報董事會審批。預算小組應依據(jù)這一時間節(jié)點要求適當

調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。

n.12月915日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15

日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部依據(jù)審批的預算報告擬定經(jīng)營績效

合同，在預算下發(fā)1個月內(nèi)由董事會與總裁（總經(jīng)理）、總裁（總經(jīng)理）

與各部門負責人簽訂執(zhí)行。

第三十二條季度預算應遵奉并服從年度預算，月度預算應遵奉并

服從季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預

算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的實在時間要求

為：

1、每月20日，各部門在全面分析以前月度、估量將來各項業(yè)務

情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經(jīng)理（總監(jiān)）審核,

提出看法并進行修改；

2、每月25日之前，各部門將審核后的預算草案上報財務部門。

財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不

符合，返回各部門重新編制；

3、每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案匯總平

衡，編制公司月度預算草案，提交總經(jīng)理審議；

4、每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質(zhì)詢會，審議

各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，依據(jù)月度預算質(zhì)詢

會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；

5、每月30日前，財務部門將經(jīng)預算管理委員會審批后的月度預

算方案下發(fā)執(zhí)行。

1、會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各

部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；

2、參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、

其他有關人員等；

3、緊要內(nèi)容：董事長（總裁）介紹公司的總體經(jīng)營目標、財務目

標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質(zhì)詢，

明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；

4、會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟

蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會

審核、公司董事會批準。

第三十四條公司預算一經(jīng)批準下達，各部門必需認真組織實施，

將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗

位。

第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成

本、費用預算如遇特別情況確需突破時，必需由相關部門提出申請，說

明原因，報追加預算審批。

第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不作調(diào)整。但當市場

環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重點變動，或顯現(xiàn)不可抗力的重

點自然禍害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致

預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重點差異，需要調(diào)整預算的，由責任部門提出申請。

在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。

1、預算收入和支出的時間調(diào)整：指預算總額不變，額度在不同的

執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調(diào)整。

2、預算的削減：預算的削減緊要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的削減和

成本費用的節(jié)省。成本費用的節(jié)省一般不做調(diào)整，收入和現(xiàn)金流量的削

減涉及年度經(jīng)營目標的調(diào)整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算

削減進行調(diào)整。

3、預算的加添：預算的加添緊要指成本費用支出加添，需要做追

加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴格性，除顯現(xiàn)第三十六條情況

外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統(tǒng)一進行一次調(diào)整申請,

報預算管理委員會和董事會審批。

第三十八條公司預算的調(diào)整除應以第三十六條應為基礎外，還應

符合以下要求：

1、預算調(diào)整事項符合進展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營情形；

2、預算調(diào)整重點放在預算執(zhí)行中顯現(xiàn)的緊要的或非正常的關鍵性

差異方面；

第三十九條調(diào)整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執(zhí)行的

實在情況、客觀因素變動情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度、預算的

調(diào)整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出看法上報申請。

依據(jù)《業(yè)務審批權限及流程》的預算調(diào)整流程，財務部門對職能

部門提交的預算調(diào)整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調(diào)整

預案，然后報財務總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務副總裁、常務副總裁評審，提交預算

委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。

對于不符合要求的預算調(diào)整申請，財務部門應予以否定。

1、預算內(nèi)資金的支出，由部門經(jīng)理（部門負責人）審核、成本費

用會計審核、財務經(jīng)理審核、分管副總經(jīng)理審批后，依據(jù)不同的資金審

批權限由子公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)、副總裁、常務副總裁、總裁批準，

財務部門辦理資金撥付手續(xù)；

2、預算內(nèi)支出審批掌控流程為：各類預算內(nèi)管理審批權限詳見附

件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。

1、先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款

審批；

3、業(yè)務部門應當在定時完成原計劃和申請增補計劃之間找尋平衡,

不得為了避開追加預算而拖延業(yè)務工作推動；

4、追加預算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支出申請。

第四十二條各職能部門應對比已確定的責任指標，定期或不定期

地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重點預

算項目和內(nèi)容，將緊密跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由

人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。

第四十三條對已納入公司預算，但支出手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)

