第9章團隊與團隊建設(shè)

第9章團隊與團隊建設(shè)教學(xué)內(nèi)容9.1團隊概述9.2團隊角色9.3團隊精神9.4建設(shè)高效團隊教學(xué)目標(biāo)掌握團隊的定義及構(gòu)成要素了解團隊的類型了解團隊與群體的區(qū)別掌握團隊不同發(fā)展階段特征及應(yīng)對措施了解團隊角色內(nèi)容了解團隊精神內(nèi)容熟悉建設(shè)高效團隊內(nèi)容導(dǎo)入：誰能最后享受到勝利成果？第一：能始終跟著團隊一起成長的人。

第二：對團隊的前景始終看好的人。

第三：在團隊不斷的探索中能找到自己位置的人。

第四：為了團隊新的目標(biāo)不斷學(xué)習(xí)新東西的人。第五：抗壓能力強且有耐性的人。第六：與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦的人第七：不計較個人得失，顧全大局的人。

第八：雄心博大，德才兼?zhèn)洌蟹瞰I的人！

9.1團隊概述9.1.1團隊的定義及構(gòu)成要素9.1.2團隊的類型9.1.3團隊與群體的差別9.1.4團隊不同發(fā)展階段的特征及應(yīng)對措施團隊的定義及構(gòu)成要素1.團隊的定義團隊是由兩個或兩個以上的人組成的群體，該群體成員憑借自己的知識、經(jīng)驗和技能，按照特定的規(guī)則和方法相互作用、相互依賴、協(xié)作分工，實現(xiàn)組織共同的目標(biāo)。2.團隊的構(gòu)成要素（1）目標(biāo)（2）人（3）團隊的定位（4）職權(quán)（5）計劃9.1.2團隊的類型1.按縱向分類。正式的與非正式的兩種類型。2.按橫向分類。高層管理團隊、多功能團隊、業(yè)務(wù)團隊/項目團隊、正式支援團隊、應(yīng)變團隊等五種類型。3.按職能分類。問題解決型團隊、自主管理型團隊和跨職能型團隊。4.按組建形式分類。跨部門（組織）團隊、虛擬團隊、學(xué)習(xí)型團隊、跨文化團隊。9.1.3團隊與群體的差別一是在領(lǐng)導(dǎo)方面，作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團隊不同，尤其中當(dāng)團隊發(fā)展到成熟階段，團隊無明確的領(lǐng)導(dǎo)，團隊成員共享決策權(quán)。二是目標(biāo)方面，群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。三是協(xié)作方面，協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊成員是協(xié)作、合作關(guān)系。四是責(zé)任方面，群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負很大責(zé)任，而團隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負責(zé)之外，每一個團隊的成員也要負責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負責(zé)。

五是技能方面，群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團隊成員的技能是相互補充的，團隊把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。六是結(jié)果方面，群體的績效是每一個個體的績效相加之和；團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。9.1.4團隊不同發(fā)展階段的特征

及應(yīng)對措施1.組建/形成階段2.震蕩階段3.規(guī)范階段4.成熟階段5.解散階段1.組建/形成階段對公司未來發(fā)展具有很高的期望每一位成員在團隊中都表現(xiàn)得熱切、投入團隊成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切表現(xiàn)出對管理者權(quán)利的依賴表現(xiàn)出較低的工作能力成立期的行為特征通過會議創(chuàng)造彼此溝通的機會和場合；為團隊制定發(fā)展目標(biāo)；并著手準(zhǔn)備開始工作；制定團隊培訓(xùn)計劃，有計劃地對團隊成員進行培訓(xùn)；提升成員個方面的能力，接受新的工作帶來的挑戰(zhàn)；制訂團隊的各項規(guī)則。

應(yīng)采取的對策2.震蕩階段成員感到自己原有的期望與現(xiàn)實的差距；對眼前的現(xiàn)實開始感到不滿；團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降；團隊成員感到自己很迷茫而無法戰(zhàn)勝；團隊成員開始流失團隊中有“小團體”出現(xiàn)。動蕩期的行為特征

要和團隊成員一起建立共同的目標(biāo)；確立和維護規(guī)則；對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利于團隊建設(shè)的問題應(yīng)給予及時的糾正；引導(dǎo)團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并允許這種差異的存在。利用這些差異有意識地培養(yǎng)團隊中的各種角色，使團隊能夠有效工作；盡快提高團隊成員的工作能力。

