科學(xué)管理原則

科學(xué)管理原則

［美］F.W.泰羅

第一章

科學(xué)管理的基本原理

管理的主要目的，應(yīng)該是使雇主實現(xiàn)最大限度的利益，同時也使

每個雇員實現(xiàn)最大限度的利益。

“最大限度的利益”這個詞，從它廣義的意義上去使用，不僅意

味著為公司或老板取得巨額紅利，而且還意味著把各行各業(yè)的經(jīng)營引

向最佳狀態(tài)，這樣才能使利益永存。

同樣的道理，最大限度的利益對每個雇員來說，不僅意味著他能

比其他同級別的的人取得更高的工資，更重要的是，還意味著能使每

個人充分發(fā)揮他的最佳才能，一般說來，這樣他就能以他的天賦和聰

明才智去干出最佳等級的活計來——如果他有機會干這類活的話。

雇主的利益聯(lián)系著雇員的利益，應(yīng)該是管理上的兩個牽頭的目的,

這看來是不言而喻的，毋庸贅言。但，無意的是，在整個工業(yè)界，雇

主的組織也好，雇員的組織也好，大部分是為了斗爭，而不是為了和

平；任何一方的絕大多數(shù)也許都不會相信他們的相互關(guān)系會又可能協(xié)

調(diào)到利益均等的地步。

這些人中的絕大多數(shù)，都相信雇主和雇員的根本利益必然是對立

的?？茖W(xué)管理則恰恰相反，它的真正基礎(chǔ)在于相信兩者的利益是一致

的；除非雇員也一樣富裕起來，雇主的富裕是不會長久的，反之亦然;

給工人以他最需要的高工資和給雇主以他最需要的產(chǎn)品的低勞工費

用，也是完全可能的。

希望在那些不贊同這些目的的人們中間，至少會有些人改變自己

的觀點：某些雇主從原來以盡可能的工資試圖從工人那里取得最大利

益的態(tài)度，改變?yōu)閷λ麄兊墓と瞬扇∫豁椵^溫和的政策，支付給工人

以較高的工資；某些本來不樂意他們雇主取得一筆合理的或是巨額利

潤的工人們，認為他們勞動的果實應(yīng)全部歸他們所得，而那些他們?yōu)?/p>

之工作的即在事業(yè)上投了資本的人，就不該享有或很少該享有什么權(quán)

