企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)課件

企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)課件

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略與策略

戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或者規(guī)劃，是事關(guān)全局進(jìn)展的大致方針；

策略則是指根據(jù)形勢進(jìn)展變化而制定的行動(dòng)方針與斗爭方式。

二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境與條件與各類有關(guān)因素進(jìn)行全

面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益與進(jìn)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。

人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)與操縱的過程。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的懂得：（選擇）

1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。

3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)展的更高階段，不管是在實(shí)踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都

有了很大的進(jìn)步。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員與直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備

戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)與技能，還務(wù)必具備更高水準(zhǔn)的決策力與執(zhí)行力。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：

戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管

理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能與角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終

確立以可持續(xù)進(jìn)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性與可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。

五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要進(jìn)展時(shí)期及其要緊思想：

1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期

要緊思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動(dòng)者的心理與生理所帶來的傷害是無法彌補(bǔ)的。工廠主把一個(gè)人肢解

成各類碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。

2、科學(xué)管理時(shí)期

要緊思想：科學(xué)管理師對(duì)所有公司或者企業(yè)員工的一種完全性的精神革命，即員工對(duì)待自己的工作、同事與

雇主的態(tài)度，與企業(yè)對(duì)待自己的職責(zé)、同事與下屬員工的態(tài)度方面的一種完全性的精神革命，假如沒有這兩個(gè)方

面完全性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。

3、現(xiàn)代管理時(shí)期

要緊思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實(shí)踐與理論作出了奉獻(xiàn)，

人力資源管理的很多知識(shí)、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。

六、1、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特?歐文

2、科學(xué)管理之父：泰勒

3、霍桑試驗(yàn)：梅奧

4、需要層次理論：馬斯洛

5、“激勵(lì)-保健”雙因素理論：赫茨伯格

6、X-Y理論：麥格雷戈

七、研究人力資源管理實(shí)踐與理論的進(jìn)展軌跡，能夠看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)具體進(jìn)展階段及其各階段

的特點(diǎn)：

1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速進(jìn)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事

管理由萌芽到成長迅速進(jìn)展的時(shí)期。

特點(diǎn)：（1）、人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，

如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊(cè)）、人事統(tǒng)計(jì)與員工記錄等；（2）、管理工作的范圍不斷擴(kuò)大與深入，由通常

行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測試與選擇、正式員工績效評(píng)估，與有效激勵(lì)的薪資

福利管理；（3）、企業(yè)雇主的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)使用動(dòng)作時(shí)間研究的方法，推

行生產(chǎn)工作定額；（4）、出現(xiàn)專職的人事管理主管與人事管理部門。

2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步

替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。

特點(diǎn)：（1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；（2）、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各

級(jí)直線主管也務(wù)必對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其有關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；（3）、企業(yè)人事管理不僅

對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也務(wù)必對(duì)外部的社會(huì)與政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；（4）、企業(yè)雇主開始同意

了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。

3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階進(jìn)展的階段。

特點(diǎn)；人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的

中心與重點(diǎn)。

八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足與實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

的要求，提升到企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。

2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升與豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本

原理與基本方法。

3、人力資源管理部門的性質(zhì)與功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：

1、通常系統(tǒng)理論：員工的知識(shí)技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度與績效是產(chǎn)出。

2、行為角色理論

3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨

4、交易成本理論

5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源與組織資源。

十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點(diǎn)：

1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；

2、管理角色的轉(zhuǎn)變：國外專家從管理程序、管理對(duì)象、管理期限（短期與長期）、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略

性）四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變與新的定位

3、管理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源管理之因此能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性與

戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)與起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為

起點(diǎn)）與橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動(dòng)安全衛(wèi)生與身體健康，進(jìn)展到企業(yè)的社會(huì)性職能即社

會(huì)責(zé)任方面）。）

4、管理模式的轉(zhuǎn)變（實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正確的方式方法做正確的

情況，突出了：管理的開放性與習(xí)慣性；管理的系統(tǒng)性與動(dòng)態(tài)性；管理的針對(duì)性與靈活性）

十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：

1、基礎(chǔ)工作的健全程度

2、組織系統(tǒng)的完善程度

3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度

4.、綜合管理的創(chuàng)新程度

5、管理活動(dòng)的精確程度

十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不一致層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供

應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。

十三、戰(zhàn)略的定義：

1、戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)與資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。

2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策。

3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。

4、戰(zhàn)略是一系列或者整套的決策或者行動(dòng)方式，這套方式包含刻意安排的，即計(jì)劃性，也包含臨時(shí)隨機(jī)決定

采取的戰(zhàn)略，即非計(jì)劃性的。

十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：

通常特點(diǎn)：1、目標(biāo)性（第一特點(diǎn)）2、全局性3、計(jì)劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計(jì)劃過程包含戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)

略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇）、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容）4、長遠(yuǎn)性5、綱領(lǐng)性6、應(yīng)變性、

