出版管理學(xué)-第二章

第二章

出版組織管理第一節(jié)出版組織管理概述第二節(jié)出版組織管理發(fā)展與現(xiàn)狀第三節(jié)出版組織管理模式比較分析第四節(jié)出版集團(tuán)化進(jìn)程第一節(jié)出版組織管理概述一、出版組織管理概述（一）出版組織管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)從廣義上說(shuō)，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。從狹義上說(shuō)，組織就是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，出版社曾經(jīng)是非營(yíng)利性的社會(huì)組織，隨著出版市場(chǎng)改革的深入及市場(chǎng)環(huán)境的演變，大部分出版社都需要以贏利為目標(biāo)。（二）出版組織的特點(diǎn)特點(diǎn)有明確的目標(biāo)擁有資源人力資源財(cái)力資源物的資源信息資源時(shí)間保持一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)出版機(jī)構(gòu)在特定的目標(biāo)之下，對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所必需的活動(dòng)加以分工和協(xié)調(diào)而呈現(xiàn)出來(lái)的某種格局、形式及管理模式，即出版組織。出版組織包含兩方面的內(nèi)涵，一是出版機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)，即出版社采取的部門(mén)設(shè)置模式；二是出版機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部組成部分的管理，即出版社對(duì)其下的部門(mén)及人員采用的管理模式。二、出版組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型及分析（一）U型出版企業(yè)1

U型出版企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所謂U型出版企業(yè)是指出版企業(yè)根據(jù)整個(gè)出版運(yùn)營(yíng)流程，按照不同的專(zhuān)業(yè)職能單位，部門(mén)之間職能各異，相互關(guān)聯(lián)，相互影響。出版企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層編輯部印制管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部人力資源部行政管理部2

U型出版企業(yè)優(yōu)勢(shì)U型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)就在于專(zhuān)業(yè)化，其部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工都在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)工作，任務(wù)單一，目標(biāo)明確、具體，因此便于進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)控，便于按照職能關(guān)系進(jìn)行工作交流。3

U型出版企業(yè)的弱勢(shì)首先，U型出版企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性計(jì)劃的考慮。其次，U型出版企業(yè)組織結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)工作協(xié)調(diào)和控制的能力。再次，這種結(jié)構(gòu)不利于出版企業(yè)優(yōu)化配置。在這種層級(jí)結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)難以分解到各職能部門(mén)，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，各職能部門(mén)也就不可能有任何營(yíng)利的壓力和動(dòng)力，從各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的動(dòng)機(jī)出發(fā)，他們也不會(huì)去追求企業(yè)整體利潤(rùn)的最大化。（二）M型出版企業(yè)1

M型出版企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所謂M型出版企業(yè)是指依照分權(quán)的原則，采取將戰(zhàn)略決策職能與日常運(yùn)營(yíng)決策職能相分離的方法，在總部集中領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立多個(gè)相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)的出版企業(yè)，它的最簡(jiǎn)單形式是由一個(gè)出版企業(yè)總部和一些半自治的出版分社、分公司等業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)組成。出版企業(yè)（集團(tuán)）總部分社(公司)A編輯印制營(yíng)銷(xiāo)分社(公司)B編輯印制營(yíng)銷(xiāo)分社(公司)C編輯印制營(yíng)銷(xiāo)總編辦財(cái)務(wù)部人力資源部行政管理部2

M型出版企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)其一，有利于總部高層決策者從日常運(yùn)作的繁雜事務(wù)中解脫出來(lái)，使之專(zhuān)心進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)控，快速擴(kuò)張出版企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。其二，減少了管理的中間環(huán)節(jié)，可極大地提高工作效率。其三，各運(yùn)營(yíng)部門(mén)相互獨(dú)立有利于改善出版資源配置。其四，M型出版企業(yè)通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)可以實(shí)現(xiàn)比外部資本市場(chǎng)更高的效率和最低的風(fēng)險(xiǎn)。3

M型出版企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展的局限性第一，在M型出版企業(yè)中也可能會(huì)出現(xiàn)部門(mén)利益與整體利益之間的沖突，如果不根據(jù)M型組織結(jié)構(gòu)模型對(duì)其再次進(jìn)行多部門(mén)劃分和分權(quán)，則原來(lái)U型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)中的所有問(wèn)題將會(huì)重新出現(xiàn)在M型出版企業(yè)基層部門(mén)一級(jí)的層面上。第二，在資源配置過(guò)程中，出版企業(yè)總部高層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)因?yàn)闀簳r(shí)的目標(biāo)在不同經(jīng)營(yíng)部門(mén)之間進(jìn)行交叉補(bǔ)貼或提供優(yōu)惠政策，同時(shí)在一定程度上限制企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)與差異化，因此有可能不會(huì)像M型出版企業(yè)理性要求的那樣實(shí)行資源配置。（三）混合型出版企業(yè)混合型出版企業(yè)中，有些部門(mén)職能單一，與其他職能部門(mén)業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)，只有通過(guò)聯(lián)合才能構(gòu)成完整的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，

