建筑工程施工企業(yè)管理模式的選擇和實施2

施工企業(yè)（集團(tuán)）管理模式的選擇和實施訴

李福和上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理

第二十二屆中國“建筑施工企業(yè)卓越運營管理模式”高級研討會

中國?北京20XX年12

集團(tuán)管理模式建立的三個關(guān)鍵問題

集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃

集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理機制

思考的相關(guān)工

作內(nèi)容

集團(tuán)總部功能定位

集團(tuán)總部和二級

集團(tuán)對下屬公集團(tuán)及控股公

公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)

司的權(quán)責(zé)劃分司的治理結(jié)構(gòu)

計

集團(tuán)核心管理流程

集團(tuán)人力資源

和財務(wù)管理等

職能系統(tǒng)

目錄

第一章:集團(tuán)組織管理的問題

第二章:總部在集團(tuán)組織中的作用

第三章:職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化

第四章:戰(zhàn)略激勵體系的構(gòu)建

第五章:案例

組織結(jié)構(gòu)模式隨著企業(yè)的復(fù)雜程度不斷發(fā)展

組織規(guī)模大小組織分權(quán)程度

產(chǎn)品復(fù)雜程度資源調(diào)配難度

市場覆蓋區(qū)域組織協(xié)同難度

其他影響因素組織層次數(shù)量

集團(tuán)型多層級組織的出現(xiàn),意味著組織管理難度幾何級數(shù)增加(1/2)

企業(yè)形態(tài)變遷歷史表明：隨著生產(chǎn)社會化程度的不斷提高,大型化、集團(tuán)化已成為企

業(yè)發(fā)展的必然趨勢，形成分級授權(quán)的多層級組織是大型集團(tuán)的必然選擇。

單體企業(yè)大型化、

股份化核心資本控制力

擴大化需求

以資本來源多樣化擴

大企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)規(guī)模

以資本為紐帶的母

代表:的

1889-1902子公司集群

第一次橫向性兼并浪潮

聲業(yè)化分工,以集中控制為核心，

企業(yè)間外部分工協(xié)核算單位追求多元化集團(tuán)化經(jīng)營

作內(nèi)部化

代表：1925-1931的

第三次混合性兼并浪潮

以企業(yè)內(nèi)部組織管理

關(guān)系復(fù)雜化成本替代市場交易成本

從產(chǎn)業(yè)向資本

代表:的

1925-1931轉(zhuǎn)移經(jīng)營重心

第二次縱向性兼并浪潮

低高

生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會化程度

集團(tuán)型多層次組織的出現(xiàn),意味著組織管理難度幾何級數(shù)增加(2/2)

代表性集團(tuán)化企業(yè)總部的核心管理職能變遷

多元經(jīng)營日

資本運營多種類型

產(chǎn)業(yè)整合B混和存在

康采恩(20XX

核心集中控制

職能整合

職能3/集團(tuán)經(jīng)營重

以多種產(chǎn)沙為基礎(chǔ)

自主運營托拉斯(1879-)的資本集團(tuán),以核心

心從謀求市場

監(jiān)督協(xié)調(diào)2企業(yè)主導(dǎo)，以“財務(wù)+占

略”控壟斷向?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)

,以資本手段整合產(chǎn)

基金管理辛迪加(1893-)