利，這些工人們也應(yīng)該改變他們的觀點。

誰也不會否認，就任何一個人的情況來說，只有當(dāng)這個人達到他

的最佳工作效率時，也就是說，當(dāng)他做出他最大限度的日產(chǎn)量時，才

會有最大的利益。

在兩個人一起工作的情況下，以下的事實也將是十分清楚的。如

果你和你的幫手的技藝變得非常高超，你和他在一起每天能做兩雙鞋,

而你的競爭對手和他的幫手每天只能做一雙，這就很清楚，在你賣掉

了兩雙鞋后，你能比你的競爭對手給自己的幫手付更高的工資，而且

還能比你的競爭對手剩下更多的錢，所得利潤更高。

在一個更復(fù)雜的制造業(yè)企業(yè)中，情況也將是十分的清楚，只有在

企業(yè)能做到以最小量的綜合支出（包括人力、自然資源和以機器、建筑

物等形式出現(xiàn)的資本的費用等）完成了企業(yè)的工作，才能實現(xiàn)工人最大

的利益，同時也結(jié)合著雇主的最大利益?；蛘?，用另一個方法說明同

樣的情況：只有在企業(yè)的人和機器發(fā)揮出最大的潛在生產(chǎn)率，即只有

在企業(yè)的人和機器大會出最大的潛在生產(chǎn)率，即只有每個人和每臺機

器制造出最大量的潛在產(chǎn)品時，才能實現(xiàn)最大的利益，因為在競爭中

除非你的人和機器每天能比你周圍的其他人們干出更多的活計，否則

你就無法比你的競爭對手給自己的工人支付更高的工資。同樣真實的

是，兩家彼此相互競爭的公司，在支付高工資的可能性上，其情況也

是和上述的事例一樣的；在一國的各個地區(qū)之間，甚至在國與國之間,

只要彼此處于相互競爭狀態(tài)，情況也是會一樣的?？傊畲罄嬷?/p>

能是最大限度的生產(chǎn)量的成果。本文后面將提供若干家公司的實例，

這些公司掙得巨額紅利，這樣就能比他們周圍類似的人們（即和這些

雇主們正處于競爭狀態(tài)的人）給自己的工人支付高出30—100%的工

資。這些實例包括不同類型的工種，從最初級到最復(fù)雜的。

以上推論如果正確，那么工人和經(jīng)理人員雙方最重要的目的應(yīng)該

是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每一個工人的才干，使每個人盡他天賦之所能，

干出最高檔的工作——以最快的速度達到最高的效率。

這些原理看來是不言而喻的，許多人可能認為再去論述它兒乎是

幼稚的。那么就讓我們看看事實——這在本國和英國都是確實存在的。

英國的和美國的人民是世界上最偉大的運動員，每當(dāng)一個美國工人玩

棒球或一個英國工人玩板球的時候，可以有把握的說，他總是全力以

赴去為他的這一方爭取勝局。他總要盡他的最大的能力以得到最高的

比分。在競爭中，任何人如果不使出渾身的解數(shù)，那么群眾對他的反

應(yīng)會是很強烈的，會給他打上“懦夫”的標(biāo)記，并加以鄙視。

當(dāng)這同一個工人第二天去上工時，他并不去盡力干出最大限度的

活計，而在大多數(shù)情況下，此人有意識地琢磨著盡可能少干活——比

他所能干的少得多——在許多場合只干一個正常工作日活計的三分之

一到二分之一。事實上，如果他要盡量做足一個最高限度的活計的工

作日，他就會遭到他的同伙們的辱罵，其程度甚至比他在運動場上充

當(dāng)“懦夫”還厲害。少干活就是有意識地慢慢干，以避免做足一個工

作日，這在本國稱之謂“磨洋工”，在英國稱之謂“閑蕩”，在蘇格蘭

稱之謂“慢行”。這些在工業(yè)企業(yè)中幾乎是普遍現(xiàn)象，在建筑業(yè)中流行

面也很廣。雖然作者在作以上闡述時并不是對其有什么反感，但這些

正構(gòu)成了當(dāng)今最大的時弊，英國和美國的勞動人民正為此而深受其害。

本文后部將指出，制止各種形式的“磨洋工”，調(diào)整雇主和雇員之

間的關(guān)系，使得每個工人愿盡他的最佳能力和最佳速度去干活，加上

和經(jīng)理人員的親密無間的協(xié)作，并得到經(jīng)理人員的幫助（這是工人理

應(yīng)得到的），那么，其結(jié)果必將普遍的導(dǎo)致每個人和每部機器的產(chǎn)量翻

番。在國家所討論的眾多問題中，還有什么其他革新措施會比增進收

益、消除貧困和減輕痛苦貢獻更大呢？美國和英國近來為以下諸問題

所困擾：一方面要統(tǒng)制大公司，另一方面要統(tǒng)制遺產(chǎn)繼承權(quán)的稅率，

以及多少帶有社會性建議的稅收等。在這些問題上，兩國人民的焦慮

是深遠的，但是對這個更重大的“磨洋工”問題—盡管它直接地并

強烈地影響到工資、收益和幾乎每個勞動人民的生活，并同樣程度地

影響的到國內(nèi)的每家工業(yè)企業(yè)——至今也沒有誰說句必須引起注意的

話。

排除掉“磨洋工”的若干因素，就會降低生產(chǎn)成本，使我們的國

內(nèi)外市場得以大大擴展，使我們在和貿(mào)易對手的競爭中取得更有利的

條件；就會排除造成淡季、失業(yè)、貧困等根本的原因；還將比現(xiàn)今用

以緩和這些問題和災(zāi)禍的任何其他治療方法，更能產(chǎn)生永恒而深遠的

影響；并能得到更高的工資、更短的工時，使更好的工作和家庭條件

成為可能。

那么，為什么面對這樣的不言自明的事實（即只有每個工人以他

最大的努力干足他每天最大可能的工作量時，才能獲得最大的利益），

我們大部分的人還有意識地反其道而行之？甚至當(dāng)人們具有最良好的

愿望時一，他們的工作在大多數(shù)情況下還是低效率的？

形成這些情況的原因有以下三點：

第一，幾乎在遠古以來就在工人間廣為流傳一種謬論，說什么在

貿(mào)易上如果每個人或每臺機器增加了物質(zhì)產(chǎn)品，便會最終導(dǎo)致大量工

人的失業(yè)。

第二，通常所采用的有缺陷的管理制度，使得每個工人為了保護

他自己的最佳利益而“磨洋工”。

第三，各行各業(yè)幾乎仍在沿用的單憑經(jīng)驗行事的低效辦法，使我

們的工人浪費了他們大部分的勞動。

本文試圖闡明我們的工人在采用科學(xué)辦法取代單憑經(jīng)驗行事的辦

法之后所取得的豐碩利益。

以下就上面三個方面的原因略加說明：

第一，絕大部分工人依然相信，如果他們用最佳速度干活，那么

他們對全行業(yè)來說就是做了件極不公正的事，因為他們是一部分工人

失了業(yè)。然而，各行業(yè)發(fā)展的歷史表明，每一項革新，不管是發(fā)明了

一項新的機器，或引進了一種新方法，都會提高這個行業(yè)中的人的生

產(chǎn)技能，降低生產(chǎn)成本，最后還要招收更多的工人去投入工作。

任何日常用品的降價，馬上會引起對這種用品的大量需求。舉個

例子，以前做鞋完全用手工，改用機器加工之后，勞力費用就只及以

前的一小部分，出售時價格也便宜多了，這使得現(xiàn)在勞動階級中的每

個男子、婦女和孩子每年都要買上一兩雙鞋，而且常年穿鞋了；以前

每個工人也許每五年才買雙鞋，常年則是光腳走道，穿鞋只是當(dāng)作一

種奢侈或出于迫不得已的需要。所以，盡管由于引進了制鞋機器，每

個工人的鞋產(chǎn)量大大增加了，但鞋的需要量也相應(yīng)遞增了，這使現(xiàn)在

的制鞋工業(yè)比以前有了更多的工人。

兒乎各行各業(yè)的工人都面臨以上那樣的客觀事實，但由于他們對

自己行業(yè)的歷史一無所知，他們還像他們父輩那樣仍然堅信，如果每

人每天干盡可能多的活，那與他們的利益是背道而馳的。

在這種錯誤思想的支配下，兩國一大部分工人每天有意識地“磨

洋工”，為的是少出活。幾乎每個工會都已經(jīng)或正在制定各種條例，目

的是使他們的會員少干活。那些對勞動人民有強大影響力的人們——

勞工領(lǐng)袖們，和許多幫助工人們的具有慈悲心腸的人們，則每天都在

散布這個謬論，同時還告訴工人們：你們已經(jīng)干過頭了。

關(guān)于“血汗工廠”的工作和條件，過去早有許多議論，現(xiàn)在還有。

作者對那些勞累過分的人們是十分同情的，但總的說對那些少得工資

的人們尤表同情。但就每一個勞累過分的個人來說，每天有很多人卻

有意識地協(xié)力造成這樣的一些條件，即故意少出活——大大的少出活,

這樣，往后就不可避免地造成低工資。怎樣想法改正這種弊端，至今

竟無人置一言。

第二，關(guān)于“磨洋工”的第二個原因——在現(xiàn)在通用的幾乎所有

的管理體制下所存在的雇主與雇員的關(guān)系，對故意“磨洋工”的人是

不可能用用一兩句話就把問題說清楚的，這樣的人不懂得這樣的問題,

即為什么對于各種活計應(yīng)規(guī)定恰當(dāng)?shù)臅r間這點是符合他們利益的。而

在這點上也反映了雇主的無知。

作者因此在附錄里引用了一篇1903年6月在美國機械工程師協(xié)會

上宣讀的文章，題為《工廠管理》，希望將就這個“磨洋工”的原因作

充分的說明。

第三，關(guān)于“磨洋工”的第三個原因，本文后面將以大量篇幅來

說明。哪怕是在各行各業(yè)活計的最小的細節(jié)上，一旦用科學(xué)管理方法

取代了單憑經(jīng)驗的方法，都會給雇主和雇員雙方帶來巨大的利益。在

我們的任何一種行業(yè)中，都有可能通過排除人們在勞動中不必要的動

作，并以利索的動作代替緩慢無效的動作，從而節(jié)約大量時間，提高

產(chǎn)量，這只有在一個人能親眼看到，一個對工作能勝任的人，通過他

十分精確的動作和對工時的利用，會帶來革新時，才能充分認識到上

述的事實。

簡要說明一下，由于這樣的事實，要求我們對于所有行業(yè)中的工

人的操作進行觀察，從中了解他們干活的各種細節(jié)。干同一種活計常

常有許多不同的方法，也許在每個行業(yè)的每種動作上就有四五十甚至

一百種方法；同樣的道理，用在每一類工作上也使用種類繁多的工具。

但是，在每個行業(yè)的每個具體活計上所使用的眾多辦法和工具中，往

往有一種辦法和一樣工具比其他任何的辦法和工具要更好些。要發(fā)現(xiàn)

和發(fā)展這個最佳辦法和最佳工具，只有通過對一切在用的辦法和工具

進行科學(xué)的研究和分析，結(jié)合著進行準(zhǔn)確、精密的動作和工時研究。

這就意味著通過機械工藝逐步以科學(xué)替代單憑經(jīng)驗的辦法。

本文將指出，常用的一切老的管理體制的基本作法搞得很死板，

使每個工人都負有最后的責(zé)任，在實際上就是按每個工人自認為的最

佳辦法去干自己的活，經(jīng)理人員對之則很少協(xié)助和過問。本文還將指

出，由于工人的這種孤軍作戰(zhàn)，使得在這些體制中干活的工人在絕大

多數(shù)的情況下不可能按一種科學(xué)或工藝的規(guī)律和法則去干他們的活

計，盡管這種科學(xué)和工藝是存在的。

對此，作者是作為一個一般原則進行闡述的（他還建議在本文的

后面舉例，以證明其事實）。但是，在幾乎所有的機械工藝上，作為每

個工人每項動作基礎(chǔ)的科學(xué)，是這樣的偉大和崇高，如果沒有和他一

起干活的或領(lǐng)導(dǎo)他干活的人們的指導(dǎo)和幫助，或是由于他本人缺乏教

育或智力低能，哪怕是最勝任于他實際所干的活計的工人也不可能充

分了解這種科學(xué)。為了能使工人按科學(xué)法則干活，就有必要在資方和

工人之間推行一種比任何正常的管理模式中現(xiàn)有的責(zé)任制更加均等的

責(zé)任制。資方的責(zé)任在于發(fā)展這種科學(xué)，還應(yīng)指導(dǎo)和協(xié)助在科學(xué)法則

下干活的工人；比起在通常情況下資方所承擔(dān)的責(zé)任來，他們對勞動

成果應(yīng)擔(dān)負更大得多的責(zé)任。

本文主要將闡明，要按科學(xué)法則辦事，資方必須從現(xiàn)在留給工人

們的活計中，收回其大部分，并付之實施。工人們操作的幾乎每項動

作，都應(yīng)以資方準(zhǔn)備的一兩項或更多項的動作要求作為先導(dǎo)，這樣才

能使工人們比他們原來干得更好些和更快些。每個工人每天應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)

他們的人那里接受指導(dǎo)，并得到最友善的幫助，而不是像過去那樣，

一個極端是受盡老板的驅(qū)使和壓迫，另一個極端是老板對工人聽之認

之，工人愛咋干就咋干，不提供任何幫助。

資方和工人的緊密、親切和個人之間的協(xié)作，是現(xiàn)代科學(xué)或責(zé)任

管理的精髓。

這可由一系列實際的例證加以說明。通過雙方友誼的協(xié)作，即平

均分擔(dān)每天的負擔(dān)，那么就可以使企業(yè)中每個人和每部機器獲得最高

產(chǎn)量的一切巨大障礙（如前所述）得到排除。工人們可以拿到比他們

在舊的管理體制下所能獲得的高出30—100%的工資，加上能和資方

每天肩并肩地親密接觸，就完全消除了“磨洋工”的一切原因。在這

種制度下，不消兒年，工人們就會受到客觀的教育，看到人均產(chǎn)量的

大量增長，只會促成雇傭更多的人，而不會把人從工作上趕出去，這

樣便完全推倒了這樣的謬論，即工廠生產(chǎn)得多，就會把多余的人趕出

去。

因此，作者的看法是，還有許多工作要做，即通過寫作和口述，

對工人以及社會上的各階層人士進行教育，使他們認識到每個人和每

部機器干出最高產(chǎn)量的重要性。面對這樣的大問題，也只有采用現(xiàn)代

的科學(xué)管理，才能得到最后的解決。也許本文的許多讀者會說，所有

這些僅只是理論。恰恰相反，科學(xué)管理的理論和哲理才剛開始被認識

到，而管理本身則是一個逐步演變的過程，延續(xù)了已將近三十年。在

這期間，一家接著一家的公司的雇主——包括各行各業(yè)——逐步從通

常的管理改為科學(xué)的管理。目前在美國至少有五萬名工人受雇于這樣

的管理體制；他們比他們周圍具有同樣能力的工人能多掙30-100%

的工資，而雇傭他們的公司也比以前更興旺富裕。在這些公司里，每

個人和每部機器的產(chǎn)量平均都翻了番。在這種管理體制下干活的人們,

這些年來不曾罷工一次。作為通常管理體制的特點，諸如懷疑性的監(jiān)