的支出項目，財務部門不得辦理支出。

第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期

召開預算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)

狀、進展趨勢，討論、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的措施，矯正預算

執(zhí)行的偏差。

第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預

算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。

第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關業(yè)務預算

的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關財務、業(yè)務、市場、

技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析

預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、進展趨勢及其存在的問題。對于預算執(zhí)行差異，客觀

分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。

第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，接受比

率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預算執(zhí)行情況，適時向預算委

員會和各部門報告或反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預算目標

的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執(zhí)行分析會

議，通報預算執(zhí)行情況，討論、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進

措施。

1、財務部門（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）

前形成月度預算執(zhí)行情況反饋給相關部門，對重點差異向相關部門提出

預警；

2、各部門核對檢查預算的執(zhí)行情況，找尋和分析差異的原因，訂

立應對措施應于每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務部門,

可以在月度例會上進行分析和評價；

3、財務部門依據(jù)各部門的預算執(zhí)行情況分析，復核分析差異產(chǎn)生

的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會相關領導；

4、人力資源部依據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預算分析報告，依據(jù)考核

制度和方案落實考核責任。

5、對重點的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉辦臨時會

議進行討論分析，落實修正措施。

1、本期預算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差

異額；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異

的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。

第五十條公司實行對預算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應的

激勵機制掛鉤，實施事后掌控，加強預算管理過程的完整性和權威性。

預算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績評價的緊要內(nèi)容，應當結合年度業(yè)

績考核指標進行，與預算執(zhí)行單位（部門）負責人的獎懲掛鉤，并作為

評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。

1、預算啟動準備及預算啟動會議召開當月，相關工作占各部門考

核比重應設定為510%之間；

2、預算編制期間（啟動會議結束至預算報告獲得董事會審批），

相關工作考核占部門考核比重應設定為2030%之間；

3、董事會的預算管理思想必需堅決貫徹，要有“不換思想就換人”

的決心推動戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員

會要求提交企業(yè)評估、經(jīng)營計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會

審批取消部門和部門負責人年度評優(yōu)資格；

第五十一條企業(yè)預算執(zhí)行情況考核原則：量化指標實行彈性預算

考核，以經(jīng)審批的預算作為預算執(zhí)行情況考核基礎，在設定的彈性區(qū)間

內(nèi)進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)自身產(chǎn)生的客

觀因素，應由各預算執(zhí)行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核,

并報經(jīng)預算管理委員會批準后剔除Q

1、是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；

5.評價公司的預算管理系統(tǒng)及預算的完成情況，分析公司財務情

形和經(jīng)營情形。

第五十三條對預算的考核包含預算完成的情況、預算編制精準性

與適時性等指標?？己酥笜艘云胶庥嫹挚w系為基礎設定，其中財務指

標一般包含：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、

現(xiàn)金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉(zhuǎn)率預算指標、

投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標

中分別設置，報預算委員會批準。

第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規(guī)定，對相

關責任部門、責任人進行獎懲。

第五十五條短期的（如周、月、季度）預算分析會議與經(jīng)營分析

會議一般可以合并舉辦，并可與企業(yè)辦公例會合并，緊要以企管部門和

財務部門匯總各部門分析總結為主。對于半年度、年終經(jīng)營分析會議和

預算分析會議應專門舉辦，經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計劃的執(zhí)行分析和非財

