《管理學》第三章

第一節(jié)概述第二節(jié)決策的類型第三節(jié)決策的過程第四節(jié)決策的方法概述--決策的概念--決策的原則1--決策的主體--決策的依據(jù)一、決策的概念本書將決策定義為“組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”。其主體可以是組織，也可以是個人。（1）決策要有明確的目標決策是為了解決某一問題，或是為了達到一定的目標。確定目標是決策過程的第一步。因此，決策所要解決的問題必須十分明確，所要達到的目標必須十分具體。沒有明確的目標，決策將是盲目的。（2）決策要有兩個以上備選方案決策實質(zhì)上是選擇行動方案的過程。如果只有一個備選方案，就不存在決策的問題。因此，方案至少要有兩個或兩個以上，決策者才能從中進行分析、比較，最后選擇一個滿意的方案為行動方案。（3）選擇后的行動方案必須付諸實施如果選擇后的方案被束之高閣，不付諸實施，那么，也就等于沒有決策。因此，決策不僅是一個制訂過程，也是一個實施的過程。二、決策的原則經(jīng)濟性原則是指研究決策時所花的代價和取得收益的關(guān)系、研究投入與產(chǎn)出的關(guān)系。決策者必須以經(jīng)濟效益為中心，并且要把經(jīng)濟效益同社會效益結(jié)合起來，以較小的勞動消耗和物資消耗取得最大的成果。經(jīng)濟性原則可行性原則的基本要求是以辯證唯物主義為指導思想，運用自然科學和社會科學的手段，尋找能達到?jīng)Q策目標的一切方案，并分析這些方案的利弊，以便最后抉擇?？尚行栽瓌t科學性原則是一系列決策原則的綜合體現(xiàn)。現(xiàn)代化大生產(chǎn)和現(xiàn)代化科學技術(shù)，特別是信息論、系統(tǒng)論、控制論的興起，為決策從經(jīng)驗到科學創(chuàng)造了條件，使得管理者的決策活動產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍?？茖W性原則二、決策的原則民主性原則是指決策者要充分發(fā)揚民主作風，調(diào)動決策參與者、甚至決策執(zhí)行者的積極性和創(chuàng)造性，共同參與決策活動，并善于集中和依靠集體的智慧與力量進行決策。民主性原則整體性原則也稱為系統(tǒng)性原則，它要求把決策對象視為一個整體或系統(tǒng)，以整體或系統(tǒng)目標的優(yōu)化為準繩，協(xié)調(diào)整體或系統(tǒng)中各部分或分系統(tǒng)的相互關(guān)系，使整體或系統(tǒng)完整和平衡。整體性原則科學決策必須用科學的預見來克服沒有科學根據(jù)的主觀臆測，防止盲目決策。決策的正確與否，取決于對未來后果判斷的正確程度，若不知道行動的后果如何，常會造成決策失誤。因此，決策必須遵循預測性原則。預測性原則三、決策的主體決策的主體亦稱決策者，其可以是個體（如公司的總經(jīng)理），也可以是群體（如公司的董事會）。在某些情況下，決策者本身就是被決策的對象或是被決策對象的一部分。例如，一切個人行動，都是這個人決策后的實踐活動。從廣義上講，一切決策活動都要通過自身反饋來影響決策者。所以，每一個決策都與決策者自身發(fā)生著必然的聯(lián)系。四、決策的依據(jù)管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。這就要求管理者在決策之前及決策的過程中，要盡可能地通過多種渠道收集信息，將其作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息及從何處收集信息等問題時，要進行成本―收益分析。只有當收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過為此而付出的成本時，才應該收集該信息。決策的類型--按決策對象時間長短分類--按決策層次分類2--按決策主體分類--按決策問題分類--按決策的可靠程度分類12長期決策又稱長期戰(zhàn)略決策，是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等。長期決策

短期決策一、按決策對象時間長短分類短期決策是指企業(yè)為有效地組織目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理利用經(jīng)濟資源，以期待取得最佳的經(jīng)濟效益而進行的決策。1．生產(chǎn)決策2．定價決策3．存貨決策二、按決策層次分類戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策是指解決全局性、長遠性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層決策者作出戰(zhàn)略決策，它關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。正確的戰(zhàn)略決策可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應環(huán)境的能力，取得良好的經(jīng)濟效益。戰(zhàn)術(shù)決策是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略決策或解決某一問題而做出的決策。它是企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標、經(jīng)營方向、經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略決策過程中，對具體的經(jīng)營問題、管理問題、業(yè)務問題、技術(shù)問題作出的決策。業(yè)務決策業(yè)務決策是指企業(yè)為了解決日常工作中的業(yè)務問題，提高工作效率和經(jīng)濟利益所作出的決策。其主要包括：作業(yè)計劃的制訂，生產(chǎn)、質(zhì)量、成本，以及日常性控制等方面的決策。三、按決策主體分類按決策主體的不同，決策可分為集體決策和個人決策。集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策則是指單個人作出的決策。