競爭性與風(fēng)險(xiǎn)性

除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略通常屬性與特征之外，還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：精神性、可變性、可調(diào)性。

十五、企業(yè)目標(biāo)是下列六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工進(jìn)展、

社會(huì)責(zé)任。

十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件與各類有關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)

上，從企業(yè)的全局利益與進(jìn)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高與進(jìn)展所作出的總體預(yù)測、決策與安排。

十七、在企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：

1、有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密

切關(guān)注的。

2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境與活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問題能夠分成內(nèi)、外兩個(gè)部分，對(duì)內(nèi)管理的目的是

如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)與工作活動(dòng)的高效率化；對(duì)外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇與拓展

自己的生存進(jìn)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組織與資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。

3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能與有關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包含吸引、錄用、保

持、進(jìn)展、評(píng)價(jià)與調(diào)整六個(gè)方面。

4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。

5、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。

6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。

十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，通常將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略：也稱之公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱之競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級(jí)戰(zhàn)略或者屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體進(jìn)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不一致的標(biāo)志能夠作出區(qū)分：

1、從時(shí)限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者者稱之為人力資源策略

2、從層級(jí)與內(nèi)容能夠區(qū)分為人力資源總體進(jìn)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)

選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與進(jìn)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理

策略等

3、從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略與投資策略三種類型

4、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上能夠區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略與內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于

習(xí)慣企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。通常來說，內(nèi)部導(dǎo)向的進(jìn)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核

心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的進(jìn)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是

建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備與原材料）的基礎(chǔ)上。

5、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，能夠指定兩種促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：

技術(shù)開發(fā)型長期進(jìn)展戰(zhàn)略人力資源型中短期進(jìn)展戰(zhàn)略

1、長期進(jìn)展戰(zhàn)略中短期進(jìn)展戰(zhàn)略

2、注重機(jī)械設(shè)備更新強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)

3、根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新以工作地的人力資源為

來大幅度提高生產(chǎn)率為對(duì)象，注重人的潛在能力的開發(fā)

4、自上而下推動(dòng)，外延擴(kuò)大自下而上推動(dòng)，使用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式

再生產(chǎn)進(jìn)展模式

5、以職能組織為中心要緊依靠技術(shù)以團(tuán)隊(duì)為中心，要緊依靠作業(yè)小組長與操縱者

專家與系統(tǒng)工程師

后果：6、形成有行資產(chǎn)的積存鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系

二十、企業(yè)能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取下列兩類競爭策略：

企業(yè)要在市場競爭中生存進(jìn)展，其產(chǎn)品或者服務(wù)務(wù)必就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是特殊性；二是受到消費(fèi)者青睞

1、廉價(jià)競爭策略：企業(yè)憑借高科技與較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蛘哓?cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)

較為穩(wěn)固，技術(shù)變化不大，或者者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。

2、特殊性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)與銷售競爭對(duì)手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略:

即生產(chǎn)與銷售競爭對(duì)手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。

二十一、與兩種競爭策略對(duì)應(yīng)的三種人力資源管理策略：P23表ITP24表1-2

吸引策略投資策略參與策略

特點(diǎn)中央集權(quán)、高度分工、重視人才儲(chǔ)備與人力資本投資，企業(yè)企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管

嚴(yán)格操縱、根據(jù)工資、與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮理，使員工具有歸屬感，注重

獎(jiǎng)金維持員工的積極性管理人員與技術(shù)人員的作用發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性

與主動(dòng)性與制造性

競爭策略廉價(jià)取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)

對(duì)員工要求具有一定的穩(wěn)固性與可IBM,聘用多于實(shí)際工作需要的員工，日本，

靠性，掌握簡單的操作注重專門人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)，高度重視

技術(shù)，高效率地進(jìn)行生員工的教育與培訓(xùn)，不斷提高員工與

產(chǎn)并對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的企業(yè)素養(yǎng)，并通過提供較高的薪湊福

監(jiān)督與操縱利保險(xiǎn)，與員工建立穩(wěn)固關(guān)系

大多數(shù)企業(yè)的人力資源大部格外資或者者合資企業(yè)大部格外資或者者合資企業(yè)

管理使用的策略

企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性與

有效性。

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個(gè)基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念與行為：一是物質(zhì)性的管理活動(dòng)能夠的作用

與影響；二是企業(yè)各類有益信息的傳遞與灌輸。

企業(yè)人力資源策略不僅對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條

件。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要緊影響因素：

波特《競爭戰(zhàn)略》提出5個(gè)重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：

（1）新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅

（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭

（3）替代性產(chǎn)品或者者服務(wù)的威脅

（4）購買者的談判條件與實(shí)力

（5）供應(yīng)商的談判條件與實(shí)力

企業(yè)外部的環(huán)境與條件：

勞動(dòng)力市場的完善程度、

政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度

工會(huì)組織的作用

企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境與條件

企業(yè)文化

生產(chǎn)技術(shù)

