基礎(chǔ)培訓(xùn)-客戶實(shí)施方法

神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司DigitalChinaManagementSystemsLimited客戶方實(shí)施方法

ERP是什么？

ERP能解決企業(yè)所有的管理問(wèn)題？企業(yè)如何實(shí)施ERP項(xiàng)目？如何衡量ERP實(shí)施成功？ERP的含義ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企業(yè)資源計(jì)劃）的縮寫(xiě)，最初是由美國(guó)的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷(xiāo)、制造和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。

ERP是數(shù)據(jù)載體！

ERP是軟件系統(tǒng)！ERP只是一種工具，而不是神燈!ERP項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非純IT項(xiàng)目!如何保證ERP成功實(shí)施？來(lái)源:財(cái)富500強(qiáng)的執(zhí)行官,由

CSCIndex提供“整個(gè)公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸?！盩omTerez,ModernManagement,Inc.ERP的實(shí)現(xiàn)情況?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功變革管理交流其它制定目標(biāo)現(xiàn)有的思考實(shí)施時(shí)間管理資金優(yōu)先級(jí)別小組團(tuán)隊(duì)的合作技術(shù)實(shí)施方法價(jià)值體現(xiàn)ERP成功的障礙}52%企業(yè)應(yīng)用ERP效果差原因

投入和周期很大，需投入許多人力，財(cái)力和員工素質(zhì)的提高。企業(yè)對(duì)ERP軟件的認(rèn)識(shí)不足,員工因缺乏了解/培訓(xùn),存在抵觸情緒。在規(guī)劃/實(shí)施過(guò)程中,存在部門(mén)嚴(yán)重沖突,破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)運(yùn)行效果不好,甚至閑置。很少有企業(yè)能在實(shí)施的較短時(shí)間內(nèi)獲得明顯效果,一般系統(tǒng)磨合期為一年。管理層頻繁變更,影響系統(tǒng)實(shí)施效果。ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素?cái)?shù)據(jù)流程人員前十個(gè)成功因素%of500公司確保有高層的倡導(dǎo) 82%人員對(duì)待公平 82%員工的參與 75%質(zhì)量的溝通 70%提供充分的培訓(xùn) 68%使用明確的性能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 65%在實(shí)施后建立隊(duì)伍 62%注意文化/技能的轉(zhuǎn)變 62%獎(jiǎng)勵(lì)成功的實(shí)施 60%使用內(nèi)部的優(yōu)勢(shì) 60%調(diào)查集中在北美、歐洲和遠(yuǎn)東500個(gè)跨國(guó)和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國(guó)外ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功因素國(guó)外ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20%40%60%80%100%現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的預(yù)期缺乏優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項(xiàng)目授權(quán)有限