業(yè)整合轉(zhuǎn)型

業(yè)鏈，以股權(quán)分紅平如:控股公司

磐|卡特爾(1865?)衡參與方利益,董事,資本主導(dǎo)特

生產(chǎn)獨立沸合購

銷商業(yè)功能,總辦會掌控決策征進(jìn)一步強化,

如:產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

事處總攬,企業(yè)競爭以資本為紐帶

,同類企業(yè)的價格/內(nèi)部份額

主要產(chǎn)量協(xié)議同盟的產(chǎn)業(yè)與金融

如：“農(nóng)戶+商戶”的訂單農(nóng)業(yè)如：OPEC

特點委員會監(jiān)督執(zhí)行

和管理共同基金

結(jié)合

更為

緊密

大型企業(yè)組織如同一個小社會一管理難度大

大型企業(yè)組織管理的難度

組織層次多，管理鏈條長,管理與業(yè)務(wù)脫節(jié),各類信息傳遞容易衰減；

組織結(jié)構(gòu)包括治理結(jié)構(gòu)在內(nèi)等各類管理內(nèi)容多，相互交錯,管理復(fù)雜化

追求規(guī)范的制度化、流程化與適應(yīng)環(huán)境的靈活性之間難以平衡；

業(yè)務(wù)類型多,業(yè)務(wù)區(qū)域廣,各種差異并存,管理方式難以一致；

運營管理業(yè)務(wù)大型化、價值鏈不斷延伸,分工細(xì)致,管控節(jié)點多，協(xié)調(diào)難度大；

作業(yè)層分權(quán)傾向和職能層集權(quán)傾向難以做到矛盾的統(tǒng)一，降低效率；

企業(yè)內(nèi)部利益主體多元化，所有者、管理者、員工等多種利益交織，平衡難度大;

利益訴求授權(quán)與監(jiān)督脫離或者脫節(jié),考核激勵體系平衡色彩重;

人員種類多、層次差異大，價值選擇和利益追求各不相同,趨同性差,

中國大型建筑集團(tuán)的出現(xiàn)也意味著新的組織管理難

題

?受益于中國經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展和大規(guī)模固定資產(chǎn)投資的快速增長,在建筑

行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)了相當(dāng)數(shù)量的特大型、大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)。

?分析中國大型建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展歷程,大致可分為兩類成長模式:———是

以部分國有集團(tuán)為代表的整合推動型成長模式（如中國建筑）——二是以

部分民營集團(tuán)為代表的滾動發(fā)展型成長模式（如浙江廣廈）

-然而,在建筑行業(yè)及競爭態(tài)勢的快速發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中，大多在集團(tuán)內(nèi)部的

組織體系管理上產(chǎn)生了新的組織管理難題,如——如何從生產(chǎn)管理型或

行政管理型組織向集團(tuán)管控型組織轉(zhuǎn)型——如何從建筑施工企業(yè)集團(tuán)向

多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型

案例(1/2):中國建筑的整合推動型集團(tuán)化成長歷程

中建總公司組建成立于1982年6月，當(dāng)年營業(yè)收入12.5億元；至20XX年營業(yè)收入達(dá)2600

億元；自1982年公司組建到20XX年，公司28年時間累計完成營業(yè)收入達(dá)1.5萬億元。

中建X局1952.西南設(shè)計院1950.

中建X局1952.

中建筑港1952.東北設(shè)計院1952.

中建X局1952.

西北設(shè)計院1952.6.

中建安裝1952.

中建X局1953.1.貴州設(shè)計院1954.

中建X局1950年代西南勘察院1956.

中建X局1962.8.西北研究院1959.

中建X局1965.7.

中建X局1968.1982.6組

中海集團(tuán)1979.6.建

中建基建1988.1.上海設(shè)計院1985.中建總公司

中建國際1993.中海投資

1992.9.北京設(shè)計院

1992.

中建鋼構(gòu)1995.

中建商混1995.8.中海地產(chǎn)20XX.8.中建鐵路20XX.12.

中建發(fā)展中建地產(chǎn)20XX中建市政20XX.10.

20XX.7.初

中建電建中建設(shè)計集團(tuán)20XX.11.

20XX.11.

