第15章戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略管理北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院張平淡第15章戰(zhàn)略控制第1節(jié)戰(zhàn)略控制概述第2節(jié)戰(zhàn)略控制方法第3節(jié)公司治理下的戰(zhàn)略控制引例2010年4月2日，華潤集團(tuán)與北京市簽署了《關(guān)于共同發(fā)展醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和微電子產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，主要涉及華潤對北京醫(yī)藥集團(tuán)的整合，從而成為全國第二大醫(yī)藥集團(tuán)。華潤集團(tuán)重組北藥集團(tuán)之后，華潤醫(yī)藥形成了中藥、化學(xué)制藥、醫(yī)療設(shè)備、保健品和醫(yī)藥流通五大業(yè)務(wù)平臺。從入主華源開始，華潤集團(tuán)就一直不遺余力地整合醫(yī)藥資源，相比其他央企，這位在香港長大的“共和國長子”顯然在資金上更有優(yōu)勢。然而，雖然以投資者的身份進(jìn)入了上藥、北藥、東阿阿膠等企業(yè)，但是很多現(xiàn)實問題卻不是華潤雄厚的資金能夠解決的。第1節(jié)戰(zhàn)略控制概述一、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容戰(zhàn)略控制主要是指在戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動的進(jìn)展情況，評估企業(yè)戰(zhàn)略實施后的績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本要素1.確定評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)的量化可以依據(jù)三類標(biāo)尺或基礎(chǔ)，一是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；二是以行業(yè)水平；三是公認(rèn)的標(biāo)尺或基礎(chǔ)。2.評價工作業(yè)績工作業(yè)績評估主要目的是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施中存在的問題，找出偏差，從而采取糾正的措施。3.反饋反饋就是找出偏差發(fā)生的原因，擬定和執(zhí)行糾正的措施，以便于改進(jìn)和完善組織活動。圖15-1企業(yè)戰(zhàn)略控制鏈二、戰(zhàn)略控制的研究內(nèi)容（1）戰(zhàn)略協(xié)同在戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略協(xié)同是關(guān)鍵點。所謂戰(zhàn)略協(xié)同，是指企業(yè)各項活動、資源與戰(zhàn)略相匹配的結(jié)果，包括運營協(xié)同和組織協(xié)同。（2）戰(zhàn)略控制與R&D投入強(qiáng)度如果強(qiáng)調(diào)了對經(jīng)理人的短期激勵，那么，經(jīng)理人相應(yīng)會注重短期利潤的最大化，厭惡風(fēng)險，對長期支出，如R&D的投入就會相應(yīng)減少，而戰(zhàn)略致力于長期績效，因此，戰(zhàn)略控制與R&D強(qiáng)度就成為戰(zhàn)略實施的重要研究內(nèi)容之一。研究表明，多元化水平和多元化類型對R&D強(qiáng)度的影響較大。（3）戰(zhàn)略控制與董事會關(guān)系從擁有信息的程度來說，實施戰(zhàn)略控制要比財務(wù)控制需要更多信息。相對而言，外部董事比內(nèi)部董事會面臨信息劣勢。（4）戰(zhàn)略控制與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略控制與突變式創(chuàng)新正相關(guān)，相對應(yīng)，財務(wù)控制與漸進(jìn)式創(chuàng)新正相關(guān)。（5）戰(zhàn)略控制與績效戰(zhàn)略控制會通過對管理者的激勵作用而影響管理者的努力行為和努力方向，進(jìn)而影響公司績效。三、基于管控模式的戰(zhàn)略控制（表15-1）戰(zhàn)略控制內(nèi)容的差別①采用行政管理型模式的母公司更嚴(yán)密的控制子公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程。②在相對集權(quán)的行政管理型模式下，母公司往往對子公司的環(huán)境監(jiān)控干涉較多，子公司自主權(quán)較小。