1.分析和確認(rèn)哪里需要變革的價(jià)值架構(gòu)。2.確認(rèn)什么需要變革的

業(yè)務(wù)集成

架構(gòu)。3.確認(rèn)如何及何時(shí)變革的

變革管理架構(gòu)。4.有一套驗(yàn)證過(guò)的能確保變革準(zhǔn)時(shí)實(shí)施并達(dá)到預(yù)期效果及價(jià)值的

項(xiàng)目管理

架構(gòu)。變革的歷程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement價(jià)值面業(yè)務(wù)集成面變革管理面項(xiàng)目管理面在認(rèn)識(shí)了ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程是一個(gè)變革過(guò)程的基礎(chǔ)上，企業(yè)就必須從“變革管理面”出發(fā)，定位企業(yè)在變革中的位置，并了解和掌握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài)變革的范圍提高的程度行業(yè)重定義創(chuàng)造最佳實(shí)踐達(dá)到最佳實(shí)踐提高有效性單一功能核心流程供應(yīng)鏈擴(kuò)展的價(jià)值鏈重整優(yōu)化改善變革能力市場(chǎng)導(dǎo)向給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值和效益的增長(zhǎng)企業(yè)變革地位導(dǎo)致自己的工作崗位受到?jīng)_擊，擔(dān)心裁員自己的專(zhuān)長(zhǎng)將會(huì)失去需要學(xué)習(xí)新的技能自己的職權(quán)和管理范圍產(chǎn)生變動(dòng)信息的交流方式發(fā)生改變自身缺乏對(duì)變革和其產(chǎn)生的影響的認(rèn)識(shí)對(duì)變革的有限的容忍度習(xí)慣作法的改變工作方式的彈性太小對(duì)變革的憂慮???人們抵制變革的表達(dá)方式因其對(duì)變革的看法不同而不同，而正是這些人員對(duì)變革的憂慮，將會(huì)對(duì)整個(gè)變革過(guò)程產(chǎn)生不同的影響，并且隨隨著時(shí)間的變化而變化.變革曲線變革管理面不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖業(yè)績(jī)時(shí)間開(kāi)始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個(gè)變革的推行過(guò)程AB通過(guò)有效的交流溝通使A最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項(xiàng)目績(jī)效考核體系使C/D最大化通過(guò)深入的培訓(xùn)提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力使B最小化CD變革導(dǎo)向激勵(lì)支持領(lǐng)導(dǎo)方式全員參與變革管理四方面持續(xù)支持認(rèn)知理解接受激勵(lì)參與擁有舊的水平向下向上新的水平個(gè)人績(jī)效變革隨時(shí)間的推移有效的變革管理所以，要保證ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過(guò)程的成功，必須有相應(yīng)的，完善的變革管理措施最后，對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的變革過(guò)程，必須通過(guò)“項(xiàng)目管理面”對(duì)變革的整體和階段進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。認(rèn)識(shí)到成功執(zhí)行項(xiàng)目管理的十條指導(dǎo)原則5.采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項(xiàng)目進(jìn)度9.有效規(guī)劃與管理基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)以支援選用的信息解決方案6.確保使用者適當(dāng)程度地參與10.創(chuàng)造“雙贏”的項(xiàng)目合作模式8.將變革管理納入整體項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃中3.設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)的范圍與先后順序低中高2.考量策略、遠(yuǎn)景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性企業(yè)策略與遠(yuǎn)景技術(shù)解決方案企業(yè)作業(yè)流程1.邀請(qǐng)高級(jí)主管的參與以爭(zhēng)取支持與展現(xiàn)決心4.以作業(yè)流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目執(zhí)行小組7.減少對(duì)ERP套裝軟件的修改財(cái)務(wù)銷(xiāo)售采購(gòu)生產(chǎn)庫(kù)存誰(shuí)對(duì)實(shí)施ERP成敗負(fù)責(zé)神州數(shù)碼?信科?OR1、MRPII/ERP系統(tǒng)是在企業(yè)各級(jí)第一把手指導(dǎo)和關(guān)注下實(shí)施的，領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行決策，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)；2、企業(yè)選購(gòu)的系統(tǒng)已全部運(yùn)行起來(lái)，成為管理人員日常工作離不開(kāi)的得力工具；3、解決了傳統(tǒng)手工管理難以解決的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效益；4、在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)回收了在MRPII/ERP系統(tǒng)上的全部投資；5、企業(yè)建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用信息技術(shù)的復(fù)合型員工隊(duì)伍；6、建立了信息化管理的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。

實(shí)施成功的標(biāo)志121信科易飛項(xiàng)目的目標(biāo)及范圍1、2006年12月1日物流ADM、INV、COP、PUR、BOM、MOC、MRP、LRP、RGR等九大模塊開(kāi)始正常使用；2、2006年12月1日財(cái)務(wù)ACP、ACR、ACT等三大模塊開(kāi)始正常開(kāi)帳使用；3、2007年1月底2月初，12月上線部分運(yùn)行穩(wěn)定結(jié)案；4、2007年2月份CST、AST、AJS等三大模塊開(kāi)始正常開(kāi)帳使用；5、2007年4月份底5月初，2月上線部分運(yùn)行穩(wěn)定結(jié)案；6、培訓(xùn)信息化人才，建立信息規(guī)則及制度。

