崗位價值評估

目錄[隱藏]1

什么是崗位價值評估2

崗位價值評估的特點3

崗位價值評估的研究現(xiàn)狀[1]4

崗位價值評估的發(fā)展趨勢[1]5

崗位價值評估原則6

實施崗位價值評估的意義[1]7

崗位價值評估有哪些方法8

崗位價值評估可以解決什么問題9

崗位價值評估六步法10

崗位價值評估的注意要點11

現(xiàn)行崗位價值評估的改進思路及改進后的特點[1]12

崗位價值評估方法及其評價[1]13

崗位價值評估在薪酬管理中的地位和作用[1]14

崗位價值評估案例分析14.1

案例一:崗位價值評估的評述15

參考文獻[\o"編輯段落:什么是崗位價值評估"編輯]什么是崗位價值評估崗位價值評估又稱職位價值評估或\o"工作評價"工作評價，是指在\o"工作分析"工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在\o"組織"組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在\o"組織"組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的特點崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果\o"崗位價值"崗位價值的結果脫離了\o"企業(yè)"企業(yè)這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據(jù)預先已經(jīng)設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最后再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。（2）\o"崗位評估"崗位評估結果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標，\o"組織結構"組織結構、崗位設置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩(wěn)定性。但隨著\o"企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略"企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，公司的流程設計發(fā)生變化，進而導致公司\o"組織結構"組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價值評估結果，選定一個\o"參照點"參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用\o"組織設計"組織設計與管理、流程設計與優(yōu)化、\o"數(shù)理統(tǒng)計"數(shù)理統(tǒng)計和計算機數(shù)據(jù)處理等技術。同時，也需要運用\o"崗位排序法"崗位排序法、\o"崗位歸級法"崗位歸級法（\o"崗位分類法"崗位分類法）、\o"因素比較法"因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。崗位價值評估的研究現(xiàn)狀[1]崗位價值評估原則崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現(xiàn)代人力資源管理\o"薪酬體系"薪酬體系設計的關鍵，為了\o"保證"保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，并獲得內部絕大多數(shù)員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。1、對崗不對人的原則崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。因為，崗位承擔了公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的所有事項，只要將每個崗位的\o"工作職責"工作職責加起來，就形成了整個公司為實現(xiàn)贏利的運行模式。但在這個過程中，每個崗位承擔的工作會有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，\o"銷售員"銷售員崗位和生產(chǎn)工人、后勤服務員工他們崗位承擔的職責差別很大，那么他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進行崗位價值評估。2、適宜性原則崗位價值評估必須從公司實際出發(fā)。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程序。只有這樣，評估結果才會體現(xiàn)出合理性。3、評估方法、評估標準統(tǒng)一的原則為了保證崗位價值評估工作的規(guī)范化和評估結果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須采用統(tǒng)一的評估方法和評估標準，在規(guī)定范圍內，作為評估工作中共同遵守的準則和依據(jù)。4、過程參與原則崗位價值評估工作涉及到公司內部所有崗位，評估結果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準確性、崗位價值評估要素和評估標準的準確性，以及評估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當?shù)刈寙T工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結果產(chǎn)生認同感，也有利于增強崗位價值評估結果的合理性。5、結果公開的原則崗位價值評估結果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程序、評估結果有利于員工對企業(yè)的\o"價值取向"價值取向達成理解和認同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等\o"風險"風險，同時提高員工對\o"薪酬"薪酬的\o"滿意度"滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。崗位價值評估有哪些方法一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內容的評估方法?；谑袌龅脑u估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因為他們希望制定的\o"工資水平"工資水平和市場水平相比不會過高或過低?；诠ぷ鲀热莸脑u估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據(jù)每一個崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內部崗位價值等結構。