督和多少是公開的沖突，已為資方和工人之間的友好協(xié)作所取代了。

已撰寫了若干篇論文，說明已采用的權(quán)宜之計和在科學(xué)管理下已

推廣開的一些細節(jié)，以及從通常管理體制改為科學(xué)管理體制應(yīng)采取的

步驟。科學(xué)管理包括某些廣泛的一般原則和可以應(yīng)用于眾多方面上的

某些哲理，并且是一種使任何人都能夠信得過的論斷，被認為是應(yīng)用

于一般原則的最佳途徑。當(dāng)然，不能把它和這些原則本身混同起來。

這里并不是想夸口說存在著什么包治工人或雇主百病的靈丹妙

藥。只要有某些人天生懶惰或低能，某些人天生貪婪和殘忍，只要邪

惡和犯罪纏著我們，我們便擺脫不了要倒霉。任何個人和任何一伙人

所能控制的管理和權(quán)宜之計，沒有哪一種能保證工人或雇主的持續(xù)利

益。利益有賴于許多因素，它完全超出了任何一伙人、任何一個州甚

至任何一個國家的控制。因此，不可避免地會有一定的時期，工人和

雇主雙方多少還會遭受些痛苦。但據(jù)認為，在科學(xué)管理下，將會更為

富裕、更為愉快，不協(xié)調(diào)和糾紛會少得多；同樣，不景氣的時期會更

少些、短些，遭受痛苦也隨之會小些。在任何一個城鎮(zhèn)、任何一個國

家的某一部分或任何一個州，只要它首先用科學(xué)管理的原則取代單憑

經(jīng)驗的老辦法，將特別顯得是這樣。

作者深信，這些原則必將為幾乎整個文明世界所普遍采用，采用

得越早，造福于全體人民就越大。

第二章

科學(xué)管理的原則

在那些對科學(xué)管理開始感興趣的人們那里，作者發(fā)現(xiàn)最主要有三

個問題：

第一，比起通常的管理來，科學(xué)管理的原則有哪些特點？

第二，為什么科學(xué)管理比其他類型的管理能收到更好的成果？

第三，把合適的人安排為公司的頭頭不正是最重要的問題嗎？如

果你已物色到合適的人,你能放心地把管理模式的選擇交給他去辦

嗎？

以下篇幅的主要目的之一，就在于對這些問題給予比較完美的

答復(fù)。

通常的管理最佳模式

在開始列舉科學(xué)管理模式（也有稱“任務(wù)管理”的）原則之前，

先概括一下作者了解的公認的通常應(yīng)用的最好模式的管理是適宜的，

這樣做了之后，通常管理和科學(xué)管理兩者優(yōu)點之間的巨大差別，才會

受到充分的重視。

在一家雇傭500—1000名工人的工業(yè)企業(yè)里，在許多情況下可以

找到至少有20-30種不同的行業(yè)。各行各業(yè)中的工人從先驅(qū)者的口

頭講述中懂得一些知識，經(jīng)過了許多年，這些行業(yè)才從原始狀態(tài)下發(fā)

展起來。我們遠古的祖先，人人都是從各自不同行業(yè)的入門干起來的，

在規(guī)模宏大的發(fā)展的分工狀態(tài)中，每個人相對地專業(yè)于某些較少種類

的工作。

每一代人的智慧，都曾想出更好更快的方法，用于每一行業(yè)的每

一部分工作。因此，目前所采用的一些方法，從廣義來說，正是進化、

演變而來的，標(biāo)志著適者生存，和包含著各業(yè)創(chuàng)始以來所形成的最佳

思想。盡管從廣義來說這是確實的，但那些對這些行業(yè)十分熟悉的人

卻又認識到這樣的事實，即任何行業(yè)的任何部分都不可能與所用的辦

法保持和小做。日常每部分工作所采用的方法不會只是一種并一般的被

接受為一種準(zhǔn)則，而是采用50—100種不同的方法。只要略加思索就

會明白，事實就是這樣，因為我們所使用的方法是由一人向另一人通

過口頭講述傳授下來的，或是在更多的情況下，幾乎是不自覺地通過

親身觀察學(xué)來的。實際上也沒有資料說明這些辦法是經(jīng)過整理，或是

經(jīng)過系統(tǒng)的分析來闡述的。每一代——每十年的智慧和經(jīng)驗甚至無疑

地會把更好的辦法代代相傳。這種大量的單憑經(jīng)驗或傳統(tǒng)的知識，可

以說是每個業(yè)主的主要資產(chǎn)或財富。在現(xiàn)存最佳模式的通常管理中，

資方坦白承認這樣的事實：在他們管轄下的20-30種行業(yè)中的500

-1000個工人占有了這大量的傳統(tǒng)知識，而資方反而掌握不了這些

知識中的大部分。資方中雖然也包括領(lǐng)班和監(jiān)工等，而且在許多情況

下，這些人本身就是行業(yè)中的第一流的領(lǐng)班和監(jiān)工們比誰都清楚，他

們的知識和個人技藝比起他們屬下的所有工人的聯(lián)合知識和才智來，

還差得遠。因此最干練的經(jīng)理人員們總是把用最佳和最經(jīng)濟的辦法去

操作的問題，擺在他們的工人面前。他們認識到，他們面前的任務(wù)是

促使每個工人發(fā)揮他最大的能耐，以最真實而扎實的操作，全部的傳

統(tǒng)知識、技藝、才華和善意，即工人的“積極性”，來為雇主創(chuàng)造最

大可能的利益?？傊瑪[在資方面前的問題可以闡述為：發(fā)揮每個

工人最大限度的“積極性”。作者從最廣義的意義去使用“積極性”

這個詞的，這包含從人們那里挖掘出的一切好品質(zhì)。

另方面，明智的經(jīng)理人員不會指望任何完整的辦法能調(diào)動他的工

人們的積極性，除非他給予雇員的東西比從雇員那里所通常能得到的

東西更多些。只有本文讀者中的那些曾任過經(jīng)理或他們本身就是在某

一行業(yè)操作的人們，才會認識到普通工人的積極性與他的雇主所要求

的程度的差距到底有多大?？梢允钟邪盐盏恼f，二十個企業(yè)中會有

十九個企業(yè)的工人會相信，為他們的雇主去發(fā)揮最大限度的積極性是

直接違反他們自身利益的。這樣，他們就不是為他們的顧主們?nèi)コ隽?/p>

干活，干出最多最好的活計來，而是有意識地盡量放慢速度，同時還

想使他們的上級相信，他們的活干得挺快。

作者著重指出，因此，經(jīng)理人員如果指望從他的工人們那里獲得

積極性，他就必須給他的工人以一般企業(yè)所沒有的一些特殊的刺激。

要給予這種刺激，需要有若干種不同的方法，例如，快速提拔和晉升,

提高工資一形式可以是記件活的優(yōu)厚報酬或是由于出活又好又快而

給予津貼或紅利，提供比通常情況更高好的環(huán)境或工作條件，等等；

更重要的是，這種特殊刺激還要結(jié)合著對他領(lǐng)導(dǎo)的工人以親切照顧和

友好聯(lián)系一起進行，這只有出于真心實意的關(guān)心下屬的福利才能辦得

到。雇主只有給予工人以這類特殊的誘因或“刺激”，才大概能指望

贏得他的工人的“積極性”。在通常的管理模式下，給工人特殊誘因

的必要性是早已被公認了的，以致對這個問題最關(guān)心的一大部分人都

認為，采用某些現(xiàn)代的付酬辦法（諸如記件活、津貼計劃、紅利計劃

等）實際上就是整個管理體制的問題。然而，在科學(xué)管理中所采用的

最佳管理模式可以這樣下定義；

在這種管理體制下，工人們發(fā)揮最大程度的積極性；作為回報，

則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。這種管理模式將被稱為

“積極性加刺激性”的管理，或稱任務(wù)管理，對之要作出比較。

“積極性加刺激性”的管理被認為是現(xiàn)代通常所用的最佳模式。

作者認為，要說服一般經(jīng)理統(tǒng)觀全局，使得認識還有比這更好的模式，

這在事實上是難于辦到的。因此，作者面臨的艱巨是，要有一種有充

分說服力的辦法，證明還有另一種管理模式，要比“積極性加刺激性”

的管理好得多，好出許多倍。

傾向于“積極性加刺激性”的管理的廣泛偏見是十分頑強的，以

致僅僅用可以指明的理論上的優(yōu)點，是不足以說服一般經(jīng)理相信還會

有比它更好的制度。作者將靠列舉兩種制度實際運行中的一系列實

例，盡力論證科學(xué)管理比其他模式遠為優(yōu)越。某些基本原理，即一種

可信的道理，將被認為是在科學(xué)管理上所列舉的一切實例的實質(zhì)?？?/p>

學(xué)制度和通常的或“單憑經(jīng)驗”的制度在廣泛原則上的區(qū)別，從其性

質(zhì)上看是十分簡單的。所以，在列舉實例之前先加闡述還是適宜的。

在老的管理模式下，要取得什么成就幾乎完全有賴于贏得工人的

“積極性”，而真正贏得這種積極性的情況確是很罕見的?？茖W(xué)管理

比起老的制度來，有可能在更大的范圍內(nèi)以絕對的一致性去掙得工人

的“積極性”（這就是他們艱苦的工作、好意和聰明才智）；除了工人

方面的這種改進之外，經(jīng)理們也承擔(dān)了新的重負、新的任務(wù)和職責(zé)一

—這在過去是想也沒有想過的。例如，經(jīng)理們承擔(dān)了這樣的重負：把

過去工人們所有的傳統(tǒng)知識匯聚起來，并進行分類、列表，以及將其

改變成規(guī)章制度和準(zhǔn)則等，這些都大大有助于工人們的日常操作。除

了發(fā)展這一門學(xué)科外，資方還承擔(dān)了其他三項任務(wù)，給自己安排了新

的更重的擔(dān)子。

這些新任務(wù)可歸結(jié)成以下四個方面：

第一，對工人操作的每個動作進行科學(xué)研究，用以替代老的單憑

經(jīng)驗的辦法。

第二，科學(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長；而在過

去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據(jù)其各自的可能進行自我

培訓(xùn)。

第三，與工人親密協(xié)作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)