財(cái)務(wù)實(shí)力

二十二、企業(yè)外部勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)供給與下列因素有關(guān)：

勞動(dòng)力參與率、人口的平均壽命、工作時(shí)間長度、

人員素養(yǎng)與技能水平提高的程度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平，與增長率、投資率與消費(fèi)率的影響

二十三、企業(yè)文化的定義及分類：

定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念與行為準(zhǔn)則。

分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性與外向性、靈活性與穩(wěn)固性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)

如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）、進(jìn)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組

織比較松散，非正規(guī)化，一切注重進(jìn)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工

按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)）與官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。

強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)固性與持久性）。

二十四、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備與工作地配置水平、產(chǎn)品

造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為

物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、員工素養(yǎng)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化

具有整體性、穩(wěn)固性、開放性、可塑性與特殊性，特殊性又包含時(shí)代性、地域性、民族性與行業(yè)性。企業(yè)文化有

創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵(lì)、滲透與革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)

生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神與制度諸多要素的動(dòng)態(tài)平衡與最佳組合，精髓是提高

員工的道德，文化與職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。

二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分表達(dá)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性與綜

合性。

信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇

遠(yuǎn)景是企業(yè)進(jìn)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或者國外成為一家什么樣的企業(yè)。

任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任與義務(wù)，與對(duì)社會(huì)與客戶的承諾

目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)展的長期、中期與短期目標(biāo)的定位

策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施與辦法

二十六、機(jī)遇包含經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展，政府政策更加寬松，勞動(dòng)力市場機(jī)制日臻完善，競爭對(duì)手決策失誤，突破同業(yè)

的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素養(yǎng)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅包含經(jīng)濟(jì)低迷，進(jìn)展速度明顯放慢;

不利的政府政策；勞動(dòng)力市場供求矛盾突出；勞動(dòng)力成本上漲；競爭對(duì)手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場：進(jìn)攻

不利，防御失敗等。

二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：

當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對(duì)手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企

業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭

對(duì)手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。

二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從下列五方面入手，對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理：

認(rèn)真做到組織落實(shí)

實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置

建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)

有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素

充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心與導(dǎo)向作用

二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與操縱過程包含：

確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容

建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)估實(shí)際績效

根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。

實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。

第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)

企業(yè)集團(tuán)的定義及特征：

定義：企業(yè)集團(tuán)(EG\BG\IG)是現(xiàn)代企業(yè)高度進(jìn)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系與生產(chǎn)

經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

基本特征：1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，

不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。

2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為要緊聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基

本特征。

3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層與緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性

質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。

4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))只能,

統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直操縱的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集

團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包含：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)與協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、

再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司構(gòu)成。

絕對(duì)控股：持股比例超過50%；

相對(duì)控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，通常持股比例超過30%

協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

二、企業(yè)聯(lián)合的形式：

1、卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體

2、辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售與原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)與法律上的

獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。

3、托拉斯構(gòu)成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由

董事會(huì)掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

4、康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面務(wù)必服從核心

的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，由于含有自上而下操縱的意思，不適用于戰(zhàn)后

的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。

三、企業(yè)集團(tuán)的要緊作用：

1、企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量

2、企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體

3、企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，能夠避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有保護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢

分工協(xié)作的優(yōu)勢

集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢

“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)與大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。

無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢

戰(zhàn)略上的優(yōu)勢

迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢

技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢

五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)與分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)

結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東與個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對(duì)公司進(jìn)

行操縱，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。

狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有

關(guān)公司的操縱權(quán)與聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化與制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰

在什么狀態(tài)下實(shí)施操縱，如何操縱風(fēng)險(xiǎn)與收益，如何在企業(yè)不一致成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。企業(yè)法

人治理結(jié)構(gòu)包含：1、股東大會(huì)（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞與管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會(huì)與

經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包含法定限制與定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（要緊是法人股

東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員與通常員工工作績效監(jiān)督與評(píng)價(jià)的制度安排；3、對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束機(jī)制的設(shè)計(jì)

及實(shí)施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。

六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：

1、管理活動(dòng)的協(xié)商性

2、管理體制的創(chuàng)新性

3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協(xié)調(diào)的綜合性

6、利益主體多元性與多層次性

七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則：

1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則

2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則

3、堅(jiān)持集團(tuán)整體利益與成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則

4、堅(jiān)持平等互利的原則

八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：

1、歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）一子公司（事業(yè)部）一工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包含

“母公司一子公司一工廠”與“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”兩種變化形式。

在“母公司一子公司一工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公

司的要緊職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與操縱；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)管理（包含稅后利

潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與操縱；（5）、子公司高級(jí)職員的聘任。

在“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部與工廠不具有獨(dú)立法人

地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)

集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。

2、日本型該管理體制要緊是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)