相對于個人決策，集體決策有以下優(yōu)點：①能更大范圍地匯總信息；②能擬訂更多的備選方案；③能得到更多的認同；④能更好地溝通；⑤能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費的時間較多、易產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”及責任不明等。四、按決策問題分類程序化決策又稱常規(guī)性決策，是指對重復出現(xiàn)的問題或日常管理問題所作的決策。這類決策有先例可循，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行決策。它多屬于日常的業(yè)務決策和可以規(guī)范化的技術(shù)決策。程序化決策非程序化決策是指對管理中出現(xiàn)的新問題所作的決策。這種決策沒有常規(guī)可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究，進行決策。它多包括戰(zhàn)略決策和一些新的戰(zhàn)術(shù)決策，這種決策在很大程度上依賴于決策者政治、經(jīng)濟、技術(shù)方面的才智和經(jīng)驗。非程序化決策五、按決策的可靠程度分類確定型決策又稱肯定性決策，是所有決策的問題條件比較明確，概率和效益也可以肯定。其特點是各個備選方案同目標之間都有明確的數(shù)量關(guān)系，并且在各個備選方案中都只有一個自然狀態(tài)。確定型決策風險型決策較為復雜，而且也較為多見。在這類決策問題中，雖然各個備選方案同目標之間也有明確的數(shù)量關(guān)系，但是，方案中存在兩個以上的自然狀態(tài)。因此，自然狀態(tài)越多，決策所冒的風險越大。風險型決策不確定型決策又稱非肯定性決策，是指面臨的自然狀態(tài)既不完全肯定，又不能完全否定。其同風險型決策的主要區(qū)別在于其自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法加以計算和預測，主要靠決策者的經(jīng)驗和智慧予以判斷、估計。不確定型決策決策的過程--決策的基本程序--正確決策的基本要求3一、決策的基本程序234找出問題，確定目標擬訂各種備選方案評價和選擇方案，做出決策判斷方案的實施15監(jiān)督和評估二、正確決策的基本要求1．把握住問題的要害2．明確決策的目標3．至少要有兩個以上的可行方案決策過程的第一階段，首先要求找出關(guān)鍵性問題和認準問題的要害。要找出為什么要針對這個問題而不是針對其他問題作決策的理由。關(guān)鍵問題抓不準或者問題的要害抓不準，就解決不了問題，所作的各種決策就不可能是合理的、有效的。實踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標不正確或不明確。猶豫不決，通常也是由于目標很模糊或設立得不合理。因此，必須明確決策的目標。要作出正確的決策，至少要有兩個以上的可行方案。每個可行方案都要具有下列條件：①能夠?qū)崿F(xiàn)預期目標；②各種影響因素都能定性與定量地分析；③不可控的因素也大體能估計出其發(fā)生的概率。在制定可行方案時，還應滿足整體詳盡性和相互排斥性的要求。二、正確決策的基本要求4．對決策方案進行綜合評價5．敢于冒風險6．把決策過程看作是一種學習過程每個實現(xiàn)決策目標的可行方案，都會對目標的實現(xiàn)發(fā)揮某種積極作用和影響，也會產(chǎn)生消極作用和影響。因此必須對每個可行方案進行綜合的分析和評價，即進行可行性研究。對于決策者來說，一方面，基本的要求是要敢于冒風險，敢于承擔責任。也就是說，要求決策者要有膽識，要有勇氣。另一方面，管理決策不是賭博，敢于冒風險不等于蠻干。在決策方案已經(jīng)實施了一段時間后，應對其效果進行評價，以檢驗決策的正確性，及時修正偏離目標的偏差。決策的方法--定性決策方法--定量決策方法4一、定性決策方法（一）專家會議法專家會議法是指根據(jù)決策的目的和要求，邀請有關(guān)專家以會議的形式展開討論分析，從而作出判斷，最后綜合各專家的意見做出決定。一、定性決策方法（二）德爾菲法德爾菲法是美國蘭德公司于20世紀50年代初創(chuàng)造的一種方法。它是專家會議法的一種發(fā)展，是指充分發(fā)揮專家們的知識、經(jīng)驗和判斷力，并按規(guī)定的工作程序來進行決策的方法。一、定性決策方法（三）頭腦風暴法頭腦風暴法最早是由“風暴式思考之父”奧斯本提出的。其具體過程是，將相關(guān)專家聚集在一起，使其在不受任何約束條件的環(huán)境下針對所要解決的問題暢所欲言、各抒己見，最后由組織者整理、分析、系統(tǒng)化之后得到?jīng)Q策結(jié)果。一、定性決策方法（四）波士頓矩陣法波士頓矩陣法又稱四象限分析法，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯?亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。二、定量決策方法（一）確定型決策方法線性規(guī)劃法量本利分析法企業(yè)中存在著種“非正式組織”（四）風險—報酬均衡原則線性規(guī)劃法是運籌學中研究較早、發(fā)展較快、應用廣泛、方法較成熟的一個分支，是輔助人們進行科學管理的一種數(shù)學方法。通過線性規(guī)劃進行決策一般有以下3個步驟：（1）根據(jù)影響所要達到目的的因素找到?jīng)Q策變量。（2）由決策變量和所要達到目的之間的函數(shù)關(guān)系確定目標函數(shù)。（3）由決策變量所受的限制條件確定決策變量所要滿足的約束條件。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是指通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。（1）圖解法；（2）代數(shù)法。二、定量決策方法（二）風險型決策方法期望值法決策樹法企業(yè)中存在著種“非正式組織”（四）風險—報酬均衡原則期望值法是指根據(jù)各方案的期望值大小來選擇決策方案，主要用于管理者面臨兩種以上的備選方案，并且可以估計每一種結(jié)果發(fā)生的客觀概率的情況。期望值的計算公式為：期望值＝方案在相應狀態(tài)下的收益值×方案在各狀態(tài)下發(fā)生的概率（1）決策樹的構(gòu)成決策樹由5個因素構(gòu)成，即決策點、方案枝、狀