信科易飛項(xiàng)目的進(jìn)度安排ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理易飛軟件＋神碼的實(shí)施＝實(shí)施目標(biāo)日程管理進(jìn)度管理組織管理成本管理質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理問(wèn)題管理知識(shí)管理ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－日程管理通過(guò)切合實(shí)際的工作計(jì)劃建立對(duì)工作范圍的充分理解是實(shí)現(xiàn)有效項(xiàng)目管理的第一步業(yè)務(wù)分析階段系統(tǒng)設(shè)計(jì)與建立階段系統(tǒng)過(guò)渡階段系統(tǒng)投入運(yùn)行階段樣張右圖所示為每周狀態(tài)報(bào)告的編制及報(bào)送流程。該流程用于向小組領(lǐng)導(dǎo)提供根據(jù)日程的問(wèn)題及進(jìn)度的反饋。項(xiàng)目管理和報(bào)告結(jié)構(gòu)的基本前提是確保小組領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度有清晰的認(rèn)識(shí)。小組成員每周狀態(tài)更新完成的任務(wù)單每周時(shí)間報(bào)告小組領(lǐng)導(dǎo)考察每周狀態(tài)更新考察完成任務(wù)清單完成每周小組狀態(tài)報(bào)告處理/解決問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理或指導(dǎo)委員會(huì)是否是每周狀態(tài)報(bào)告流程解決狀態(tài)報(bào)告

的問(wèn)題？ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－進(jìn)度管理神州數(shù)碼通過(guò)定期狀態(tài)報(bào)告的形式向客戶通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，使雙方及時(shí)把握整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)狀、主要問(wèn)題、以及將來(lái)的任務(wù)示例項(xiàng)目組織是為完成某特殊任務(wù)所編成的臨時(shí)組織。在任務(wù)完成后會(huì)解散,回歸行政組織項(xiàng)目組織必須被賦予權(quán)力,以便推動(dòng)工作的進(jìn)行項(xiàng)目組織的權(quán)力來(lái)源,是由最高行政組織所賦予，其受項(xiàng)目推行委員會(huì)的監(jiān)督項(xiàng)目成員對(duì)于項(xiàng)目事務(wù)與一般業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序。在項(xiàng)目期間內(nèi)以項(xiàng)目事務(wù)為優(yōu)先項(xiàng)目組織定義達(dá)到公司要求的目標(biāo)有專(zhuān)職單位負(fù)責(zé)，項(xiàng)目容易成功不受歷史包袱的束縛，可有較創(chuàng)新及客觀的點(diǎn)子.提高行政效率有跨部門(mén)組織的溝通協(xié)調(diào)能力成立項(xiàng)目組織的目的項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員財(cái)務(wù)項(xiàng)目組長(zhǎng)技術(shù)項(xiàng)目組長(zhǎng)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員功能項(xiàng)目組長(zhǎng)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目高層管理委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－組織管理示例結(jié)合人員的組織情況，建立全面預(yù)算體制，有利于人力資源成本的控制明確記錄每一筆項(xiàng)目的費(fèi)用發(fā)生，將項(xiàng)目成本的開(kāi)支責(zé)任落實(shí)到項(xiàng)目主管人員上，并據(jù)此作為對(duì)其業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)之一在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)支情況進(jìn)行監(jiān)控，在項(xiàng)目終止前，需要對(duì)項(xiàng)目的整體收支費(fèi)用進(jìn)行審核充分利用信息系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目中的收支情況進(jìn)行記錄，降低直至杜絕人為因素的干擾樣張ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－成本管理質(zhì)量控制流程提供了一個(gè)支持系統(tǒng)進(jìn)行檢查及平衡，以保證質(zhì)量蘊(yùn)含在項(xiàng)目之中。質(zhì)量保證及控制的目標(biāo)，是在對(duì)整個(gè)交付成果的建設(shè)過(guò)程中嵌入質(zhì)量概念，并確保質(zhì)量，以最大程度減少返工，控制成本。主要是通過(guò)自檢、預(yù)演和檢查來(lái)實(shí)現(xiàn)的。另外，對(duì)于交付成果的一些主要接受標(biāo)準(zhǔn)，如格式、內(nèi)容、步驟等，均用于決定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通過(guò)。討論會(huì)流程設(shè)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計(jì)考察及決策配置向?qū)y(cè)試腳本系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控進(jìn)度培訓(xùn)向?qū)M并驗(yàn)證業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)變革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@?AllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制對(duì)變革目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的調(diào)查考察及決策考察及決策利用最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)報(bào)告結(jié)果ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－質(zhì)量管理項(xiàng)目本身帶有一定的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有公司特定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理就是在一種確定的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生時(shí)一方面實(shí)施戰(zhàn)略以管理風(fēng)險(xiǎn)，另一方面設(shè)計(jì)應(yīng)急計(jì)劃對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行補(bǔ)充的程序。對(duì)于任何系統(tǒng)實(shí)施工作，成功的很重要一點(diǎn)是要預(yù)計(jì)到一定數(shù)量的變革的產(chǎn)生。最關(guān)鍵的任務(wù)是正確地管理這些被認(rèn)為是必要的變革。管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變革的方法是平衡兩個(gè)必須的、而又相互制約的目標(biāo)：保持系統(tǒng)實(shí)施的準(zhǔn)確和徹底；保持項(xiàng)目按日程完成。ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 競(jìng)爭(zhēng)者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場(chǎng) 災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè)