應(yīng)采取的對策3.規(guī)范階段

團隊成員基本穩(wěn)定；團隊的沖突和派系開始出現(xiàn)；團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊中派系表現(xiàn)出傾向性團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來；團隊領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來；團隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露出來規(guī)范階段的行為特征樹立起自己的個人良好形象；讓團隊成員學(xué)習(xí)良好的溝通方式；消除團隊目標(biāo)中的“不諧之音”；應(yīng)盡可能多地授權(quán)給團隊成員；學(xué)會激勵團隊成員。應(yīng)采取的對策4.成熟階段團隊成員能夠勝任自己的工作；團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊員之間開始合作；團隊成員對未來充滿信心；團隊出現(xiàn)了顛峰的表現(xiàn)；團隊成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作。行為特征領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。使成員能夠看到新的希望，能感到在這個團隊中工作有奔頭；團隊成員要創(chuàng)造條件留住團隊中的優(yōu)秀員工。幫助員工制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展；對團隊成員的工作成績及時給予積極的肯定，并對下屬的承諾及時兌現(xiàn)，使團隊成員的個人價值得以體現(xiàn)；團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)保持清醒的頭腦，及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”繁榮下面蘊藏著的潛在矛盾和問題，并嚴肅、認真對待所出現(xiàn)的矛盾和問題，給予及時解決。應(yīng)采取的對策5.解散階段團隊成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定；團隊的發(fā)展空間不大了；團隊領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團隊成員；有些團隊成員個人發(fā)展速度超過團隊發(fā)展速度；人心散亂；業(yè)績下滑。行為特征重新界定或制訂一個新的團隊目標(biāo)；

重新調(diào)整團隊的結(jié)構(gòu)和工作程序；消除積弊。應(yīng)采取的對策9.2

團隊角色團隊中的不同角色團隊角色與組織角色的區(qū)別團隊角色的認知團隊角色的啟示督導(dǎo)常見的角色錯位團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格9.2.1團隊中的不同角色《西游記》的故事——不同的角色

八種角色實干協(xié)調(diào)推進創(chuàng)新信息監(jiān)督凝聚完善不同角色的優(yōu)缺點9.2.2團隊角色與組織角色比較組織角色

團隊角色

描述職位說明書

互相認知產(chǎn)生方式任命、聘任

自覺、自愿、自然強制性組織強制

自覺約束和規(guī)范做的好時表揚、獎勵、晉級團隊績效提高升職、加薪

獎勵個人做的不好懲罰

團隊績效下降、懲罰個人實現(xiàn)方式履行職位與職責(zé)充當(dāng)合適角色地位組織的指揮鏈

平等9.2.3團隊角色的認知1.發(fā)展團隊角色的障礙在哪里？成員不知自己的團隊角色認為承認自己的角色會吃虧隊領(lǐng)導(dǎo)總認為自己是多種角色既然組織信任我，我就應(yīng)該把團隊的管理工作都包下來？

2.團隊角色認知的要點

要點1：認知自己在團隊呈的角色在組織中對團隊角色沒有迫切的需求團隊角色模糊承認自己的角色會吃虧要點2：認知別人在團隊呈的角色

?要學(xué)會發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點和長處

?要包容下屬的短處要點3：讓別人認知自己的團隊角色

?告訴別人你喜歡成為哪種角色

?讓別人表達對你的角色的印象和評價9.2.4團隊角色的啟示啟示1：每一種角色都很重要協(xié)調(diào)者是團隊中必不可少的實干者在團隊中起著非常重要的作用同樣，在一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者因此，團隊中每一個角色都很重要啟示2：一個人不可能完美，但團隊可以一個人不可能具有以上八個角色的多種特征，所以一個人不可能承擔(dān)團隊中的全部角色。但是團隊可以通過不同角色的組合而達到完美。啟示3：