比如，幾個(gè)出版分社的出版物全部為紙質(zhì)產(chǎn)品，則出版企業(yè)可設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)印制部門(mén)、一個(gè)物流配送服務(wù)中心，集中為這些分社提供印制和發(fā)貨服務(wù)，從而降低企業(yè)各經(jīng)營(yíng)職能部門(mén)的交易成本。而有些職能部門(mén)自身具有連續(xù)運(yùn)營(yíng)的功能，經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，

比如出版企業(yè)的音像出版、電子出版等部門(mén)則可設(shè)置成相對(duì)獨(dú)立、運(yùn)營(yíng)功能較全的職能部門(mén)。混合型出版企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適用于出版物品種類(lèi)型相對(duì)集中、經(jīng)營(yíng)特征相似，或企業(yè)規(guī)模發(fā)展較快，但在企業(yè)集約化程度上或在經(jīng)營(yíng)管理能力上尚未完全具備建立M型組織結(jié)構(gòu)條件的出版企業(yè)。三、出版組織管理原則（一）組織結(jié)構(gòu)選擇原則1出版組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)對(duì)于重復(fù)、簡(jiǎn)單、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以預(yù)測(cè)的，應(yīng)采用正式的集權(quán)式的出版組織結(jié)構(gòu)加以指揮管理。對(duì)于復(fù)雜的創(chuàng)造性的工作，其工作的程序和效果難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，最好是用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)加以指揮管理。2出版組織必須適應(yīng)于技術(shù)工藝特性以出版組織的工藝技術(shù)特性來(lái)分，出版組織的類(lèi)型可分為三種，即單件小批量生產(chǎn)（如在地方一地印刷、利用某地有效發(fā)行出版物的地方出版組織）、批量生產(chǎn)（如在區(qū)域兩地或兩地以上同時(shí)印刷、利用某區(qū)域有效發(fā)行出版物的區(qū)域出版組織）和大批量生產(chǎn)（如在全國(guó)多地同時(shí)印刷、利用全國(guó)有效發(fā)行出版物的全國(guó)出版組織）。3出版組織必須適應(yīng)于周?chē)h(huán)境出版組織的周?chē)h(huán)境是指社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和政治環(huán)境：——社會(huì)環(huán)境：人口總數(shù)、年齡構(gòu)成、人口分布、教育水平、興趣愛(ài)好和價(jià)

值觀等；——經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)際與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)發(fā)，以及價(jià)格等；——技術(shù)環(huán)境：新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備等；——政治環(huán)境：國(guó)際國(guó)內(nèi)政治形勢(shì)、國(guó)家的企業(yè)政策、投資政策、價(jià)格政策、