集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)一公司一工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能要緊有：（1）、在集團(tuán)

成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司構(gòu)成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包含與其

他集團(tuán)的關(guān)系或者對(duì)集團(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，

自己決定公司的進(jìn)展戰(zhàn)略與投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)?劃，并

只對(duì)公司負(fù)責(zé)。

九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：

1，組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)務(wù)必包含：（1）、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；（2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員同

意管理者的決定：（3）決策系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。

2、因地制宜性

3、重視人的作用

十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任要緊分為三種情況：（1）對(duì)通?？毓善髽I(yè)，母公司董事會(huì)成員務(wù)必遵守慎重與規(guī)范經(jīng)營原

則，違反規(guī)定且給子公司造成缺失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任：（2）對(duì)有操縱協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終

虧損假如不能用該企業(yè)積存的利潤后備金彌補(bǔ)，則務(wù)必由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù);

（3）對(duì)有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司與子公司能夠成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)與組織上并入

母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。

2、集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

集團(tuán)本部操縱事業(yè)部的措施要緊有：資金操縱、計(jì)劃操縱、分配操縱、人事操縱

十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：

定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式與關(guān)系形式，或者者說企業(yè)集

團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)與各部門的人員構(gòu)成與這些企業(yè)、部門與人員之間的關(guān)系形式。

層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，能夠從核心企業(yè)、控股子公司與協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。

1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款

2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，能夠分為垂直（縱向）、水平（橫

向）與混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的

銷售額與利潤額：其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)

營。

3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約與操縱，這種制約與操縱在

國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，要緊表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素養(yǎng)。

聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股與資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。

十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢：

定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或者委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的

融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。

優(yōu)勢：1、資金借貸能夠避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性；2、關(guān)于中小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要

求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)固的融資關(guān)系，繼而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；

3、債券與貸款利息能夠計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，因此選擇資金借貸方式對(duì)其來說更

有利。

十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素：

變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法

變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有

十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不一致，可分為橫向結(jié)合與縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系

列與控股系列。

1、橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會(huì)

形式；主銀行制度：綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)與商標(biāo)。

2、縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)采取垂直持股或者控股而形成的組織形式，按照核心企

業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作與所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列與控股系列。

（1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作與所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加

工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企

業(yè)對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮；而且，由于

高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，因此他們基本上是從各自的專業(yè)與部門立場設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，

結(jié)果使得公司政策制定與計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反

應(yīng)。

（2）、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或者間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐

帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門

的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)與協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的要緊

特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司，對(duì)大型跨國公司非常習(xí)慣。

十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：

1、依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)

本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。

優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)與人員，提高工作效率

（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可

作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾：具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)與各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

缺點(diǎn)：（1）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能部門原先的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造

成失誤

（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或者其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者

者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。

2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管

理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清晰，通常不可能發(fā)生偏袒

某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政

性公司或者者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)構(gòu)成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制

企業(yè)集團(tuán)也使用為好。

3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司與專業(yè)中心，不管是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)

及必要的專業(yè)公司與專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心要緊有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研

開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司要緊有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司

等。

十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，務(wù)必正確處理好三種重要關(guān)系：

1、直線主管與參謀人員的關(guān)系

2、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系

第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理

人力資本的含義及特征：

含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。首

先，人力資本是活的資本，它凝聚于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能，其中真正反映人力資本

實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧與能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不可能獲得。最

后，勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，能夠通過生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移與交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。

特征：（1）人力資本是一種無形資本

（2）人力資本具有的時(shí)候效性

（3）人力資本具有收益遞增性

（4）人力資本具有累積性

（5）人力資本具有無限制造性

（6）人力資本具有能動(dòng)性

（7）人力資本具有個(gè)體差異性

二、企業(yè)人力資本的含義：

根據(jù)人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或者未來制造收益

的人的知識(shí)、技能與體能等投入量的價(jià)值。

三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：

1、與人力資源管理不一致的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者

的作用與如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理或者者對(duì)“企業(yè)家與技術(shù)創(chuàng)新者”的管

理問題的研究與實(shí)踐。

2、與人力資源管理的另一個(gè)差異是，人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理

不一致。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為i,認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投

資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對(duì)企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資

得到回報(bào)。

四、人力資本的范疇：

廣義的企業(yè)人力資本包含董事會(huì)成員一董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人

才、管理人才與所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本要緊包含經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才與高級(jí)技術(shù)

人才。

五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容：

企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置與合理利用?；蛘哒呒劝瑢?duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集

團(tuán)公司與各成員非企業(yè)員工的知識(shí)、技能與體能的管理，也包含對(duì)擁有這些知識(shí)技能與體能的人的管理。

企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)與他們的人力資本自身收益最大化。

內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理

2、人力資本的獲得與配置

3、人力資本的價(jià)值計(jì)量

4、人力資本投資

5、人力資本績效評(píng)價(jià)

