第六章-績效反饋

績效管理

--理論、方法與案例

方振邦劉琪編著第六章績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進(jìn)第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用第一節(jié)概述一、績效反饋的內(nèi)涵二、績效反饋的意義三、績效反饋的方式四、自我反饋五、360度反饋計(jì)劃一、績效反饋的內(nèi)涵績效反饋是指在績效評價(jià)結(jié)束后，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價(jià)結(jié)果反饋給下屬，并共同分析績效不佳的方面及其原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃的過程。二、績效反饋的意義績效反饋有利于提高績效評價(jià)結(jié)果的可接受性績效反饋有利于評價(jià)對象了解自身取得的成績與不足績效反饋有利于績效改進(jìn)計(jì)劃的制定與實(shí)施績效反饋能夠?yàn)閱T工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息三、績效反饋的方式（一）對錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋（二）對正確的行為進(jìn)行反饋四、自我反饋?zhàn)晕曳答佒傅氖窍聦僭谝惶讎?yán)格、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上主動將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對，發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程。自我反饋是一種員工自己與自己進(jìn)行“溝通”的形式，是績效反饋的一種特殊的方式。五、360度反饋計(jì)劃360度反饋是20世紀(jì)80年代由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展形成的，它是一種全方位的反饋機(jī)制，主要適用于管理人員。第六章績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進(jìn)第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用第二節(jié)績效反饋面談一、績效反饋面談的原則二、績效反饋面談的實(shí)施三、績效反饋面談應(yīng)該注意的問題一、績效反饋面談的原則（1）直接具體原則（2）互動原則（3）基于工作原則（4）相互信任原則一、績效反饋面談的原則（1）直接具體原則面談交流要直接具體，不能抽象地泛泛而談或僅作一般性評價(jià)。對于上級領(lǐng)導(dǎo)來說，無論是贊揚(yáng)還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來支撐，使面談對象明白哪些地方做得好，并清楚地了解存在的差距與缺點(diǎn)。如果面談對象對績效評價(jià)結(jié)果有不滿或質(zhì)疑的地方，可以向上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申辯或解釋。惟有如此，績效評價(jià)結(jié)果的反饋才能夠具體、準(zhǔn)確、透明、公平，從而真正取得實(shí)效。一、績效反饋面談的原則（2）互動原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，反饋主體應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)面談對象多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。由于職位和溝通角色的差異，充當(dāng)反饋主體的管理者常常處于發(fā)話、下指令的位置，下屬只是在被動地接受。然而，有些時(shí)候管理者得到的信息不一定是真實(shí)情況，為此，管理者應(yīng)當(dāng)允許下屬針對模糊或疑惑之處進(jìn)行詢問和辯解，而不應(yīng)打斷與壓制，要對下屬提出的好建議應(yīng)該充分肯定，從而提高績效反饋面談的效果。一、績效反饋面談的原則（3）基于工作原則績效反饋面談所涉及的是評價(jià)對象的工作績效，即具體工作是怎么做的、采取了哪些行動與措施、效果如何等等。因此，上級在進(jìn)行績效反饋面談時(shí)必須以下屬的工作情況為基礎(chǔ)，而不應(yīng)摻雜與工作無關(guān)的情況和個(gè)人情感因素。在明確客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，面談雙方才能夠根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果展開深入的分析和討論，以便達(dá)到績效反饋面談的目標(biāo)。一、績效反饋面談的原則（4）相互信任原則績效反饋面談是上下級交流的過程，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、急促，充滿冷漠進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒?？冃Х答伱嬲剳?yīng)是一個(gè)雙方溝通的過程，溝通要想得以順利地進(jìn)行，最終促進(jìn)雙方的相互理解和共識的達(dá)成，就必須營造一種彼此互相信任的良好氛圍。二、績效反饋面談的實(shí)施(一)績效反饋面談的前期準(zhǔn)備1.選擇合適的面談時(shí)間2.選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境3.收集、整理面談所需要的信息資料(二)績效反饋面談的過程1.面談的開場白2.面談的實(shí)施3.面談的結(jié)束（三）績效反饋面談的總結(jié)和改進(jìn)三、績效反饋面談應(yīng)該注意的問題1.重視面談的開始2.及時(shí)調(diào)整反饋的方式3.強(qiáng)調(diào)下屬的進(jìn)步與優(yōu)點(diǎn)4.注意傾聽下屬的想法5.坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的始終6.避免沖突與對抗7.形成書面的記錄第六章績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進(jìn)第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用第三節(jié)績效申訴一、績效申訴的重要性二、績效申訴的原則三、績效申訴體系的構(gòu)建一、績效申訴的重要性績效申訴能夠保障評價(jià)的順利進(jìn)行績效申訴有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正評價(jià)系統(tǒng)中存在的問題績效申訴有利于增強(qiáng)評價(jià)對象對組織的信任感二、績效申訴的原則合理原則公開原則及時(shí)原則二、績效申訴的原則合理原則組織內(nèi)部受理績效申訴的部門要本著負(fù)責(zé)的態(tài)度，深入細(xì)致地查明相關(guān)事實(shí)，做出準(zhǔn)確的認(rèn)定。受理部門做出的決定要嚴(yán)格依據(jù)組織的相關(guān)規(guī)定，做到合理合規(guī)，不能徇私舞弊。二、績效申訴的原則公開原則在處理績效申訴的過程中應(yīng)盡量公開進(jìn)行，以使各方了解有關(guān)情況，監(jiān)督申訴處理過程，消除誤解。所涉及的申訴信息，除規(guī)定必須保密的之外，應(yīng)盡量公開。此外，申訴處理結(jié)果也要公開，讓申訴各方知曉處理結(jié)果。