稅收政策等。相對(duì)一個(gè)出版組織而言，其外部環(huán)境的性質(zhì)可以大體上劃分為三類(lèi)。（1）第一類(lèi)是穩(wěn)定的環(huán)境。（2）第二類(lèi)是變遷的環(huán)境。（3）第三類(lèi)是劇烈變化的環(huán)境。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則1企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)匹配的原則戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要工具，組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略的變化而及時(shí)調(diào)整。2管理幅度和管理層次適當(dāng)?shù)脑瓌t管理幅度原則要求各個(gè)管理崗位所控制的管理幅度要適當(dāng)，但每個(gè)層次最適當(dāng)?shù)墓芾矸炔o(wú)一定法則，確定管理幅度最有效的方法是隨機(jī)應(yīng)變，3統(tǒng)一指揮和權(quán)責(zé)對(duì)等的原則統(tǒng)一指揮要求組織中一個(gè)下級(jí)部門(mén)崗位只能接受一個(gè)上級(jí)指揮，盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，保證統(tǒng)一的指揮和命令關(guān)系。權(quán)責(zé)對(duì)等原則要求職權(quán)和職責(zé)必須相等。4精簡(jiǎn)和分工協(xié)作的原則在組織設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持按精干高效的原則設(shè)置部門(mén)、崗位和編制，盡量合并分工過(guò)細(xì)的職能或崗位和編制，對(duì)于非核心職能，應(yīng)比較自建和外包的成本，選擇成本最低方案。5穩(wěn)定性和適應(yīng)性的原則一般來(lái)說(shuō)，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效的活動(dòng)，就要求必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也將越高。四、出版組織管理流程組織結(jié)構(gòu)的建立是通過(guò)一定的方法，重新配置組織結(jié)構(gòu)要素，以發(fā)揮組織的最大效率的活動(dòng)。組織管理流程的建立應(yīng)按以下程序進(jìn)行：1根據(jù)出版業(yè)改革發(fā)展方向，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際狀況，在征求內(nèi)部高層管理人員和外部專(zhuān)家意見(jiàn)、借鑒成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略和目標(biāo)，找出企業(yè)與目標(biāo)的差距。2對(duì)每個(gè)機(jī)構(gòu)和每位員工的工作內(nèi)容和流程進(jìn)行分析，找出與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)不適宜的內(nèi)容和流程，提出對(duì)于組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的措施。3按照出版企業(yè)組織目標(biāo)的要求明晰工作內(nèi)容并改善業(yè)務(wù)流程、遵照組織設(shè)計(jì)的原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范崗位職責(zé)和部門(mén)間的橫向流程、建立管理規(guī)章制度、實(shí)行競(jìng)聘上崗、完成組織結(jié)構(gòu)的再造。4將新的組織結(jié)構(gòu)用于實(shí)踐，在運(yùn)行中加以檢驗(yàn)，找出偏差，不斷改進(jìn)和調(diào)整，達(dá)到組織的優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第二節(jié)出版組織管理發(fā)展與現(xiàn)狀一、出版組織管理演進(jìn)長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)出版業(yè)實(shí)行的是一種U型組織機(jī)構(gòu)形式，即在社委會(huì)下設(shè)若干編輯室、出版科、發(fā)行科、財(cái)務(wù)科、總編室、行政科、人事科等。社長(zhǎng)（總編輯）全面主持工作，若干副社長(zhǎng)或副總編分管幾個(gè)科室。社長(zhǎng)（總編輯）副總編副社長(zhǎng)總編室編輯室（若干）校對(duì)室美編室發(fā)行科行政科人事處儲(chǔ)運(yùn)科對(duì)外合作處財(cái)務(wù)處這種組織在出版業(yè)均衡格局的時(shí)期是適應(yīng)實(shí)際需要的，在出版社規(guī)模都不大、有明確的專(zhuān)業(yè)分工條件下，職能組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、管理分工專(zhuān)業(yè)化，便于出版社實(shí)現(xiàn)管理的敏捷性和監(jiān)管的有效性。長(zhǎng)期的這種結(jié)構(gòu)安排，使出版業(yè)人員形成了以特定業(yè)務(wù)為中心，而不是以市場(chǎng)為中心的工作理念，從而使得出版社的市場(chǎng)業(yè)績(jī)不好，出版、發(fā)行之間脫節(jié)現(xiàn)象十分嚴(yán)重。而隨著出版社規(guī)模的擴(kuò)大，這種弊端表現(xiàn)得越來(lái)越明顯。利：弊：出版社規(guī)模的擴(kuò)大大多表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是差異化圖書(shū)品種的膨脹，二是不斷介入新的圖書(shū)出版領(lǐng)域和地域市場(chǎng)，三是實(shí)施跨出版經(jīng)營(yíng)，四是市場(chǎng)需求和渠道關(guān)系多樣化、復(fù)雜化。這樣一來(lái)，社內(nèi)管理層的壓力驟增，要處理的事務(wù)不但數(shù)量多，而且牽涉面廣，差異性大。原來(lái)的職能部門(mén)對(duì)此往往力不從心，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也會(huì)趨于鈍化。二、出版組織管理變革的必要性這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)部門(mén)都由專(zhuān)業(yè)人員組成，能夠提高職能管理工作效率、節(jié)約管理成本，但其弊端也是十分明顯的，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（一）職能部門(mén)追求職能目標(biāo)，忽視出版社整體最終目標(biāo)（二）中層管理者積極性難以發(fā)揮，信息溝通渠道單一由于實(shí)行高度集權(quán)，出版社部門(mén)負(fù)責(zé)人既不是政策和計(jì)劃的制訂者，又不是執(zhí)行者，只能起到“上傳下達(dá)”的作用，其積極性難以發(fā)揮。（三）組織結(jié)構(gòu)封閉性和局限性的缺點(diǎn)，決定了不能滿(mǎn)足圖書(shū)時(shí)效性和創(chuàng)新性的需要圖書(shū)最突出的特點(diǎn)是時(shí)效性和個(gè)性化，需要各部門(mén)共同合作完成，由于部門(mén)組織結(jié)構(gòu)封閉，橫向信息不能很好地溝通，往往導(dǎo)致圖書(shū)不能按時(shí)出版，或產(chǎn)品創(chuàng)新性不夠，進(jìn)而影響出版社整體效益。三、出版組織管理模式探索延續(xù)數(shù)十年的直線(xiàn)式職能型組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在出版工作的需要。綜覽當(dāng)今圖書(shū)市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，采用直線(xiàn)式職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理的出版社，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的急劇變化，那種“打一槍換一個(gè)地方”的出版方式，既浪費(fèi)出版資源，又浪費(fèi)出版精力，同時(shí)更是制約了出版社的自身發(fā)展。因此，淡化編輯室的分工，建立社、部統(tǒng)一調(diào)度的編輯部，是符合目前形勢(shì)發(fā)展需要的，也只有這樣，圖書(shū)出版的板塊化、系列化才可能得以實(shí)現(xiàn)，多層次、多角度地開(kāi)發(fā)出版資源才不至于成為一句空話(huà)。這些是對(duì)傳統(tǒng)出版組織的微調(diào)，只能暫時(shí)適應(yīng)時(shí)代的變化，真正的組織變革起于出版業(yè)的事業(yè)部制。第三節(jié)出版組織管理模式比較分析一、直線(xiàn)—職能制二、出版事業(yè)部制三、項(xiàng)目管理制一、直線(xiàn)—職能制目前，大多數(shù)出版社仍是直線(xiàn)式職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是按照業(yè)務(wù)職能來(lái)劃分責(zé)任的，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)職能都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，資源分散在各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)員工的工作內(nèi)容僅僅局限于那些直接與本部門(mén)特性相關(guān)的業(yè)務(wù)總體來(lái)看，直線(xiàn)式職能制有以下幾方面的弊端：第一，編輯室的職能是對(duì)稿件進(jìn)行文字加工編輯，考核目標(biāo)是加工的字?jǐn)?shù)和差錯(cuò)率，編輯不重視前期市場(chǎng)調(diào)研和后期圖書(shū)銷(xiāo)售。