原則去辦。

第四，資方和工人們之間在工作和職責(zé)上幾乎是均分的，資方把

自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工

作和大部分的職責(zé)都推到了工人們的身上。

正是工人們積極性的這種組合，加上資方采取了以上這些新型的

工作方法，使科學(xué)管理的效果比老的制度要好的多。

以上所述的前三個方面存在于許多情況下，并以一種小范圍的初

步形式存在于“積極性加刺激性”的管理之下，但起不到多大作用，

而在科學(xué)管理下，它們確是整個體制的中心環(huán)節(jié)。

第四項任務(wù)是需要對“均分資方和工人們之間的工作和職責(zé)”作

進一步的說明?！胺e極性加刺激性”的管理要求每個工人對總的工作

程序承擔(dān)全部職責(zé)，包括工作中的每個細節(jié)，直到將工作全部完成。

除此之外，他們必須實際上承擔(dān)全部的體力勞動。如果是作為一門科

學(xué)來發(fā)展的話，還需要制定各種規(guī)章制度和準(zhǔn)則，用以替代過去單靠

工人個人去作的判斷。在經(jīng)過系統(tǒng)的記錄、編索引的工作之后，這些

規(guī)章制度就可以有效的使用了。在實際運用科學(xué)數(shù)據(jù)時，需要有一間

房子，用以保存帳簿、記錄等案卷，還需設(shè)一張寫字桌，以供計劃員

工作。這樣，在老體制下，所有工作程序都由工人憑他個人的經(jīng)驗去

辦，而在新體制下，則由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事了。因為即使工人能

十分適應(yīng)于科學(xué)數(shù)據(jù)的使用，但要他同時在機器和寫字桌上工作，實

際上是不可能的。在大多數(shù)情況下，需要有一種人去預(yù)先作計劃，而

由另一種人去處理工作，這是不言自明的。

在計劃室工作的人在計劃管理下的專業(yè)室預(yù)先作出計劃，他們總

可以找出辦法來使工作干得更好些和更節(jié)約些，比方說把工作分得更

細些。在每個技工作出每個動作之前，應(yīng)由別的人先做好各種準(zhǔn)備動

作。所有這些都包含著如我們所說過的“均分資方和工人們之間的工

作和職責(zé)?！?/p>

總的來說，在“積極性加刺激性”的管理下，實際上全部問題是

“由工人決定”，而在科學(xué)管理下，問題的一半是由資方?jīng)Q定。

現(xiàn)代科學(xué)管理中最突出的獨一無二的要素看來是任務(wù)觀念。每個

工人的工作至少在一天前就由資方計劃好了，在大多數(shù)情況下，每個

工人都會收到書面指示，其中詳細說明他改完成的任務(wù)以及操作方

法。這樣，這種預(yù)先就作出計劃的方法就構(gòu)成了一項任務(wù)，如上所述,

這任務(wù)不是單由工人去完成，而幾乎在所有的情況下，都由工人和資

方聯(lián)合努力去完成，也就是說，資方這是所作的大部分工作，過去是

由工人單獨完成的。載有預(yù)先計劃任務(wù)的書面指示中詳細說明要作的

工作、怎樣去做和做活所需的確切時間。無論何時，工人只要在規(guī)定

的時間內(nèi)正確完成任務(wù)，就能在通常的工資之外另加30-70%o這

些任務(wù)的定額都是精心計算處來的，要求在完成工作的過程中干得既

迅速又仔細，但又決不要求工人以有損于身體的速度去干活。這任務(wù)

總是這樣規(guī)定的：勝任于這種活計的工人常年在這樣一種速度下操

作，只會有助于他的身體健康，并感到身心愉快、精力旺盛，而不是

勞累過分?？茖W(xué)管理在很大程度上是在為這種預(yù)先計劃的任務(wù)作準(zhǔn)

備，并使之落實。

作者充分主意到，也許本文的讀者中大部分會認為：新型管理區(qū)

別于老式管理的四個方面看來只像是在唱高調(diào)。作者就此重申，他不

想僅僅通過宣告新型管理的存在來使讀者信服它是有價值的。他期望

的是通過一系列的實例去證明這四個方面的巨大力量和效果，以此使

人信服。首先將表明的是，新型管理完全適用于從最基本的到最復(fù)雜

的所有工作；第二，一旦它得到應(yīng)用，比起在“積極性加刺激性”管

理下所可能取得的成果，必然會大得很多。

第一個實例是搬運生鐵。

之所以挑選這項工作，只因為它是工人操作中最原始、最初步形

式的勞動。工人干這種活不用工具，只用手。搬生鐵的工人彎下腰去,

揀起一塊重約92磅的生鐵，將它摞到地上或另一堆生鐵上。這樣的

工作的性質(zhì)就是這樣的原始和初步，甚至作者相信有可能把一頭聰明

的猩猩訓(xùn)練成生鐵搬運工，它可能比人干得更有成效。但即將表明得

搬運生鐵的科學(xué)確實這樣的深廣，以致使最勝任于這項工作的工人也

無法懂得這門科學(xué)的原則，甚至也無法按照這些原則去干活，除非他

能得到一位比他受過更好教育的人的幫助。進一步提供實例將表明，

在兒乎所有的機械工藝上，構(gòu)成每個工人動作基礎(chǔ)的科學(xué)是這樣的深

廣，即使是實際上最勝任這項工作的工人，也不可能（不是由于缺乏

教育或是由于智力上的低能）懂得這門科學(xué)。這是作為一般原則而加

以闡述的，隨著下面一個個實例的列舉，其道理也就會明白了。在搬

運生鐵的例子之后，還將列舉若干實例，說明在機械工藝上不同工種

的應(yīng)用，簡介地逐級上升，從最簡單形式的勞動開始到較復(fù)雜形式的

勞動結(jié)束。

當(dāng)作者給伯利恒鋼鐵公司介紹科學(xué)管理時，我們所作的第一件工

作就是把搬運生鐵改為計件工。

西班牙戰(zhàn)爭爆發(fā)時一，廠房附近廣場上有八萬噸生鐵，碼成了一些

小堆。由于當(dāng)時生鐵價格很低，出售得不到利潤，只好堆在那里。隨

著西班牙戰(zhàn)爭的繼續(xù)，生鐵價格上漲，這大堆的生鐵開始出售了。這

給了我們一個良好的機會去向工廠的工人們，同樣也向老板們和經(jīng)理

們表明，現(xiàn)在實行計件工要比老式的計日工好處大得多。這樣，就做

了一件很初步的工作。

伯利恒鋼鐵公司有五座高爐，它的產(chǎn)品多年來一直由一個生鐵搬

運小組搬運。這個小組那時約有75人，他們是熟練的、具有一般水

平的生鐵搬運工，在一個出色的工長的領(lǐng)導(dǎo)下，工長本人也曾是一名

生鐵搬運工。總的來說，在那時候，這項活計干得像其他任何地方大

致一樣的快而省。

有條鐵路轉(zhuǎn)軌到工廠的廣場上，就靠著生鐵堆放地的邊沿，一塊

斜跳板靠在一節(jié)車廂的邊上，工人們從生鐵堆上揀起一塊重約92磅

的生鐵，走上斜跳板，把生鐵摞在車廂里。

我們查明，這個小組平均每人每天裝貨約12.5噸。在查明了情

況之后，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，一個一等的生鐵搬運工每天應(yīng)能搬運47

—48噸生鐵，而不是12.5噸。此事就我們看來是十分重大的，因此

又重復(fù)多次的進行調(diào)查，直到我們有絕對的把握認為這個調(diào)查是正確

的。當(dāng)我們肯定47噸對一個頭等的生鐵搬運工說來是一天恰當(dāng)?shù)墓?/p>

作量后，擺在現(xiàn)代科學(xué)計劃下的經(jīng)理面前的任務(wù)便是很明顯的了。我

們的任務(wù)就是要使8萬噸生鐵的裝運速度達到每人每天47噸，而不

是當(dāng)時的12.5噸。我們進一步的任務(wù)是使工人不致因活計過重而發(fā)