在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有\(zhòng)o"崗位分類法"崗位分類法、\o"簡單排序法"簡單排序法、\o"配對比較法"配對比較法、\o"交替排序法"交替排序法、\o"崗位參照法"崗位參照法、\o"分數(shù)分析法"分數(shù)分析法、\o"因素計分法"因素計分法等，其中\(zhòng)o"崗位分類法"崗位分類法。\o"簡單排序法"簡單排序法、\o"配對比較法"配對比較法、\o"交替排序法"交替排序法屬于(6)工資轉換。崗位分值必須轉換成工資，才實現(xiàn)了崗位價值評估的意義。此方法適用范圍比較廣。對崗位價值評估的要求精度較高的企業(yè)都可以采用此方法(五)海氏(HayGroup)工作評價系統(tǒng)海氏評價評價系統(tǒng)又叫“指導圖表二形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華。海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。\o"海氏工作評價系統(tǒng)"海氏工作評價系統(tǒng)實質上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務所包含的最主要的\o"報酬因素"報酬因素有三種，每一個報酬要素由分別由數(shù)量不等的子因素構成，如下圖所示:為什么用這三個因素來評估一個崗位是科學的呢?該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢?即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”_的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢?是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一\o"生產(chǎn)過程"生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”，如下圖所示:海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分十解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分。而解決問題的評估分是相對分，它表示知能的應用程度，它與知能的乘積才是解決問題的最后得分飛是絕對分。利用\o"海氏工作評價系統(tǒng)"海氏工作評價系統(tǒng)在評估三種主要報酬因素的分數(shù)時，還必須考慮各職務的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的\o"能力"能力兩因素相對于崗位責任這一因素的\o"影響力"影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型:*“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的\o"能力"能力重要。如公司\o"總裁"總裁、\o"銷售經(jīng)理"銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等。*“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如\o"會計"會計、人事等職能干部。*“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、\o"市場分析"市場分析干部等。根據(jù)三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重，即分別向三個職務的知能、解決問題的能力兩個因素與責任因素分配代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，一般粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為40%+60%,70%+30%,50%+50%。綜合加總時，可以根據(jù)企業(yè)不同工作崗位的具體情況賦予兩者以權重。職務評價的最終結果可用以下計算公式表示為:Wi=a*[fi*(1+&)]+b*ti其中Wi表示第i種工作崗位的相對價值；fi表示第i種工作崗位的知能得分；ti表示第i種工作崗位的責往因素得分；&表示第i種工作崗位的解決問題能力的相對數(shù)；a,b表示第i種工作崗位的知能、解決問題的能力兩個因素與責任因素的權重。舉一個簡單的例子:比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。用海氏工作評價系統(tǒng)評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程非常復雜，并且需聘請專家進行，因此運用這種方法成本很高。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。(六)美世(\o"Mercer"Mercer)職位評估體系美世職位評估體系是由\o"美世咨詢公司"美世咨詢公司發(fā)明和不斷發(fā)展起來的。2000年\o"美世咨詢公司"美世咨詢公司\o"兼并"兼并了全球另一個專業(yè)\o"人力資源管理咨詢"人力資源管理咨詢公司CRG(國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup)后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具—國際職位評估系統(tǒng)(IPE.InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。IPE是一個建立在4個因素上的打分系統(tǒng)。這4個因素覆蓋了確定職位大小的關鍵的決定因素。每一個因素可分為2至3方面，每一方面依次又有不同級別和相應的權重分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)募墑e，決定該級別相應的分值，然后把所有分數(shù)加起來得出總分便可。*因素1:影響?！疽蛩乜紤]的是，職位在其職責范圍內、操作中所具有的影響性質和范圍，并以貢獻作為修正。該因素主要考慮以下三個維度:職位在組織內部的影響、\o"組織規(guī)模"組織規(guī)模、職位的貢獻大小。*因素2:溝通。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通進行描述。該因素主要考慮以下兩個緯度:職位的溝通方式和組織架構。*因素3:創(chuàng)新。本因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度。明確職位的要求:識別并改進程序、服務和\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術、服務或\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品。該因素主要考慮以下兩個緯度:職位的\o"創(chuàng)新能力"創(chuàng)新能力和職位的復雜性。*因素4:知識。知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要