第二，設(shè)計(jì)、印制等部門(mén)專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，難以考核，不能與出版社整體目標(biāo)合理掛鉤；這些部門(mén)與編輯室之間相對(duì)獨(dú)立，常常責(zé)任不清、相互推諉。

第三，發(fā)行部門(mén)基本不參與選題策劃，銷(xiāo)售人員粗略按片區(qū)或圖書(shū)品種劃分，有什么賣(mài)什么，被動(dòng)銷(xiāo)售。

第四，在傳統(tǒng)的直線(xiàn)式職能制組織結(jié)構(gòu)下，編輯部門(mén)按學(xué)科和圖書(shū)類(lèi)別劃分為若干個(gè)編輯工作室。各個(gè)工作室各司其職、各自為政，部門(mén)之間的合作和交流很少，相互割裂，信息多向上傳遞少橫向溝通，橫向的聯(lián)合與合作遇到極大制約，部門(mén)本位主義滋長(zhǎng)，部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難，工作上也容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，結(jié)果造成資金、人員、信息的重復(fù)、浪費(fèi)，且時(shí)間成本很高。

第五，組織整體應(yīng)變能力差。二、出版事業(yè)部制（一）起源與應(yīng)用事業(yè)部制最早由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

按照授權(quán)的程度，可以將事業(yè)部分為兩種類(lèi)型：一種是所謂的“自主事業(yè)部制”或“聯(lián)邦事業(yè)部制”。這種類(lèi)型的事業(yè)部制，各事業(yè)部有自己的管理層，他們具有“自主經(jīng)營(yíng)權(quán)”，能夠自行負(fù)責(zé)事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)、績(jī)效，承擔(dān)出版社的責(zé)任，它實(shí)際上是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。

另一種是模擬分權(quán)式事業(yè)部制。它不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，而是一種“事業(yè)部門(mén)”，有單立賬戶(hù)的“獨(dú)立核算”，對(duì)自身經(jīng)營(yíng)的盈虧負(fù)有責(zé)任，“事業(yè)部門(mén)”之間也存在“結(jié)算關(guān)系”，以?xún)?nèi)部模擬市場(chǎng)的價(jià)格作為核算的依據(jù)，而外在的社會(huì)市場(chǎng)價(jià)格只具有參考價(jià)值。

二者各有利弊，很難說(shuō)哪一種更優(yōu)，關(guān)鍵取決于出版社的管理規(guī)范程度和控制力。為了使出版組織保持完整性，也為了使管理高層不致“大權(quán)旁落”，保證事業(yè)部不至于“各行其是”，“群雄割據(jù)”，管理高層當(dāng)局即主管單位必須保持三個(gè)方面的決策權(quán)：1事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)

整個(gè)出版組織采用什么技術(shù)、打入什么市場(chǎng)、搞什么產(chǎn)品、開(kāi)辟什么新產(chǎn)品、放棄什么產(chǎn)品等出版經(jīng)營(yíng)方針，以及價(jià)格政策、競(jìng)爭(zhēng)策略等基本原則的決策權(quán)要留在總部。2運(yùn)營(yíng)資金分配的決策權(quán)

資金的供應(yīng)以及資金分配必須由出版組織管理高層控制，而不能交由分權(quán)的事業(yè)部處理。3人事安排權(quán)