信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)廉正風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理

－風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)－管理觀念的轉(zhuǎn)變對(duì)未來(lái)方案的了解還不深入，尤其是隨之帶來(lái)的變革，可能會(huì)產(chǎn)生對(duì)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)施的抵觸心理；高級(jí)管理層對(duì)方案的了解還不深入，無(wú)法積極地貫徹、監(jiān)督實(shí)施。轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)－組織、流程、業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的調(diào)整管理模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、控制流程、報(bào)告等差異懸殊，不統(tǒng)一；管理控制狀況與未來(lái)設(shè)計(jì)要求差距較大，未來(lái)變革的幅度很大。建議規(guī)避措施及時(shí)組織方案的學(xué)習(xí)、討論、確認(rèn)、培訓(xùn)；采用試點(diǎn)的做法，以點(diǎn)帶面、以試點(diǎn)帶全部。通過(guò)試點(diǎn)實(shí)施確定管理模式和設(shè)計(jì)方案作為模板，在全面的實(shí)施中統(tǒng)一和推廣，以全面降低未來(lái)管理難度和實(shí)施推廣的復(fù)雜程度；建立轉(zhuǎn)變促成小組，專(zhuān)職負(fù)責(zé)宣傳、溝通、團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)、培訓(xùn)、聽(tīng)取反饋等工作，促使變革順利進(jìn)行。ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理

－風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施（續(xù)）授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)－實(shí)施隊(duì)伍的組織由于ERP系統(tǒng)使用時(shí)并不局限于某一個(gè)部門(mén)，實(shí)施時(shí)需要跨部門(mén)合作（如IT、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等），如果項(xiàng)目小組人員配備不到位，將直接造成實(shí)施工作的瓶頸；實(shí)施人員經(jīng)常變動(dòng)，不能專(zhuān)職穩(wěn)定地參與項(xiàng)目的實(shí)施工作，無(wú)法系統(tǒng)地接受顧問(wèn)提供的知識(shí)轉(zhuǎn)移，從而造成系統(tǒng)上線后，咨詢顧問(wèn)離開(kāi)、自己不會(huì)維護(hù)使用的尷尬局面。建議規(guī)避措施 需要配置齊全主要的人力資源成立項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍。此等資源須全程參與，以確保項(xiàng)目推動(dòng)的穩(wěn)定性。同時(shí)建議對(duì)項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍訂立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理

－風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施（續(xù)）項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)－項(xiàng)目時(shí)間和進(jìn)度控制實(shí)施時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)影響員工對(duì)于系統(tǒng)成功實(shí)施的信心、并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性；往往導(dǎo)致系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目嚴(yán)重超預(yù)算；與年末年初財(cái)務(wù)部門(mén)的繁忙季節(jié)沖突。建議規(guī)避措施選擇有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施伙伴提供系統(tǒng)性的項(xiàng)目管理；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目經(jīng)理和各小組經(jīng)理必須認(rèn)真履行職責(zé)，減少因不必要的因素耽擱項(xiàng)目階段成果的確認(rèn)、決策和推進(jìn)；加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量的控制和實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)，保證問(wèn)題能夠及時(shí)解決，避免由于問(wèn)題的拖延而造成的解決難度的增加。ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理