房建工程板塊房地產(chǎn)投資板塊基建投資板塊設(shè)計勘察板塊

案例（2/2）:浙江廣廈的滾動發(fā)展型集團(tuán)化成長歷程

?20XX年員工8萬人,總資產(chǎn)20XX,營業(yè)收入450億

資

集

大單

1320XX.9:廣廈控股公司變更為廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司

本

團(tuán)

體

型NU入人.IN

企

釘:注冊廣廈控股有限責(zé)任公司

-業(yè)

業(yè)

業(yè)

業(yè)

大浙江廣廈建筑集團(tuán)變更為廣廈建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司

多

資1998.7:

集13

型

元

本

團(tuán)1998.4:浙江廣廈建筑集團(tuán)公司更名為浙江廣廈建設(shè)集團(tuán)

化

化

化

化

91997.4:“浙江廣廈”在上海交易所上市1996隹員工8500人

總資產(chǎn)4億

EI1995.4:廣廈集團(tuán)總部遷往杭州營業(yè)收入7億元

1994.121994年總資產(chǎn)3億

7:浙江廣廈建筑企業(yè)集團(tuán)公司升格為省級集團(tuán)公司

營業(yè)收入2.8億

EI1993.6:浙江廣廈建筑集團(tuán)股份有限公司成立

E1992.6:浙江廣廈建筑企業(yè)集團(tuán)公司成立

EI1985.6:東陽縣城關(guān)建筑工程公司更名為東陽市第三建筑公司）

YCCCC曰亂4點MUMQd+E曰好“自心TH八口-----#984.10樓忠福擔(dān)任經(jīng)理,

1980.2:東陽縣城關(guān)建筑社更名為東陽縣城關(guān)建筑工程公司,試行公司經(jīng)營承包責(zé)任制

1978.7:東陽縣城關(guān)修建社更名東陽縣城關(guān)建筑社

1973.9:東陽縣城關(guān)修建社成立

大型施工企業(yè)集團(tuán)管控中的主要問題

1、總部能力薄弱、激勵體系不到位

-難以通過各級組織推進(jìn)戰(zhàn)略；-無明確目標(biāo)激勵體系

-難以明確組織各層級定位；-激勵機制不科學(xué),力度不

-難以構(gòu)建總體的組織布局；足或者無法實施

2、管理體系薄弱-體制影響機制的兌現(xiàn)

-管理無重點或重業(yè)務(wù)，輕職能；

-職能管理體系缺乏或者不實用;

-各種阻力使職能體系實施困難

總部能力薄弱1:戰(zhàn)略難以通過各級組織推進(jìn)

?組織難以跟上戰(zhàn)略的變化；

-遠(yuǎn)景/使命/價值觀在組織中難以推進(jìn);

-業(yè)務(wù)模式調(diào)整，組織難以調(diào)整；

-業(yè)務(wù)調(diào)整,組織難以調(diào)整

?管理模式和業(yè)務(wù)脫節(jié)；

-業(yè)務(wù)類型變了，管理方式?jīng)]有改變；

-業(yè)務(wù)模式變了，管理方式?jīng)]有改變；

-業(yè)務(wù)區(qū)域變了，管理方式?jīng)]有改變；

-業(yè)務(wù)規(guī)模變了，管理方式?jīng)]有改變；

?戰(zhàn)略目標(biāo)在組織各級中難以推進(jìn);

總部能力薄弱2：難以明確組織各層級定位

經(jīng)典問題：

組織層次中建總公司/中交/中鐵

最高層總公司1.總部也做項目，公司也做項目，為

第二層工程局什么？

第三層號碼、專業(yè)公司（歷史原因,要養(yǎng)活自己）

第四層區(qū)域公司（特級資質(zhì)，要有業(yè)務(wù)支撐）

第五層辦事處（小區(qū)域）（總部能調(diào)動的資源多）

第六層項目部（客戶的要求,要級別對等）

（掛在總部,其實在下面做）

（總部做實,不做項目就虛了）

總部能力薄弱3：難以構(gòu)建集團(tuán)總體的組織布局

?大型集團(tuán)總體的組織布局混亂,沒有指導(dǎo)也沒有組織;

?二級機構(gòu)忽視組織的一致性，使集團(tuán)內(nèi)部的溝通困難;