事業(yè)部組織下的采編經(jīng)營(yíng)職員，尤其是管理者和專(zhuān)業(yè)人員都是整個(gè)出版組織的資源。（二）出版事業(yè)部制的基本形式（1）按出版范圍或?qū)I(yè)出版方向設(shè)立事業(yè)部，如外語(yǔ)事業(yè)部、法律事業(yè)部等。該范圍內(nèi)的市場(chǎng)調(diào)研、選題策劃、編輯制作、圖書(shū)營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，均由事業(yè)部負(fù)責(zé)。（2）在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”原則，領(lǐng)導(dǎo)層研究和制定發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最大限度地把管理權(quán)下放給各事業(yè)部。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮自身的積極性和主動(dòng)性。（3）在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心。在財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，各事業(yè)部分設(shè)賬戶(hù)，實(shí)行獨(dú)立核算。各事業(yè)部之間、事業(yè)部與出版社之間分賬結(jié)算，是模擬的市場(chǎng)關(guān)系。（4）出版社高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部仍實(shí)行職能式組織架構(gòu)。為實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高管理的經(jīng)濟(jì)性，出版社要根據(jù)情況設(shè)一些職能部門(mén)，如資金供應(yīng)和管理部門(mén)、物資采購(gòu)部門(mén)、人事管理部門(mén)等。對(duì)事業(yè)部來(lái)說(shuō)，作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，也要建立相應(yīng)的管理部門(mén)。（三）出版事業(yè)部制優(yōu)勢(shì)分析1利于建立市場(chǎng)導(dǎo)向的理念，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力事業(yè)部全面負(fù)責(zé)自己的圖書(shū)和市場(chǎng)，編輯、印制、發(fā)行等人員對(duì)本事業(yè)部圖書(shū)的市場(chǎng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。有利于編輯轉(zhuǎn)換思維，既關(guān)注產(chǎn)品，又關(guān)注市場(chǎng)。2有利于激發(fā)人才潛力，發(fā)揮各類(lèi)人才的綜合優(yōu)勢(shì)事業(yè)部制使管理層擺脫了日常行政事務(wù)和具體的經(jīng)營(yíng)工作，集中精力研究戰(zhàn)略性問(wèn)題；由于事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，類(lèi)似一小型出版社，有利于培養(yǎng)混合型管理人才，為出版社未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部；有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3有利于實(shí)現(xiàn)出版的專(zhuān)業(yè)化和規(guī)模效益出版事業(yè)部制根據(jù)專(zhuān)業(yè)方向把選題策劃、書(shū)稿審讀、校對(duì)以及營(yíng)銷(xiāo)宣傳集中到一起，減少了中間環(huán)節(jié)，減少了管理協(xié)調(diào)的“交易成本”，更重要的是它使得選題方向更為集中、運(yùn)作更為專(zhuān)業(yè)化，個(gè)人的技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)可以得到更好的發(fā)揮和展示，更有利于把某類(lèi)產(chǎn)品做到最優(yōu)，從而形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及和替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4有利于業(yè)績(jī)考核因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部權(quán)責(zé)明確，因此出版社可以按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)建立衡量事業(yè)部及其負(fù)責(zé)人工作效率的考核體系，盡量減少考評(píng)中人為的主觀成分，比較公平地做到多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。（四）外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社的事業(yè)部制探索