?團隊中每一個角色都有優(yōu)點和缺點、長處和短處。

?團隊領(lǐng)導(dǎo)要善于用人之長，容人之短啟示4：尊重團隊角色差異

應(yīng)注意的問題：自己是實干者，容不得別人胡思亂想;特色鮮明的人為什么愛跳槽;團隊成員之間的相互尊重啟示5：合作能彌補能力不足善于合作的人，能夠用別人的長處來補自己能力的不足；善于引導(dǎo)團隊成員不同角色之間的合作，從而使團隊做到超水平發(fā)揮，達到不合作原本達不到的目的。督導(dǎo)常見的角色錯位1.作為下級的角色錯位2.作為領(lǐng)班的角色錯位3.作為管理者的角色錯位4.作為平級的角色錯位課堂討論：談?wù)勔陨蠋追N情型的表象。9.2.6團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3.支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點從行為上說，指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么做。從決定權(quán)來說，這個命令多半是由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)者說下屬聽，自上而下。從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題2.教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點從行為上來看,是雙高的，高指揮，高支持。從決策權(quán)來看，領(lǐng)導(dǎo)是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第二階段沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。從解決問題方面來看，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出來一點，當(dāng)團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。3.支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點從決策權(quán)來說，和前兩個階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團隊成員過渡。從溝通上來說，領(lǐng)導(dǎo)者是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比較高的水平。4.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點從行為上來說，是少指揮，少支持。從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時候目標(biāo)的最終決定權(quán)都在領(lǐng)導(dǎo)身上。從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。從監(jiān)督上來說，要盡可能少。從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。5.不同階段督導(dǎo)應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格階段員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型第二階段有些能力，但意愿低教練型第三階段能力較高，有變動的意愿支持型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型9.3團隊精神團隊精神的定義團隊精神的作用團隊精神建設(shè)9.3.1團隊精神的定義所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。9.3.2團隊精神的作用1.目標(biāo)導(dǎo)向功能2.凝聚功能3.激勵功能4.控制功能5.推動功能9.3.3團隊精神建設(shè)1.確立明確的目標(biāo)2.培育共同的價值觀3.要形成統(tǒng)一的團隊精神4.要激發(fā)成員的參與熱情5.制定相應(yīng)的激勵機制6.要保持經(jīng)常性的溝通7.團隊精神通過制度體現(xiàn)出來9.4建設(shè)高效團隊高效團隊的特征團隊建設(shè)方法建設(shè)高效團隊的策略高效團隊的特征1.團隊具有清晰的目標(biāo)2.相互信任3.團隊能夠有效授權(quán)4.合理分工與協(xié)作5.擁有良好的溝通6.內(nèi)外資源共享7.相互認可和贊美8.士氣高昂9.恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)方法團隊建設(shè)的阻力團隊建設(shè)的方法為什么會有壞團隊？——從“我”分析起

表現(xiàn)1：物以類聚，人以群分—“小團伙”現(xiàn)象表現(xiàn)2：他有什么了不起——“槍打出頭鳥”表現(xiàn)3：“誰的人”——幫派現(xiàn)象表現(xiàn)4：總是看別人的缺點表現(xiàn)5：各人顧各人表現(xiàn)6：嚴于律人，寬于待己學(xué)生討論1.團隊建設(shè)的阻力（1）組織障礙（2）管理層障礙（3）員工障礙（1）組織障礙等級和官僚結(jié)構(gòu)自上而下的管理方式死板、無風(fēng)險的企業(yè)文化信息的傳遞往往是自上而下的（2）管理層障礙害怕失去權(quán)力和社會地位害怕團隊不再需要他們沒有及時授權(quán)沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持沒有讓員工承擔(dān)起應(yīng)負的責(zé)任（3）員工的障礙害怕失去個人回報和個人成績的認可害怕失去個性害怕團隊會帶來更多的工作害怕承擔(dān)責(zé)任害怕沖突2.團隊建設(shè)方法

方法（1）：目標(biāo)導(dǎo)向法

方法（2）：人際導(dǎo)向法

方法（3）：任務(wù)導(dǎo)向法方法（4）：角色界定途徑方法（5）：共識導(dǎo)向途徑

（1）目標(biāo)導(dǎo)向法目標(biāo)導(dǎo)向法強調(diào)團隊成員為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力工作，目的是確保團隊成員以共同的目標(biāo)為工作目標(biāo)，奮斗目標(biāo)，進行實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人成長雙重目標(biāo)。通過設(shè)定共同的目標(biāo)，為成員指明努力的方向。目標(biāo)導(dǎo)向法的優(yōu)點優(yōu)點1：比較容易操作

團隊領(lǐng)導(dǎo)制定好團隊目標(biāo)，并讓成員明確團隊目標(biāo)，成員就會去努力達成目標(biāo)。優(yōu)點2：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通

由于團隊成員明確了目標(biāo)，所以他們在完成目標(biāo)過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團隊領(lǐng)導(dǎo)討論，商討解決的辦法

優(yōu)點3：對員工進行有效的授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)可以向成員進行授權(quán)，只要他們按目標(biāo)去做，團隊領(lǐng)導(dǎo)掌握工作進度即可，不需要經(jīng)常請示匯報優(yōu)點4：對員工的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、公正目標(biāo)導(dǎo)向途徑的缺點缺點1：容易把工作重心放在短期目標(biāo)上缺點2：制定的目標(biāo)大多數(shù)是為普通員工制定的（2）人際導(dǎo)向法人際交往法是通過增進成員間交往，增進團隊成員之間感情、了解和信任來建立團隊。人際交往法強調(diào)團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保團隊成員以誠實的方式交往。人際導(dǎo)向法方式通過增進交往，增進團隊成員之間感情、了解和信任來建立團隊。方式1：找自己的人方式2：人際關(guān)系朋友化方式3：為下屬爭取利益通過這種方式建設(shè)團隊，容易出現(xiàn)的不恰當(dāng)?shù)念愋停?：“老母雞”型