－風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施（續(xù)）信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)－外圍系統(tǒng)的配合外圍系統(tǒng)存在下列問(wèn)題：多種系統(tǒng)共存系統(tǒng)功能不足、存在缺陷系統(tǒng)無(wú)法提供管理層用于分析的信息資料系統(tǒng)前后出據(jù)的信息不一致等導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求不能完全滿足建議規(guī)避措施進(jìn)一步完善外圍系統(tǒng)功能，作為關(guān)鍵信息來(lái)源使之能滿足ERP系統(tǒng)的信息需求。項(xiàng)目小組成員間開(kāi)放的、不斷的溝通對(duì)項(xiàng)目的成功實(shí)施十分重要。為達(dá)到這個(gè)目的，召開(kāi)定期的項(xiàng)目小組會(huì)議非常必要。ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－溝通管理對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)及業(yè)務(wù)原理的構(gòu)想；項(xiàng)目目標(biāo)、角色以及關(guān)鍵成功因素；定義清晰的項(xiàng)目規(guī)程和范圍文件；項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程、重要事件和階段劃分；小組之間的相互依賴關(guān)系；項(xiàng)目組的基本章程、決策制定、問(wèn)題解決、事件決定、以及會(huì)議的管理；利用客戶的交流工具，如LotusNotes,MSOutlook或網(wǎng)站，來(lái)管理小組溝通、日程，并作為一個(gè)項(xiàng)目檔案庫(kù)；為小組裝備標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)程軟件，如MSProject，來(lái)管理交付成果、時(shí)間表和人員。MSProject提供一種通用工具，用以共享項(xiàng)目時(shí)間表及任務(wù)的信息；會(huì)同小組領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目管理人員和發(fā)起者定期就交流會(huì)、狀態(tài)報(bào)告以及簡(jiǎn)報(bào)做出計(jì)劃安排；積極的項(xiàng)目管理，確保定期安排的狀態(tài)報(bào)告和更新的完成并向小組成員開(kāi)放。小組會(huì)議舉例－目的：建立小組成員和項(xiàng)目發(fā)起人間的一致意見(jiàn)：系統(tǒng)實(shí)施商使用一套成熟的方法來(lái)盡可能減小沖突，并定期有組織地解決問(wèn)題。項(xiàng)目的最后期限是不能改變的，因此各種問(wèn)題解決是避免沖突的關(guān)鍵。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，它們被歸檔在問(wèn)題數(shù)據(jù)庫(kù)。在此對(duì)問(wèn)題的定義是在項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)的無(wú)法得到高效或有效解決的形勢(shì)。如果懸而不決，問(wèn)題會(huì)阻礙或阻止項(xiàng)目的進(jìn)行。問(wèn)題可能包括：未決定的設(shè)計(jì)點(diǎn)、范圍改變或者在軟件及客戶的業(yè)務(wù)模型之間功能性的差距。從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，一個(gè)問(wèn)題可能是跨功能的和/或存在于特定領(lǐng)域的。對(duì)于記錄問(wèn)題的原則是：“如果有懷疑，就要提出問(wèn)題?！泵恳粋€(gè)記錄下來(lái)的問(wèn)題都要分配給一個(gè)人負(fù)責(zé)，他將對(duì)其范圍、影響及程度進(jìn)行歸檔，并且要推動(dòng)問(wèn)題的解決。問(wèn)題負(fù)責(zé)人要和所有需要的人員共同工作（即：該項(xiàng)目組成員，其他項(xiàng)目組成員，項(xiàng)目相關(guān)人員，客戶高層管理人員，客戶以外的其他方，等），來(lái)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，確定可能解決方案。問(wèn)題解決程序問(wèn)題產(chǎn)生問(wèn)題歸檔問(wèn)題報(bào)告給小組領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題報(bào)告至核心小組解決解決問(wèn)題報(bào)告至項(xiàng)目經(jīng)理問(wèn)題報(bào)告至指導(dǎo)委員會(huì)解決方法歸檔及實(shí)施是是是否否否ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理－問(wèn)題管理示例文檔管理的方法論包括一個(gè)端到端的文檔流，確保業(yè)務(wù)流程得到確定、歸檔、以及測(cè)試。對(duì)關(guān)鍵流程的文檔將被用于培訓(xùn)材料和用戶手冊(cè)。ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理