保證績效申訴處理全過程公開透明。二、績效申訴的原則及時(shí)原則績效申訴作為一種有效的績效改進(jìn)手段，不能拖延推諉。這就要求績效申訴的各個(gè)步驟都必須在限定的期限內(nèi)完成，申訴機(jī)構(gòu)要盡快完成對案件的審查，并及時(shí)做出處理決定。三、績效申訴體系的構(gòu)建（一）確定申訴參與方（二）界定申訴范圍（三）明確申訴管轄權(quán)（四）設(shè)計(jì)申訴程序第六章績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進(jìn)第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用第四節(jié)績效改進(jìn)一、績效分析二、績效改進(jìn)計(jì)劃的制定三、績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施與評價(jià)一、績效分析（一）找出績效差距（二）分析績效差距的原因（三）編制績效分析報(bào)告二、績效改進(jìn)計(jì)劃的制定（一）改進(jìn)措施的選擇（二）制定績效改進(jìn)計(jì)劃(1)個(gè)人基本情況、直接上級的基本情況以及該計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。(2)根據(jù)上一個(gè)績效評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果和績效反饋情況，確定在工作中需要改進(jìn)的方面。(3)明確需要改進(jìn)的原因，并附上前一個(gè)評價(jià)周期中個(gè)人在相應(yīng)評價(jià)指標(biāo)上的得分情況和評價(jià)者對該問題的描述或解釋。(4)明確寫出個(gè)人現(xiàn)有的績效水平和經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo)，并在可能的情況下將目標(biāo)明確地表示為在某個(gè)評價(jià)指標(biāo)上的評價(jià)得分。(5)明確改進(jìn)措施。三、績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施與評價(jià)績效改進(jìn)計(jì)劃的完成情況反映在員工前后兩次評價(jià)的結(jié)果中。如果員工在兩次評價(jià)中的結(jié)果有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進(jìn)計(jì)劃取得了一定的成效，今后可以在一定范圍內(nèi)推廣使用。而如果員工在兩次評價(jià)中的結(jié)果并沒有得到顯著提高，則應(yīng)該反思績效改進(jìn)計(jì)劃的有效性。第六章績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進(jìn)第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用一、用于檢驗(yàn)招募與甄選的預(yù)測效度二、用于做出職位變動的決策三、用于確定培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容四、用于薪酬的分配和調(diào)整第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用一、用于檢驗(yàn)招募與甄選的預(yù)測效度招募與甄選是人力資源管理的重要職能之一，是指組織通過運(yùn)用一定的手段和工具，對求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識技能水平，預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、適當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的過程。在研究招募與甄選的效度（即有效性）時(shí)，通常都選用績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔(dān)當(dāng)重要的效標(biāo)。也就是說，在績效評價(jià)系統(tǒng)準(zhǔn)確的前提下，如果某人的評價(jià)結(jié)果比較優(yōu)秀，那么說明招募與甄選的預(yù)測效度較好，是有效的；反之，就說明招募與甄選的預(yù)測效度不佳，需要在方法技術(shù)上進(jìn)一步完善。第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用二、用于做出職位變動的決策評價(jià)的結(jié)果是職位變動的重要依據(jù)。職位變動不僅包括縱向的晉升或降職，還包括橫向的工作輪換。如果評價(jià)的結(jié)果表明某些人員無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷地進(jìn)行職位調(diào)換，將他從現(xiàn)有的崗位上換下，安排到其他能夠勝任的崗位。同時(shí)，通過績效評價(jià)還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，需要積極的培養(yǎng)和大膽的提拔。這種培養(yǎng)還包括在各個(gè)職位之間的輪崗，培養(yǎng)其全面的能力并熟悉組織的運(yùn)作，為其今后在部門間的交流與協(xié)調(diào)做好準(zhǔn)備。第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用三、用于確定培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是一種提高個(gè)人能力和組織績效的有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。培訓(xùn)的主要目的是使組織成員獲得目前工作所需的知識和能力，著眼于當(dāng)前的工作；而開發(fā)的主要目的則是使組織成員獲得未來工作所需的知識和能力。通過績效評價(jià)和績效分析，組織可以找出組織成員由于個(gè)人知識、技能等方面存在的、導(dǎo)致不能完全勝任工作的缺點(diǎn)和不足，進(jìn)而有針對性地對這些方面進(jìn)行培訓(xùn)。另外，組織也有可能對未來的變化進(jìn)行考慮，當(dāng)績效評價(jià)結(jié)果顯示組織成員不具備未來所需要的技能或知識時(shí)，對其進(jìn)行開發(fā)是常見的選擇。另外，績效評價(jià)結(jié)果也可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績效評價(jià)結(jié)果衡量培訓(xùn)的效果。第五節(jié)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用四、用于薪酬的分配和調(diào)整績效評價(jià)最初的目的就是為了更好地評價(jià)個(gè)人對團(tuán)隊(duì)或組織績效的貢獻(xiàn)，以更好地在薪酬分配的過程中體現(xiàn)公平原則。一般而言，為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，組織成員的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤，當(dāng)然因職位不同，與績效掛鉤的薪酬在總薪酬中所占的比例也會有所不同。如何有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，尋求績效管理與薪酬管理有機(jī)結(jié)合的方式，是大多數(shù)組織面臨的一個(gè)難題。有關(guān)績效薪酬的具體內(nèi)容在將下一