十幾年來(lái)，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社將早期的“編輯室”演變?yōu)椤肮ぷ魇摇?，再到后?lái)的“事業(yè)部”，直到現(xiàn)在的“分社”（實(shí)際上也是事業(yè)部制的一種形式）。十幾年前，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社取消了傳統(tǒng)的大編輯部，四大編輯室代之而起。除了以不同目標(biāo)市場(chǎng)為定位的辭書(shū)、讀物、教材和綜合這四個(gè)編輯室外，還有了專(zhuān)事版權(quán)和外聯(lián)的對(duì)外合作部。后來(lái)，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社與音像出版社合并，四個(gè)編輯室之外，又增加了一個(gè)音像編輯室。隨之，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社抽調(diào)大批編輯，相繼組建如大學(xué)英語(yǔ)工作室、基礎(chǔ)英語(yǔ)工作室等面向重大領(lǐng)域進(jìn)行系列項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和推廣的工作室。隨著戰(zhàn)線(xiàn)的迅速拉長(zhǎng)，為了克服編輯總體力量匱乏帶來(lái)的困難，并配合全局工作，適應(yīng)新的形勢(shì)，出版社傳統(tǒng)的編輯室建制撤銷(xiāo)，代之以“編輯項(xiàng)目組制”作為編輯的基本組織形式，同時(shí)輔以“三審制”改造（為事實(shí)上的“五審”）。2001年，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社對(duì)原來(lái)的“工作室”進(jìn)行了改革，成立了“大學(xué)英語(yǔ)部”、“中小學(xué)英語(yǔ)部”、“語(yǔ)言學(xué)與辭書(shū)部”、“綜合英語(yǔ)部”等10個(gè)事業(yè)部。2007年，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社再度將事業(yè)部改為八大分社，各分社完全模擬獨(dú)立企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，已經(jīng)具有獨(dú)立企業(yè)的特質(zhì)，具有比較獨(dú)立的人、財(cái)、物支配權(quán)，是相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。在管理上，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部管理機(jī)制的全面改革，實(shí)現(xiàn)了以“社長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”為基礎(chǔ)，“社務(wù)委員會(huì)”、“編輯委員會(huì)”、“經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)”參與經(jīng)營(yíng)管理的集體領(lǐng)導(dǎo)模式，為建立法人治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。在人事制度上，實(shí)行全員聘任制，以崗定職、以職定薪，目前外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社有員工1500多人，事業(yè)編制的只有148人。分配制度上，在全員聘任的基礎(chǔ)上實(shí)行年薪制，在年薪制外還有效益獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)了“多勞多得，兼顧效率與公平”的原則。此外，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社以成本核算、利潤(rùn)考核為管理核心，大力推行模擬法人制，在分社內(nèi)部實(shí)行模擬法人管理，設(shè)立分賬戶(hù)，推行責(zé)任會(huì)計(jì)制度，各個(gè)分社單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。通過(guò)改革，分社具有選題自主權(quán)、用人自主權(quán)、財(cái)務(wù)相對(duì)自主權(quán)、分配相對(duì)自主權(quán)等。在人員考核機(jī)制上，外語(yǔ)教學(xué)與研究出版社實(shí)行分層、分類(lèi)的設(shè)計(jì)方式，將社內(nèi)的部門(mén)、分社、子公司劃分為三大責(zé)任中心，即利潤(rùn)中心、成本中心和收入中心，不同的責(zé)任中心，其考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不同，考核結(jié)果與員工的績(jī)效工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、提升等項(xiàng)掛鉤，實(shí)現(xiàn)了“能者上，平者讓?zhuān)拐呦?，劣者汰”的用人模式。事業(yè)部制既激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力、積極性與部門(mén)自主性，又與出版組織的一些特質(zhì)相適應(yīng)，便于重大選題和項(xiàng)目中優(yōu)勢(shì)資源的集中利用，有效地促進(jìn)了組織的自我完善與效益的提升。三、項(xiàng)目管理制（一）項(xiàng)目的定義與特征項(xiàng)目是指由一系列關(guān)聯(lián)的任務(wù)構(gòu)成、有一個(gè)明確的目標(biāo)、具有有限的資源和臨時(shí)性質(zhì)的獨(dú)特工作或活動(dòng)。項(xiàng)目管理就是將各種知識(shí)、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目中，以滿(mǎn)足或超過(guò)項(xiàng)目干系人的要求和期望。它是指導(dǎo)你的項(xiàng)目從開(kāi)始、執(zhí)行，直至終止的過(guò)程?？傮w來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目具有以下特征：一次性獨(dú)特性目標(biāo)的確定性活動(dòng)的整體性項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒(méi)有可以完全照搬的先例，也不會(huì)有完全相同的復(fù)制。項(xiàng)目的其他屬性也是從這一主要特征衍生出來(lái)的。項(xiàng)目之間會(huì)有類(lèi)似的情況出現(xiàn)，但每個(gè)項(xiàng)目都具有自身的特點(diǎn)，在時(shí)間和地點(diǎn)、內(nèi)部和外部環(huán)境、自然和社會(huì)條件等方面區(qū)別于其他項(xiàng)目，因此項(xiàng)目總是獨(dú)一無(wú)二的。項(xiàng)目有確定的目標(biāo)。項(xiàng)目中的一切活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，構(gòu)成一個(gè)整體，不能有多余的活動(dòng)，也不能缺少某些活動(dòng)，否則必將損害項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理制項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目干系人的需要和期望。所謂項(xiàng)目管理制是指項(xiàng)目管理者為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，按照客觀規(guī)律的要求，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對(duì)執(zhí)行中的項(xiàng)目的發(fā)展周期中的各階段工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、溝通和激勵(lì)，為取得良好的效益而設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)與管理制度。項(xiàng)目管理的過(guò)程大致可以分為五個(gè)步驟：1啟動(dòng)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過(guò)程。2計(jì)劃

制定并改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種預(yù)備方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)的目的目標(biāo)。3執(zhí)行協(xié)調(diào)人員和其他資源并實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。4控制通過(guò)定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實(shí)施情況與計(jì)劃的差異，便于隨時(shí)采取相應(yīng)的糾正措施，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5收尾對(duì)項(xiàng)目的正式接收，使項(xiàng)目有序地結(jié)束。（三）出版行業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理制的可行性與必要性并非所有行業(yè)都可以引用項(xiàng)目管理的方法，只有具有項(xiàng)目特征的行業(yè)才能運(yùn)用。出版社的基本活動(dòng)是圖書(shū)的策劃、組稿、編輯加工、裝幀設(shè)計(jì)、印制、發(fā)行等。每一過(guò)程都涉及可行性論證、成本預(yù)算、資金投入、風(fēng)險(xiǎn)分析、管理控制、總體評(píng)價(jià)等。因此，出版社出版的每一本或每一套書(shū)都可以視作一個(gè)獨(dú)立的不同的項(xiàng)目，都具有項(xiàng)目管理的特征，一本書(shū)可以看做一個(gè)項(xiàng)目，一套書(shū)可以看做一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群。當(dāng)前，出版社正面臨從以?xún)?nèi)容提供為中心向以服務(wù)客戶(hù)為中心轉(zhuǎn)變，圖書(shū)市場(chǎng)出現(xiàn)供大于求的局面，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，潛在競(jìng)爭(zhēng)者(工作室、民營(yíng)書(shū)商)和替代品(網(wǎng)絡(luò)出版及其他介質(zhì)的出版物)突起；國(guó)外大出版集團(tuán)紛紛進(jìn)入國(guó)內(nèi)圖書(shū)市場(chǎng)，利用大資本運(yùn)營(yíng)和最新穎的管理模式和最先進(jìn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，在中國(guó)出版行業(yè)占有一席之地。中央已經(jīng)做出加快出版改革的決策，明確提出出版業(yè)要改制和轉(zhuǎn)制，即經(jīng)營(yíng)性的出版業(yè)從傳統(tǒng)的事業(yè)單位轉(zhuǎn)向出版企業(yè)，一部分出版企業(yè)要從單一所有制轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N所有制。在這種背景下，傳統(tǒng)出版流程已不適應(yīng)新的要求。出版業(yè)應(yīng)按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來(lái)改造和提升原有的出版流程，引入先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目管理在出版業(yè)中有很廣的應(yīng)用，最主要的應(yīng)用有以下兩個(gè)方面：一是在出版社管理中引入項(xiàng)目管理，這是任何組織都可運(yùn)用的，不應(yīng)該有出版業(yè)和非出版業(yè)的區(qū)分。