?集團(tuán)整體的組織管理成本高；

管理體系薄弱,激勵體系不到位

?管理無重點或重業(yè)務(wù)，輕職能；?無明確目標(biāo)激勵體系；

?職能管理體系缺乏或者不實用；?激勵機制不科學(xué),力度不足或者無法實施;

?各種阻力使職能體系實施困難；?體制影響機制的兌現(xiàn)；

供參考的管控思維體系

控制目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵

系統(tǒng)

目錄

第一章:集團(tuán)組織管理的問題

第二章:總部在集團(tuán)組織中的作用

第三章:職能和業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化

第四章:戰(zhàn)略激勵體系的構(gòu)建

第五章:案例

總部的定位原則?明確自己是什么樣的組

織

?財產(chǎn)組織

?管理組織

?作業(yè)組織

資金需要

工具手段

A，■dd-“?????-、

思考集團(tuán)總部自身創(chuàng)造價值的方式

價值創(chuàng)造方式例子

?制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略

設(shè)定戰(zhàn)略方向?幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標(biāo)

?分配資源

?建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系

明確政策和管理風(fēng)險?財務(wù)計劃和控制

?管理公司內(nèi)部的風(fēng)險

?發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應(yīng)

集中管理運營?支持各個業(yè)務(wù)部門的運作

?管理人力資源，財務(wù)等有集中服務(wù)的職能

集中管理職能-提供“公共事業(yè)”型職能

-發(fā)展共享服務(wù)

?發(fā)展員工技能；使最佳實踐制度化

建立公司能力?系統(tǒng)地降低成本

-提供增值服務(wù)

?發(fā)展管理人才

?確定和發(fā)展公司文化

發(fā)展公司文化.制定和管理公司變革

在不同的總部組織定位中尋找位置

運營組織戰(zhàn)略控制組織戰(zhàn)略設(shè)計組織財務(wù)組織

I.集團(tuán)總■較少基于降低成■許多收購:基于戰(zhàn)略■較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性■持續(xù)收購

部的舉本，地域擴張進(jìn)相關(guān)性,業(yè)務(wù)創(chuàng)造，技能傳遞的投機收

措行收購購

■較少出售業(yè)務(wù)■持續(xù)出售業(yè)務(wù)

■很少出售業(yè)務(wù)■較少出售業(yè)務(wù)

II.對成員■總部制定計劃■共同制定戰(zhàn)略計劃和■總部審閱業(yè)務(wù)部門的?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃

單位的和預(yù)算目標(biāo)戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)

■從上至下制定目標(biāo)

管理■總部經(jīng)常檢測多■總部監(jiān)測多個財務(wù)/■總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略

個財務(wù)/運營指運營指標(biāo)/財務(wù)指標(biāo)■總部嚴(yán)格控制財務(wù)

標(biāo)■從長期的角度來衡量■從長期的角度來衡量指標(biāo)

■從長期的角度來資本花費資本花費■從短期的角度來衡

衡量資本花費量資本花費

III.對協(xié)■掌控相關(guān)界面來保■許多正規(guī)的機制來■較少正規(guī)的機制來■沒有關(guān)聯(lián)影響

同效應(yīng)證利用協(xié)同效應(yīng)協(xié)調(diào)（例如，內(nèi)部交協(xié)調(diào)

的管理易定價,政策）■比較適中的個人影

■很高的個人影響力響力

IV.總部的■很高程度的共■普遍使用共享服務(wù)來■共享服務(wù)僅用于獨■沒有共享服務(wù)

共享職能享服務(wù)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模特的或很難得到的

和服務(wù)■位于總部效應(yīng)功能

■可以位于總部和業(yè)務(wù)■可以位于總部和業(yè)務(wù)

部門部門

總部組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)1:影響因素

?業(yè)務(wù)在集團(tuán)的重要性如何評價？

?業(yè)務(wù)的成熟度如何評價？

?同類業(yè)務(wù)在集團(tuán)應(yīng)該如何管理？是否會出現(xiàn)兩種管控的定位？

?業(yè)務(wù)延伸后產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)如何管理（施工到EPC）?