生罷工，以及與工人不致發(fā)生任何爭吵，并使工人們在以新的47噸

的速度干活時比過去裝12.5噸時感到更高興、更滿足。

首先是要科學(xué)的挑選工人。在這種新的管理模式下和工人打交

道，作為一條硬性規(guī)定，一次只能與一個人談話和打交道。這是因為

每個工人都有其各自的特長和局限性，還因為我們并不是和工人的集

體打交道，而是試圖發(fā)揮每個人最大限度的效率和成就。我們工作的

第一步是要找一個合適的工人來開始我們的工作。為此，我們用了三

四天的時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了四個人，他們

的體力看來每天足能搬運47噸生鐵。之后，我們又仔細研究了這四

人中的每一個。我們查了他們個人盡可能遠的歷史，從詳打聽了他們

每一個人的性格、習(xí)慣、抱負。最后，從四人中挑選了一個，做為我

們對之開始研究的最恰當(dāng)?shù)娜诉x。他是一個身材矮小的賓夕法尼亞的

荷蘭人，人們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠一英里左右

的家，人還顯得挺精神，就像他早上走來上工時一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，

他在每天掙1.15美元的工資時，仍能買一小塊地，于每天清早上工

前和晚上下工后，為自己蓋棟小房，并趕著壘墻。他還以十分“吝嗇”

而聞名，也就是說他愛錢如命。這正如有一個人和我們談到他時說的：

“一個小錢在他看來就像車輪那般大?！边@個工人我們稱他為施秘特。

這樣，擺在我們面前的任務(wù)就縮小到了讓施秘特每天搬運47噸

生鐵，并使他樂于這樣干。對此，我們是按以下步驟安排的：從生鐵

搬運小組中把施秘特招呼出來，并對他這樣說：

“施秘特，你是個很值錢的人嗎？”

“什么？我不懂你是什么意思?！?/p>

“不！你懂。我所要知道的是，你是不是一個很值錢的人

“這個.....，我還是不懂得你的意思?！?/p>

“噢，這樣吧，你回答我的問題。我所要查明的是，你是一個很

值錢的人還是這里這些不值錢的活計中的一個；我所要查明的是，你

是想掙1.85元一天呢，還是滿足于掙1.15元一天，就像那些不值錢

的活計們一樣?！?/p>

“我一天要掙1.85元就是一個很值錢的人嗎？那對，我是一個

很值錢的人？”

“噢，你在使我惱火。當(dāng)然你要1.85元一天——誰都會要！你

是個明白人，看來要使你成為一個很值錢的人并不難?？丛诶咸鞝斆?/p>

上，就別再浪費我的時間了。好了，到這兒來，你看見那堆生鐵嗎？”

“看見啦?！?/p>

“你看見那個車皮嗎?”

“看見啦?！?/p>

“好?，如果你是個很值錢的人，明天你就為1.85元而把那堆生

鐵裝上車皮。現(xiàn)在，你打起精神來回答我的問題。告訴我，你是不是

一個很值錢的人。”

“如果明天把那堆生鐵裝上車皮就能掙1.85元嗎？”

“對，你當(dāng)然能，一年到頭，每天你將那堆生鐵裝完，你就能

掙1.85元。那就是一個很值錢的人干的活，這道理，你心里和我一

樣的明白。”

“那好，明天我就為1.85元把那堆生鐵裝上車。我能每天掙那

么多錢？能嗎？”

“你當(dāng)然能?！?/p>

“嗜，那這樣我就是一個很值錢的人咯！”

“好，你等一等。你心里和我一樣的明白，明天起，你就要完

全照這個人的吩咐，從早到晚地去干活。當(dāng)他較你坐下休息時，你就

坐下。你一天就這么干。還有，不許你回嘴。一個很值錢的人就是，

讓他怎么干，他就怎么干，不回嘴。你明白這道理嗎？這樣吧，你明

早就來這里干活，不消到晚上我就會告訴你，你到底是不是一個真正

的值錢的人?！?/p>

這看來是一次多少有些粗魯?shù)脑挕绻迷谝粋€有教養(yǎng)的技

工，甚至一個聰明的工人身上，情況的確如此。對智力遲鈍得像施秘

特那樣的人來說，這樣的對話算是得體的，也還不失和氣，因為把他

的注意力集中到他所想要的高工資上，是會收到成效的，要避免使他

認為這是一件干不了的苦力活。

如果用“積極性加刺激性”管理下通常所用的對話方式，施秘

特將怎樣答話，姑且列舉如下：

“噢，施秘特，你是個頭等的生鐵搬運工，熟悉你的行當(dāng)。一

每天一直搬運12.5噸。我就搬運做過大量調(diào)查，肯定你比原來每天

干的能更多的出活。你想不想真去試一試，你能每天搬運47噸生鐵,

而不是原來的12.5噸?”

對此，可以想見施秘特會怎么回答。

施秘特開始按新要求干活了，在一定的間歇，一個帶著表站在

他前面的人告訴他：“現(xiàn)在揀起一塊生鐵走吧；現(xiàn)在坐下休息；現(xiàn)在

走一現(xiàn)在休息……?！钡鹊取＝兴苫?，他就干活，叫他休息，他就

休息，到下午五點半鐘，他把47.5噸生鐵裝上了車。作者在伯利恒

的三年中，他都照這樣的速度干活，幾乎從沒有耽誤過，他總是照安

排給他的任務(wù)去完成。在這期間，他平均每天可掙得比1.85元還稍

多一些，而在以往，他每天從未得到超過1.15元的工資——這在當(dāng)

時伯利恒工廠所進行的工資數(shù)。這就是說，比起那些不是干計件活的

工人來，他掙得的工資多了60%o在這之后，將工人一個個地挑出

來訓(xùn)練，使每人每天都能以47.5噸地速度搬運生鐵，直到全部生鐵

都按這個速度進行搬運。這樣，這里地工人就能得到比他們周圍地其

他工人多60%的工資。

在構(gòu)成科學(xué)管理中心環(huán)節(jié)的四個方面中，作者在以上就其中的

三個方面作了簡要的敘述：第一是精心挑選工人，第二和第三是先誘

導(dǎo)工人，之后是對其進行訓(xùn)練和幫助，使之按科學(xué)方法去干活。雖然

至今還沒有談起關(guān)于搬運生鐵的科學(xué)，但作者相信，在結(jié)束這段實例

之前，讀者將會充分相信是有一門關(guān)于搬運生鐵的科學(xué)，而且這門科

學(xué)是如此的深奧，以致沒有上級的幫助，即使能勝任的搬運生鐵的工

人也不可能對他有所了解，甚至也不可能按這門科學(xué)的規(guī)律辦事。

在當(dāng)過一段制模工和機械工的學(xué)徒后，作者于1878年來到了中

部溪谷鋼鐵公司機加工車間。隨著1873年經(jīng)濟恐慌之后，這里已接

近于長期不景氣的后期，營業(yè)是這樣的慘淡，許多機械工在他們的行

業(yè)里不可能找到工作。由于這原因，作者只好去當(dāng)散工而不是機械工。

他到還走運，進車間不久，車間管理員因盜竊被察覺，找不到人來頂

替，由于作者比別的工人有較高的文化（因為他曾上過大學(xué)），所以

管理員的職位就給了他。此后不久，讓他當(dāng)了機械工，在一臺車床上

操作。和在同樣的車床上干活的機械工比起來，他出活特別多，幾個

說后，他被任為各車床的班組長。

這個車間的兒乎全部工作，若干年來都是按計件活干的，車間

咱愛實際上是由工人從事管理，而不是那些班組長，這種情況在當(dāng)時

是通常的。事實上，在這個國家的大部分工廠里，至今仍然是這樣。

工人們在一起精心的計劃每種活該干多快，他們?yōu)槿囬g的每部機器

都規(guī)定了一種速度，把一整天的工作量限制在三分之一左右。每當(dāng)新

工人來到車間，其他工人就會立刻告訴他,每種活他該確切的干多少,

除非他照這些命令辦事，否則，不消多久，他準(zhǔn)保會讓工人們從車間

趕走。

當(dāng)作者被任命為班組長后，工人們一個個地找他，和他談了以

下地話：

“好啊，佛雷德，看到你擔(dān)任班組長，我們十分高興。你是懂行

的，我們不會相信你不會去當(dāng)一部計件活的火車頭。你要是跟我們一

起走，那就什么事都沒有，要是你想打破這些速度中的任何一個，那

你就等著瞧，我們準(zhǔn)保把你拒諸墻外?！?/p>

作者坦率的告訴他們，他現(xiàn)在是站在資方這方面工作的，因此

他打算盡力之所能，在車床上干出像樣的活來。這立即引發(fā)了一場戰(zhàn)

斗，因為在他手下干活的這些工人都是他個人的朋友。雖說如此，這

還是一場戰(zhàn)斗，而且隨著時間的消逝，變得越來越激烈。作者用盡各

種手段使工人們干出合理的活計來，諸如對那些不愿作任何改進、態(tài)