③子公司戰(zhàn)略一般通過編制預(yù)算、構(gòu)建有效的組織結(jié)構(gòu)、重新配置資源、營造有利于新戰(zhàn)略實施的文化氛圍等措施來實現(xiàn)。④母公司對子公司戰(zhàn)略反饋過程的關(guān)注程度往往比較高，因為這是母公司對子公司做出評價的最直接依據(jù)，也是考核母公司控制效果的過程。⑤在相對分權(quán)的管控模式中，子公司擁有了更多的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的決定權(quán)。⑥只有在高度集權(quán)的情況下，母公司才會關(guān)注子公司職能層戰(zhàn)略的實施過程，防止出現(xiàn)偏差。第2節(jié)戰(zhàn)略控制方法識別關(guān)鍵成功因子針對偏差進(jìn)行糾偏測定實際執(zhí)行情況確定關(guān)鍵因子的實施標(biāo)準(zhǔn)一、戰(zhàn)略過程控制二、戰(zhàn)略內(nèi)容控制（1）驗證戰(zhàn)略假設(shè)驗證戰(zhàn)略假設(shè)認(rèn)為利用假設(shè)可以對在做計劃時的戰(zhàn)略環(huán)境完全識別，通過對假設(shè)的驗證進(jìn)行控制。（2）戰(zhàn)略事件管理戰(zhàn)略假設(shè)大多具有趨勢性，而某些突發(fā)的、偶然的戰(zhàn)略事件也會對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程產(chǎn)生巨大影響，這就需要戰(zhàn)略事件管理。戰(zhàn)略事件管理（3）周期性戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略需要定期進(jìn)行全面評價，通常以年為單位進(jìn)行，其目的是評估是否出現(xiàn)了新的機(jī)會或威脅，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。（4）交互式控制交互式控制強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)內(nèi)外部的因應(yīng)與調(diào)整，意在幫助組織在戰(zhàn)略實現(xiàn)中面對新的機(jī)會和威脅如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。交互式控制的主要手段是控制杠桿?？刂聘軛U是指通過管理控制手段調(diào)整與改變組織戰(zhàn)略以實現(xiàn)管理目標(biāo)，是一種以規(guī)范信息為基礎(chǔ)的日常工作流程，能夠?qū)?zhàn)略實施進(jìn)行調(diào)整。第3節(jié)公司治理下的戰(zhàn)略控制

公司治理與戰(zhàn)略控制是相伴相生的關(guān)系，在公司治理框架下研究戰(zhàn)略控制有其必然性。一、董事會的戰(zhàn)略角色在大部分公司中，董事會治理機(jī)制的作用僅僅是把合適的經(jīng)理們安排到合適的崗位上，監(jiān)督他們的表現(xiàn)并在他們失敗時撤換他們。除非經(jīng)理們明顯失敗，否則董事會或股東不會就戰(zhàn)略問題發(fā)表意見。比較一致的研究結(jié)論認(rèn)為，董事會戰(zhàn)略決策的參與程度與公司績效正相關(guān)圖15-4董事會的戰(zhàn)略角色二、戰(zhàn)略治理關(guān)于董事會如何為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的問題，迄今為止在理論上和實證中都沒有取得一致性意見。代理理論認(rèn)為，董事會需要有效行使出資人的代理人和決策權(quán)的委托人的戰(zhàn)略角色，在公司治理實踐中表現(xiàn)為獨立性原則下的高管監(jiān)督者和控制者角色，批準(zhǔn)和監(jiān)督由高管層制定和執(zhí)行的戰(zhàn)略。管理者霸權(quán)主義觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略是高管層提供或者制定和實施的，董事會僅僅擔(dān)任評論和批準(zhǔn)的角色。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，董事會憑借與外界環(huán)境的聯(lián)系，在戰(zhàn)略決策制定過程中處于首要地位。管家理論認(rèn)為，管理者的行動受組織目標(biāo)所驅(qū)動，而不是基于自利的動機(jī)。三、戰(zhàn)略審計實施戰(zhàn)略審計，能夠提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率、可以充分發(fā)揮內(nèi)部審計實現(xiàn)組織價值增值的功能、可以進(jìn)一步完