務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重于預算經(jīng)濟指標的考查，分

析各類財務指標的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成

獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。

第五十六條本方法由預算管理委員會訂立，報董事會討論通過后

發(fā)布執(zhí)行。

第五十七條本方法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務管理中心負

責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改看法，報預算管理委員會審定

后，報董事會批準對本方法進行修訂。

內(nèi)部掌控預算業(yè)務管理制度篇四

第一章總則

第一條為了加強預算管理和宏觀調(diào)控，強化調(diào)配和監(jiān)督職能，保

障工會社會職能的履行和工運事業(yè)的進展，依據(jù)《中華人民共和國工會

法》《中華人民共和國預算法》等法律、法規(guī)，結合工會實際，訂立本

方法。

第二條工會預算是經(jīng)確定程序核定的工會經(jīng)費年度收支計劃，是

收好、管好、用好工會經(jīng)費的緊要手段，是工會財務管理的緊要內(nèi)容。

各級工會必需依照本方法辦理工會預、決算。

第三條依據(jù)“統(tǒng)一領導，分級管理”的工會財務管理體制，工會

預算一般分為五級管理，即：全國總工會、省級工會、市級工會、縣級

工會、基層工會。

預算管理實行下管一級的原則。

建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）工會的地方，省級以下預算管理級次由省級總

工會依據(jù)當?shù)貙嶋H情況確定后，報全國總工會備案。

經(jīng)全國總工會批準獨立管理經(jīng)費的中華全國鐵路總工會、中國民

航工會全國委員會、中國金融工會全國委員會，其預算管理級次由各自

產(chǎn)業(yè)工會確定后，報全國總工會批準。

第四條縣級以上（含縣級，下同）工會對獨立核算事業(yè)單位的補

助及企事業(yè)單位按規(guī)定上繳的收益列入本級預算；未獨立核算的事業(yè)單

位，其收支要全額列入本級預算。

第五條各級工會要認真執(zhí)行上級工會批準的預算。未經(jīng)規(guī)定程序

批準不得更改。

第六條預算年度自公歷1月1日起至12月31日止。

第七條預算收支以人民幣元為計算單位。

第二章預算管理職權

第八條工會預算包含本級預算和單位預算。本級預算是指各級工

會本級次范圍內(nèi)工會經(jīng)費收支（含所屬建立預算管理關系的機關和單位）

的總預算。單位預算是指與本級預算有相關經(jīng)費收支管理關系的工會機

關、企事業(yè)單位的預算。

第九條實行本級預算管理的工會，其職權是：

1、編制本級預算、決算草案和預算調(diào)整方案。

2、審批下一級工會和依靠本級供應經(jīng)費的工會機關及所屬獨立核

算企事業(yè)單位的預算、決算，匯總本級及所屬各級工會的決算。

3、組織本級預算的執(zhí)行，按規(guī)定程序辦理預算調(diào)整。

4、監(jiān)督、檢查下級工會和依靠本級供應經(jīng)費的工會機關及所屬獨

立核算企事業(yè)單位的預算執(zhí)行情況。

5、協(xié)調(diào)處理工會與同級財政、稅務等部門及其他有關部門在工會

預算管理方面的政策和經(jīng)濟關系。

各級工會財務部門是本級預算管理的職能部門，實在負責本級預

算管理工作。

第十條實行單位預算管理的工會機關、企事業(yè)單位，其職權是：

1、編制本單位預算、決算草案和預算調(diào)整方案。

2、依照批準的預算，積極組織各項收入，合理布置各項支出，辦

理各項核算業(yè)務，保證預算任務的完成。

3、引導、監(jiān)督所屬單位或部門核算單位的各項財務收支工作。

4、按規(guī)定程序辦理預算調(diào)整。

5、定期向主管工會財務部門報告預算執(zhí)行情況。

第三章預算收支范圍

第十一條工會預算由預算收入和預算支出構成。

預算收入包含：

1、會費收入；

2、撥繳經(jīng)費收入；

3、上級補助收入；

4、政府補助收入；

5、行政補助收入;

6、事業(yè)收入；

7、投資收益；

8、其他收入。

預算支出包含：

1、職工活動支出；

2、維權支出；

3、業(yè)務支出；

4、行政支出；

5、資天性支出；

6、補助下級支出；

7、事業(yè)支出；

8、其他支出。

第四章預算編制與審批

第十二條工會預算編制的原則是：統(tǒng)籌兼顧，保證重點；量入為

出，收支平衡；真實合法，精細高效。

第十三條工會的年度預算應依據(jù)有關政策法規(guī)、上級工會要求、

預算編制原則和本年度工會工作計劃編制。本年度無重點支出項目，不

得編制赤字預算。期末滾存經(jīng)費結余不得顯現(xiàn)赤字。

第十四條預算收入的編制，要依照收入來源，充分考慮本年度各

項變更因素，依法、真實、完整、合