度頑固的一些工人，或是解雇、或是降低工資，例如降低計件工資的

錢數(shù)，雇傭生手，教他們怎樣干活，并使他們答應(yīng)，一旦懂得怎么干

活之后，就將干出合理的活計來。一些工人常對那些開始增加產(chǎn)量的

工人施加壓力（在廠內(nèi)也在廠外），后來這些工人被迫不得不像大伙

一樣的干活，要不就卷鋪蓋。沒有這種經(jīng)歷的人很難體會到斗爭的激

烈性，這逐步發(fā)展成一場戰(zhàn)斗。在這樣一場戰(zhàn)斗中，工人們所使用的

一種手段經(jīng)常是奏效的。他們機靈的策劃了各種方法，他們使操作的

機器損壞——顯然是出了事故，或在正常的工作過程中——這些他們

常歸罪于領(lǐng)班，說他總壓著他們把機器開得那么快，造成超載，致使

毀損。說實在的，很少有領(lǐng)班能頂住車間里全體工人的聯(lián)合壓力。這

個問題，由于車間是日將繼續(xù)開工而使其復(fù)雜化了。

但作者具備兩個有利條件——這是平常的領(lǐng)班所沒有的，說來

十分出奇，這是因為他并非一個勞動人民的兒子。

第一，由于碰巧不是勞動人民的后裔，公司的老板們相信他會

比其他工人更關(guān)心工作的得失，因為比起他下面的機械工來，老板更

相信他的話。這樣當(dāng)機械工給大總管打報告說由于不稱職的領(lǐng)班使機

器操作過渡而毀了一些機器時，大總管卻聽了作者的話，他說，這些

工人是故意毀壞他們的機器的一一作為正在進行中的計件工戰(zhàn)斗的

一部分。對工人們這種破壞公共財物的行為，大總管還同意了作者提

出的唯一能奏效的辦法，那就是：“在這個車間里，機器不能再出故

障了。哪臺機器出了毛病，操作者就必須至少支付其修理費用的一部

分；以這種方式收集來的罰款，將交給福利互助協(xié)會，用以幫助和照

顧工人中的病號?！边@一來，存心破壞機器的事就遭到了阻截。

第二，如果作者是工人中的一員，并和工人們住在一起，那么

工人們就會對他施加壓力，使他難以堅持站在他們的對立面。每當(dāng)他

在街頭出現(xiàn)，就會聽到罵他“工賊”或其他骯臟名字的聲音；他的妻

子會遭到凌辱，他的孩子會遭到石頭砸。他在工人中的某些朋友曾再

三勸他不要走著何家，他家離廠約兩英里半，路經(jīng)沿鐵路線的冷僻的

小道。他被告知說，如果他再這樣干下去，他就會有生命危險。情況

雖如此，但任何怯弱的表現(xiàn)并不能減少而只能加大這種危險性，因此

作者讓他的這些朋友們告訴車間里的其他工人說，他打算每天晚上仍

沿著這條沿鐵路的小道走回家，他不曾也不想攜帶任何類型的武器，

他們可以隨時開槍，將他打死。

這種戰(zhàn)斗大概經(jīng)歷了三年光景，機器的產(chǎn)量大量增加了，在許

多地方產(chǎn)量成倍地增長。結(jié)果，作者從一個班組長被提升為另一個班

組長，直到升任為車間地領(lǐng)班。當(dāng)然任何神志正常的人都不會認為，

對他和他周圍的工人所不得不維持的痛苦關(guān)系來說，這種升職是一種

報酬。生活如果是一場與他人不斷的戰(zhàn)斗，就不值得再生活下去了。

他在工人中的朋友不斷來到他這里，并以一種親切、友善的方式問候

他，為了他們自己的最高利益，他是否還要勸他們多出活。作為一個

說真話的人，他告訴他們，要是他處于他們的地位，他也將為反對比

目前所干的出更多的活而斗爭，因為在計件工的體制下，他們已沒法

比現(xiàn)已取得的賺取更多的工資，然而他們還將被驅(qū)使去更刻苦的干。

由此，作者在被提任領(lǐng)班后不久，就下定決心，要努力使現(xiàn)有

的管理制度多少能有所改變，使工人與資方的利益變得一致起來，而

不是互相對立。結(jié)果，大約三年以后，形成了一種管理模式，這已在

提交美國機械工程師協(xié)會的論文中做了闡述，論文的題目是《計件工

資制》和《工廠管理》。在為這種制度作準(zhǔn)備的過程中，作者認識到,

工人和資方之間和睦協(xié)作的最大的障礙，在于資方對此事的無知，即:

構(gòu)成每個工人一天合理工作的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么。作者充分認識到，他

雖然是車間的領(lǐng)班，但在他之下的工人的聯(lián)合知識和技藝，卻比他自

己強上十倍。因此，在取得當(dāng)時中部溪谷鋼鐵公司總裁威廉?塞勒先

生的同意后，他花了些錢，就各種活計所需的時間進行了一番仔細而

科學(xué)的調(diào)查。

比其任何別的理由來，塞勒先生之所以同樣這樣作，在某種程

度上說，更多是對作者的一種酬報，因為作者作為車間的領(lǐng)班，已發(fā)

揮了“從工人那里擠出更多活計來”的作用。但塞勒先生仍然說，他

不信任何科學(xué)調(diào)查會提供什么有價值的結(jié)果。

在所進行的若干調(diào)查中，有一種是試圖找出某種規(guī)則或規(guī)律，

使領(lǐng)班事先得知，對于一個勝任于某種重體力工作的工人來說，一天

到底該干出多少活，這就是說，要研究重體力活對一個頭等工人疲勞

程度的影響。我們所作的第一步是雇傭了一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生，查

閱了所有英文、德文和法文涉及這方面問題的著作；又作了兩類試驗:

一類是生理學(xué)家在研究人類作為動物時的耐久力，另一類是工程師們

想判斷一人力相當(dāng)于一馬力的幾分之幾。這些試驗在這一大部分工人

中進行，其中一部分工人用開動絞車曲柄的辦法去吊運重物。但是，

由于這些調(diào)查的記錄十分貧乏，無法從中判斷出任何有價值的規(guī)律

來。因此，我們開始著手搞另一系列的試驗。

挑選了兩名證明是身體健壯又是優(yōu)秀扎實的頭等工人。在試驗

時期，他們得雙分工資。他們被告知，在干活的全部時間里，必須盡

他們的最大能力，他們將受到我們不時進行的一些測試，看他們有沒

有“磨洋工”，誰要是一旦被發(fā)覺有欺騙行為，便會被解雇。這兩名

工人在受觀察的整個時期內(nèi)，進了他們最大能力去干活。

現(xiàn)在必須明確的是，在這些試驗中，我們并不想去探索一個人

在一次短促突出或三兩天中最多能干多少活，我們所研究的是在一個

整勞動日里，一個頭等工人活計的實際構(gòu)成是什么；一個工人能年復(fù)

一年地正常地完成一個勞動日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。

于是,我們給這些工人安排了各式各樣的任務(wù)，他們每天要將其完成,

由做實驗的年青大學(xué)生進行密切的觀察，并用秒表記錄這些工人干活

時一舉一動所需要的時間。以各種形式與活計發(fā)生聯(lián)系的每一種因

素，只要我們認為它會影響成果，就仔細加以研究和記錄。我們希望

最后能判斷得出，一個人的力量到底能發(fā)揮到一馬力的幾分之幾，也

就是說，一個人一天能干出多少吠磅的活計。

完成了這一系列的實驗之后，每個工人一天干的活便可以轉(zhuǎn)換成

以IR磅為單位的能量了。出乎我們意料?，在工人一天中所發(fā)揮的能量

的磅和在他干活的疲勞反應(yīng)之間，并沒有恒等的或一致的關(guān)系。在

有些工種上，工人興許只發(fā)揮過還不到八分之一馬力時，就已經(jīng)精疲

力竭了，而在其他工種上直發(fā)揮到近二分之一馬力時才告疲竭。因此,

要探索一個統(tǒng)一的規(guī)律作為對一個頭等工人一天最大限度活計的確

切指針，這工作遭到了失敗。

大量的十分有價值的數(shù)據(jù)，使我們懂得了在許多工種中一個正常

的勞動日是什么。但是，在此種情況下為了試圖探索我們要探索的確

切規(guī)律而再去花更多的錢，看來是不明智的了。若干年后，在為此目

的又具備了更多的錢的時候，第二個系列的實驗開始了。第二個系列

和第一系列的試驗相仿，但多少做更徹底些，然而，結(jié)果像第一個實

驗?zāi)菢樱m取得了有價值的情報，但并未形成一條規(guī)律。又過了若干

年，開始第三個系列的實驗，這次我們是不厭其煩地使工作搞得更徹

底些；在任何情況下，只要是影響到問題的每一個細小的因素，我們

都加以仔細記錄和研究，前后進行了約三個月，有兩名大學(xué)生致力于

這些實驗。在把這次獲取的數(shù)據(jù)重新與每天每人所發(fā)揮的轉(zhuǎn)換成吠磅

的能量比較之后，事情就十分清楚了，在一個工人所發(fā)揮的“馬力”

（就是他每天的IR磅能量）和他在工作上的疲勞反應(yīng)之間并無直接關(guān)

系。但是作者從未為此信服過，總認為在一名頭等工人的一個整勞動

日活計的構(gòu)成上會存在某些十分明確的規(guī)律，而又由于是我們的數(shù)據(jù)