二是項(xiàng)目管理在圖書(shū)出版業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，即在出版業(yè)務(wù)中引入項(xiàng)目管理。目前，我國(guó)出版企業(yè)尚未采用真正意義上的項(xiàng)目管理，很少有出版社有意識(shí)地進(jìn)行項(xiàng)目管理。出版企業(yè)現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動(dòng)具有以下特點(diǎn)：第一，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理活動(dòng)，每個(gè)人或每個(gè)部門(mén)往往是針對(duì)自己工作中的任務(wù)(項(xiàng)目)獨(dú)立地采取一定的對(duì)策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。

第二，絕大部分出版社根本就沒(méi)有項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的概念及意識(shí)，少數(shù)的項(xiàng)目管理也基本上是一種被動(dòng)式管理，是臨時(shí)性、一次性的應(yīng)付活動(dòng)。（四）項(xiàng)目管理制的基本形式項(xiàng)目管理方法的實(shí)質(zhì)就是打破傳統(tǒng)直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)的局限，這將對(duì)傳統(tǒng)的組織形態(tài)和文化帶來(lái)很大沖擊。將等級(jí)森嚴(yán)的、垂直的職能型結(jié)構(gòu)變革為資源利用更有效和更注重客戶(hù)關(guān)系的組織類(lèi)型，使其等級(jí)界限模糊、組織結(jié)構(gòu)扁平化，如矩陣型、項(xiàng)目型或混合型組織。通常項(xiàng)目管理組織有以下三種形式：職能組織型項(xiàng)目組織型矩陣組織型該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。在這種組織形式中，將一些大型出版項(xiàng)目作為一個(gè)小出版社那樣運(yùn)作，項(xiàng)目組的成員來(lái)自不同的職能部門(mén)，完成每個(gè)項(xiàng)目所需的資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專(zhuān)門(mén)為該項(xiàng)目服務(wù)?，F(xiàn)代大型項(xiàng)目中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式，它是職能組織型和項(xiàng)目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢(shì)和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢(shì)有效結(jié)合起來(lái)。（五）項(xiàng)目管理制的優(yōu)勢(shì)分析項(xiàng)目型組織的最大優(yōu)點(diǎn)就是，以任務(wù)為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向，是最有利于開(kāi)展項(xiàng)目的組織。一次大型的圖書(shū)出版活動(dòng)，如我們的教材出版，都是一個(gè)典型的項(xiàng)目。它包括策劃、組稿、教材編寫(xiě)、編輯加工、出版、發(fā)行、推廣及信息反饋等一系列子項(xiàng)目。實(shí)施項(xiàng)目管理可對(duì)這一項(xiàng)目的啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、控制階段、結(jié)果階段的各部分工作進(jìn)行細(xì)分，充分考慮到各種因素對(duì)每一階段的影響及作用，并針對(duì)每一具體任務(wù)，確定所需資源(包括人力、物力、時(shí)間、資金等)及主從人員，將責(zé)任落實(shí)到人頭上。出版社實(shí)施項(xiàng)目管理，可以培養(yǎng)出版工作者的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、利潤(rùn)意識(shí)，從編輯到社長(zhǎng)都能夠樹(shù)立起出版市場(chǎng)意識(shí)。實(shí)施項(xiàng)目管理，減少了重復(fù)多余的環(huán)節(jié)，可以極大地提高出版的效益和效率。因此，在目前出版資源有限、變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境下，在出版業(yè)務(wù)中引入項(xiàng)目管理方法應(yīng)該是大有作為的，它在時(shí)間、成本、質(zhì)量方面的精細(xì)化管理模式正是我們出版業(yè)尋求的由粗放型向集約化、質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變的有效途徑，從優(yōu)化配置資源、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，出版社引入項(xiàng)目管理制也是勢(shì)在必行。第四節(jié)出版集團(tuán)化進(jìn)程一、我國(guó)的出版集團(tuán)化現(xiàn)狀我國(guó)出版行業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程開(kāi)始得比較晚，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)出版業(yè)的長(zhǎng)期影響，使得在籌劃和組建出版集團(tuán)的過(guò)程中遇到了難以預(yù)料的困難和矛盾。出版企業(yè)集團(tuán)在自身實(shí)力、發(fā)展方式的選擇和組織體制等方面，存在著一些嚴(yán)重的缺陷：第一，出版企業(yè)集團(tuán)規(guī)模偏小，不利于在國(guó)內(nèi)外激烈的出版物市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二，技術(shù)創(chuàng)新能力弱，沒(méi)有形成集團(tuán)的核心能力。