－知識(shí)管理：文檔管理培訓(xùn)方法建立在兩個(gè)基本原則上：針對(duì)最終用戶工作及任務(wù)的基于角色的培訓(xùn)保證正確的人員在正確的時(shí)間接受正確的培訓(xùn)在考察了一系列最終用戶培訓(xùn)方法和客戶的需求后：考慮到實(shí)施地點(diǎn)數(shù)量和每個(gè)站點(diǎn)的用戶狀況，系統(tǒng)實(shí)施商建議客戶使用由專(zhuān)家引導(dǎo)的在教室中進(jìn)行的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)的管理、提供和支持來(lái)自于：實(shí)施地點(diǎn)負(fù)責(zé)人——作為持續(xù)的主辦者，組織和領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)施地點(diǎn)的策略計(jì)劃和運(yùn)作，確保項(xiàng)目組和培訓(xùn)組得到關(guān)于實(shí)施問(wèn)題的信息關(guān)鍵用戶——作為某一方面的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，從組織最基本的支持到開(kāi)展討論會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)其領(lǐng)域進(jìn)行的培訓(xùn)工作，以及保證信息系統(tǒng)持續(xù)的改善和長(zhǎng)期的利益概念教育

提供全面戰(zhàn)略和“全局”看法教室

幫助用戶學(xué)會(huì)使用信息系統(tǒng)討論會(huì)

提供日常工作活動(dòng)實(shí)踐的真實(shí)環(huán)境一對(duì)一對(duì)選出的用戶進(jìn)行特定業(yè)務(wù)功能的輔導(dǎo)從基于角色到基于場(chǎng)景的培訓(xùn)——主題的強(qiáng)化ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理