又是這樣仔細地收集和記錄下來的，所以他又確信必要的情報就存在

于這些記錄里的某處。于是，他把從這些累積的事實上概括出規(guī)律的

問題，交給了卡爾?G?巴思先生去解決，巴思先生是一位比我們所

有的人更強得多的數(shù)學(xué)家。我們決定以一種新的方式去調(diào)查這個問

題，把活計中的每個因素標(biāo)繪成曲線圖，這就為我們提供了一條可以

鳥瞰每個因素的曲線。在一個較短的時間里，巴思先生發(fā)現(xiàn)了支配一

個頭等工人干重活時發(fā)生疲勞反應(yīng)的規(guī)律。這個規(guī)律性從性質(zhì)是說是

非常簡單的，看起來甚至使人奇怪：為什么不在許多年前就發(fā)現(xiàn)它并

明確地認識它。這次發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是這樣的：

這個規(guī)律是根據(jù)這樣一個前提確定的，即一個工人感到疲竭時,

也就達到了他能力的極限。這是干重活的規(guī)律，相當(dāng)于拉運貨車的馬

的活計，而不是小跑步的馬的勞動。實際上，所有這些活計都是由工

人胳臂使勁的一拉或一推所構(gòu)成。也就是說，一個工人把他手里緊攥

著的什么東西使勁地提起來或推出去。這個規(guī)律要考慮到，在一個工

人胳臂的特定的一拉或一推上，一天中有可能只有一定的百分比是輕

負載的。例如，當(dāng)搬運生鐵時（每塊生鐵重92磅），一名頭等工人每

天輕負載的只有43%,而一天中的57%則是完全不負載的。而當(dāng)負

載變得更輕些時，工人在一天中輕負載所占的百分比就會遞增。因此,

如果一個工人搬運重46磅的半塊生鐵，那么他一天的輕負載所占時

間便會占58%,而休息時間則成了42%o當(dāng)負載更輕時，這個工人

一天的輕負載時間的百分比會更大，直到最后達到這種程度，這個工

人雖然用他的雙手搬了一整天生鐵，但卻不會感到疲竭。當(dāng)?shù)竭_這一

點時，這個規(guī)律作為對一個工人耐久力的指南，就失去了作用，這就

需要去探索一些別的規(guī)律，用以顯示工人干活的能量。

當(dāng)一個工人用手搬運一塊重92磅的生鐵時，那么在這樣的負載

下，無論是站著或是走動，他感到的勞累是一樣的，因為不管他是否

在活動，他胳臂的肌肉同樣處在十分緊張的狀態(tài)下——盡管在負載下

站著并不發(fā)揮任何馬力。這印證了一個事實，即在各種重活中，從工

人在干活時發(fā)揮能量的IR磅數(shù)和在干到疲勞反應(yīng)之間，探索不出什么

恒常的聯(lián)系。同樣應(yīng)該明確的是，在所有這類活計上，有必要使工人

的胳臂在不斷間歇中完全擺脫負載（就是讓工人休息）。一個工人在

重載下的全部時間里，他胳臂肌肉正處在衰竭的過程中，這就需要不

斷地給予休息的時間，讓血液能有機會促使這些組織復(fù)原。

現(xiàn)在讓我們再回到伯利恒鋼鐵公司的生鐵搬運工那里。如果施密

特為想掙高工資而被允許沖擊那堆47噸生鐵，但卻未經(jīng)懂得搬運生

鐵藝術(shù)或科學(xué)的人的指導(dǎo)，那么，興許在一天中他只干到十一二點鐘

就累倒了。他不得不持續(xù)地干活，使他的肌肉得不到適當(dāng)?shù)拇_休息，

而這明明是為復(fù)原所絕對必需的。這樣，還沒干到這一天的早半晌，

他就會完全筋疲力盡了。但是如果有一個懂得這個規(guī)律的人每天監(jiān)督

和指導(dǎo)他干活，直到使他養(yǎng)成一種習(xí)慣，能利用適當(dāng)?shù)拈g隙休息，他

就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使自己感到過度勞累。

對一個工人來說，如果他要以搬運生鐵作為一種經(jīng)常的職業(yè)的

話，那么一個首要的前提是他必須是愚蠢和遲鈍的，以至從他的智力

構(gòu)成看來，甚至更像是頭牛，而不象任何其他動物。也正是由于這樣

的原因，智力上敏銳和聰明的工人就完全不適合干這類活，這種活在

他看來是屬于折磨人的單調(diào)工作。因此，最適宜于搬運生鐵的工人是

不懂得干這類活的真正科學(xué)的人。他是這樣的愚蠢，以至“百分比”

這樣的詞對他來說是毫無意義的，他必須經(jīng)常在一個比他更聰明的人

的培訓(xùn)下，并知道要干出點成績，就得養(yǎng)成按照這種科學(xué)規(guī)律干活的

習(xí)慣。

作者相信，現(xiàn)在可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工種上，

也有一種科學(xué)。如果仔細挑選了最適宜于干這類活計的工人，而又發(fā)

現(xiàn)了干活的科學(xué)規(guī)律，仔細挑選出來的工人已培訓(xùn)得能按照這種科學(xué)

去干活，那么所得的結(jié)果必然會比那些在“積極性加刺激性”的計劃

下工作的結(jié)果豐碩得多。

讓我們再回到這些生鐵搬運工這里來，看看在通常的管理模式

下，是否真的不可能得取得同樣的結(jié)果。

作者曾把問題擺在許多優(yōu)秀的經(jīng)理們面前，問他們在補貼活、計

件活或任何通常計劃的管理下，他們是否能使每人每天的搬運量接近

47噸。

結(jié)果，沒有人認為用任何通常的辦法會取得超過18—25噸的搬

運量。還記得，伯利恒的工人們每天的搬運量只有12.5噸。

下面，更細致地深入研究一下：就科學(xué)地挑選工人來說，在這個

有75人的生鐵搬運班組里,大約8人中只有1人每天能搬運47.5噸,

這是事實。這8人中的另外7人在體力上無法以這種速度干活。8人

中的這一個能干的人決不是他比班組里的其他工人更高明，他只是湊

巧屬于像頭牛的這種類型的工人——這在人類中并不算罕見的品種，

并不因為難找而價值連城。正相反，他是這樣一種愚蠢的人，甚至不

適宜于干絕大多數(shù)中類的體力活。這樣，對工人的挑選并不是說要去

尋找一些特殊的人，而只是從一些很平常的工人中挑選出少數(shù)特別適

宜于干這類活計的。雖然在這個特定的班組里，8人中只有1人適宜

于干這種活，但即使如此，我們要找尋我們需要不得工人也還是毫無

困難的，有些從廠外，有些則是從附近農(nóng)村找來的，這些人十分適合

于干這種搬運生鐵的活計。

在“積極性加刺激性”的管理下，資方是把活計交給工人。在老

的管理模式下，這些經(jīng)過適當(dāng)挑選、讓他們自己從事生鐵搬運的工人

將會怎樣呢？他們是否可能在自己的班組里的8個人中間擺脫其他7

人而只保留第8人？不！不能想像這些工人會恰當(dāng)?shù)靥暨x他們自己。

甚至即使他們充分認識到，為了獲得高工資他們有必要去這樣做（他

們還沒聰明到能適當(dāng)?shù)厝フ莆者@種必要性），但也由于不適宜干這種

活的與他們肩并肩干活的朋友們和弟兄們將暫時被趕出去，而完全排

除他們恰當(dāng)?shù)貙λ麄冏约哼M行挑選。

在老的管理模式下，促使這些生鐵搬運工（當(dāng)他們被適當(dāng)挑選出

來以后）按照科學(xué)從事重體力勞動的可能性在哪里？工人們能否做到

緊跟著操作時間，并適當(dāng)而科學(xué)地確定休息的時間？如前所述，通常

管理模式的主要概念是，每個工人在他自己所從事的行業(yè)上，比起資

方中的任何人所可能做到的更為熟練，因此，工作怎樣才能干得最好

的細節(jié)就勢必留給他們?nèi)プ隽?。這樣把工人一個個地交由一位稱職的

教師，用新的操作習(xí)慣去培訓(xùn)，直到工人能連續(xù)而習(xí)慣地按科學(xué)規(guī)律

（這是別人設(shè)計出來的）去操作這樣的想法，便和老的想法直接發(fā)生

了矛盾，因為老的想法認為每個工人最善于按自己的辦法去調(diào)節(jié)自己

的工作。除此之外，適于搬運生鐵的工人實在是太愚蠢了，以至不恰

當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)自己。這樣就可以想見，在通常的管理模式下，要以科學(xué)去

替代單憑經(jīng)驗辦事，要做到科學(xué)地選擇工人，并促使工人們按科學(xué)規(guī)

律操作，便都成了題外之話了。這是由于老的資方哲學(xué)是把全部責(zé)任

擱在工人身上，而新的哲學(xué)則是把工作中一大部分責(zé)任擱到了資方身

上。

由于生鐵搬運工的每8人中有7人要丟掉工作，這在絕大多數(shù)讀

者中將會引起很大的同情心。其實，這種同情心完全是多余的，因為

伯利恒鋼鐵公司立即給他們中的幾乎所有的人以其他工作。事實上也

應(yīng)看到，把他們從不適合于他們的生鐵搬運工作上撤下來，對他們自

己倒是件好事，因為這是為找尋特別適應(yīng)于他們的工作的第一步，在

新的工作上，經(jīng)過適當(dāng)培訓(xùn)，他們就能夠永久地并合理地掙得較高的

工資。

至I」此，讀者可能會信服地搬運生鐵的背后存在某種科學(xué)，但仍然

可能會懷疑，在干別的活計上是否會存在什么科學(xué)。本文的重要目的

之一就在于說服讀者，使其相信每個工人的每項簡單的動作都可以轉(zhuǎn)