6、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制

六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：

1、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)

2、集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理要緊是以產(chǎn)權(quán)操縱為主的間接操縱

3、以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)

4、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)

七、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢：

1、它能夠在更廣闊的領(lǐng)域獲得與配置人力資本

2、它能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢與整體實(shí)力

3、它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢

4、人力資本能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移

實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則：

1、適度合理

2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

3、權(quán)變?cè)瓌t

八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：

1、雙向規(guī)劃過程

2、并列關(guān)聯(lián)過程

3、單獨(dú)制定過程又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；（2）人力

資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是：不依

靠企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，能夠針對(duì)某個(gè)具體問題或者主題而獨(dú)立制定；能夠在其他方面的計(jì)劃、政策與活動(dòng)中強(qiáng)

調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會(huì)使人們認(rèn)為這是職能部門的情況，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不

大，影響實(shí)施效果。同時(shí)，它的實(shí)施效果也取決對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問題的表達(dá)程度。

九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施：

1、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段

2、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段

3,戰(zhàn)略實(shí)施的階段

4、操縱與評(píng)估階段

十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：

1、指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行

2、變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題

3、合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各類手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施與操縱的各個(gè)階段。

4、文化型這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工

達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿與價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)進(jìn)展迅速。

5、增長型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程

十一、人力資本戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與操縱，應(yīng)當(dāng)做好下列四個(gè)方面的工作：

環(huán)境評(píng)價(jià)

問題確定

戰(zhàn)略制定

行動(dòng)計(jì)劃與資源分配

1、勝任特征的概念P88

指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或者達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)與績劣的潛在的，深層次的各類特質(zhì)。

2、勝任特征的定義有下列幾層含義：P88-89

首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或者組織的基本要求。作為個(gè)體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作

為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。

其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好與較差的個(gè)體或者組織，即具有可衡量性與

可比較性。

最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個(gè)體或者組織的卓著要求。

3、自上至下包含：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)機(jī)P88圖

4、勝任特征模型的概念

是指使用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與通常員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，

通過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度有關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式

5、崗位勝任特征的分類P90

A、按情境不一致，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征與概念勝任特征

B、按主體不一致，分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征與國家勝任特征

C、按內(nèi)涵的大小，分為元?jiǎng)偃翁卣鳌⑿袠I(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)

勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征

特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性

元?jiǎng)偃翁卣鞯痛纾悍?/p>

行業(yè)通用勝任特征低低高

組織內(nèi)部勝任特征低高

標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低

行業(yè)技術(shù)勝任特征高非

特殊技術(shù)勝任特征高高高

D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不一致，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征

6、崗位勝任特征模型的分類P91

A、按結(jié)構(gòu)形式的不一致，分為指標(biāo)集合式模型與結(jié)構(gòu)方程式模型

B、按建立思路的不一致，分為層級(jí)式模型、簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（要緊用

于績效管理）、錨型模型

7、研究崗位勝任特征的意義與作用

（-）人員規(guī)劃的意義要緊表達(dá)在工作崗位分析上。它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、

培訓(xùn)員工與為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

崗位勝任特征在工作分析中的意義：

1、崗位勝任特征能夠引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向

2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化與經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，因此在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征，能夠彌補(bǔ)傳

統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷

（二）人員招聘

1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)與動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)2、

崗位勝任特征的引用解決了測評(píng)小組或者面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作

3,基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)進(jìn)展愿景，企業(yè)價(jià)值觀與工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、

崗位與組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動(dòng)契約與心理契約的雙重契約關(guān)系

（三）培訓(xùn)開發(fā)意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性與有用性。

1、崗位勝任特征改變了以往知識(shí)、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中

2、基于勝任特征的分析，針對(duì)崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素養(yǎng)，為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃J,提高培訓(xùn)效率

3、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的進(jìn)展

（四）績效管理

1、勝任特任模型的建立為確立績效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提

2、勝任特征模型的建立完善績效考評(píng)管理體系提供了可靠的保障

8、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序與步驟：P98表2-1

（-）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：使用工作崗位分析與專家小組討論的辦法來確定。

（二）選取效標(biāo)分析樣本

（三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：使用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)

價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫與觀察法等來獲取樣本。通常應(yīng)以行為事件訪談法為主.