－知識(shí)管理：培訓(xùn)及知識(shí)傳遞方法系統(tǒng)實(shí)施需要企業(yè)各級(jí)人員的支持和投入對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的要求高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)所負(fù)有的責(zé)任：1、在項(xiàng)目各個(gè)階段，與企業(yè)成員就信息技術(shù)整體應(yīng)用在企業(yè)中的角色和定位進(jìn)行溝通2、評(píng)估企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用狀況，進(jìn)展情況，整體信息技術(shù)應(yīng)用是否領(lǐng)先3、確定企業(yè)未來(lái)信息技術(shù)應(yīng)用整體規(guī)劃管理人員對(duì)信息技術(shù)知識(shí)的了解掌握要經(jīng)過(guò)認(rèn)知、認(rèn)同和視為己任三個(gè)階段，從接受培訓(xùn)、掌握基礎(chǔ)知識(shí)到參與操作了解系統(tǒng)，最后變?yōu)樾畔⒓夹g(shù)的帶頭人并培訓(xùn)他人?，F(xiàn)狀未來(lái)目標(biāo)管理知識(shí)信息技術(shù)知識(shí)管理知識(shí)認(rèn)知階段（AWARENESS）認(rèn)同階段(BUY-IN)視為己任階段(OWNERSHIP)行為技能積極學(xué)習(xí)參加培訓(xùn)基礎(chǔ)知識(shí)參與意見(jiàn)投入設(shè)計(jì)推廣宣傳培訓(xùn)他人持續(xù)完善應(yīng)用修正系統(tǒng)知識(shí)操作知識(shí)系統(tǒng)實(shí)施需要企業(yè)各級(jí)人員的支持和投入對(duì)管理人員的要求在項(xiàng)目初期：積極了解項(xiàng)目訊息，參加項(xiàng)目相關(guān)培訓(xùn)在方案設(shè)計(jì)階段：提供業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及現(xiàn)存問(wèn)題的信息，并提供改進(jìn)建議，為設(shè)計(jì)工作獻(xiàn)計(jì)策在實(shí)施階段：根據(jù)要求進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和整理，為系統(tǒng)上線作準(zhǔn)備盡量熟悉系統(tǒng)，多進(jìn)行系統(tǒng)操作，協(xié)助進(jìn)行最終用戶培訓(xùn)在系統(tǒng)上線后：繼續(xù)使用系統(tǒng)進(jìn)行日常工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的問(wèn)題，并提出改進(jìn)建議系統(tǒng)實(shí)施需要企業(yè)各級(jí)人員的支持和投入對(duì)業(yè)務(wù)骨干和一線操作人員的要求易飛項(xiàng)目實(shí)施-項(xiàng)目規(guī)劃階段（續(xù)）召開(kāi)信息化小組組建會(huì)注意：信息化小組組織應(yīng)明確職責(zé)并執(zhí)行嚴(yán)格考核項(xiàng)目決策層（總經(jīng)理、董事長(zhǎng)）：站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度，提出企業(yè)ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。掌控項(xiàng)目進(jìn)度，在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化進(jìn)程中，解決各部門(mén)間的沖突，領(lǐng)導(dǎo)最終決策方向，并推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)度。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層（項(xiàng)目組組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、決策層）：掌控項(xiàng)目進(jìn)度，協(xié)同ERP顧問(wèn)組織項(xiàng)目的工作計(jì)劃表，協(xié)調(diào)各部門(mén)按計(jì)劃進(jìn)行ERP各項(xiàng)工作，向決策層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中的異常情況，以及與ERP公司的配合事項(xiàng)（安排顧問(wèn)食宿，確定行程，付款等）。項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)（主要為各部門(mén)主管）：討論及決定各業(yè)務(wù)流程的基本決策人。1）協(xié)助ERP顧問(wèn)師的前期調(diào)研工作的數(shù)據(jù)提供；2）參與討論業(yè)務(wù)流程；3）下達(dá)指示給關(guān)鍵用戶；4）負(fù)責(zé)各自部門(mén)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)設(shè)定和維護(hù)。易飛項(xiàng)目實(shí)施-項(xiàng)目規(guī)劃階段（續(xù)）召開(kāi)信息化小組組建會(huì)（續(xù)）注意：信息化小組組織應(yīng)明確職責(zé)并執(zhí)行嚴(yán)格考核關(guān)鍵用戶（Key－User，ERP種子選手）：ERP系統(tǒng)高級(jí)操作員。協(xié)助組長(zhǎng)完成各類(lèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理和在ERP系統(tǒng)中設(shè)定，指導(dǎo)及培訓(xùn)終端用戶。1）負(fù)責(zé)各自部門(mén)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)定和維護(hù)；2）負(fù)責(zé)培訓(xùn)及指導(dǎo)終端操作用戶；3）協(xié)助各小組組長(zhǎng)參與業(yè)務(wù)流程的討論。終端用戶（日常單據(jù)錄入操作人員）：使用ERP系統(tǒng)的日常操作人員。1）掌握ERP系統(tǒng)中各自部門(mén)的基本操作；2）按要求錄入ERP系統(tǒng)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；3）日常交易單據(jù)的錄入。收集一整套有內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部交易表單與顧問(wèn)師確定初訪時(shí)間初訪與調(diào)研項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)總結(jié)：ERP是“一把手”工程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)明確表示對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注與重視。信息化小組應(yīng)包括所有中高層領(lǐng)導(dǎo)，任何人不能以工作繁忙為借口委派他人代替。調(diào)研應(yīng)安排熟悉部門(mén)情況及企業(yè)流程的人員參與，避免缺漏。為提高效果，啟動(dòng)大會(huì)時(shí)可安排適當(dāng)?shù)男麄髋嘤?xùn)，如：企業(yè)為什么要上ERP，ERP原理簡(jiǎn)介等。易飛項(xiàng)目實(shí)施-項(xiàng)目規(guī)劃階段（續(xù)）安裝前應(yīng)確保企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)硬件設(shè)備到位，安裝正確。ERP系統(tǒng)主機(jī)應(yīng)放置于單獨(dú)專(zhuān)用機(jī)房，以確保安全穩(wěn)定。終端機(jī)應(yīng)做好OS、殺毒等軟件安裝。為保證整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的安全，建議內(nèi)外網(wǎng)電腦分開(kāi)，并建立嚴(yán)格的IT管理制度，杜絕信息泄漏，病毒攻擊。易飛項(xiàng)目實(shí)施-系統(tǒng)安裝階段聯(lián)系DCMS出貨安裝集成硬件環(huán)境準(zhǔn)備易飛項(xiàng)目實(shí)施-系統(tǒng)培訓(xùn)階段基礎(chǔ)數(shù)據(jù)培訓(xùn)與規(guī)劃管理維護(hù)子系統(tǒng)（ADM）基本信息子系統(tǒng)（CMS）系統(tǒng)操作培訓(xùn)系統(tǒng)功能培訓(xùn)與流程討論總結(jié)：

培訓(xùn)的事前準(zhǔn)備，課堂紀(jì)律，課后測(cè)驗(yàn)非常重要，應(yīng)嚴(yán)格考核。培訓(xùn)講師的一次授課不能解決企業(yè)在