?一個集團(tuán)需要選擇多種模式，管控如何定位？如果一個業(yè)務(wù)是操作管控型、

一個是財務(wù)管控型,集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如何定位？

組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)2:重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成

熟度的評價標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)說明

重要性?與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的一致?根據(jù)集團(tuán)對自身的定位以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，

性確定各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)內(nèi)的基本定位

?資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)?各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)凈資產(chǎn)和凈利潤構(gòu)成中所

占的比例反映了它們對集團(tuán)的重要程度

?市場地位?各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍基本反映

了它們在本行業(yè)內(nèi)所處的位置

?協(xié)同效應(yīng)?該業(yè)務(wù)能為集團(tuán)其他業(yè)務(wù)開展帶來幫助的程

度,包括價值定位的協(xié)同效應(yīng)及運營的協(xié)同效

應(yīng)

盈利能力?凈資產(chǎn)收益率?凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)反映了各業(yè)務(wù)板塊自身的盈

和產(chǎn)業(yè)成利能力，并且與本行業(yè)的平均水平做比較，以

熟度使板塊之間的盈利能力有可比較性

?發(fā)展時間、投資項目數(shù)

量、管理和運營系統(tǒng)等

?根據(jù)各

業(yè)務(wù)板

塊發(fā)展

的時間

長短、

已投資

項目的

數(shù)量，

以及是

否已經(jīng)

形成系

統(tǒng)的管

理和運

營體系

等對產(chǎn)

業(yè)成熟

度作出

綜合評

價

組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)3：集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司業(yè)

務(wù)的重要性及盈利能力確定分類

集團(tuán)子公司管理模式分類

業(yè)務(wù)1

■

業(yè)畀2

更業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3；

服-1

■

W|C業(yè)務(wù)6'B■A

.J

3-」________

亞務(wù)4

業(yè)務(wù)7■

2■

業(yè)務(wù)9

業(yè)務(wù)8D

■

1

12345

盈利能力/成熟度

組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)4：這決定了對不同類型的下

屬業(yè)務(wù)須在控制和管理方面采取不同的干預(yù)程度

強

CBA

控運營管理型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計型

制

力

度

D

財務(wù)控制型

弱

多管理參與度少

組織模式選擇與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)5：不同業(yè)務(wù)的管理重點

管理模式管理特點目的管理重點

?密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流；

減少虧損，提

財務(wù)控制型效益監(jiān)控?必要的時候,通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升；

高資產(chǎn)價值

?盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗

使下屬企業(yè)具?設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控；

有持續(xù)的盈利

戰(zhàn)略設(shè)計型指標(biāo)管理?在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支

能力并實現(xiàn)規(guī)

持,主要是資金和外部資源整合的支持

模擴張

?參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和

前期實施；

幫助下屬企業(yè)

?協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營

戰(zhàn)略控制型扶持建立核心競爭

體系；

能力

.提供任何必要的技能和資源支持,如項目開發(fā)、資

金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力

?決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合；

培育集團(tuán)未來.協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)；

運營管理型培育

的支柱性產(chǎn)業(yè).參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險；

.在技能和資源方面全力配合和支持

?1.txZ_t_?-■????,4、

模式選擇后總部組織的設(shè)計1?財務(wù)管理

型

淡馬錫公司組織架構(gòu)圖

3個大部門直接投資部

企業(yè)管理部

私蛙礎(chǔ)設(shè)施和地產(chǎn)

有

公公公基

股

司司司金

權(quán)

監(jiān)財計管

基

管務(wù)劃

理金

技術(shù)

---生命科學(xué)

總部組織的設(shè)計2.戰(zhàn)略設(shè)計型

CEO

CAOa10CFOC00

蘇

投

資

公

人

￥戰(zhàn)

運

…

資

金

共

力

略

營

計

—

民營企業(yè)管

公

計

關(guān)

發(fā)

資

管

監(jiān)

理

劃

系

源