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，通常使用問卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例：包

含成功事件、不成功事件或者者負(fù)面事件。

（四）建立崗位勝任特征模型

A、首先進(jìn)行一系列高層訪談，熟悉公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)與要緊業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞

所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)與行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。

B、通過對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任與有關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出

兩組的共性與差異特征。

既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)與實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級(jí)“不重:疊、能區(qū)分、易懂得”的建模原則。

（五）驗(yàn)證崗位勝任特征驗(yàn)證。

驗(yàn)證崗位勝任模型能夠使用回歸法或者其它有關(guān)方法

9、訪談的內(nèi)容要緊包含三個(gè)部分：

（1）被訪者的基本資料

（2）被訪談?wù)吡信e自己件成功事件與三件不成功事件

（3）對(duì)被訪談?wù)叩木C合評(píng)價(jià)

10、崗位勝任模型的要緊方法

屬于定性研究的要緊方法有編碼字典法、專家評(píng)分法、頻次選拔法

屬于定量研究的要緊方法有T檢驗(yàn)分析、有關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析

人事測評(píng)技術(shù)包含：沙盤推演測評(píng)法、公文筐、職業(yè)心理測試

1k沙盤能夠分為簡易沙盤與永久性沙盤

簡易沙盤是用泥沙與兵棋在場地上臨時(shí)制的，

永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期儲(chǔ)存

沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)有用的特點(diǎn)。

12、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)立者。

13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，特別是針對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)

沙盤作為人事測評(píng)的重要手段之一，要緊適用于針對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的測評(píng)與選拔，通過能夠考察被試者

決策、計(jì)劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題與團(tuán)隊(duì)合作能力。

14、沙盤推演測評(píng)法的特點(diǎn)

1、場景能激發(fā)被試的興趣

2、被試之間能夠?qū)崿F(xiàn)互動(dòng)

3、直觀展示被試的真實(shí)水平

4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)

5、能考察被試的綜合能力

15、沙盤推演測評(píng)法的操作過程：

1、被試熱身

2、考官初步講解

3、熟悉游戲規(guī)則

4、實(shí)戰(zhàn)模擬

5、階段小結(jié)

6、決戰(zhàn)勝負(fù)

7、評(píng)價(jià)階段

16、公文筐測試的含義

公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是很有效的管理人員測評(píng)方法，是對(duì)實(shí)際工

作中管理人員掌握分析各類資料、處理信息與作出決策等活動(dòng)的高度集中與概括。

17、公文筐測試的特點(diǎn)

1、公文筐測試的對(duì)象中高層管理人員，它能夠幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或者甄選

出新的管理人員?？疾毂辉囌哂?jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等

2、公文筐測試從下列兩下角度對(duì)管理人員進(jìn)行測查：A、技能角度，要緊考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測、決策與

溝通力B、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)

3、公文筐測試對(duì)評(píng)分者的要求較高

4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛

5、情境性強(qiáng)

公文筐還存在著下列不足：

1、顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難

2、不夠經(jīng)濟(jì)

3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制

4、試題對(duì)被試能力發(fā)揮的影響比較大

18、試題的設(shè)計(jì)程序

公文筐測試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)與編寫，抓住三個(gè)環(huán)節(jié)：

A、工作崗位分析B、文件設(shè)計(jì)C、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

19、公文筐測試的具體操作步驟

20、應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注題下列問題

A、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一

B、被試常犯的錯(cuò)誤是不懂得“模擬”的含義

21、心理測試及有關(guān)概念

心理測試是指在操縱情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。

從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。

從內(nèi)容上劃分，分為個(gè)性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試

從形式上劃分，分為紙筆測試（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)包含客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較

好的信度與效度與項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)，之因此被廣泛使用，是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性與客觀性）、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、

筆跡分析測試

22、人格特征與形成

人格即個(gè)性，除能力以外部分總與，包含需要、動(dòng)機(jī)、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價(jià)值觀、人際關(guān)系

等，也能夠說是與社會(huì)行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總與。在招聘新員工時(shí)，個(gè)性是企業(yè)重點(diǎn)考察的因素之一

個(gè)性具有下列四個(gè)基本特征：

1、特殊性2、一致性3、穩(wěn)固性4、特征性

人的個(gè)性要緊取決于三個(gè)因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷與環(huán)境因素

23、能力的含義

指個(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或者腦力活動(dòng)所必需的系統(tǒng)與條件，并直接影響著績效的個(gè)性心理特征。

24、心理測試的特點(diǎn)：1、代表性2、間接性3、相對(duì)性

25、職業(yè)心理測試的種類（手段）

1、學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。

2、職業(yè)興趣測試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢與職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COPS,KPRV

3、職業(yè)能力測試：通常能力測試（國內(nèi)外最有影響與權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推

理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔與配置中應(yīng)用較多）與特殊能力測試（適用于僅僅具有

較少經(jīng)驗(yàn)或者者缺乏經(jīng)驗(yàn)的求職者如對(duì)計(jì)算機(jī)或者者其他技術(shù)人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）

4、職業(yè)人格測試：個(gè)性測試，關(guān)于人的穩(wěn)固態(tài)度與習(xí)慣化行為方式的測試。要緊有自陳量表（最常用（16PFQ、

MBTkSDS））與投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索

量表。

5、投射測試：只能有限地用于高級(jí)管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：PRI、TAT

26、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與要求

1、標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評(píng)分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化