換成一種科學(xué)。為了希望就這一事實充分說服讀者，作者想就手頭掌

握的成千個事例中，再舉若干其他簡單的事例，對其加以說明。

例如，一般人會問，鏟掘這類活計會有什么科學(xué)嗎？如果本文的

任何明智的讀者意識地去探索什么是鏟掘科學(xué)基礎(chǔ)的話，那么也許只

消15——20個小時的思索和分析，便毫無疑問地會找到這種科學(xué)的

實質(zhì)。另一方面，在單憑經(jīng)驗辦事這種觀念仍然完全占統(tǒng)治地位的情

況下，作者還從未遇見過哪一個鏟掘的包工頭說他曾發(fā)現(xiàn)過有鏟掘科

學(xué)這檔子事。但這門科學(xué)是確實存在著的，這幾乎可以不言自明。

就一個頭等的鏟掘工來說，他所能鏟掘的負荷量，將是他一天最

大的操作里。那么，這個鏟掘的負荷量有多大呢？一個頭等鏟掘工每

天的操作量每鍬是5鎊、10磅、15磅還是20、2530或40磅？這

樣的問題只能通過仔細的實驗才能得到解答。首先要選擇2—3個頭

等鏟掘工，由于他們干活讓人信得過，所以給他們以額外的工資；接

著，逐漸改變鏟掘的負荷量，讓作實驗工作的人去仔細觀察隨著負荷

量的增加而引起的一切變化，觀察為時約若干星期。結(jié)果，發(fā)現(xiàn)一個

頭等的鏟掘工完成一天最大的操作量時，每鍬大致為21磅，每鍬21

磅比每鍬24磅或18磅能鏟掘出更多噸位的東西來。當(dāng)然不能要求一

個鏟掘工做到每鍬的負荷量總正好是21磅,但盡管他每鍬的負荷量

由于這樣或那樣的情況會有3、4磅幅度的變化，也就是說會高于或

低于21磅，但當(dāng)他一天在操作中每鍬的平均負荷量大致是21磅時一，

他就能干出他最大的操作量。

作者并不希望由此讓人認為這就是全部的訣竅或全部的鏟掘科

學(xué)。還有許多其他因素合起來才構(gòu)成這門科學(xué)。但是他認為有必要指

出，這一部分科學(xué)知識在鏟掘活計上有重要作用。

由于這一規(guī)律的作用，伯利恒鋼鐵公司在舉行能力測驗時，就不

讓每個鏟掘工挑選和使用他自己的鐵鍬，這需要準(zhǔn)備8——10種不同

類型的鐵鍬，每種鍬只適合于鏟掘某一種特定的物科。這人僅是為了

使工人們能平均鏟掘到21磅，也是為了使這些鐵鍬能適應(yīng)若干其他

條件，如果將這種測驗工作當(dāng)作一門科學(xué)進行研究的話，這些條件就

成為充分的佐證了。為此，必須建起一間大型的工具房，不僅用以貯

存鐵鍬，還存在經(jīng)精心設(shè)計和規(guī)格化了的其他各式樣的勞動工具，諸

如鐵鑿、撬棍等等。這就有可能做到給每個工人發(fā)一把鐵鍬，使他們

能把任何種類的物料每鍬鏟21磅：例如鏟礦石給把小鍬，鏟灰土給

把大鍬。鍬礦石屬于重型物料之一，鏟掘時以小鍬為宜；煤屑在鏟掘

時容易滑動，屬于最輕型物料，以大鍬為宜。在調(diào)查了伯利恒鋼鐵公

司的單憑經(jīng)驗的計劃之后就可發(fā)現(xiàn)，以前每個鏟掘工都各自有自己的

專用鐵鍬，他們往往從鏟礦石轉(zhuǎn)而又去鏟煤屑，而前者每鍬重達30

磅，后者每鍬的重量卻還不到4磅。在前一種情況下，工人超負荷，

以至干不了一整班的活；而在后一種情況下，由一負荷低到了荒唐的

程度，顯然也不可能干滿一天的工作量。

再簡單舉例說明某些構(gòu)成鏟掘科學(xué)的基他因素。我們和為了上千

次用秒表記時的觀察。假設(shè)在每種情況下每個工人都有恰當(dāng)類型的鐵

鍬，他把鍬插進物料堆，往回抽時鍬上又有著合理的負荷，之后的速

度就看他動作的快慢了。做這些觀察的第一步，是看他把鍬插進物料

堆體中；下一步是鏟掘灰土底的，也就是鏟物料堆的外部邊緣；再下

一步鏟木質(zhì)底的；最的鏟換質(zhì)底的。之后，要把鍬往后揚，并將物料

以一特定的水平距離和高度進行拋送所需的時間，作出精確測驗。這

種時間上的測驗是經(jīng)過對距離和高度的多次調(diào)整才作出的。指揮鏟掘

工作的人的面前有了這類數(shù)據(jù)，輔之以在搬運生鐵情況下所引述的永

久性規(guī)律，他就能教導(dǎo)工人們以確切的方法去最有利地使用他們的力

氣，接著，他又能非常公正把每天的任務(wù)指派給他們。這樣，只要工

人們能出色地完成任務(wù)，就能保證每天得到大筆的獎金。

在伯利恒鋼鐵公司的工地上，那時從事這一總類工種工作的大致

有600個鏟掘工和其他工人，這些工人分散在長約兩英里、寬約半英

里的工場上進行操作。為了使每個工人在干每項新活計時能取到他合

適的工具和合適的指示，就有必要建立一套細致的制度，用以指導(dǎo)工

人們干活，并使之代替老一套辦法，在少量的工場領(lǐng)班的領(lǐng)導(dǎo)下，把

工人們分成大組或班組進行管理。當(dāng)某個工人清早來上班時，他從他

自己的特定的分類架上取出外面標(biāo)有號碼的兩張紙，一張說明他從工

具房該領(lǐng)取什么樣的工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天

工作的情況，也就是一份他干過活的證明書，上面還寫著前一天他收

入多少等等。有許多干這種活的工人是外國人，沒法看和寫，但只要

他們一瞥，就都能知道這份報告的要點，因為黃色的紙說明他沒有完

成他全份的任務(wù)，并通知他沒有掙足一天1.85元的工資，除了高價

工人以外，其他工人就難以允許他繼續(xù)在這個班組里呆下去。這也就

進一步表示了這樣的告誡，他得在下一天里掙得他全份的工資。在工

人們?nèi)〉冒咨募埰瑫r，他們就明白，一切正常；而當(dāng)取得的是黃色

的紙片則意味著他們必須加油干，要不就會被調(diào)到某些別的工種上

去。

用這種辦法與作為一個獨立個人的每個工人去打交道，就需要建

立一個勞工辦公室，以便指揮，并利于辦事員工作。這個辦公室必須

事先完善每個工人的工作計劃，工人則接受辦事員的調(diào)度，按照他們

面前的工場的詳細圖解或地圖辦事，這很像是棋手在棋盤上撥動棋

子。為此目的，還設(shè)置了一套電話和通訊體系。這樣做，由于一處工

人過多而另一處工人太多所造成的窩工大量時間的損失，就可以完全

避免了。在老一套的制度下，工人們?nèi)諒?fù)一日地工作在一個較大的班

組里，每個班組設(shè)一個領(lǐng)班。在這個領(lǐng)班的掌管下，不管某特定工種

的活是多還是少，班組一般都維持在一個十分相近的規(guī)模，因為無論

什么特殊行當(dāng)?shù)幕?，只要每個班組維持足夠大的規(guī)模，便都能進行操

作。

如果使幾個工人不再和大班里或大集體的工人打交道，并把他作

為一個個人去進行研究時，如果這個工人完不成任務(wù)，就該派某個稱

職的老師去仔細地教他，確切地告訴他這活計該怎么干才能最出色，

開導(dǎo)、幫助和鼓勵他，同時還要研究他當(dāng)一個好工人的可能性。因此,

在使每個工人個人化的計劃下，不是由于他一次失職就蠻橫地將他開

除，或降低他的工資，而是給他以所需要的時間和幫助，使他對現(xiàn)有

的活計熟練起來；如有更適合于他智力或體力的活計的話，也可以更

換他的工種。

所有這一切都需要資方的誠懇協(xié)作，而且比起老的把工人監(jiān)管在

大班組里的做法，更需要精心地搞出一套組織制度。在這種情況下，

這種組織中需要有一批人，通過對上述的時間研究，來促使勞動科學(xué)

的發(fā)展；還需另一批人，他們本身主要是熟練工人，去充當(dāng)老師，對

工人的操作進行幫助和開導(dǎo)；再一批是工具房的人，供應(yīng)合適的工具,

使工人們能維持正常的操作秩序；還需一批職員，他們要事先把活計

計劃好，使工人們能以最少的時間撬損從一處往另一處轉(zhuǎn)移，他們還

要準(zhǔn)確地記錄每個工人的收入，等等。這就為資方和工人們之間的協(xié)

作提供了一個基礎(chǔ)。

問題本身就自然產(chǎn)生了：搞這種精心設(shè)計的組織本身是否劃得

來，這樣的