第三，一些出版企業(yè)集團(tuán)在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)出版技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)出版設(shè)備時(shí)，往往只重視硬件，不注重對(duì)軟件的研究和人員的培訓(xùn)，因此，很難通過(guò)引進(jìn)—消化—吸收—?jiǎng)?chuàng)新過(guò)程，達(dá)到形成自我開(kāi)發(fā)能力的階段。第四，出版企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方式選擇上的盲目性。第五，出版企業(yè)集團(tuán)體制改革亟待深化。出版企業(yè)集團(tuán)的公司制股份制改造的實(shí)際效果不盡如人意。第六，數(shù)字出版戰(zhàn)略不清晰。第七，出版企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題尚未解決。第八，依賴(lài)教材出版與發(fā)行，并對(duì)其實(shí)行專(zhuān)營(yíng)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡十分明顯。二、出版集團(tuán)組織管理基本形式隨著我國(guó)出版集團(tuán)的組建和發(fā)展，母子公司制已逐漸成為出版集團(tuán)重要的組織形式。出版集團(tuán)母子公司管理和控制結(jié)構(gòu)模式有以下幾種類(lèi)型：（一）資本控制型資本控制型是指出版集團(tuán)母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東并且掌握子公司的控股權(quán)。母公司子公司A股東會(huì)子公司A董事會(huì)子公司A子公司B股東會(huì)子公司B董事會(huì)子公司B子公司C股東會(huì)子公司C董事會(huì)子公司C子公司C其他股東子公司A其他股東子公司B其他股東（二）行政控制型行政控制型是指出版集團(tuán)母公司通過(guò)全資投入子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的絕對(duì)控制權(quán)。行政控制型模式的優(yōu)點(diǎn)是控制距離短，出版集團(tuán)母公司的經(jīng)營(yíng)決策能夠在子公司得到最迅速的實(shí)施及信息反饋，管理層次少，管理力度增大，能夠確保出版集團(tuán)組織秩序的穩(wěn)定有序，易于提高出版集團(tuán)的組織效率。行政控制型模式的缺點(diǎn)是，由于出版集團(tuán)母子公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，容易導(dǎo)致母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，子公司的成敗與否，對(duì)母公司的影響巨大(三）參與控制型參與控制型集團(tuán)母公司投資控股子公司，這種模式既明晰了出版集團(tuán)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系，又有利于調(diào)動(dòng)子公司管理層人員的積極性。其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：出版集團(tuán)子公司管理層人員參股子公司成為子公司資產(chǎn)的所有者之一，使母公司與子公司管理層人員的目標(biāo)一致，子公司管理層人員通過(guò)其投入的股份分得子公司的收益，從而大大地增強(qiáng)了子公司管理層人員的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力這種模式的缺點(diǎn)是，出版集團(tuán)子公司的發(fā)展在很大程度上取決于子公司管理層人員的素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)能力。（四）平臺(tái)控制型平臺(tái)控制型是指出版集團(tuán)母公司通過(guò)全資或絕對(duì)控股的形式投資子公司，投資額一般不大，子公司成為母公司的作業(yè)平臺(tái)，子公司完全按母公司的總體安排在平臺(tái)上與母公司下屬的產(chǎn)品事業(yè)部配合，為母公司完成特定的工作(如出版物的加工生產(chǎn)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù))。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，由于出版集團(tuán)子公司的投資較小管理成本較低，母公司可以迅速簡(jiǎn)便地在各地設(shè)立子公司，擴(kuò)大市場(chǎng)的覆蓋面。這種模式的缺點(diǎn)是容易造成子公司的工作能動(dòng)性不足，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致子公司被動(dòng)應(yīng)付，不利于子公司作用的發(fā)揮，在一定程度上影響產(chǎn)品銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。母公司產(chǎn)品事業(yè)部1子公司A產(chǎn)品事業(yè)部2子公司B產(chǎn)品事業(yè)部3子公司C三、國(guó)外出版集團(tuán)組織管理概況（一）國(guó)外出版業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)化歷程國(guó)外出版業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)化和集約化經(jīng)營(yíng)大體經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一階段是規(guī)?；瘮U(kuò)張，主要是20世紀(jì)80年代以前，如默多克的新聞集團(tuán)于20世紀(jì)60年代收購(gòu)了英國(guó)的《世界新聞》，然后又購(gòu)入了英國(guó)的《太陽(yáng)報(bào)》等。第二階段是跨出版經(jīng)營(yíng)，主要是20世紀(jì)80年代至90年代中期，如讀者文摘集團(tuán)于1986年進(jìn)入錄像業(yè)，并出版了第一本趣味雜志。第三階段是專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，主要是20世紀(jì)90年代至今。在這一時(shí)期，加拿大的湯姆遜集團(tuán)進(jìn)行了頻繁的購(gòu)并；德國(guó)貝塔斯曼出版集團(tuán)用14億美元收購(gòu)蘭登書(shū)屋，用6億美