2、衡量測試有效性的指標(biāo)效度，方法要緊有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度與校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。要緊對(duì)應(yīng)于下列三個(gè)問

題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對(duì)相應(yīng)的心理屬性的測量達(dá)到了何等準(zhǔn)確程度c

通過測試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率？

3、信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)固、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)固的、可靠的真實(shí)特征。

A重測信度高（被試者在不一致時(shí)間同意測試的結(jié)果一致）b同質(zhì)性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測

的是同一種行為或者者行為特點(diǎn)）c評(píng)分者信度高（不評(píng)分者對(duì)同一測評(píng)結(jié)果的評(píng)分一致）

4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包含集中趨勢（平均數(shù)）、離散趨勢（標(biāo)準(zhǔn)差）。

常模是用以比較不一致受測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相關(guān)于同類被測者所處的

水平。

27、選擇測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素

1、時(shí)間2、費(fèi)用3,實(shí)施4、表面效度5、測試結(jié)果

28、使用心理測試的要求

1、要對(duì)使用心理測試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練

2、要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。

3、要妥善保管好心理測試結(jié)果

4、要做好使用心理測試方法的宣傳

第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔

29、制訂招聘規(guī)劃的原則

1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化

2、確保企業(yè)員工的合理使用

3、組織與員工共同長期受益

30、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作

1、高層管理者一在全局與整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想與總體原則

2、部門經(jīng)理--掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型與要求,

參加對(duì)本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作

3、人力資源經(jīng)理--具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策

首先，需要同有關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況

其次，分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響與制約

再次，制定具體的招聘策略與招聘程序

最后，人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請(qǐng)部門經(jīng)理參與面試與錄用決策

止匕外，還需對(duì)缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)

31、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析（簡答題熟悉影響情況）

招聘通常在下列幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、

工作性質(zhì)的變化等

一、招聘外部環(huán)境分析

1、技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對(duì)熟練工人的負(fù)面影響更大，對(duì)受過高等教育的人則相對(duì)有利

2、產(chǎn)品與服務(wù)市場狀況：a市場狀況對(duì)用工量的影響：市場需求增長擴(kuò)大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用

工量。B市場預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大進(jìn)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。C市場狀

況對(duì)工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，影響企業(yè)支付給員工的工資。

3、勞動(dòng)力市場：1）市場的需求關(guān)系：需求約束性勞動(dòng)力市場勞動(dòng)力供大于求，需求方處于有利地位，有壓

低工資、降低勞動(dòng)條件的可能。資源約束型勞動(dòng)力市場失業(yè)率低，勞動(dòng)者工資收入、勞動(dòng)條件相應(yīng)比較好，單位

招聘要設(shè)計(jì)周密計(jì)劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。2）市場的地理范圍：局部的通常人員、區(qū)域的高技能人員、

國家的專業(yè)性人員與國際的特殊性人員。

4、競爭對(duì)手：可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會(huì)

競爭對(duì)手情報(bào)包含如下信息：1）競爭對(duì)手正在招聘什么人員？招聘的條件是什么？2）采取什么樣的招聘方

法3）薪金水品如何？4）有什么樣的用人政策

二、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1、組織戰(zhàn)略：不僅提出了對(duì)應(yīng)聘者的技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度與性格特征與組織文化相吻合。

2、職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性與職責(zé)，讓下級(jí)干上級(jí)的活，激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本

投入，增加利潤。職位進(jìn)展與晉升機(jī)會(huì)，滿足舞臺(tái)的需求。

3、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃與內(nèi)部晉升政策。

32、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢

1、高工資與福利（最佳方法）2、良好的組織形象與企業(yè)文化3、增強(qiáng)員工工作崗位的成就感4、提高崗

位的穩(wěn)固性與安全感5、給予更多、大的責(zé)任或者權(quán)限6、保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡

33、企業(yè)吸引人才其它途徑與方法

1、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息

2、利用廉價(jià)的廣告機(jī)會(huì)

3、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系

4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)

5、營造尊重人才的氛圍

6、巧妙獲取候選人信息（研討會(huì)、MBA班級(jí)同學(xué)通訊錄）

34、人才選拔的程序與方法

1、篩選申請(qǐng)材料

（1）學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)與技能水平（2）職業(yè)生涯進(jìn)展趨勢（3）履歷的真實(shí)可信度（4）自我評(píng)價(jià)的適度性（5）

推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)（6）書寫格式的規(guī)范化（7）求職者聯(lián)系方式的自由度

2、預(yù)備性面試

預(yù)備性面試關(guān)注的五個(gè)方面：

（1）對(duì)簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對(duì)

（2）注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化

（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平

(4)注意求職者的非言語行為

(5)與崗位要求符合性

(6)應(yīng)根據(jù)崗位說明書的要求選拔

3、職業(yè)心理測試

4、公文筐測試：要緊考察計(jì)劃、決策能力。

5、結(jié)構(gòu)化面試：要緊功能是選優(yōu)