優(yōu)點

缺點?團隊成員具有安全感?團隊領(lǐng)導(dǎo)不能進行有效授權(quán)?團隊成員具有歸屬感?團隊不能共享資源、信息?把自己當(dāng)成團隊家長?不利于團隊達成目標(biāo)?有些團隊能夠達成目標(biāo)?團隊角色單一“我的人”型

優(yōu)點缺點?能夠達成團隊目標(biāo)

?沒有共同的價值觀和行為規(guī)范?團隊中少部分成員有歸屬感?團隊中大部分成員沒有歸屬感?團隊少部分成員能夠得到

?團隊大部分成員得不到有效授權(quán)

?不利于團隊成員資源共享“團結(jié)”型

優(yōu)點缺點?團隊中具有良好的溝通?往往會失去團隊目標(biāo)?團隊成員具有歸屬感?往往會失去一些團隊?wèi)?yīng)該?有利于團隊資源共享具有的原則和行為方式人際導(dǎo)向法的優(yōu)點有利于團隊領(lǐng)導(dǎo)以及團隊成員之間搞好關(guān)系；有利于團隊成員之間的溝通；團隊成員具有歸屬感；團隊成員之間能夠資源共享人際導(dǎo)向法缺點容易喪失團隊工作目標(biāo)

把人際關(guān)系看成是團隊領(lǐng)導(dǎo)自己的事情，看成是我與下屬的人際關(guān)系

由于把過多的時間和精力用于人際關(guān)系，

使得團隊建設(shè)的成本增高（3）任務(wù)導(dǎo)向法任務(wù)導(dǎo)向法強調(diào)團隊的任務(wù)，強調(diào)每位成員對團隊任務(wù)所作的貢獻。任務(wù)導(dǎo)向法要求團隊成員把團隊任務(wù)看成是最重要的事情。任務(wù)導(dǎo)向法的優(yōu)點這種方法的優(yōu)點在于：更關(guān)注成員所擁有的技能和能力，注重成員能力的培養(yǎng)和技能的提高，能夠提高團隊生產(chǎn)效率。任務(wù)導(dǎo)向法的缺點只關(guān)注成員的業(yè)績對整體的貢獻，而不關(guān)注成員什么樣子的？成員是如何完成該任務(wù)的？忽略了成員完成任務(wù)的手段和過程。由于個別成員為了單純追逐業(yè)績不擇手段，容易導(dǎo)致團隊風(fēng)氣敗壞。（4）角色界定法

強調(diào)明確界定團隊群體成員的角色及對所擔(dān)任角色的期待。通過明確界定團隊成員的角色和整體的規(guī)范而建立團隊的基本框架。誤解一：部門領(lǐng)導(dǎo)可能認為部門中有組織角色，再搞團隊角色會在團隊內(nèi)人為地造成沖突，還不如索性不搞團隊角色。誤解二：部門領(lǐng)導(dǎo)可能認為團隊角色這個問題離我們太遠，組織角色現(xiàn)在還沒有搞好，還談什么靠團隊成員自覺分工啊！關(guān)于團隊角色只是說說而已，沒有什么實際意義。

應(yīng)遵循的原則

1：每個團隊成員既承擔(dān)組織角色，又擔(dān)任一種團隊角色。2：一支團隊需要在組織角色及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務(wù)。3：必須認知自己和別人的團隊角色。4：團隊角色的產(chǎn)生遵循自覺、自愿、自然的原則。

5：一個團隊只有在具備了多種角色，并且各種角色的數(shù)量適當(dāng)時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢。角色界定途徑優(yōu)點?團隊中具有不同的團隊團隊角色；?由于團隊成員角色分明，分工明確，使得團隊領(lǐng)導(dǎo)可進行有效的授權(quán)；?有利于團隊成員之間良好的溝通；?有利于團隊成員之間資源共享。角色界定途徑的不足?建設(shè)團隊需要的周期太長；?費用太高；?如掌握不好自覺、自愿、自然的原則，可能會出現(xiàn)對角色的硬性攤派，反而使團隊建設(shè)受到阻礙。（5）共識導(dǎo)向法

確定團隊成員之間共同的價值觀和理念。團隊如何形成共識？1：用事實說話2、SWOT