6、評(píng)價(jià)中心測試：一種高級(jí)人才測評(píng)技術(shù)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評(píng)價(jià)、角色扮演、演講等

7、背景調(diào)查：第三方要緊指應(yīng)聘者原先的雇主、同事與其他熟悉應(yīng)聘者的有關(guān)人員或者者能夠驗(yàn)證應(yīng)聘提

供資料準(zhǔn)確性的機(jī)構(gòu)與個(gè)人。要緊使用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。也能夠委托代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行，但應(yīng)遵

循下列原則：

(1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者者拒絕有根據(jù)

(2)重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容

(3)慎重選擇第三方。

(4)評(píng)估調(diào)查資料的可靠程度，通常來說直接上級(jí)更可信

(5)利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不可能遺漏重要問題。

第四節(jié)人力資源流淌管理

人力資源流淌的種類

A、分為人力資源的地理流淌、人力資源的職業(yè)流淌與人力資源與社會(huì)流淌

B、按流淌范圍分為國內(nèi)流淌與國際流淌

C、在國內(nèi)，分為企業(yè)之間流淌與企業(yè)內(nèi)部流淌

I)、按流淌意愿，分為自愿流淌與非自愿流淌

E、企業(yè)層次的流淌分為流入、流出與內(nèi)部流淌

2、按人力資源流淌的社會(huì)方向，分為水平流淌與垂直流淌

A、水平流淌指的是沒有發(fā)生社會(huì)地位變化的流淌，比如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間

B、垂直流淌指員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職

3、選拔晉升候選人的方法

(1)配對(duì)比較法

(2)主管評(píng)定法

(3)評(píng)價(jià)中心法

(4)升等考試法

(5)綜合選拔法

4、對(duì)員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)，企業(yè)能夠采取的措施：談話(批判)、警告、懲戒性調(diào)動(dòng)與降職、暫時(shí)停職。

5、編制員工流淌率定期調(diào)查表應(yīng)考慮因素：

(1)企業(yè)工作條件與環(huán)境方面的因素

(2)員工家庭生活方面的影響因素

(3)員工個(gè)人進(jìn)展方面

(4)其他方面

6、員工總流淌率=某時(shí)期內(nèi)員工流淌總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)(非?？赡艹鼍C合題目與計(jì)算題)P154

同期平均人數(shù)=(期初+期末)/2

員工流失率=某時(shí)期內(nèi)流出員工/同期期初員工總數(shù)

員工留存率=某時(shí)期在職人數(shù)/同期期初人數(shù)

員工留存率=1-員工流失率

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第一單元員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)

企業(yè)為員工提供充分的培訓(xùn)與開發(fā)的條件與機(jī)會(huì)，最終目的是為了增強(qiáng)員工自身競爭優(yōu)勢。

系統(tǒng)：就是為了實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。

培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對(duì)培訓(xùn)開發(fā)需

要的分析評(píng)價(jià)，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案，實(shí)施培訓(xùn)，最后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行檢驗(yàn)，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個(gè)部分

相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)；二是培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用

的結(jié)果。

培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，務(wù)必回答三個(gè)問題：即培訓(xùn)目標(biāo)是什么？開展什么活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？如何

檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到？

企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成P162圖3-1、pl63圖3-2包含培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的內(nèi)容與對(duì)象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式與設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓(xùn)師與培

訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)價(jià)與反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)與多項(xiàng)內(nèi)容。

一、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)

培訓(xùn)開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收

集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)與要求、各級(jí)員工的素養(yǎng)狀況、職業(yè)生涯進(jìn)展等方面有關(guān)信息，運(yùn)用特定的分析方法與技術(shù)，

對(duì)各類各層級(jí)人員的能力素養(yǎng)與進(jìn)展目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標(biāo)的活動(dòng)過程。

它的關(guān)鍵是找出生產(chǎn)培訓(xùn)需求的真正原因，并確定是否能通過培訓(xùn)開發(fā)來解決。培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確

定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)與企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。

二、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)

員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的進(jìn)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)（至少在3-5年以上）

員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。

企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)務(wù)必滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素養(yǎng)基礎(chǔ)，并充

分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。

三、員工培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)

培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹實(shí)施是員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

四、員工培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)

培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋是一個(gè)系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的描述性與評(píng)判性信息的過程，其目的是有

利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各類培訓(xùn)活動(dòng)與推斷其價(jià)值的時(shí)候作出更明智的決策。培訓(xùn)評(píng)估反饋體系是一個(gè)完整

的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。

第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂

一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的進(jìn)展趨勢

1、加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用。

2、加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)與運(yùn)用。

3、加強(qiáng)與外界的合作。

4、新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)。

二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式

企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置能夠使用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式與虛擬培訓(xùn)組織五種

模式。（以上五種模式的優(yōu)